盈趣科技BLM戰(zhàn)略與執(zhí)行模型研討會

BLM業(yè)務領(lǐng)導力模型研討會2015年2月研討會角色解釋2

引導人記錄員觀察員參與研討者有效的研討會研討會參與者守則3

全心參與全程參與耐心傾聽尊重不同深入探討積極發(fā)言遵守時間到時則停X手機靜音出門通話市場結(jié)果氛圍與文化關(guān)鍵任務依賴關(guān)系正式組織人才市場洞察業(yè)務設(shè)計創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖業(yè)績機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導力價值觀IBM業(yè)務領(lǐng)導力模型（BusinessLeadershipModel）4公司戰(zhàn)略定位確定公司的使命、愿景、戰(zhàn)略目標和業(yè)務組合5使命：企業(yè)存在的意義愿景：從遠期（20年～30年）看，追求成為什么樣的企業(yè)的描述價值觀：企業(yè)長期發(fā)展過程中的基本信念和行為的準則行業(yè)地位：為實現(xiàn)使命與愿景，從中期（3年～5年）看，各業(yè)務所期望獲得的行業(yè)地位銷售收入：為達成行業(yè)地位目標，公司與各業(yè)務的中期（3年～5年）銷售收入目標業(yè)務組合：為實現(xiàn)使命與愿景和達成銷售收入目標，公司的業(yè)務組合構(gòu)成業(yè)務組合策略：在業(yè)務組合中，各業(yè)務發(fā)展策略（投資與發(fā)展，獲得能力，收獲，退出）業(yè)務組合戰(zhàn)略目標使命與愿景使命與愿景、戰(zhàn)略目標和業(yè)務組合三者的確定是一個互動的過程清晰的使命愿景為企業(yè)的長期可持續(xù)健康發(fā)展提供方向，從而提升戰(zhàn)略舉措與日?；顒拥男?使命愿景缺乏方向使命愿景清晰方向明確戰(zhàn)略舉措與日?；顒尤狈?yōu)先級，協(xié)同性差使命愿景模糊戰(zhàn)略舉措與日?；顒觾?yōu)先級明確，協(xié)同性高使命(mission)——“我們是誰”，企業(yè)為什么存在，企業(yè)具有怎樣的生存價值

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企業(yè)企業(yè)使命微軟致力于提供使工作、學習、生活更加方便、豐富的個人電腦軟件強生我們存在的目的就是解除病痛麥當勞在潔凈友好的餐館里為世界范圍內(nèi)的快餐用戶提供有限種類的迅速、可口、物有所值的熱食迪斯尼使人們過得快活中國移動創(chuàng)無限通信世界、做信息社會棟梁企業(yè)使命應該具有的特點核心目的持續(xù)百年不變，激發(fā)企業(yè)的不斷變化核心目的不是具體目標和業(yè)務戰(zhàn)略核心目的永遠追求永無止境作用：讓員工和其他利益相關(guān)者知道自己所從事工作的意義和價值BusinessLeadershipModel是一個IBM中高層用于戰(zhàn)略制定與執(zhí)行聯(lián)接的方法與平臺它從市場分析、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點、業(yè)務設(shè)計、關(guān)鍵任務、正式組織、人才、氛圍與文化以及領(lǐng)導力與價值觀等各個方面幫助管理層在企業(yè)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的過程中幫助系統(tǒng)的思考，務實的分析，有效的資源調(diào)配及執(zhí)行跟蹤市場結(jié)果氛圍與文化關(guān)鍵任務依賴關(guān)系正式組織人才市場洞察業(yè)務設(shè)計創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖業(yè)績機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導力價值觀具體內(nèi)容概述戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導力價值觀討論8領(lǐng)導力市場結(jié)果氛圍與文化關(guān)鍵任務依賴關(guān)系正式組織人才市場洞察業(yè)務設(shè)計創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖業(yè)績機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行價值觀BLM業(yè)務領(lǐng)導力模型是創(chuàng)造快速和持續(xù)適應不斷改變的業(yè)務的核心，它的運用是IBM的高層管理者需要具備的基本能力和必備能力，通過積極的實踐得以發(fā)展IBM的高管層的領(lǐng)導力培養(yǎng)是通過領(lǐng)導他們的高層團隊進行戰(zhàn)略問題和機會的勘查與設(shè)計以及項目的執(zhí)行來來推動變革戰(zhàn)略設(shè)計與執(zhí)行計劃是高管層每年都要親自領(lǐng)導的。在獲得對外部市場的持續(xù)洞察、識別新的機會、開發(fā)業(yè)務設(shè)計、確保這些設(shè)計是切實可行的IBM業(yè)務領(lǐng)導力模型-領(lǐng)導力是根本9IBM價值觀：成就客戶，創(chuàng)新為要，誠信負責作為業(yè)務的主要戰(zhàn)略家的總經(jīng)理，要確保IBM價值觀反映在公司的戰(zhàn)略上，各級領(lǐng)導者要確保IBM價值觀是日常執(zhí)行中的一部分IBM價值觀是我們決策與行動的基本準則市場結(jié)果氛圍與文化關(guān)鍵任務依賴關(guān)系正式組織人才市場洞察業(yè)務設(shè)計創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖業(yè)績機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導力價值觀IBM業(yè)務領(lǐng)導力模型-價值觀是基礎(chǔ)10戰(zhàn)略是由不滿意激發(fā)的，而不滿意是對現(xiàn)狀和期望業(yè)績之間差距的一種感知。業(yè)績差距是現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果和期望值之間差距的一種量化的陳述機會差距是現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果和新的業(yè)務設(shè)計所能帶來的經(jīng)營結(jié)果之間差距的一種量化的評估業(yè)績差距常?？梢酝ㄟ^高效的執(zhí)行填補，并且不需要改變業(yè)務設(shè)計填補一個機會差距卻需要有新的業(yè)務設(shè)計氛圍與文化關(guān)鍵任務依賴關(guān)系正式組織人才市場洞察業(yè)務設(shè)計創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導力價值觀市場結(jié)果業(yè)績機會差距業(yè)績差距與機會差距11機會差距：我們的研發(fā)小組開發(fā)出了新的技術(shù)平臺，這在國內(nèi)業(yè)界是一個潛在的顛覆性的技術(shù)。目前，我們預期第一先行者的機會在12-18個月內(nèi)如果在未來6個月能推出此技術(shù)。但我們目前的產(chǎn)品開發(fā)周期需要18-24個月，要取得成功，我們必須把這個周期縮短到6個月。負責人：XXX業(yè)績差距：過去的五年業(yè)務急劇增長，在此期間，產(chǎn)品質(zhì)量有所下降。我們引進六西格瑪?shù)膰L試失敗了，在過去12個月里我們失去了5%的市場份額。每一個百分點代表著約5億美元收入損失。我們要在未來24個月收復損失掉的市場份額。負責人：XXX業(yè)績差距和機會差距的例子12找出差距-列出目前所有的問題選出關(guān)鍵的差距-考慮對成本，戰(zhàn)略層面的影響決定負責人戰(zhàn)略目標期望氛圍與文化關(guān)鍵任務正式組織人才執(zhí)行市場結(jié)果(業(yè)績)現(xiàn)實業(yè)績差距機會差距差距定義13深層原因分析目標：識別處理差距產(chǎn)生的根本原因并治本–不要只是治標步驟：弄清差距：我們是否都同意、理解并能齊心協(xié)力地面對差距？直覺調(diào)查(頭腦風暴)：我們?yōu)槭裁从胁罹?？差距為什么會存在？弱點在哪里？挑戰(zhàn)根本原因的每一種假設(shè)：為什么？為什么？為什么？將答案分別歸類到BLM的不同部分中去(核對假設(shè)的事實和數(shù)據(jù)，看是否涵蓋了所有部分)檢查模型的一致性，識別每一部分中最重要的問題建立行動計劃來淡化最重要的根本原因通常情況下，差距是由壞的戰(zhàn)略造成，或者由于四部分中的一個或多個不協(xié)調(diào)造成，或是由于執(zhí)行領(lǐng)導間不協(xié)調(diào)而造成的。14分析根本原因：為什么？問題為什么因為為什么因為為什么根本原因根本原因“在過去的兩年中，公司沒有能抓住在新興市場中的價值x萬美元的收入機會”“我們不太清楚市場的走向”“我們沒有做市場調(diào)查所需的技能和能力”“我們的組織機構(gòu)中沒有任何專門為市場調(diào)查而準備的資源”(機會差距)(市場洞察力)(正式組織/人才)15討論1–差距分析有哪些業(yè)績差距?

