管理組織設(shè)計方案

第七章組織

第一節(jié)組織與組織設(shè)計一、組織設(shè)計的必要性勞動分工傳統(tǒng)的組織設(shè)計是建立在勞動分工的基礎(chǔ)之上的。斯密認為，分工程度越高，工作效率越高。勞動分工使不同工人具有的多樣技能得到有效的發(fā)揮和利用。傳統(tǒng)學(xué)者們將勞動分工視為增加生產(chǎn)率的一個不盡的源泉。這適合專業(yè)化沒有得到普遍推廣的情況，應(yīng)用勞動分工總能產(chǎn)生更高的生產(chǎn)率。

1科學(xué)史與科技管理系成小平二、組織設(shè)計的任務(wù)和原則（一）組織設(shè)計的任務(wù)

組織設(shè)計的任務(wù)是設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍并編制任務(wù)說明書。組織結(jié)構(gòu)：

組織結(jié)構(gòu)是描述組織的框架體系，即基本架構(gòu)，是對完成組織目標的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。組織結(jié)構(gòu)可以用復(fù)雜性、規(guī)范化和集權(quán)化三個基本特性來描述：2科學(xué)史與科技管理系成小平1．復(fù)雜性：指組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的分化程度。一個組織分工越細、組織層級越多、管理幅度越大，組織的復(fù)雜性就越高；組織的部門越多、各單位的地理分布越分散、協(xié)調(diào)人員及其活動也就越困難。2．正規(guī)化：指組織依靠制定的工作程序、規(guī)章制度、規(guī)則引導(dǎo)員工行為的程度。3．集權(quán)化：集權(quán)化是指組織在決策時正式權(quán)力在管理層級中的分布與集中的程度。決策高度集中在組織的上層，問題由下而上傳遞給高層管理人員，由他們選擇合適的行動方案，這時組織的集權(quán)化程度就較高；反之，一些組織授予下層人員更多決策權(quán)力時，組織的集權(quán)化程度就較低。3科學(xué)史與科技管理系成小平組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容部門劃分——橫向是根據(jù)不同標準，將組織活動分解為不同的崗位和部門任務(wù)。按不同標志進行劃分，其標志有人數(shù)、時間、職能、工藝、產(chǎn)品、區(qū)域、用戶等管理層次確定——縱向分工是根據(jù)管理幅度的限制，確定管理層次，并規(guī)定各層次管理人員的職責(zé)和權(quán)限。管理幅度的確定組織層次的劃分：直式結(jié)構(gòu)、扁平結(jié)構(gòu)4科學(xué)史與科技管理系成小平（二）組織設(shè)計的原則1、統(tǒng)一指揮要求每位下屬只能向一個上級主管直接負責(zé)，在上下級之間形成一條清晰的指揮鏈，否則，下屬可能要面對來自多個主管的沖突要求或優(yōu)先處理要求而無所適從，所以必須防止多頭領(lǐng)導(dǎo)。這一原則適合組織相對簡單的情況，今天許多組織仍然嚴格遵守它。1）目標統(tǒng)一：分目標服從總體目標，個人目標服從組織目標；總（主要）目標的制定應(yīng)能明確地分解，組織目標與個人目標應(yīng)盡可能相融。2）指揮統(tǒng)一：個人只對一個上級匯報工作，并直接接受其命令。（不統(tǒng)一的結(jié)果：多頭指揮——“分貝制”）5科學(xué)史與科技管理系成小平2、控制幅度原則

管理幅度指一個單位的負責(zé)人能夠直接而有效地管理的下屬的可能人數(shù)。管理幅度的寬窄取決于很多因素。組織層次是指組織內(nèi)部縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)。一般而言，組織層次與管理幅度成反比關(guān)系，在組織人數(shù)不變的情況下，管理幅度寬，則組織層級少；反之，管理幅度窄對應(yīng)于較多的組織層次。高層管理者因要處理大量復(fù)雜的問題，管理幅度應(yīng)小一些，而低層管理者的管理幅度可以大一些。管理學(xué)者發(fā)現(xiàn)，在組織的高層，管理幅度一般為4-8人，低層一般為8-15人。古典學(xué)者主張較小的幅度,通常4-8人）以便對下屬嚴密控制。6科學(xué)史與科技管理系成小平3、權(quán)責(zé)對等原則權(quán)力——責(zé)任——利益4、柔性經(jīng)濟原則（留有余地）現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)——環(huán)境的未來變化——自主權(quán)強調(diào)組織權(quán)力的統(tǒng)一7科學(xué)史與科技管理系成小平第二節(jié)組織的部門化組織部門化：把按照職能相似性、任務(wù)活動相似性或關(guān)系緊密性的原則把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在一個部門內(nèi)，然后配以專職的管理人員來協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮。8科學(xué)史與科技管理系成小平一、組織部門化的基本原則（一）因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則（二）分工與協(xié)作相結(jié)合的原則（三）精簡高效的部門設(shè)計原則二、組織部門化的基本形式與特征比較（一）職能部門化職能部門化就是按照生產(chǎn)、財務(wù)、管理、營銷、人事、研發(fā)等基本活動相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門。9科學(xué)史與科技管理系成小平

