從海爾的成長(zhǎng)

從海爾的成長(zhǎng)之路看企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)布時(shí)間：2007-11-19 【雙擊鼠標(biāo)滾屏】一、海爾的成長(zhǎng)之路創(chuàng)立于1984年崛起于改革大潮之中的海爾，是在引進(jìn)德國(guó)利渤海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。在首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈舻念I(lǐng)導(dǎo)下，海爾經(jīng)過近20年的艱苦奮斗和卓越創(chuàng)新，以年均遞增78的發(fā)展速度，從一個(gè)瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為國(guó)內(nèi)外享有較高美譽(yù)的跨國(guó)企業(yè)。目前，海爾已初步建立起一個(gè)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的全球設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。海爾產(chǎn)品依靠高質(zhì)量和個(gè)性化設(shè)計(jì)贏得了越來越多的消費(fèi)者，成長(zhǎng)為中國(guó)家電行業(yè)第一品牌。根據(jù)美國(guó)《家電》雜志統(tǒng)計(jì)顯示海爾是全球增長(zhǎng)最快的家電企業(yè)。同時(shí)，張瑞敏也獲得了中國(guó)企業(yè)家目前在全球范圍內(nèi)的最高美譽(yù)，二、海爾的發(fā)展戰(zhàn)略（一）海爾的名牌戰(zhàn)略。名牌的核心一方面是優(yōu)越的質(zhì)量，另一方面是卓越的服務(wù)。在1984年到1991年海爾一心抓質(zhì)量管理，7年時(shí)間只做一個(gè)冰箱產(chǎn)品。海爾對(duì)管理做了一個(gè)形象的比喻：企業(yè)好比放在斜坡上的球，一個(gè)企業(yè)越做越大，必須依靠?jī)蓚€(gè)力，一個(gè)是止動(dòng)力，不能讓球滑下來，這是基礎(chǔ)管理；另一個(gè)是上升力，即創(chuàng)新，斜坡上的球，不進(jìn)則退。要使小球不下滑就需對(duì)小球有個(gè)止動(dòng)力，但僅有止動(dòng)力只能使小球維持原來的高度。而唯有打破平衡，創(chuàng)造新動(dòng)力，才能帶動(dòng)企業(yè)攀上新的臺(tái)階。在斜坡球體論的基礎(chǔ)上，海爾創(chuàng)造了日事日畢，日清日高的管理法。在這一階段，海爾在國(guó)內(nèi)創(chuàng)立了海爾的名牌形象.總結(jié)出了一套可移植的管理模式。海爾改變了員工的質(zhì)量觀念，在員工中牢牢樹立了"有缺陷的產(chǎn)品就是廢品"的觀念，引入了國(guó)際上先進(jìn)的質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，在國(guó)內(nèi)同業(yè)中率先通過了多項(xiàng)國(guó)際認(rèn)證。海爾以"真誠(chéng)到永遠(yuǎn)"的服務(wù)，樹立了整體企業(yè)形象。1、 注重產(chǎn)品的研究與開發(fā)。海爾在改革開放初期通過引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的技術(shù)，走高起點(diǎn)、高嫁接、創(chuàng)名牌之路，占據(jù)了技術(shù)的制高點(diǎn)，以高技術(shù)和高質(zhì)量開創(chuàng)名牌。同時(shí)又充分利用先進(jìn)技術(shù)來降低原材料消耗和產(chǎn)品成本，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，提高設(shè)備的有效作業(yè)率，從而進(jìn)一步提高了名牌產(chǎn)品的質(zhì)量和市場(chǎng)承受能力。海爾的科研人員一直堅(jiān)持這種觀念：要不斷地否定自己的過去，才能在市場(chǎng)上立于不敗之地。2、 運(yùn)用現(xiàn)代營(yíng)銷管理策略。海爾按照市場(chǎng)細(xì)分的原則，依照消費(fèi)者的需要，把整體產(chǎn)品市場(chǎng)分為若干個(gè)細(xì)分子市場(chǎng)。