有哪些機會差距？

哪些差距最重要，為什么？

形成差距的主要原因是什么？討論目標面向未來3-5年的業(yè)務發(fā)展，識別目前業(yè)務上存在的關(guān)鍵的業(yè)績或機會差距問題聚焦回顧我們設(shè)定的戰(zhàn)略目標，在一些關(guān)鍵的績效指標和財務性指標上，是否存在差距？與行業(yè)內(nèi)主要競爭對手相比，在哪些方面我們存在差距？存在哪些市場機會（機會差距）？（可以先初步討論，討論完市場洞察后再來回顧機會差距）哪些是最關(guān)鍵的差距？（考慮結(jié)果性的差距，盡量具體和量化）作業(yè)輸出：差距描述-一個或兩句的差距陳述：陳述的是業(yè)務結(jié)果，如收入，利潤/貢獻，和市場份額形成差距的主要原因有時間的約束和可量化有一個明確的負責人，承擔縮小差距的責任。16市場結(jié)果氛圍與文化關(guān)鍵任務依賴關(guān)系正式組織人才市場洞察業(yè)務設(shè)計創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖業(yè)績機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導力價值觀市場洞察力戰(zhàn)略意圖業(yè)務設(shè)計創(chuàng)新焦點組織機構(gòu)的方向和最終目標，與公司的戰(zhàn)略重點相一致了解客戶需求、競爭者的動向、技術(shù)的發(fā)展和市場經(jīng)濟狀況以找到機遇和風險,目標是：解釋市場上正在發(fā)生什么以及這些改變對公司來說意味著什么進行與市場同步的探索與試驗。從廣泛的資源中過濾想法，通過試點和深入市場的實驗探索新想法，謹慎地進行投資和處理資源，以應對行業(yè)的變化對外部的深入理解，為利用內(nèi)部能力和持續(xù)增加價值探索的業(yè)務設(shè)計提供了基礎(chǔ)。業(yè)務設(shè)計涉及六要素：客戶選擇、價值主張、價值獲取、活動范圍，戰(zhàn)略控制IBM業(yè)務領(lǐng)導力模型-戰(zhàn)略17了解客戶需求、競爭者的動向、技術(shù)的發(fā)展和市場經(jīng)濟狀況以找到機遇和風險目標是：解釋市場上正在發(fā)生什么以及這些改變對公司來說意味著什么市場結(jié)果氛圍與文化關(guān)鍵任務依賴關(guān)系正式組織人才業(yè)務設(shè)計創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖業(yè)績機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導力價值觀市場洞察宏觀分析競爭動向客戶分析市場洞察18市場洞察：對客戶，你，和競爭對手的影響環(huán)境驅(qū)動力技術(shù)與服務在技術(shù)與服務領(lǐng)域里的趨勢和變化客戶需求與當務之急的挑戰(zhàn)，為什么他的客戶選擇你客戶的產(chǎn)品與服務？競爭對手在整個競爭市場上發(fā)生了，正在發(fā)生什么變化？誰是主要的競爭對手？誰是你客戶的主要的競爭對手？人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)將會對業(yè)界產(chǎn)生影響的生活方式，時尚以及文化的變化趨勢會影響市場的人口趨勢，這些趨勢代表的是機會還是威脅法律、政治政治，政府法律法規(guī)的變化市場洞察力的缺失會對業(yè)務設(shè)計產(chǎn)生負面影響，因為我們所采用的支撐信息和假設(shè)可能是有瑕疵的或錯誤的19市場定位框架保持/投入高增長市場領(lǐng)先者放棄低增長市場參與者收獲低增長市場領(lǐng)先者市場吸引力競爭定位高高低再評估/投入高增長市場參與者20洞察市場變化對于客戶、競爭對手和你的影響21宏觀因素行業(yè)競爭客戶行為STEEP

分析政治

Political科技

Technological經(jīng)濟

Economic環(huán)境Environmental社會

Social討論2-市場洞察

討論目標識別未來3年的主要市場發(fā)展趨勢及其影響問題聚焦宏觀分析產(chǎn)業(yè)格局的變化帶給我們的影響，機遇和挑戰(zhàn)整體市場空間（行業(yè)整體趨勢、外部環(huán)境的影響、產(chǎn)業(yè)鏈特征及變化趨勢）？新技術(shù)的發(fā)展趨勢及變化,從產(chǎn)品到解決方案和服務本企業(yè)的機會評估（可參與空間）客戶分析可以通過哪些細分標準將我們的客戶進行分類？他們的戰(zhàn)略重點、對服務業(yè)務的需求偏好及痛點；他們面臨的壓力和挑戰(zhàn)有哪些？他們的關(guān)鍵購買因素有哪些？競爭分析主要競爭對手的戰(zhàn)略、價值主張、主要競爭策略/手段目前的競爭格局如何，與主要競爭對手相比，各自的優(yōu)劣勢是什么？競爭對手有哪些值得我們借鑒的地方（標桿分析）？22分組討論–市場洞察（40分鐘）23重點關(guān)注市場洞察趨勢公司的機會對公司的威脅宏觀環(huán)境（市場、行業(yè)、技術(shù)等）競爭動向客戶需求戰(zhàn)略意圖愿景戰(zhàn)略目標近期目標組織機構(gòu)的方向和最終目標與公司的戰(zhàn)略重點相一致體現(xiàn)競爭優(yōu)勢市場結(jié)果氛圍與文化關(guān)鍵任務正式組織人才市場洞察業(yè)務設(shè)計創(chuàng)新焦點業(yè)績機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導力價值觀戰(zhàn)略意圖24戰(zhàn)略意圖25

愿景使命近期目標業(yè)務的方向和最終目標體現(xiàn)競爭優(yōu)勢市場結(jié)果氛圍與文化關(guān)鍵任務組織/流程/IT人才市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務設(shè)計創(chuàng)新焦點業(yè)績機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導力價值觀VisionMissionGoal愿景:

可持續(xù)的，占優(yōu)勢的業(yè)務領(lǐng)導力地位，展示了長期的，可持續(xù)的獲利能力綱領(lǐng)意義，感情契約，現(xiàn)實但有挑戰(zhàn)性戰(zhàn)略目標:

有效的，合理的，靈活的運營模式贏得現(xiàn)有市場的增長機會，但同時保持快速適應市場變化的能力產(chǎn)品，服務，市場，客戶，技術(shù)及時機近期目標:

業(yè)績可衡量的指標利潤，成長率，市場份額，客戶滿意度及新產(chǎn)品戰(zhàn)略意圖26愿景Vision27DefinitionofAVisionStatement：

愿景是一個公司對未來發(fā)展的大方向。此發(fā)展方向提供該公司在規(guī)劃更細節(jié)的策略，計劃及策略的基礎(chǔ)。

愿景的描述在于放眼未來，并自問：我們想要深耕于哪個產(chǎn)業(yè)?我們想要立足于哪個市場?我們的目標客戶是誰?我們預計在何時達到我們設(shè)定的目標?Vision使命Mission28DefinitionofAMissionStatement：