總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部財務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理采購經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理職能部門化10科學(xué)史與科技管理系成小平職能部門化的優(yōu)缺點1、優(yōu)點：（1）能夠突出業(yè)務(wù)活動的重點，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效管理組織的基本活動。（2）符合活動專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調(diào)動員工的學(xué)習(xí)積極性。（3）簡化了培訓(xùn)，強化了控制，最終有利于管理目標的實現(xiàn)。2、缺點：（1）由于人、財、物等資源的過分集中，不利于開拓遠區(qū)市場或按照目標顧客的需求組織分工。（2）可能會助長部門主義風(fēng)氣，使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合。部門利益高于企業(yè)整體利益的后果可能會影響到組織總目標的實現(xiàn)。（3）不利于高級管理人員的全面培養(yǎng)和提高。11科學(xué)史與科技管理系成小平（二）產(chǎn)品或服務(wù)部門化按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對企業(yè)活動進行分組，即產(chǎn)品或服務(wù)部門化。12科學(xué)史與科技管理系成小平

總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部財務(wù)部供應(yīng)部經(jīng)理營銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理研發(fā)部A產(chǎn)品代理B產(chǎn)品代理財務(wù)經(jīng)理產(chǎn)品或服務(wù)部門化13科學(xué)史與科技管理系成小平產(chǎn)品或服務(wù)部門化優(yōu)缺點：優(yōu)點：1、各部門會專注于產(chǎn)品的經(jīng)營，并且充分合理地利用專有資產(chǎn)，提高專業(yè)化經(jīng)營的水平。2、為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長條件缺點：1、企業(yè)需要更多的“多面手”式的管理人才去管理各個部門。2、存在本位主義的傾向3、監(jiān)督成本的增加14科學(xué)史與科技管理系成小平（三）地域部門化地域部門化就是按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動，繼而設(shè)置管理部門管理其業(yè)務(wù)活動。優(yōu)點：1、可以把責(zé)權(quán)下放到地方，鼓勵地方參與決策和經(jīng)營2、地區(qū)管理者可以直接面對本地市場的需求靈活決策。3、通過在當(dāng)?shù)卣心悸毮懿块T人員，可以緩解當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)壓力，爭取寬松的經(jīng)營環(huán)境，也可以充分利用當(dāng)?shù)赜行У馁Y源進行市場開拓，減少了許多不確定性。缺點：1、企業(yè)所需的能夠派往各個區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制。2、職能機構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本過高。15科學(xué)史與科技管理系成小平

總經(jīng)理人事部財務(wù)部法律部中國市場部生產(chǎn)部營銷部人事部財務(wù)部日本市場部韓國市場部地域部門化16科學(xué)史與科技管理系成小平地域結(jié)構(gòu)

CEO公司經(jīng)理北部地區(qū)中部地區(qū)南部地區(qū)地域事業(yè)部職能17科學(xué)史與科技管理系成小平（四）顧客部門化顧客部門化就是根據(jù)目標顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務(wù)活動市場部經(jīng)理零售部批發(fā)部經(jīng)理法人團體部18科學(xué)史與科技管理系成小平

顧客部門化的優(yōu)缺點：優(yōu)點：1、企業(yè)可以通過設(shè)立不同的部門滿足目標顧客各種需求，同時能有效獲得用戶的反饋，有利于企業(yè)不斷改進自己的工作。2、企業(yè)能夠持續(xù)有效地發(fā)揮自己的核心專長，不斷創(chuàng)新顧客的需求，從而在這一領(lǐng)域內(nèi)建立持久性競爭優(yōu)勢。缺點：1、可能會增加與顧客需求不匹配而引發(fā)的矛盾與沖突。2、顧客需求偏好的轉(zhuǎn)移，可能使企業(yè)無法時時刻刻都能明確顧客的需求分類，結(jié)果造成產(chǎn)品或服務(wù)結(jié)構(gòu)的不合理，影響對顧客需求的滿足。19科學(xué)史與科技管理系成小平（五）流程部門化流程部門化就是按照工作或業(yè)務(wù)流程來組織業(yè)務(wù)活動。