例如地域細(xì)分方案，按北方、南方、農(nóng)村、沿海劃分，海爾根據(jù)各自特點(diǎn)設(shè)計(jì)了大冷凍能力冰箱、寬氣候帶冰箱、無(wú)霜冰箱，適應(yīng)了不同的消費(fèi)群。為了與國(guó)際市場(chǎng)接軌，實(shí)行了'海爾國(guó)際星際服務(wù)一條龍服務(wù)"，從產(chǎn)品開發(fā)制造到售前、售中、售后服務(wù)中，通過市場(chǎng)回訪又反饋到產(chǎn)品開發(fā)中，形成一條良性的服務(wù)循環(huán)鏈，真正做到了'用海爾產(chǎn)品解除用戶煩惱到零"。如今，海爾人已形成共識(shí)：產(chǎn)品的返修率哪怕事千分之一，對(duì)一個(gè)用戶來說就是百分之百，所以生產(chǎn)全過程均按國(guó)際ISO9001標(biāo)準(zhǔn)要求操作。3、 積極開拓和培育名牌市場(chǎng)。海爾培育名牌產(chǎn)品是通過市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)的。研究市場(chǎng)、分析市場(chǎng)、預(yù)測(cè)市場(chǎng)，是海爾名牌戰(zhàn)略決策中的關(guān)鍵。正是基于這種認(rèn)識(shí)，海爾才愿意投入巨資開拓市場(chǎng)，培育市場(chǎng)。積極穩(wěn)步擴(kuò)大產(chǎn)量、海爾每年都花費(fèi)巨資在中央電視臺(tái)黃金時(shí)間播放產(chǎn)品廣告，以'海爾，中國(guó)造"樹立民族品牌形象。同時(shí)，與中央電視臺(tái)聯(lián)手制作了以'海爾兄弟"助人為樂為主題的106集動(dòng)畫片，對(duì)孩子的成長(zhǎng)十分有利，它啟動(dòng)了無(wú)數(shù)孩子成為科學(xué)家的夢(mèng)想，在兒童心里樹立了海爾"的良好形象。人們對(duì)"海爾兄弟"智慧認(rèn)同的同時(shí)，也對(duì)海爾企業(yè)文化產(chǎn)生了良好印象，為樹立百年品牌打下基礎(chǔ)。4、 強(qiáng)化名牌產(chǎn)品的內(nèi)在支撐。海爾在名牌產(chǎn)品創(chuàng)立之后，居安思危，強(qiáng)化名牌產(chǎn)品的內(nèi)在支撐力，實(shí)現(xiàn)在動(dòng)態(tài)過程中不斷穩(wěn)固、強(qiáng)大。強(qiáng)化內(nèi)在支撐力：一是在經(jīng)營(yíng)理念上。根據(jù)張瑞敏的建議，海爾的高層管理者都在研讀郭沫若的《甲申三百年祭》，重溫毛澤東在1944年的"小勝即驕，大勝更驕，一次又一次吃虧"和黃炎培的"極勝而衰"的教誨。為此，張瑞敏提出了海爾的生存理念"永遠(yuǎn)兢兢業(yè)業(yè)，永遠(yuǎn)如履薄冰'；二是在管理上。把生產(chǎn)管理、經(jīng)營(yíng)管理、質(zhì)量管理、成本管理等認(rèn)真搞好，名牌產(chǎn)品就有了立于不敗之地的基礎(chǔ)；三是在超前決策上。海爾的每個(gè)事業(yè)部（分廠）都成立了創(chuàng)新評(píng)審委員會(huì)，每個(gè)季度評(píng)出職工創(chuàng)新獎(jiǎng)，重獎(jiǎng)那些在生產(chǎn)和技術(shù)上又突出貢獻(xiàn)的人。使產(chǎn)品的質(zhì)量、檔次和風(fēng)格在市場(chǎng)上占先機(jī)，領(lǐng)先一步，時(shí)刻瞄準(zhǔn)市場(chǎng)需求變化，超前決策、超前行動(dòng)；四是在規(guī)模效益上。名牌產(chǎn)品沒有規(guī)模效益就失去了生命力、競(jìng)爭(zhēng)力、承受力。海爾靠調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)，擴(kuò)大名優(yōu)產(chǎn)品的市場(chǎng)覆蓋面，創(chuàng)造出名牌產(chǎn)品的規(guī)模效益。（二） 海爾的多元化戰(zhàn)略。從1992年開始，海爾從一種產(chǎn)品開始向多種產(chǎn)品擴(kuò)張，全面實(shí)施多元化戰(zhàn)略。通過兼并、收購(gòu)、合資、合作等手段，迅速由單一的冰箱產(chǎn)品進(jìn)入冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)等白色家電領(lǐng)域；1997年，以生產(chǎn)數(shù)字彩電為標(biāo)志，海爾又從白色家電領(lǐng)域進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域；1998年，海爾又涉足國(guó)外稱之為米色家電領(lǐng)域的電腦行業(yè)。