“使命”描述企業(yè)目前及未來的主要商務活動，包含產(chǎn)品/服務，及市場狀況等。是奠基于之前明確的愿景說明，所發(fā)展的持久且簡潔的聲明。使命可包括的概念包含附加價值，與競爭對手的差異點，加上獲利及確保利潤的觀點Mission使命的描述為做計劃的方針，并自問：公司所扮演的商業(yè)角色及貢獻為何？公司所提供給客戶的獨特價值？公司所具備的獨特能力？是否點明未來的發(fā)展及任務優(yōu)先級？目標Goal29目標的設(shè)定要盡可能可以量化(如：異常減少20%)目標應為可衡量的，以供主管判斷該目摽是否達成目標應設(shè)定較高，但不是不可能達到的，因為目標常做為號召并鼓舞團隊的動力指標GoalDefinitionofAGoal：規(guī)范在一定期限內(nèi)需達到的特定目標或業(yè)務活動結(jié)果。SpecificMeasureableAttainableRewarding(Relevant，Realistic)Time-Bound分組討論–戰(zhàn)略意圖（40分鐘）30愿景

(Vision)使命

(Mission)分組討論–戰(zhàn)略意圖31

回頭望望：過去取得了哪些成績？過去的關(guān)鍵成功要素有哪些？還有哪些不足？駐足看看：我們現(xiàn)在處于哪個階段？有何特點？俯首想想：我們成功會成功于什么？我們失敗會失敗于什么？分組討論–戰(zhàn)略意圖32三年總體目標（2015、2016、2017Goal）行業(yè)地位？銷量？技術(shù)領(lǐng)先性？營收規(guī)模？產(chǎn)品布局？品牌影響？進行與市場同步的探索與試驗從廣泛的資源中過濾想法，通過試點和深入市場的實驗探索新想法，謹慎地進行投資和處理資源，以應對行業(yè)的變化未來業(yè)務組合創(chuàng)新模式資源利用市場結(jié)果氛圍與文化關(guān)鍵任務依賴關(guān)系正式組織人才市場洞察業(yè)務設(shè)計創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖業(yè)績機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導力價值觀創(chuàng)新焦點33業(yè)務組合-三個成長的地平線時間和不確定性的水平H1核心業(yè)務延伸、捍衛(wèi)、增加生產(chǎn)力和利潤貢獻StayintheGameH2成長業(yè)務將已論證的業(yè)務模式擴大規(guī)模、增加市場份額、成長為市場機會CompetetoWinH3新興機會驗證業(yè)務模式、論證可行性、能力和價值、播種成長的機會ChangetheGame定義與特征成熟業(yè)務，收入與利潤的主要來源增長業(yè)務，市場增長和擴張機會的來源產(chǎn)品/業(yè)務創(chuàng)新的組合，未來長期增長的機會點管理重點與指標近期的利潤表現(xiàn)與現(xiàn)金流利潤（收入/支出）ROIC生產(chǎn)效率收入的增長和投資回報收入增長新客戶/關(guān)鍵客戶獲取市場份額增長預期收益，凈現(xiàn)值回報的多少和成功的可能性項目進展關(guān)鍵里程碑機會點的數(shù)量和回報評估從創(chuàng)意到商用的成功概率34企業(yè)追求創(chuàng)新的三種途徑35“創(chuàng)新發(fā)生在發(fā)明和洞察力的交叉點。創(chuàng)新意味著運用發(fā)明去解決實際問題”——彭明盛IBM對創(chuàng)新的理解產(chǎn)品、服務和市場創(chuàng)新產(chǎn)品/服務/解決方案渠道/交付途徑運營創(chuàng)新運營精益化流程差異化合作伙伴協(xié)作業(yè)務模式創(chuàng)新行業(yè)模式收入定價模式企業(yè)模式創(chuàng)新使能器