總經(jīng)理人事部財務(wù)部燃煤部生產(chǎn)部送配電部維修部發(fā)電機部鍋爐部氣輪機部20科學(xué)史與科技管理系成小平

流程部門化的優(yōu)缺點優(yōu)點：1、組織能夠充分發(fā)揮人員集中的技術(shù)優(yōu)勢，易于協(xié)調(diào)管理，對市場需求的變動也能夠快速敏捷地反應(yīng)，容易取得較明顯的集合優(yōu)勢。2、簡化了培訓(xùn)，容易在組織內(nèi)部形成良好的相互學(xué)習(xí)氛圍。缺點：1、部門之間的緊密協(xié)作有可能得不到貫徹，也會產(chǎn)生部門間的利益沖突2、權(quán)責(zé)相對集中，不利于培養(yǎng)“多面手”式的管理人才。21科學(xué)史與科技管理系成小平總經(jīng)理采購部生產(chǎn)部銷售部財務(wù)部技術(shù)部總經(jīng)理煉油勘探規(guī)劃鉆井采油總經(jīng)理冰箱事業(yè)部空調(diào)事業(yè)部洗衣機事業(yè)部電視機事業(yè)部照明事業(yè)部總經(jīng)理歐洲事業(yè)部總經(jīng)理拉丁事業(yè)部北美事業(yè)部亞太事業(yè)部中東事業(yè)部商業(yè)客戶部流動客戶部大客戶部職能部門化流程部門化產(chǎn)品部門化區(qū)域部門化顧客部門化22科學(xué)史與科技管理系成小平部門劃分方法優(yōu)點缺點職能部門化1.合乎邏輯；2.確保高層維護企業(yè)基本活動的權(quán)力與威望；3.符合專業(yè)化的原則；4.簡化人事工作；5.高層承擔(dān)最終成果的責(zé)任1.不適合多元化經(jīng)營的企業(yè)；2.降低整個企業(yè)的目標，職能部門之間的協(xié)調(diào)困難；3.只有高層對利潤負責(zé)；4.難以很快適應(yīng)環(huán)境變化；5.不利于培養(yǎng)管理通才區(qū)域部門化1.把責(zé)任下放到較低層次，鼓勵參與決策，加強區(qū)域活動的協(xié)調(diào)；2.使經(jīng)理能夠特別注意區(qū)域市場的需求和問題；3.可按區(qū)域組織生產(chǎn)，減少運輸費用和運輸時間；4.有利于培養(yǎng)管理通才1.管理通才難找；2.重復(fù)勞動；3.高層管理監(jiān)督困難。顧客部門化1.可以在明確規(guī)定的服務(wù)項目方面滿足顧客特殊的而又多樣化的需求2.可以在明確規(guī)定的服務(wù)項目方面滿足顧客特殊的而又多樣化的需求1.在滿足顧客的特殊要求方面面臨壓力；2.協(xié)調(diào)困難；3.設(shè)備和人員得不到充分使用產(chǎn)品部門化1.有利于專門技術(shù)的使用；2.有利于某種形式的協(xié)調(diào)；3.可以最大限度地利用個人技能和專業(yè)知識；4.可以要求部門經(jīng)理對利潤負責(zé)1.人才問題；2.重復(fù)設(shè)置部門；3.高層控制問題各種部門劃分方法的優(yōu)點和缺點23科學(xué)史與科技管理系成小平第三節(jié)組織的層級化組織的層級化是指組織在縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計需要確定層級數(shù)目和有效的管理幅度。

一、組織的層級化與管理幅度（一）管理幅度與組織層級的互動性組織的層級化設(shè)計的核心任務(wù)是確定完成任務(wù)需要設(shè)定的層級數(shù)目，有效的管理幅度是決定組織中層級數(shù)目的最基本因素。管理寬度（SpanofManagement）：也稱管理跨度，是指一個管理者能有效管理的下屬人員的數(shù)目。24科學(xué)史與科技管理系成小平乙甲丙管理幅度指一個管理者能夠直接管轄的人員數(shù)目。管理幅度的限制是形成組織層次的主要原因。影響因素1.工作能力；2.工作內(nèi)容與性質(zhì)；3.工作條件；4.工作環(huán)境管理層次指一級管理機構(gòu)。管理幅度＝2管理幅度＝3管理幅度＝5法約爾工廠中管理幅度最大不會超過8～9人，政治和宗教領(lǐng)袖不會超過10～12人。厄威克對于所有上級來說，理想的下級人數(shù)是4人，在基層組織可以是8～12人。漢密爾頓軍隊的管理幅度應(yīng)該是3～6人，接近高層是3人，接近基層最好是3～6人。戴維斯上層管理幅度應(yīng)為3～9人，基層管理職務(wù)的管理幅度可以多達30人。孔茨不存在固定不變的最佳管理幅度。管理幅度與組織層次25科學(xué)史與科技管理系成小平3151234267設(shè)計模式特點優(yōu)點缺點豎直結(jié)構(gòu)管理幅度小管理層次多1.橫向協(xié)調(diào)好；2.指導(dǎo)具體；3.晉升機會多。1.信息溝通慢；2.工作效率低；3.管理成本高。扁平結(jié)構(gòu)管理幅度大管理層次少1.信息溝通快；2.辦事效率高；3.管理成本低。1.橫向協(xié)調(diào)差；2.粗放指導(dǎo)；3.缺乏激勵性。組織規(guī)模、管理幅度與組織層次的關(guān)系：組織層次與管理幅度成反比，與組織規(guī)模成正比。豎直結(jié)構(gòu)扁平結(jié)構(gòu)7.3管理幅度與組織層次26科學(xué)史與科技管理系成小平管理層次與管理寬度的關(guān)系扁平式結(jié)構(gòu)：寬度大，層次少直式結(jié)構(gòu)：寬度小，層次多TopManager123451231212TopManager.管理幅度：一人管幾個下屬組織層次:組織層次是指組織內(nèi)部縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)。現(xiàn)代：扁平型；幅度大，層次少古典：錐型幅度小，層次多