在進(jìn)行擴(kuò)張時(shí)，海爾以吃"休克魚"的方式進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng).堅(jiān)持以無(wú)形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，即以經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)的具有海爾特色的先進(jìn)管理理念、管理方法盤活被兼并企業(yè)的資源，既保證了資本運(yùn)營(yíng)的成功率.又實(shí)現(xiàn)了低成本擴(kuò)張。達(dá)到了在最短的時(shí)間內(nèi)把海爾的規(guī)模做大，把企業(yè)做強(qiáng)的目的。海爾主業(yè)仍然是家電行業(yè)，銷售額約占海爾總銷售額的40?70。2001年，海爾通過在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)出的品牌的信譽(yù)進(jìn)入金融業(yè)，搭建了海爾的金融框架，包括入主青島商業(yè)銀行、長(zhǎng)江證券、成立保險(xiǎn)代理公司，人壽保險(xiǎn)合資公司，財(cái)務(wù)公司，為進(jìn)入國(guó)際資本市場(chǎng)奠定基礎(chǔ)為集團(tuán)今后的發(fā)展搭建了更為廣闊的舞臺(tái)。從相關(guān)多元化到不相關(guān)多元化。從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)發(fā)展。發(fā)展紐帶從類似的產(chǎn)業(yè)模式到服務(wù)品牌轉(zhuǎn)變。在多元化發(fā)展方式上從以強(qiáng)扶弱的合并方式到強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的合資方式轉(zhuǎn)變，在地域上從青島到山東到全國(guó)到東南亞到歐洲到美日。（三） 海爾的國(guó)際化戰(zhàn)略。從1998年至今的國(guó)際化戰(zhàn)略階段，海爾堅(jiān)持'先難后易"、"出口創(chuàng)牌"的戰(zhàn)略。海爾國(guó)際化的標(biāo)志主要有三點(diǎn)：一是市場(chǎng)國(guó)際化。生產(chǎn)的產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域；二是營(yíng)銷國(guó)際化。有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)來為企業(yè)的名牌產(chǎn)品服務(wù)；三是產(chǎn)品國(guó)際化。擁有一定的知名度、信譽(yù)度與美譽(yù)度。在實(shí)際運(yùn)作中，海爾運(yùn)用了"先難后易"、"出口創(chuàng)牌而不單純創(chuàng)匯"的國(guó)際化戰(zhàn)略，先到要求最嚴(yán)格的國(guó)家去，后到發(fā)展中國(guó)家去。其實(shí)，海爾還在發(fā)展的第一個(gè)階段，就開始了國(guó)際化的起步，它從德國(guó)引進(jìn)了技術(shù)，反過來向德國(guó)出口產(chǎn)品，靠的不是低價(jià)格而是靠當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)同，目的不僅是為了創(chuàng)匯，同時(shí)還為了在國(guó)際上創(chuàng)造馳名品牌，搶得一塊國(guó)際市場(chǎng)份額。"先難后易"的意義在于：將海外發(fā)展的目標(biāo)定位于執(zhí)世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展之牛耳的發(fā)達(dá)國(guó)家，一旦在發(fā)達(dá)國(guó)家站穩(wěn)腳跟，便可以易如反掌地進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家。而在國(guó)外建廠時(shí)，卻又先易后難，1996年開始在印尼、菲律賓、馬來西亞投資建廠，而其國(guó)際化的真正重心則是在美國(guó)，經(jīng)過在發(fā)展中國(guó)家的'試點(diǎn)"取得經(jīng)驗(yàn)以后，便于1999年在美國(guó)南卡州設(shè)立了一個(gè)工廠，在洛杉磯設(shè)立設(shè)計(jì)中心，按照美國(guó)本土化的要求進(jìn)行設(shè)計(jì)，在紐約設(shè)立營(yíng)銷中心。