創(chuàng)新“以截然不同的方式來創(chuàng)造價值”技術(shù)協(xié)作產(chǎn)品,服務和市場創(chuàng)新應用于聚焦客戶和進入市場領(lǐng)域發(fā)展和發(fā)行創(chuàng)新產(chǎn)品和服務進入新市場，尋找新客戶推行新的渠道和交付路徑運營創(chuàng)新創(chuàng)新以改善核心職能領(lǐng)域的效能和效率發(fā)展的最佳成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化流程以改進生產(chǎn)力核心職能再造（改組）以提高效率業(yè)務模式創(chuàng)新創(chuàng)新用于重建和企業(yè)擴展發(fā)展業(yè)務運營的新方式建立伙伴關(guān)系快速響應市場提升業(yè)務靈活性關(guān)注成本關(guān)注成長企業(yè)創(chuàng)新-三種典型的模式36分組討論–創(chuàng)新焦點（60分鐘）37討論公司應如何利用創(chuàng)新來把握機會，消除威脅：創(chuàng)新模式產(chǎn)品、服務和市場創(chuàng)新運營創(chuàng)新業(yè)務模式創(chuàng)新討論3-戰(zhàn)略意圖與創(chuàng)新討論目標在公司的戰(zhàn)略目標和方向作為輸入的基礎(chǔ)上，討論業(yè)務未來3-5年的戰(zhàn)略意圖問題聚焦愿景：對整體業(yè)務未來發(fā)展的設(shè)想和藍圖戰(zhàn)略目標：3-5年后的業(yè)務特征和關(guān)鍵指標體系，如收入、份額，人均服務產(chǎn)值，支撐的設(shè)備銷售收入等主要發(fā)展路徑（發(fā)展節(jié)奏）：不同階段的戰(zhàn)略重點和主要發(fā)展思路是什么？主要階段性里程碑是什么？討論目標明確未來的業(yè)務組合戰(zhàn)略及創(chuàng)新焦點問題聚焦從業(yè)務整體來看角度，其中的子業(yè)務或子產(chǎn)品各屬于H1、H2還是H3？為什么？市場及競爭對手有哪些創(chuàng)新實踐值得借鑒，未來我們可能采取哪些創(chuàng)新舉動？38應以對外部的深入理解為基礎(chǔ)著眼于更好的利用內(nèi)部能力和持續(xù)改進與變革探索可替代的業(yè)務設(shè)計客戶選擇價值主張價值獲得活動范圍戰(zhàn)略控制持續(xù)價值增值市場結(jié)果氛圍與文化關(guān)鍵任務依賴關(guān)系正式組織人才市場洞察業(yè)務設(shè)計創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖業(yè)績機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導力價值觀業(yè)務設(shè)計39業(yè)務設(shè)計:客戶選擇40選擇客戶的標準，如何確定優(yōu)先級：誰是你的客戶，誰不是在該細分市場下，客戶有哪些特定的需求？快速增長市場市場結(jié)果氛圍與文化關(guān)鍵任務依賴關(guān)系正式組織人才市場洞察業(yè)務設(shè)計創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖業(yè)績機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導力價值觀業(yè)務設(shè)計:價值主張41客戶需求–我們提供的產(chǎn)品和服務是否以客戶的最終需求為導向獨特性–客戶是否真正認可我們的產(chǎn)品和服務有影響力–是否能幫助客戶實現(xiàn)增值和收益市場結(jié)果氛圍與文化關(guān)鍵任務依賴關(guān)系正式組織人才市場洞察業(yè)務設(shè)計創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖業(yè)績機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導力價值觀業(yè)務設(shè)計:價值獲得42市場結(jié)果氛圍與文化關(guān)鍵任務依賴關(guān)系正式組織人才市場洞察業(yè)務設(shè)計創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖業(yè)績機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導力價值觀如何賺錢？我們依靠什么吸引客戶并獲取利潤？有其他的盈利模式嗎？業(yè)務設(shè)計:活動范圍43市場結(jié)果氛圍與文化關(guān)鍵任務依賴關(guān)系正式組織人才市場洞察業(yè)務設(shè)計創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖業(yè)績機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導力價值觀經(jīng)營活動中的角色和范圍哪些外包、外購？與合作伙伴的協(xié)作客戶需求的轉(zhuǎn)移趨勢價值鏈中的地位我們?nèi)绾伪Ｗo利潤–快速響應，有效控制成本，專利。。。。市場結(jié)果氛圍與文化關(guān)鍵任務依賴關(guān)系正式組織人才市場洞察業(yè)務設(shè)計創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖業(yè)績機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導力價值觀業(yè)務設(shè)計:戰(zhàn)略控制44不確定性潛在風險，市場，對手，技術(shù)全面視角-外部，內(nèi)部市場結(jié)果氛圍與文化關(guān)鍵任務依賴關(guān)系正式組織人才市場洞察業(yè)務設(shè)計創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖業(yè)績機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導力價值觀業(yè)務設(shè)計:戰(zhàn)略控制4514基于獨特背景、差異化以及價值主張的業(yè)務設(shè)計注重“成本”的購買者“低成本”策略活動范圍價值主張客戶選擇例如:眼鏡行業(yè)注重“品質(zhì)”的購買者“高品質(zhì)、時尚和健康”的選擇注重“時尚”的購買者“高質(zhì)量、追逐時尚”的代言公司外部公司內(nèi)部零售設(shè)計生產(chǎn)中國—低成本生產(chǎn)中心遍布世界的沃爾瑪連鎖賣場公司外部公司內(nèi)部零售設(shè)計生產(chǎn)在韓國獲得生產(chǎn)許可，在中國進行生產(chǎn)日本公司外部公司內(nèi)部零售設(shè)計生產(chǎn)意大利—世界時尚和精尖行業(yè)人才的窗口品牌品牌服務遍布全球的SunglassHuts和Lenscrafters品牌眼鏡店公司致力于哪些業(yè)務活動？（What）如何聯(lián)結(jié)公司的各業(yè)務活動？（How）如何選擇最合適業(yè)務活動的地點？（Where）46與公司的戰(zhàn)略重點一致并作出貢獻客戶價值競爭戰(zhàn)略技術(shù)轉(zhuǎn)變行業(yè)結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟可能的業(yè)務設(shè)計戰(zhàn)略性業(yè)務組合管理市場試驗戰(zhàn)略意圖業(yè)務設(shè)計創(chuàng)新焦點市場洞察力業(yè)績或機會差距能力要求對現(xiàn)有的和期望的業(yè)績之間差距的感知觸發(fā)戰(zhàn)略創(chuàng)新客戶選擇價值主張價值獲取活動范圍價值持續(xù)增值風險管理對比現(xiàn)有的與期望的新的業(yè)務設(shè)計所要求的能力是什么？包括組織、技能、考核標準、文化和對價值網(wǎng)絡(luò)中合作伙伴的依賴程度。戰(zhàn)略戰(zhàn)略制定的落腳點是業(yè)務設(shè)計47對市場的洞察力這個業(yè)務設(shè)計所依賴的客戶角度和經(jīng)濟上的假設(shè)是什么?這些假設(shè)還成立嗎？什么可能使他們改變？客戶最優(yōu)先考慮的是什么？它們又是怎樣在改變？正在發(fā)生的技術(shù)轉(zhuǎn)變是什么？它們對公司業(yè)務的影響是什么?是什么將你和你競爭對手的業(yè)務設(shè)計區(qū)分開來？戰(zhàn)略意圖這個業(yè)務設(shè)計是否提升了公司的戰(zhàn)略重點？對能力的要求業(yè)務設(shè)計是否建立在現(xiàn)有能力上？能否獲得所要的新能力？我們有能力管理潛在的風險嗎？創(chuàng)新焦點新的業(yè)務設(shè)計能否抓住新的價值來源？這種價值來源是可持續(xù)的嗎？客戶戰(zhàn)略重點的變化對你的業(yè)務設(shè)計會有怎么的影響？有什么可替代的設(shè)計可以滿足下一輪的客戶重點？創(chuàng)新對于客戶以及公司的成功是否至關(guān)重要？現(xiàn)有業(yè)務設(shè)計-客戶選擇-價值主張-價值獲取-活動范圍-價值增值-風險管理期望的業(yè)務設(shè)計-客戶選擇-價值主張-價值獲取-活動范圍-價值增值-風險管理創(chuàng)造一個新的業(yè)務設(shè)計業(yè)務設(shè)計是邁向執(zhí)行的關(guān)鍵48討論目標基于市場洞察和需要解決的關(guān)鍵差距，討論并就業(yè)務設(shè)計初步達成共識可能需要針對不同子業(yè)務或細分客戶群分別設(shè)計（可先分別做業(yè)務設(shè)計，然后再看是否可以合并）關(guān)鍵問題業(yè)務范疇的定義當前業(yè)務設(shè)計的哪幾項要素需要改變才能幫助我們縮小或者關(guān)閉差距？新的業(yè)務設(shè)計可能的主要執(zhí)行挑戰(zhàn)有哪些？討論4：業(yè)務設(shè)計4923種商業(yè)模式（事業(yè)級）