27科學(xué)史與科技管理系成小平扁平化＝管理層削減＝縮短指揮鏈＝擴大管理幅度組織層次多的弊端1.管理費用增加；2.溝通復(fù)雜化；3.計劃與控制工作復(fù)雜化；4.對環(huán)境變化的反應(yīng)速度減慢。減少管理層次的好處1.需要更少的管理人員；2.官僚主義的減少；3.能夠國家迅速地決策；4.鼓勵革新；5.使管理者與顧客的接觸更加頻繁和容易；6.使員工能夠勝任更多方面的工作。組織設(shè)計的扁平化趨勢7.3管理幅度與組織層次28科學(xué)史與科技管理系成小平(二）管理幅度設(shè)計的影響因素1、管理工作的內(nèi)容和性質(zhì)：簡繁，相似性，頻率2、管理人員的工作能力情況3、下屬人員的空間分布狀況4、組織變革速度5、信息溝通的情況29科學(xué)史與科技管理系成小平

二、組織的層級化與集分權(quán)（一）職權(quán)的來源及其形式職權(quán)：是指組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動及其行為的決定權(quán)，這些決定權(quán)一旦下達，下屬必須服從。

1）職權(quán)的分類職權(quán)分為三種形式：

直線職權(quán)：管理者直接指導(dǎo)下屬工作的職權(quán)這種職權(quán)由組織的頂端開始，延伸向下至最低層，形成所謂的指揮鏈。在指揮鏈上，擁有直線職權(quán)的管理者有權(quán)領(lǐng)導(dǎo)和指揮其下屬工作。

參謀職權(quán)：管理者擁有的某種特定的建議權(quán)或?qū)徍藱?quán)，可以評價直線方面的活動情況，進而提出建議或提供服務(wù)。支持和彌補直線主管在能力方面的缺陷和障礙。30科學(xué)史與科技管理系成小平

職能職權(quán)：是一種權(quán)益職權(quán)，是由直線管理者向自己轄屬以外的個人或職能部門授權(quán)，允許他們按照一定的程度或制度，在一定的職能范圍內(nèi)行使的某種職權(quán)。職能職權(quán)的設(shè)立，主要是為了發(fā)揮專家的核心作用，減輕直線主管的任務(wù)負荷，提高管理工作的效率。2）職權(quán)關(guān)系的處理充分利用參謀職權(quán)（不左右參謀人員，不被參謀人員所左右）限制職能職權(quán)（不可越級行使）

31科學(xué)史與科技管理系成小平（二）組織層級化中的權(quán)力來源與分配1、強制權(quán)力2、獎勵權(quán)利3、合法權(quán)力4、專家權(quán)力5、感召權(quán)力32科學(xué)史與科技管理系成小平（三）組織層級化設(shè)計中的集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系集權(quán)意味著職權(quán)集中到較高的管理層分權(quán)則表示職權(quán)分散到整個組織中集權(quán)與分權(quán)是相對的概念集權(quán)強調(diào)組織權(quán)力的統(tǒng)一和完整使用，有利于政令統(tǒng)一，形成較強的組織合力，統(tǒng)籌利用組織資源但過分集權(quán)不利于發(fā)揮下級的積極性，易使組織的長期績效受到影響，也不符合當(dāng)代民主化的大趨勢；同時，對大型組織而言，過分集權(quán)會降低組織的適應(yīng)能力，使高層管理者陷于日常事務(wù)之中，并降低決策的質(zhì)量和速度33科學(xué)史與科技管理系成小平分權(quán)的標志：組織低層管理者可以自主決策的事項多、重要和影響范圍廣；整個決策過程較為分散；下屬決策受控制的程度低分權(quán)能激發(fā)下級的工作熱情和責(zé)任心，可增加組織的靈活性和適應(yīng)能力，有時還能提高決策的質(zhì)量和速度但有可能出現(xiàn)各自為政的現(xiàn)象，不利于維持組織政策的完整統(tǒng)一34科學(xué)史與科技管理系成小平授權(quán)（Delegation）

就是指管理者將其份內(nèi)的某些工作托付給下屬代為履行，并授予被托人所必須的權(quán)力，使被托人有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)、行動權(quán)。