海爾的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的海爾，即讓世界上每一個(gè)海爾的用戶，都感覺到海爾是'自己"的海爾，而不是[FS:PAGE]"中國(guó)青島"的海爾，設(shè)在中國(guó)的總部也不再僅僅是向全世界出口的一個(gè)產(chǎn)品基地。國(guó)際化的海爾是三位一體的海爾（設(shè)計(jì)中心、營(yíng)銷中心、制造中心），是一個(gè)具備在當(dāng)?shù)厝谫Y、融智功能的本土化的海爾。隨著海爾國(guó)際化戰(zhàn)略的推進(jìn)，海爾與國(guó)際著名大公司之間也從競(jìng)爭(zhēng)向多邊競(jìng)合關(guān)系發(fā)展。2002年1月8日和2月20日分別與日本三洋公司和臺(tái)灣聲寶集團(tuán)建立競(jìng)合關(guān)系，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、互換市場(chǎng)、資源共享、雙贏發(fā)展。2002年3月4日，海爾在美國(guó)紐約中城百老匯購(gòu)買原格林尼治銀行大廈這座標(biāo)志性建筑作為北美的總部，此舉標(biāo)志著海爾的三位一體本土化戰(zhàn)略又上升到新的階段。2001年海爾實(shí)現(xiàn)出口創(chuàng)匯4.2億美元，在連續(xù)兩年翻番的基礎(chǔ)上增長(zhǎng)50，是中國(guó)家電業(yè)出口創(chuàng)匯最多的企業(yè)。（四）海爾的資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略。20世紀(jì)90年代初期，國(guó)家大力發(fā)展資本市場(chǎng)，海爾抓住這個(gè)機(jī)遇，積極籌備冰箱公司上市，1993年11月份海爾冰箱股票上市，募集資金3.69億元，1996年通過配股又募集資金1.43億元，這些資金先后用于擴(kuò)大冰箱產(chǎn)量及相關(guān)項(xiàng)目上，得到了最有效的運(yùn)用。股票的上市也使企業(yè)面臨了新的壓力，由過去面對(duì)用戶、員工，轉(zhuǎn)變?yōu)橐鎸?duì)股東、員工、用戶。股東要求企業(yè)每年給其較高的利潤(rùn)回報(bào)，員工要求工作環(huán)境不斷改善，工資待遇不斷提高。這樣一來，企業(yè)上市后面臨的壓力比上市前更大，為使壓力轉(zhuǎn)化為動(dòng)力，必須形成一個(gè)投資者、員工、用戶互動(dòng)的價(jià)值鏈，從而保證資產(chǎn)質(zhì)量的不斷提高，這是海爾在資本市場(chǎng)取得成功的一個(gè)重要原因。除了成功地利用資本市場(chǎng)促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展外，公司在企業(yè)兼并方面也取得了重大成功。海爾提出了'吃休克魚"的思路，所謂"休克魚"是指硬件條件較好，管理滯后的企業(yè)，由于經(jīng)營(yíng)不善而面臨倒閉，一旦有了一套行之有效的管理制度，把握市場(chǎng)就能獲得新生。海爾在企業(yè)兼并及盤活資產(chǎn)方面，經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段：1988?1990年的第一個(gè)階段，主要是投入資金，全盤改造。青島電冰箱總廠通過與德國(guó)利渤海爾合資，引起了先進(jìn)技術(shù)，生產(chǎn)水平有了大幅度提高，同時(shí)，狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，大力開拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。到985年6月，生產(chǎn)出中國(guó)第一臺(tái)四星級(jí)冰箱，1988年榮獲中國(guó)冰箱史上第一枚金牌。1988年青島電冰箱總廠兼并了當(dāng)時(shí)的青島電鍍廠，改造為微波電器廠，通過向微波電器廠資金引進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備，其經(jīng)營(yíng)管理和企業(yè)效益都有了大幅度提高。1991?1994年的第二階段，主要是投入資金，輸入管理，擴(kuò)大規(guī)模，提高水平。第二階段兼并方式與第一階段相比，除了投入資金外，一個(gè)顯著的特點(diǎn)是將海爾的企業(yè)文化與OEC管理體系移植到兼并企業(yè)中，創(chuàng)造出一個(gè)具有活力的新機(jī)制，使企業(yè)迅速進(jìn)入良性發(fā)展階段。