50價值主張成本客戶關(guān)系目標客戶流通渠道業(yè)務活動經(jīng)營資源合作伙伴收益解決方案同質(zhì)化松綁行業(yè)標準藍色海洋合作杠桿強強聯(lián)合渠道關(guān)聯(lián)性直銷改變供應鏈種類自身功能外賣客戶生命周期管理客戶的采購代理平臺刀片免費破壞敵方利潤源區(qū)域領(lǐng)先專家專注特定市場支配國際化搶占資源麥當勞化INFRASTRUCTURECUSTOMEROFFERFINANCE公司級商業(yè)模式51上游自身下游周邊產(chǎn)業(yè)同行周邊產(chǎn)業(yè)整合同業(yè)整合整合上游黑盒子化整合下游找出?？谫Y源再分配中立專屬管理品牌品牌品牌品牌再生LBO22種獲利模式5222種獲利模式(1-4)53ProfitModelPoint1CustomerSolutions協(xié)助客戶發(fā)展／解決客戶問題的獲利模式選擇客戶并對客戶群進行先期投資，了解客戶如何購買和使用產(chǎn)品，然后尋求辦法來幫助客戶克服遇到的困難。日后維持客戶關(guān)系的費用較低，而客戶的忠誠率極高，留住客戶是重要的利潤驅(qū)動因素，發(fā)掘客戶決定了公司后來的盈利?？蛻艚?jīng)濟學是最重要的因素。這種企業(yè)會深入了解客戶的狀況，協(xié)助他們解決問題，因此能夠和客戶建立非常好的關(guān)系，企業(yè)也因客戶的成長而獲利。譬如奇異公司協(xié)助福特解決了工程方面的問題，并節(jié)省了許多費用，因此成為福特的主要供貨商。2ProductPyramid金字塔產(chǎn)品獲利模式客戶關(guān)于產(chǎn)品風格、顏色、價格的偏好是最重要因素。根據(jù)客戶收入和偏好的差別，建立一個產(chǎn)品的金字塔，在塔的底部，是低價位、大批量的產(chǎn)品;在塔的頂部，是高價位元、小批量的產(chǎn)品。利潤雖然集中在產(chǎn)品金字塔的頂部，但在塔底部建立的"防火墻"產(chǎn)品卻具有阻止競爭者進入，保護該公司在金字塔頂部產(chǎn)品的豐厚利潤。這種企業(yè)以不同的產(chǎn)品、價位吸引不同的消費群，產(chǎn)品線形成金字塔型，在頂端是高價、少量、高利潤，在底端是低價、大量、低利潤，他們以低價產(chǎn)品做為防火墻，阻止競爭者擴張，而能保護高價產(chǎn)品的利潤。譬如帥奇公司以款式新穎的低價表帥奇來防堵日本電子表的侵襲，使得其高價表亞米茄、浪琴、雷達等的售價不受影響，因而能創(chuàng)造最高的利潤。ProfitTimePriceVolume54ProfitModelPoint3Multi-Component多元系統(tǒng)獲利模式在某些行業(yè)，生產(chǎn)和銷售系統(tǒng)分成若干個子系統(tǒng)，每一個子系統(tǒng)都具有完全不同的獲利特征，充分參與高利潤區(qū)子系統(tǒng)的業(yè)務，將會增加企業(yè)的盈利水準;同時也要充分參與低利潤區(qū)子系統(tǒng)的業(yè)務，以便為最盈利的子系統(tǒng)贏得市場。一種品牌是通過大眾化產(chǎn)品市場、低利潤的子系統(tǒng)建立的。一方面要努力保持在低利潤區(qū)的市場占有率和品牌地位;另一方面要盡可能地向高利潤市場滲透，以獲得高額利潤。這種企業(yè)以不同的系統(tǒng)作業(yè)，以低利潤系統(tǒng)來爭取市場，以高利潤系統(tǒng)來提升整體利潤。譬如可口可樂的配銷系統(tǒng)包括雜貨店、冷飲店和自動販賣機。冷飲店和自動販賣機的獲利較雜貨店為高，但可口可樂卻是以雜貨店為主力，不但可以保有市場占有率，而且可以建立強勢品牌，然后再滲透自動販賣機市場以擴大利潤。4Switchboard交換機獲利模式在多個供貨商與多個客戶發(fā)生交易時,雙方都承擔很高的交易成本。一種高價值的中介服務為各個方面建立一個溝通管道，降低了買賣雙方的成本，并收取中介費用。該模型的管理人控制信息流，參與交易的買家、賣家越多，通信成本和交易成本將持續(xù)降低，這個模型就越有價值。這種企業(yè)扮演像電話系統(tǒng)交換機的角色，提供一個平臺，讓買賣雙方交易，從中收取費用，因此交易量越大，獲利越高。譬如eBay拍賣網(wǎng)站一成立即獲利，成為全世界最大且最賺錢的拍賣網(wǎng)站公司。BusinessBaseOtherComponentsBuyersSellers22種獲利模式(5-8)55ProfitModelPoint5TimeProfit時機獲利模式在經(jīng)營中，速度十分重要。首先改革的優(yōu)勢將為創(chuàng)新者帶來超常的回報。在其它企業(yè)開始效仿之前，產(chǎn)品的價格很高，利潤豐厚，從而形成了一個利潤區(qū)，但它只存在一個較短的時間。持續(xù)創(chuàng)新是企業(yè)保持繼續(xù)留在利潤區(qū)中的唯一方法。該模型多用于創(chuàng)新十分重要的行業(yè)。這種企業(yè)懂得搶占先機，比競爭者提早進入市場，獲得最高的利潤和投資報酬率。但是，一旦模仿者加入市場，利潤便開始滑落，因此要不斷創(chuàng)新來維持高利潤和領(lǐng)導地位。英特爾便是采取此種模式。6BlockBusterprofits熱門商品獲利模式該模型多用于研究與開發(fā)投資巨大、產(chǎn)品推介成本很高、產(chǎn)品壽命周期有限的行業(yè)。當新產(chǎn)品開發(fā)成本固定、開發(fā)之后的邊際制造成本較低時，提高利潤的最好方式是增加產(chǎn)品的發(fā)行數(shù)量。最好是在幾個產(chǎn)品上成為該行業(yè)具有支配地位的領(lǐng)袖，企業(yè)前5種產(chǎn)品的銷售額之和構(gòu)成產(chǎn)品規(guī)模，產(chǎn)品規(guī)模決定了利潤水準和競爭力。企業(yè)以推出熱門商品來大發(fā)利市。譬如Pixar電影公司推出的「玩具總動員」、「怪獸電力公司」等，部部動畫片都賣座，獲利豐富。Post-Launch$/UnitPriceCostProjectType$/ProjectRevenueCost56ProfitModelPoint5TimeProfit時機獲利模式在經(jīng)營中，速度十分重要。首先改革的優(yōu)勢將為創(chuàng)新者帶來超常的回報。在其它企業(yè)開始效仿之前，產(chǎn)品的價格很高，利潤豐厚，從而形成了一個利潤區(qū)，但它只存在一個較短的時間。持續(xù)創(chuàng)新是企業(yè)保持繼續(xù)留在利潤區(qū)中的唯一方法。該模型多用于創(chuàng)新十分重要的行業(yè)。這種企業(yè)懂得搶占先機，比競爭者提早進入市場，獲得最高的利潤和投資報酬率。但是，一旦模仿者加入市場，利潤便開始滑落，因此要不斷創(chuàng)新來維持高利潤和領(lǐng)導地位。英特爾便是采取此種模式。6BlockBusterprofits熱門商品獲利模式該模型多用于研究與開發(fā)投資巨大、產(chǎn)品推介成本很高、產(chǎn)品壽命周期有限的行業(yè)。當新產(chǎn)品開發(fā)成本固定、開發(fā)之后的邊際制造成本較低時，提高利潤的最好方式是增加產(chǎn)品的發(fā)行數(shù)量。最好是在幾個產(chǎn)品上成為該行業(yè)具有支配地位的領(lǐng)袖，企業(yè)前5種產(chǎn)品的銷售額之和構(gòu)成產(chǎn)品規(guī)模，產(chǎn)品規(guī)模決定了利潤水準和競爭力。企業(yè)以推出熱門商品來大發(fā)利市。譬如Pixar電影公司推出的「玩具總動員」、「怪獸電力公司」等，部部動畫片都賣座，獲利豐富。OtherFormsBusinessBaseSpin-Outs22種獲利模式(9-12)57ProfitModelPoint9Specialization專業(yè)化利潤模型通過序列專業(yè)化的增長能夠帶來豐厚的利潤。即采取有先有后的序列方式，對每一個服務對象，都建立自己的技術(shù)專長和專家隊伍，專家們再將這種技術(shù)專長依次傳遞到下一個業(yè)務領(lǐng)域。他們的每一個工程企業(yè)都是十分專業(yè)化的，不是向所有客戶提供所有的服務。這一方法帶來了極高的盈利。實施這種模式的企業(yè)擁有專業(yè)人才，在某一特殊領(lǐng)域建立良好的聲譽，因此獲利比一般企業(yè)為高。譬如電子信息系統(tǒng)(ElectronicDataSystems)公司專注在醫(yī)療、保險、制造和銀行等產(chǎn)業(yè)的計算機化作業(yè)，獲利力比IBM還高。10InstallBase前置安裝獲利模式一種最為有利可圖的盈利模型是能夠帶來后續(xù)業(yè)務的基礎(chǔ)產(chǎn)品模型。供貨商首先建立一個可以擴展的基礎(chǔ)產(chǎn)品，然后用戶或者購買這種基礎(chǔ)產(chǎn)品，或者購買這種基礎(chǔ)產(chǎn)品的派生產(chǎn)品。企業(yè)以某一產(chǎn)品打基礎(chǔ)，吸引大量使用者，然后帶動其它消耗性或補充性商品的銷售。譬如以刮胡刀帶動刀片，以濾水器帶動濾材、以復印機帶動碳粉、以相機帶動膠卷等的銷售。11DeFactoStandard正式標準獲利模式最引人注目的特征是具有規(guī)模收益遞增性。在規(guī)模收益遞增的行業(yè)，大量的競爭者(從起點的設(shè)備制造商，到應用開發(fā)商,到用戶)被吸入行業(yè)標準持有人的"引力場"。進入這個系統(tǒng)的人越多，這個系統(tǒng)的價值就越高。隨?系統(tǒng)價值的增加，行業(yè)標準持有人可以得到更高的回報。這種企業(yè)致力于建立業(yè)界的標準，一旦標準建立，則可獲得豐富報酬。微軟公司把窗口建立為個人計算機的標準軟件，占有90％以上市場。Example:Microsoft,Oracle,SAP,andAmericanAirlines12Brand品牌模型公司投下巨額行銷投資，以增加公眾對自己產(chǎn)品的了解、認同、信任和信譽。用戶使用"品牌"公司產(chǎn)品和服務的經(jīng)歷可以增強這種無形的品牌效應。當客戶愿意為這樣的產(chǎn)品支付高價，品牌效應便轉(zhuǎn)化成有形的利潤。YouknowBrandisworkingwhenaconsumersays,"Iwon'tchangebecauseItrustAT&T".GeneralistSpecialistReturnonSalesHardware/BaseProductConsumables/Follow-onProductProfitMarginMarketShareProfitMarginPrice/UnitMarketPriceBrandPrice22種獲利模式(13-16)58ProfitModelPoint13Specialty獨特產(chǎn)品模型當企業(yè)開發(fā)了新的產(chǎn)品，就會從這種產(chǎn)品的溢價獲利。在競爭對手開始效仿之前，獨特產(chǎn)品獲利豐厚。隨著時間的推移，由于專利到期或競爭等因素，獨特產(chǎn)品的收益開始下降。因此，不斷明智地選擇研究與開發(fā)項目，準備明天的獨特產(chǎn)品是關(guān)鍵。Examples:Merckand3M14LocalLeadership地區(qū)領(lǐng)先模型在許多行業(yè)，公司業(yè)務幾乎完全是地區(qū)性的。