授權(quán)者被授權(quán)者負有報告及完成任務(wù)的責(zé)任有指揮和監(jiān)督權(quán)集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系35科學(xué)史與科技管理系成小平三、組織的層級化與結(jié)構(gòu)的有機化

（一）組織的層級化設(shè)計中的兩種結(jié)構(gòu)形式機械式結(jié)構(gòu)：強調(diào)運用正式的、有序的、等級明確的規(guī)章制度和職權(quán)來規(guī)范組織內(nèi)各種要素關(guān)系的結(jié)構(gòu)

堅持統(tǒng)一指揮就會產(chǎn)生一條正式的職權(quán)等級鏈，每個人只受一個上級的控制和監(jiān)督。而保持窄的管理幅度，并隨著組織層次的提高縮小管理幅度，這樣就形成了一個高聳的、非人格化的組織結(jié)構(gòu)。古典學(xué)者們提倡所有組織都必須是高度復(fù)雜化、高度正規(guī)化和高度集權(quán)化的。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該像高效率的機器，以規(guī)則、條例和正規(guī)化作為潤滑劑。36科學(xué)史與科技管理系成小平有機式結(jié)構(gòu)：具有靈活而敏感、適應(yīng)性強特點的組織結(jié)構(gòu),它是低復(fù)雜性、低正規(guī)化和分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)。是一種松散、靈活、具有高度適應(yīng)性的組織形式，不具有標準化的工作和規(guī)則條例，可根據(jù)需要迅速地做出調(diào)整。有機式組織也進行勞動分工，但人們所作的工作并不是標準化的。員工多是職業(yè)化的，具有熟練的技巧，并經(jīng)過訓(xùn)練能處理多種多樣的問題。他們的教育已將職業(yè)行為的標準灌輸?shù)剿麄凅w內(nèi)，所以，不需要多少正式的規(guī)則和直接監(jiān)督。有機式組織保持低程度的集權(quán)化，就是為了使職業(yè)人員能對問題做出迅速反應(yīng)；另外，也不能要求高層管理者一定具有做出必要決策所需要的各種技能。37科學(xué)史與科技管理系成小平機械式與有機式組織機械式組織嚴格的層級關(guān)系固定的職責(zé)高度正規(guī)化正式的溝通渠道集權(quán)式?jīng)Q策合作不斷調(diào)整的職責(zé)低度正規(guī)化非正式溝通渠道分權(quán)式?jīng)Q策有機式組織38科學(xué)史與科技管理系成小平(二）組織結(jié)構(gòu)的層級化與有機化1、職能型結(jié)構(gòu)：是一種以職能為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)形式。特點：將技能相似的專業(yè)人員集合在各自專門的職能機構(gòu)內(nèi)，并在各自的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)分工合作，組織任務(wù)集中明確，上行下達。39科學(xué)史與科技管理系成小平

職能制組織結(jié)構(gòu)特點：設(shè)立職能機構(gòu)，且職能機構(gòu)有指揮權(quán)優(yōu)點：適應(yīng)組織規(guī)模擴大，管理復(fù)雜的要求，形成了獨立的管理層，發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕直線主管負擔(dān)缺點：本位主義嚴重，管理層與職能層協(xié)調(diào)困難。不利于培養(yǎng)“多面手管理”人才。40科學(xué)史與科技管理系成小平總經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理人事部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理市場部經(jīng)理銷售部廣告部運行部裝配部勞資部培訓(xùn)部職能型結(jié)構(gòu)示意圖41科學(xué)史與科技管理系成小平2、分部型結(jié)構(gòu)（事業(yè)部結(jié)構(gòu)）它是指組織面對不確定的環(huán)境，按照產(chǎn)品或類別、市場用戶、地域以及流程等不同的業(yè)務(wù)單位分別成立若干事業(yè)部，并由這些事業(yè)部進行獨立業(yè)務(wù)經(jīng)營和分權(quán)管理的一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)類型。

分部型結(jié)構(gòu)必須具備三個基本的要素：獨立的市場、獨立的利益、獨立的自主權(quán)，執(zhí)行“集中政策、分散經(jīng)營”的管理原則。事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)適用于采用多樣化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略的大型組織，組織的產(chǎn)品或服務(wù)分散在各個市場，且規(guī)模較大。42科學(xué)史與科技管理系成小平事業(yè)部制