1995年?至今的第三階段，此階段的兼并方式主要是用無(wú)形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，以海爾名牌及OEC管理體系移植到被兼并企業(yè)中，轉(zhuǎn)換機(jī)制。這一階段的典型案例是海爾兼并青島紅星電器公司。海爾接管紅星電器公司后，將它改組為海爾洗衣機(jī)總公司，在輸入成套管理模式的基礎(chǔ)上，以對(duì)人的管理為重中之重，使企業(yè)獲得了超常發(fā)展：三個(gè)月扭虧，第五個(gè)月贏利150萬(wàn)元，第二年一次通過了ISO9001國(guó)際質(zhì)量體系認(rèn)證，榮獲中國(guó)洗衣機(jī)"十佳品牌"。其國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率到1996年底，在全國(guó)百家大商場(chǎng)的份額已上升到22%。國(guó)際商場(chǎng)占有率更是遙遙領(lǐng)先于國(guó)內(nèi)其他名牌，全自動(dòng)洗衣機(jī)出口日本數(shù)量已占到全國(guó)出口總量的95%，占日本進(jìn)口總量的61%。在此基礎(chǔ)上，1997年5月兼并后的洗衣機(jī)公司以品牌作為投資控股兼并了廣東順德洗衣機(jī)廠，組建了順德海爾電器公司，并在兩個(gè)月之內(nèi)恢復(fù)生產(chǎn)，創(chuàng)造出讓"可怕"的順德人都連稱"可怕"的海爾速度。海爾標(biāo)榜的三大管理理論：市場(chǎng)鏈理論：是在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行市場(chǎng)機(jī)制，即后一道工序的工人成為前一道工序工人的顧客，對(duì)前一道工序生產(chǎn)的產(chǎn)品，后道工序的工人有權(quán)進(jìn)行檢查和拒收，一旦發(fā)現(xiàn)次品，后道工序工人可以據(jù)此向前道工序工人進(jìn)行索賠。此舉旨在形成全員重視產(chǎn)品質(zhì)量的工作作風(fēng)。海豚升遷法：海豚要想跳得高，必須在水下潛得深，這同樣是海爾提拔員工的方法，即在工作中發(fā)現(xiàn)可塑之才，要把他下放至最基層鍛煉，確實(shí)優(yōu)秀者日后才被提撥。日事日結(jié)，日清日高：即當(dāng)天的事當(dāng)天要完成；同時(shí)每天清理，每天反省使自己天天獲得提高。以上是海爾引以自豪的三大理論，也是海爾在各種場(chǎng)合介紹管理經(jīng)驗(yàn)時(shí)必然提到的理論，并通常引來一片附和之聲。拋一塊轉(zhuǎn)：評(píng)“市場(chǎng)鏈理論”中國(guó)很多企業(yè)采用的所謂現(xiàn)代化作業(yè)方式實(shí)際上還是泰勒提出的流水線工作方式，即強(qiáng)調(diào)職員的分工，并對(duì)職員進(jìn)行相應(yīng)工序的技術(shù)培訓(xùn)，以此來提高工作效率，市場(chǎng)鏈理論顯然沒有吃透泰勒理論的精髓：按照市場(chǎng)鏈理論，流水線上，從第二名工人起，至少應(yīng)該掌握兩道工序的技術(shù)，即前道工序和自己工序的技術(shù)，不然對(duì)前道工序的產(chǎn)品檢查就無(wú)法進(jìn)行，隨著工序的推后，到最后一名工人則要掌握全部工序的技術(shù)，檢查才能進(jìn)行下去，這顯然違反技術(shù)分工的要求，而每道工序上的工人儼然在扮演工程師的角色。在第一時(shí)間內(nèi)，每位工人對(duì)從前道工序傳下來的產(chǎn)品不是進(jìn)行本道工序的加工，而是首先檢查上道工序是否存在缺陷，導(dǎo)致工作效率不復(fù)存在，這又是對(duì)泰勒理論的嚴(yán)重違背。如果前道工序的產(chǎn)品存在缺陷，后道工序可以向其索賠，檢查不出來本道工序要負(fù)連帶責(zé)任，這不可避免造成員工之間關(guān)系緊張，把作為同一條流水線上，共同為整體產(chǎn)品負(fù)責(zé)的技術(shù)團(tuán)隊(duì)拆解成一個(gè)個(gè)只為自己工序負(fù)責(zé)并希望上道工序出現(xiàn)問題的個(gè)體，（因?yàn)樵谒髻r過程中會(huì)獲得個(gè)人利益）市場(chǎng)鏈理論也有優(yōu)點(diǎn)，他可以促使員工對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的重視，但這是以上述三點(diǎn)為代價(jià)換