地區(qū)領(lǐng)先可以降低后勤成本、廣告費用、招收雇員的成本。該模型的方法是一個地區(qū)接一地區(qū)的"地毯式轟炸"，一個一個地建立自己的地區(qū)優(yōu)勢，以此增加盈利，而不僅僅是企業(yè)規(guī)模的擴大。這是一種有序的投資政策，將其分支機構(gòu)朝?地區(qū)領(lǐng)袖的方向轉(zhuǎn)變。重要的是成為地區(qū)領(lǐng)袖，而不是全國性公司。Example:Walmart-"Carpetbombing",countybycounty.15TransactionalScale大額交易模型在投資銀行、不動產(chǎn)、商業(yè)貸款、長距離運輸、長途旅行等行業(yè),營業(yè)收入隨?交易量的增加而增加，但成本并不以同樣速度增加，“經(jīng)驗曲線”與“相對市場占有率”的作用不大。利潤集中在大額交易上，控制大額交易的公司將得到最多的回報。因此，關(guān)鍵是識別這些大客戶并投資于這些客戶，努力建立自己的市場地位，去爭奪最好和最大的交易。Example:MorganStanley16ValueChain價值鏈定位模型在許多行業(yè),利潤集中在價值鏈的某些環(huán)節(jié)，而其它環(huán)節(jié)利潤極少。在汽車行業(yè)，利潤集中在金融服務、貸款擔保等下游業(yè)務，而不是總裝或銷售。因此，把業(yè)務集中在某些環(huán)節(jié)可以獲得更高的回報。LocalMarketShareProfitabilitybyRegionFiveYearsAgoRevenueToday100%$.UnitRevenueCost$/Unit22種獲利模式(17-19)59ProfitModelPoint17CycleProfit周期利潤模型許多行業(yè)都具有獨特的和明顯的周期性，企業(yè)利潤成了行業(yè)周期變化的函數(shù)。生產(chǎn)能力的利用狀況反映了一個企業(yè)的利潤水準。雖然企業(yè)盈利水準受到行業(yè)周期的制約，但企業(yè)可在了解周期的基礎(chǔ)上優(yōu)化自己的市場地位和改善銷售收入，由管理中帶來一種成本優(yōu)勢或定價優(yōu)勢，從而影響企業(yè)的盈利水準。18After-SalesProfit售后利潤模型在產(chǎn)品制造和航空運輸?shù)刃袠I(yè)，企業(yè)并不是依靠銷售產(chǎn)品或提供服務來獲利，而是依靠產(chǎn)品的售后服務和融資來獲利。當發(fā)現(xiàn)利潤已經(jīng)遷移時，企業(yè)不得不向下游去尋找新的利潤來源。一家公司即使沒有基礎(chǔ)產(chǎn)品，也可以應用售后利潤模型得到好處。ExampleisGEcapitalfinancingofcreditcards,autoloans,andinsurance.19NewProductProfit新產(chǎn)品利潤模型新產(chǎn)品的利潤是新產(chǎn)品及其發(fā)展速度的函數(shù)。新的高利潤產(chǎn)品推出后，發(fā)展將會很快，一旦產(chǎn)品成熟，利潤就會下降。取勝的關(guān)鍵是時刻準備將投資轉(zhuǎn)換到下一代主導產(chǎn)品(即最能恰當?shù)貪M足客戶當時最重要需求的產(chǎn)品)，并取得領(lǐng)導地位。TimeFollow-onProducts/ServicesBaseProductsProfitUtilization22種獲利模式(20-22)60ProfitModelPoint20RelativeMarketShareProfit相對市場占有率模型在許多行業(yè)，市場占有率高的企業(yè)較其它企業(yè)更為盈利。由于大型企業(yè)擁有較多的產(chǎn)品制造經(jīng)驗和批量購買原材料的條件，因而具有成本和定價方面的優(yōu)勢。較大的銷售量也相對降低了廣告費用和固定成本。在同行業(yè)中，相對市場占有率越大，企業(yè)越能夠盈利。21ExperienceCurveProfit經(jīng)驗曲線模型當企業(yè)在制造產(chǎn)品或提供服務方面積累了更多的經(jīng)驗時，每筆交易的成本就會下降，將比沒有經(jīng)驗的企業(yè)盈利更多。22LowCostBusinessDesign低成本企業(yè)設(shè)計模型采用低成本企業(yè)設(shè)計來戰(zhàn)勝過去的經(jīng)驗，從而使行業(yè)中現(xiàn)有對手的經(jīng)驗失去價值。面對采用低成本企業(yè)設(shè)計的供貨商，重視常規(guī)方式和經(jīng)驗積累的供貨商總是處于劣勢。CumulativeExperience$/UnitRelativeMarketShareReturnonSalesConventionalBusinessDesignLowCostBusinessDesign$/Unit611協(xié)助客戶發(fā)展／解決客戶問題的獲利模式(CustomerSolutions)緊緊抓住客戶的需求，才是獲得盈利而必不可少的東西。僅單純的依靠提高生產(chǎn)力，改善產(chǎn)品質(zhì)量，也不一定能保證獲的盈利派調(diào)查小組去潛在顧客處，對所有的情況進行調(diào)查商務發(fā)展的方法?系統(tǒng)的現(xiàn)狀?人們的關(guān)心點開發(fā)符合顧客特征和經(jīng)濟能力的信息產(chǎn)品及服務花費大量的時間，讓自家公司產(chǎn)品與客戶的系統(tǒng)統(tǒng)合（高費用）產(chǎn)品溶入顧客的日常業(yè)務中，圓滿地發(fā)揮作用服務維持費用得到劇減（3人→1人）隨著便利性得到認知，利用度也得以增加收益長期地得以增加對需要了解的顧客情況，要花費時間和精力全部加以了解。這些顧客背景知識，可以在開發(fā)針對此客戶的解決方案時，加以利用。忽略短期的損失，實現(xiàn)長期的盈利。概要圖要點例如ProfitTime622金字塔產(chǎn)品獲利模式(ProductPyramid)了解顧客的特征，構(gòu)筑與顧客金字塔相對應的金字塔形強大產(chǎn)品陣容，使其他公司無法進入該領(lǐng)域美泰玩具公司的芭比玩偶以２０美元，３０美元的價格被銷售其他的公司也能簡單的進入這個低價格市場出售１０美元的芭比玩偶，讓它成為“防火墻”，以防止其他公司的追隨雖然并沒有任何利潤，但可以防止其他公司與自身公司的客戶建立關(guān)系購買了10美元玩偶的顧客，又想購買玩偶的裝飾用品和其他的玩偶，因此而獲得盈利在與廉價市場最相反的高極品市場（１００美元，２００美元），投入商品（面向母親的精巧的芭比玩偶＝有收藏價值的商品）芭比玩偶成為一個系列，從最下層到最上層都被配備開發(fā)構(gòu)成產(chǎn)品金字塔的系統(tǒng)最下層配備有作為防火墻作用的“防衛(wèi)性產(chǎn)品”最上層配備強有力的“盈利制造機器”只有在理解包括現(xiàn)在和將來的所有顧客之后，方可構(gòu)筑金字塔概要圖要點例如???PriceVolume638創(chuàng)業(yè)家模型(EntrepreneurProfit)一旦獲得成功的企業(yè)，還要保持當初創(chuàng)業(yè)時的精神是非常困難的。但是如能保持創(chuàng)業(yè)時的精神，則是繼續(xù)獲得成功的關(guān)鍵。創(chuàng)業(yè)家徹底地追求經(jīng)濟性（低成本）拿出時間專注于事業(yè)中重視溝通與交流（但要通過低成本實現(xiàn)）對供貨商提出各種強列的要求不怕羞恥，敢于向其他公司學習挑戰(zhàn)各種嘗試，如果失敗了就再嘗試其他的，成功了就繼續(xù)前進讓工作變得很有趣味創(chuàng)業(yè)成功后也繼續(xù)保持創(chuàng)業(yè)家的精神，公司全體成員團結(jié)一致，為擴大盈利而努力。概要圖要點例如???BusinessBaseSpin-Outs6418售后利潤模型(After-SalesProfit)當價格低，價格幅度小，并且選擇不多的情況下，存在獲得售后利潤的機會汽車的利潤源是機動車保險和維護服務等電器產(chǎn)品的利潤源是售后服務計算機的利潤源是軟件以及軟件的升級如果不把安裝基礎(chǔ)利潤模型轉(zhuǎn)移成售后利潤模型，制造商就無法從自身獲得利潤（擴大商務領(lǐng)域）。但為此又必須建立完全不同的組織系統(tǒng)，并且把其與原有的組織很好的連結(jié)（與安裝基礎(chǔ)不同，不同的運營商可以享受到利潤）汽車等商品的價格感應性非常高。消費者為了獲得更便宜的產(chǎn)品而使用多種途徑＝價格高，價格幅度大，選擇多只要最初的交易成立，就會產(chǎn)生跟蹤產(chǎn)品的需求。這種小型市場的價格感應性低，而利潤率高安裝基礎(chǔ)利潤模型的利潤獲取方是生產(chǎn)商，而售后利潤模型的利潤獲取方分支為各種運營商（制造商，保險，代理店，零售商等）概要圖要點例如Follow-onProducts/ServicesBaseProductsProfit6514地區(qū)領(lǐng)先模型(LocalLeadership)由從地區(qū)到全球，從點到面的擴大而帶來利潤的擴大。星巴克采用了在各個城市最大限度的開設(shè)店鋪而不給競爭對手任何插入空隙機會的戰(zhàn)略集中開店可以降低進貨價格，確保好的地勢布局，并且控制人才招聘和宣傳費用等固定費用，而使獲得高價格利潤成為可能（比競爭對手的利潤率高出１０％）沃爾馬采用了先在各行政區(qū)域的周邊分布式開店，之后進行填圓式開店的戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略被認為使沃爾馬比其它公司擁有約6%的競爭優(yōu)勢現(xiàn)存店鋪的收益支持新店鋪的開店成本在某一不寬闊，狹窄的地區(qū)集中投入資本（投入資金）對于地勢布局決定勝負的零售商來講，是一種雖然單純卻非常重要的利潤模型要點LocalMarketShareProfitabilitybyRegion經(jīng)典范例概要圖6621經(jīng)驗曲線模型(ExperienceCurveProfit)是一直以來非常受重視的利潤模型。隨著經(jīng)驗的積累，單元的成本降低了，而利潤增加了依據(jù)經(jīng)驗曲線進行價格管理的企業(yè)、將精力集中在成本中的每一個要素，并長期記錄單元成本，進而調(diào)查其與經(jīng)驗積累間的關(guān)系一方面，如果不關(guān)注周圍的狀況就有可能被競爭對手乘虛而入（代替品或新競爭對手的出現(xiàn)：其他公司以20～30％的低價格推出新產(chǎn)品的狀況）→促使日本企業(yè)不斷推進成本的削減經(jīng)驗隨著時間的推移得已積累，在產(chǎn)品價格下降的同時，單元的成本也在下降在現(xiàn)代被認為是落伍的看法也有，但即使在現(xiàn)在也有可能成為有效的利潤模型概要圖要點例如CumulativeExperience$/Unit市場結(jié)果氛圍與文化關(guān)鍵任務依賴關(guān)系正式組織人才市場洞察業(yè)務設(shè)計創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖業(yè)績機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導力價值觀正式組織關(guān)鍵任務