股東大會

董事會

董事長

總

裁執(zhí)行委員會財務(wù)委員會

職能部門1產(chǎn)品事業(yè)部B產(chǎn)品事業(yè)部C

職能組

職能組生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間產(chǎn)品事業(yè)部A

職能部門243科學(xué)史與科技管理系成小平事業(yè)部制

(Strategic)BusinessUnit1920年，斯隆在通用汽車公司最早引入了事業(yè)部制。特點：集中決策，分散經(jīng)營以產(chǎn)品、地區(qū)、細分市場或客戶為基礎(chǔ)的事業(yè)部結(jié)構(gòu)公司總部負責(zé)事業(yè)部之間的資源分配和長期戰(zhàn)略的制定每個事業(yè)部都將制造、R&D、營銷等多個職能整合在一起事業(yè)部通過定位于成本中心、利潤中心或投資中心對其業(yè)績負責(zé)與職能式結(jié)構(gòu)相比，其分權(quán)結(jié)構(gòu)可以更好地適應(yīng)于變動著的環(huán)境問題“本位主義”與“短期行為傾向”可能會束縛公司在創(chuàng)新資源尤其是核心能力上的合理運用44科學(xué)史與科技管理系成小平

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：1、利于組織高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，可以專注于公司的戰(zhàn)略決策事務(wù)。2、有利于事業(yè)部發(fā)展，各事業(yè)部獨立經(jīng)營，充分自主，可以更好地以顧客為中心促進資源的有效整合。3、有利于培養(yǎng)綜合高級管理人才4、發(fā)揮經(jīng)營者的靈活性和積極性，適應(yīng)競爭和挑戰(zhàn)。缺點：

機構(gòu)重疊，管理效率較差，對總公司和事業(yè)部的管理人員水平要求高，容易產(chǎn)生本位主義，控制難度加大

適用范圍：規(guī)模較大，且經(jīng)營領(lǐng)域分散的企業(yè)集團45科學(xué)史與科技管理系成小平3、矩陣型結(jié)構(gòu)是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是完成某項任務(wù)而組成的橫向項目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對等性。1.它打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，創(chuàng)造了雙重指揮鏈。在職能部門之上，配置了一些對組織中的具體產(chǎn)品、項目和規(guī)劃負責(zé)的經(jīng)理人員，使職能部門化和產(chǎn)品部門化交織在了一起。46科學(xué)史與科技管理系成小平矩陣結(jié)構(gòu)

總經(jīng)理

研發(fā)部1

生產(chǎn)部2

市場部3

財務(wù)部4產(chǎn)品經(jīng)理啊A項目經(jīng)理B項目經(jīng)理C47科學(xué)史與科技管理系成小平矩陣結(jié)構(gòu)48科學(xué)史與科技管理系成小平矩陣式組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部經(jīng)理和職能部門經(jīng)理在組織中擁有相同的權(quán)責(zé)，員工將同時接受兩者的雙重領(lǐng)導(dǎo)。項目經(jīng)理與部門經(jīng)理：技術(shù)人員特點：雙重機構(gòu)，雙重領(lǐng)導(dǎo)適用條件外界環(huán)境具有較大的復(fù)雜性和不確定性組織目標需要同時反映技術(shù)和產(chǎn)品的雙重要求合作精神和文化氛圍問題權(quán)責(zé)關(guān)系的界定常常不易于明確協(xié)調(diào)成本將可能會大幅度上升49科學(xué)史與科技管理系成小平矩陣制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：1、取得專業(yè)化分工的好處，可以跨越各職能部門獲取他們所需要的各種支持活動，資源可以在不同產(chǎn)品之間靈活分配。2、通過加強不同部門之間的配合和信息交流有利于各部門之間的溝通3、增強職能人員直接參與項目管理的積極性，增強矩陣主管和項目人員共同組織項目實施的責(zé)任感和工作熱情。缺點：雙重結(jié)構(gòu)易產(chǎn)生責(zé)任不清等.它造成了混亂，隱藏著權(quán)力斗爭的傾向。適用范圍：需要集中各方面專業(yè)人員完成的工作項目50科學(xué)史與科技管理系成小平4、動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)是一種以項目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長的協(xié)作型組織形式。“網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)”是一種目前流行的、新的組織形式。它是指一個小的核心組織，通過合作關(guān)系（以合同形式）依靠其他組織執(zhí)行制造、營銷等經(jīng)營功能。它的特色是以項目為中心，將企業(yè)內(nèi)部各項工作，包括生產(chǎn)、銷售、財務(wù)和其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)等，以合同為基礎(chǔ)依靠其他組織承擔(dān)，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長的協(xié)作型組織形式。

網(wǎng)絡(luò)組織的進一步發(fā)展是虛擬網(wǎng)絡(luò)組織，它是一個暫時聯(lián)合起來尋找獨特的機會或戰(zhàn)略優(yōu)勢的企業(yè)群體，目的達到后即解散。51科學(xué)史與科技管理系成小平網(wǎng)絡(luò)型組織(NetworkStructure):經(jīng)理小組獨立的研發(fā)公司制造廠商代理銷售商廣告代理52科學(xué)史與科技管理系成小平網(wǎng)絡(luò)組織是一場革命。它很難用傳統(tǒng)的術(shù)語回答：“組織在哪？”。例如，一家公司可以把培訓(xùn)、運輸、法律、工程等昂貴的服務(wù)承包出去，這些職能不再是傳統(tǒng)意義上的組織的一部分。缺點：

1、網(wǎng)絡(luò)組織的最大優(yōu)點是全球性的競爭能力。2、勞動力的靈活性和挑戰(zhàn)性。3、這一結(jié)構(gòu)是所有組織結(jié)構(gòu)中最精干的一種。信息廣泛、快速、具有高度的靈活性及經(jīng)濟性。缺點：1、是缺乏實際控制。公司對其生產(chǎn)等方面缺乏控制，產(chǎn)品質(zhì)量難以保證；容易被其它公司竊取技術(shù)秘密。

2、具有較高的不確定性。3、最后，在這種類型的組織中，員工忠誠度可能較低。53科學(xué)史與科技管理系成小平5、兩個典型的組織單元（1）任務(wù)小組：是一種為了完成某項特定且復(fù)雜的任務(wù)而臨時組成的組織結(jié)構(gòu)形式。（2）委員會結(jié)構(gòu)：是由一些具有豐富經(jīng)驗和知識背景的專家跨部門組成的一種組織結(jié)構(gòu)。54科學(xué)史與科技管理系成小平委員會一群人，少數(shù)服從多數(shù)決策原則，集體決策，集體管理的主要形式。常設(shè)：董事會臨時：公共危機委員會直線式：董事會參謀式：咨詢委員會優(yōu)點：集體智慧集思廣益：利用一群人的知識，經(jīng)驗與判斷力協(xié)調(diào)作用：解決“職權(quán)分裂”，沒有完全決策權(quán)的問題分散權(quán)力：避免專斷，獨裁激發(fā)主管的積極性：參與決策加強溝通：面對面交談反映各利益集團的利益培養(yǎng)主管缺點：成本高：時間，資金妥協(xié)：優(yōu)柔寡斷職責(zé)分離：誰也不負責(zé)多數(shù)服從少數(shù).55科學(xué)史與科技管理系成小平城市中介組織概述1.1相關(guān)概念理解1.2城市中介組織的特征1.3城市中介組織的性質(zhì)1.4城市中介組織的功能1.5城市中介組織的類型1.1相關(guān)概念理解

一、城市的含義城：防御功能市：貿(mào)易、交換功能城市：經(jīng)濟、政治、文化、信息、人才交流中心1.1相關(guān)概念理解

二、城市中介組織1.中介中：中間介：介質(zhì)①字典中：A.媒介：使雙方發(fā)生關(guān)系的人或事；B.居間的人或物：中間人，調(diào)解人。②哲學(xué)上：黑格爾曾用“中介”表示不同范疇的間接聯(lián)系和對立范疇之間的一種相互聯(lián)系。③經(jīng)濟上：說和買賣雙方成交的服務(wù)媒介。司馬遷《史記·貨殖列傳》中“駔儈”。許慎《說文解字》“駔，會也。謂合兩家之買賣，如今之度市也”“節(jié)駔儈”調(diào)節(jié)貨物價格高低的人。2.中介組織中介組織：發(fā)揮中介作用的組織群體。學(xué)者們的共識：政府和企業(yè)不是社會中介組織。中介組織是市場經(jīng)濟中政府功能分離出來的產(chǎn)物。是一切具有中介性，起著橋梁作用的民間自治性的社會組織。

中介組織是在市場經(jīng)濟條件下，通過不同的社會利益群體之間的協(xié)商，對話、談判、調(diào)整，取得相互之間活動的配合和協(xié)調(diào)，以此來實現(xiàn)各個不同主體的銜接和聯(lián)系，使之成為一個和諧整體的非官方或半官方的社會經(jīng)濟組織。3.社會中介組織與城市中介組織社會中介組織：在政府、企事業(yè)單位和個人之間起橋梁和紐帶作用，為經(jīng)濟、社會活動提供服務(wù)的各種組織、機構(gòu)的總稱。特征：A.區(qū)別于政府和企業(yè)的功能載體，是經(jīng)濟、社會主體之間進行活動的橋梁。B.既不生產(chǎn)商品也不經(jīng)營商品只向社會提供服務(wù)，一般以專業(yè)技術(shù)為基礎(chǔ)的較高層次的服務(wù)。城市中介組織：以城市為單位和基礎(chǔ)的，在城市范圍內(nèi)產(chǎn)生并存在的社會中介組織。即在城市中按一定的法律、法規(guī)、規(guī)章或根據(jù)政府委托，遵循獨立、公平和公正原則，憑借其特有的社會服務(wù)、溝通、公證鑒定和監(jiān)督管理等功能，溝通各個系統(tǒng)之間的利益關(guān)系，為各城市利益相關(guān)人提供各種服務(wù)的社會自律性組織、機構(gòu)的總稱。