依賴關(guān)系氛圍與文化人才滿足業(yè)務設(shè)計和它的價值主張的要求所必須的行動。哪些任務是由我們來完成的，哪些任務可以由價值網(wǎng)中我們的合作伙伴完成的？組織間的相互依賴關(guān)系是有效的業(yè)務設(shè)計的基礎(chǔ)。為確保關(guān)鍵任務和流程能有效地執(zhí)行，需建立相應的組織結(jié)構(gòu)、管理和考核標準，包括人員單位的大小和角色、管理與考評、獎勵與激勵系統(tǒng)、職業(yè)規(guī)劃、人員和活動的物理位置，以便于經(jīng)理指導、控制和激勵個人和集體去完成團隊的重要任務人力資源的特點、能力以及競爭力。要使戰(zhàn)略能夠被有效執(zhí)行，員工必須有能力、動力和行動來實施關(guān)鍵任務。創(chuàng)造好的工作環(huán)境以激勵員工完成關(guān)鍵任務，積極的氛圍能激發(fā)人們創(chuàng)造出色的成績，使得他們更加努力，并在危急時刻鼓舞他們IBM業(yè)務領(lǐng)導力模型——執(zhí)行67執(zhí)行－關(guān)鍵任務68支持業(yè)務設(shè)計、尤其是價值主張的實現(xiàn)主要是指持續(xù)性的戰(zhàn)略舉措（ongoingactivity)，包括業(yè)務增長舉措和能力建設(shè)舉措，可以從以下幾個方面思考：客戶管理；產(chǎn)品營銷；產(chǎn)品開發(fā)；交付；平臺；服務；風險管理和能力建設(shè)并將重要運營流程的設(shè)計與落實包括在內(nèi)是執(zhí)行的其它部分的基礎(chǔ)年度性的、可按季度跟蹤衡量并識別出這些關(guān)鍵任務之間的相互依賴關(guān)系，譬如資源、設(shè)施等。市場結(jié)果氛圍與文化關(guān)鍵任務依賴關(guān)系正式組織人才市場洞察業(yè)務設(shè)計創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖業(yè)績機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導力價值觀69內(nèi)部的互相依賴關(guān)系供應商（與交易相關(guān)的同盟者）外包合作伙伴顧客與渠道興趣社區(qū)/團體影響者對于每一方來講，什么是他們的興趣和動機？他們之間的協(xié)同情況如何？在不損害消費者利益的前提下，什么樣的這種方案能夠保持與供應商的雙贏關(guān)系考慮實現(xiàn)關(guān)鍵任務所需要的相互依賴關(guān)系6970信任