特點：①非營利性②半公半私性③合法性④服務(wù)性三、城市中介組織與政府、企業(yè)的區(qū)別（一）城市中介組織與政府的區(qū)別①可替代性②不具有抽象行政行為③有償性④后果承擔(dān)方式不同（二）城市中介組織與企業(yè)的區(qū)別城市中介組織更關(guān)注相關(guān)群體的利益，企業(yè)更關(guān)注自己的利益，具有明顯的商業(yè)性色彩。1.1.3城市中介組織從業(yè)人員應(yīng)具備的素質(zhì)1）具有寬廣的知識（科學(xué)，經(jīng)濟，市場，法律）2）具有協(xié)調(diào)各方利益的能力3）具有解決問題的綜合本領(lǐng)1.2城市中介組織的特征1）機構(gòu)專業(yè)化（國家資質(zhì)認定持證上崗專家?guī)欤?）體制獨立化（脫離政府部門自主經(jīng)營自負盈虧）3）功能社會化（面向全社會開放，形成全方位、多層次、寬領(lǐng)域的服務(wù)格局）1.2城市中介組織的特征4）服務(wù)產(chǎn)業(yè)化（建立行業(yè)體系框架、行業(yè)自律機制、組織管理體制）5）組織網(wǎng)絡(luò)化（避免重復(fù)投資建設(shè)、實現(xiàn)信息資源的共享）6）市場國際化（尋找國際知名中介組織合作，提升競爭能力）1.3城市中介組織的性質(zhì)1）獨立性（不是國家附屬機構(gòu)而是帶有民間性的社會經(jīng)濟組織）2）自治性（內(nèi)部運作完全自主自負盈虧政府無權(quán)干涉）3）自律性（自我控制自我管理）1.3城市中介組織的性質(zhì)4）媒介性（政府與企業(yè)、政府與社會之間的橋梁和紐帶）5）服務(wù)性（協(xié)調(diào)各經(jīng)濟主體之間的利益沖突優(yōu)化資源結(jié)構(gòu)）6）多元參與性（發(fā)掘和運用分散的社會資源，主動自覺參與社會事務(wù)）1.4城市中介組織的功能1）凝聚功能（源泉：代表和維護城市群體的利益）2）參與功能（反映城市基層群眾的呼聲，參與城市的民主管理和民主監(jiān)督，進行參政議政，推進民主政治進程）3）溝通功能（“政府-中介組織-企業(yè)”三元權(quán)力機構(gòu)格局對下傳達政府的意圖，對上反映企業(yè)的呼聲）1.4城市中介組織的功能4）監(jiān)督功能（承載監(jiān)督和管理等純執(zhí)行性的職能）5）公正鑒定功能（審計報告，驗資報告）6）服務(wù)功能（信息服務(wù)、咨詢服務(wù)、培訓(xùn)服務(wù)）7）社會穩(wěn)定功能（協(xié)調(diào)社會利益）1.5城市中介組織的類型一、按職能分類二、按機構(gòu)屬性分類三、按運營目的分類1.5城市中介組織的類型一、按職能分類1）驗證公證中介機構(gòu)職能：依法為市場主體進入市場和公平交易提供資信證明、公證。如：會計師事務(wù)所、律師事務(wù)所、公證處、計量、質(zhì)量檢驗和認證機構(gòu)等。1.5城市中介組織的類型2）評估、評級中介機構(gòu)職能：依法獨立，公正地評估(重估、估算)市場主體的資信狀況以及市場主體所有或占有資產(chǎn)的價值，為市場交易提供計價依據(jù)。如：資產(chǎn)評估事務(wù)所、土地評估事務(wù)所、房產(chǎn)評估事務(wù)所、無形資產(chǎn)評估事務(wù)所、資信評估事務(wù)所等。1.5城市中介組織的類型3）交易中介機構(gòu)職能：通過為交易雙方提供必要的服務(wù)、傳播價格信息、規(guī)范和監(jiān)督交易行為，保證交易順利進行。如：證券交易所、期貨交易所、產(chǎn)權(quán)交易所、拍賣行等。1.5城市中介組織的類型4）代理中介機構(gòu)職能：一方面可以減輕市場主體的繁雜事務(wù)，在一定程度上使市場主體避免責(zé)任風(fēng)險；另一方面也可以減輕政府機關(guān)直接處理具體事務(wù)的壓力，緩解企業(yè)與政府部門之間的矛盾。如：稅務(wù)、專利、商標、版權(quán)代理事務(wù)所，代理記賬事務(wù)所，破產(chǎn)與清算事務(wù)所等。1.5城市中介組織的類型5）經(jīng)紀中介機構(gòu)以收取傭金為目的，為促成其他人交易而從事居間、經(jīng)紀等業(yè)務(wù)的中介機構(gòu)。如：文化經(jīng)紀公司、廣告公司、期貨經(jīng)紀公司等1.5城市中介組織的類型6）咨詢中介機構(gòu)職能