同盟

靈活性

權(quán)責

澄清檢查與內(nèi)外部合作伙伴之間的相互依賴關(guān)系70你們之間的承諾是值得依賴的嗎？

雙方是否擁有共同的目標

承諾是否能夠依據(jù)需求的變化而調(diào)整？各方的權(quán)責明晰嗎？

各方對某一問題是否達成了一致的理解?支持關(guān)鍵業(yè)務的執(zhí)行,包括建立相應的組織架構(gòu)，管理體系和流程，資源和權(quán)力如何在組織中分配-授權(quán)，行權(quán)與問責，決策流程，協(xié)作機制，信息和知識管理關(guān)鍵崗位的設(shè)置和能力要求管理和考核標準，包括管理幅度和管理跨度管理與考評獎勵與激勵系統(tǒng)職業(yè)規(guī)劃人員和活動的物理位置市場結(jié)果氛圍與文化關(guān)鍵任務依賴關(guān)系正式組織人才市場洞察業(yè)務設(shè)計創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖業(yè)績機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導力價值觀執(zhí)行－正式組織71執(zhí)行－人才領(lǐng)導力市場結(jié)果氛圍與文化正式組織人才市場洞察業(yè)務設(shè)計戰(zhàn)略意圖業(yè)績機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行價值觀關(guān)鍵任務依賴關(guān)系創(chuàng)新焦點思想能力承諾關(guān)鍵崗位和人才布局有什么要求-才需求詳細定義人才和能力的差距及挑戰(zhàn)–欠缺哪些能力獲得–內(nèi)部獲取，及時培養(yǎng)，外部獲取激勵與保留72價值，信念文化-社會管制系統(tǒng)，規(guī)范組織氛圍-對工作環(huán)境的感知市場結(jié)果氛圍與文化關(guān)鍵任務依賴關(guān)系正式組織人才市場洞察業(yè)務設(shè)計創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖業(yè)績機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導力價值觀態(tài)度，行為個人，團隊成功，失敗執(zhí)行－文化與組織氛圍73市場結(jié)果關(guān)鍵任務依賴關(guān)系正式組織人才氛圍與文化業(yè)績機會執(zhí)行差距業(yè)務設(shè)計市場洞察創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略領(lǐng)導力28%素質(zhì)風格70%價值觀領(lǐng)導是否起到了達到結(jié)果所需的行為示范作用？領(lǐng)導是否培育了一種激勵人心的氛圍？領(lǐng)導是否展示出了風格上的多樣性提供清楚的方向？樹立高的期望值？減少官僚作風？讓個人和集體為他們的行為負責？指導個人達到良好的表現(xiàn)？IBM業(yè)務領(lǐng)導力模型——領(lǐng)導力的角色74組織氛圍維度文化變革的杠桿參與-鼓勵人們做出的選擇，鼓勵參與，發(fā)展社會關(guān)系，用團體共識和反饋來實現(xiàn)承諾領(lǐng)導者，領(lǐng)導團隊行為

–言行明確并始終如一信息支持

-信息是否能夠支持對的決策和對的行為獎勵

–什么行為/結(jié)果會得到獎勵，獎勵是否可以真正起到激勵作用？文化與組織氛圍責任

(人們可以決定如何完成他們的工作的感覺).靈活性

(鼓勵新想法和新方法)團隊承諾

(互相幫助，額外努力，相互信任，團隊自豪感）明確性

(理解愿景和方向并為之努力).團隊承諾

(互相幫助，額外努力，相互信任，團隊自豪感）明確性

(理解愿景和方向并為之努力).獎勵

(對高績效的認可）明確性

(理解愿景和方向并為之努力).標準

(員工感覺到重點放在改善業(yè)績上并盡最大努力，包括設(shè)定挑戰(zhàn)性目標）75關(guān)鍵任務依賴關(guān)系正式組織氛圍與文化人才業(yè)務設(shè)計的要求業(yè)績和機會差距新的業(yè)務設(shè)計將要求對組織現(xiàn)有能力和價值網(wǎng)絡(luò)中合作伙伴的依賴程度重新進行評估當被賦予重要任務時，人們有完成任務所需的技能和動力嗎？當任何一個因素較弱或這些因素間缺乏一致性時，差距就有可能出現(xiàn)。執(zhí)行當有了執(zhí)行業(yè)務設(shè)計所需的重要任務時，現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)和正式的考核系統(tǒng)是否支持這些任務的完成以及所要求的綜合性？業(yè)務行為標準、非正式的溝通網(wǎng)絡(luò)和權(quán)力分配方式能為關(guān)鍵任務的完成賦予活力嗎？現(xiàn)有文化中是否有阻礙任務完成的因素呢？從客戶角度看，增加價值所需的具體任務是哪些？與價值網(wǎng)絡(luò)中合作伙伴的依賴關(guān)系怎樣？風險是否已被恰當?shù)卦u估和管理？根據(jù)業(yè)務設(shè)計的要求重新全面思考調(diào)整影響執(zhí)行的各個要素，才能使戰(zhàn)略不是紙上談兵，切實保證組織的長短期收益與持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展76人才文化氛圍關(guān)鍵任務依賴關(guān)系正式組織我們有完成任務所需的技能嗎？我們有對這個業(yè)務設(shè)計必要的訓練嗎？我們有這種能力還是需要找外面的資源？價值支持業(yè)務方向嗎?我們需要培養(yǎng)哪種文化?基于業(yè)務設(shè)計，我們是否清楚地知道要完成哪些關(guān)鍵任務？有哪些事情是我們需要很好地執(zhí)行以便提供給業(yè)務設(shè)計？組織結(jié)構(gòu)支持關(guān)鍵活動的實施嗎？我們需要重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)以完成關(guān)鍵任務嗎？評估體系與戰(zhàn)略相一致嗎？戰(zhàn)略&業(yè)務設(shè)計分析一致性：我們的一致性如何?77討論6：基于戰(zhàn)略目標和新的業(yè)務設(shè)計，討論為達成目標和支撐新的業(yè)務設(shè)計所需的組織能力討論目標制定組織能力(“執(zhí)行模型”)，以支撐戰(zhàn)略目標和期望的業(yè)務設(shè)計的實現(xiàn)，并關(guān)閉差距問題聚焦基于關(guān)鍵任務對組織/人才/文化氛圍及領(lǐng)導力的要求，這些方面需要發(fā)生哪些改變才能夠支撐關(guān)鍵任務的實施？存在哪些組織的障礙及問題？根據(jù)問題的根因分析，結(jié)合戰(zhàn)略意圖和期望的業(yè)務設(shè)計的要求，需要采取哪些關(guān)鍵任務才能彌補差距并落實新的業(yè)務設(shè)計？識別實施這些關(guān)鍵任務的措施、里程碑及對內(nèi)外部的相互依賴關(guān)系以及關(guān)鍵的行動78影響力高高可行性放棄收獲低機會命中解決方案的優(yōu)先級排序矩陣影響:改變明顯解決80%的問題

將簡化并提升效果可行性:邊界范圍內(nèi)決策者可控范圍

現(xiàn)實的解決這些問題技術(shù)上可行一定時間內(nèi)合理的回報你的建議!你的行動!79市場結(jié)果氛圍與文化關(guān)鍵任務依賴關(guān)系正式組織人才市場洞察業(yè)務設(shè)計創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖業(yè)績機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導力價值觀戰(zhàn)略與執(zhí)行的力量80市場結(jié)果氛圍與文化關(guān)鍵任務正式組織人才市場洞察業(yè)務設(shè)計創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖業(yè)績機會差距戰(zhàn)略