撫慰你的員工

撫慰你的員工死神時時與我們相伴。一位員工的愛侶因心臟病撒手人間，癌魔則吞噬了另一位員工的父親，而你的秘書卻因車禍痛失愛女。痛定思痛，死者長已，然而時間會撫平留給生者的情感創(chuàng)傷嗎？絕對不會。悲傷和喪失親人的切膚之痛使我們萎靡不振，工作效率低下，甚至思維混亂、失去理智。在相當長的時間里，我們可能會失卻前進的動力和創(chuàng)造性。工作生涯中，誰都會遇到不幸。不過，死亡和悲傷這種痛苦卻是我們惟恐避之不及的。令經理人感到悲哀的是，他們對此束手無策。之所以如此，常常是因為他們也可能會遭受同樣的不幸。傷心經歷美國南卡羅來納州PrecisionConvertersInc.(編者譯：精密變壓器公司)的人事福利部經理NeelySims（妮麗）道出了她的不幸?！拔腋赣H死于主動脈瘤，當時我在一家紡織公司擔任質量控制審計員。上班后，上司走過來對我說，“對你父親的去世，我感到難過。”然后再沒任何其它表示。即使人們看到我，也都漠不吱聲。真是太缺少人情味。他們希望我一上班就把個人情感拋諸腦后。而同事給我的感覺是，‘不要讓別人看到你情緒低落，你會讓他們受感染。’我因在工作時失聲痛哭遭到訓斥?！凹词谷肆Y源部門也是冷眼相待。我想星期五請一天假，去給父親立墓碑時，和我談話的那位女士說：‘希望你找人處理這種麻煩事。’當時，我母親沒有工作，在未收到保險賠款前，我必須撐起這個家。光這件事就夠我難受。”“于是我決定辭職。上司問我是否知道自己在做什么。我告訴他，事情太難應付，又沒人幫忙。我說我已承受不了。對此他感到意外，無法理解我的感受。”妮麗的遭遇絕非特例。多數(shù)企業(yè)都不能有效地對此加以解決。它們之所以會失去妮麗這樣的寶貴員工，原因自明。其實，經理人不應將員工的悲傷視為擾亂工作的消極因素，而應將其看作是一個人們重新調整自我來擺脫不幸、重建健康關系的自然過程。悲傷周期作為經理人，你有能力創(chuàng)造這樣一種工作環(huán)境，使你能清楚辨認出人們悲傷的幾個階段：震驚和抗拒、憤怒、愧疚、沮喪、接受和恢復。這個過程可能會持續(xù)數(shù)周、數(shù)月，甚至數(shù)年，直到哀傷者接受現(xiàn)實并振作起來。整個的恢復過程取決于生者與死者的關系。比方說，最令人難以接受的一件不幸是自己孩子的早逝。畢竟，我們不想自己的下一代會先我們而去?！笆ズ⒆樱褪?；失去伴侶，就失去現(xiàn)在；失去父母，則失去過去，”SusanSalisbury（蘇珊）說道。她是TheComapssionateFriends(TCF)（編者譯：愛心友情協(xié)會）的前執(zhí)行董事。TCF是美國的一家非贏利性組織，專門為失去親人的家庭提供幫助。她強調道，作為失去至愛者的經理人和同事，應向他們伸出援助之手。TCF的臨時運作總監(jiān)DianaCunningham（戴安娜）補充說：“人們十分害怕這種情感或個人關系，有時會盡量避開你對他們的同情和安慰。但是，坦率地講，尤其是對為人父母者來說，聽到有人提起自己的愛子，他們會心存感激?！鄙斐鲈值拇_，很多失去親人者最怕他們的親人被淡忘。所以，盡管你覺得不自然，但笨拙的關心總好過漠無反應。經理人學會了解悲傷周期各階段的跡象，就能幫助失去親人的員工度過痛苦的難關。在震驚和抗拒階段，失去親人的員工可能會處于一種麻木狀態(tài)，不愿相信眼前的事實。他們可能會一頭扎進工作以逃避痛苦。在憤怒階段，他們可能會責怪死者棄他們而去，可能會沖著無能為力的醫(yī)生發(fā)火，責怪他們沒能留住其親人的生命。同事的無心之語也會招來他們的陣陣粗暴，他們埋怨同事要求他們舉止如常或對其痛苦不聞不問。另外，他們常常對未來得及為亡故者所做的事或所說的話感到愧疚不已。他們被似乎無盡的悲傷壓垮后，也會變得沮喪。特別是逢節(jié)假日、生日、親人的周年忌日時，他們的日子格外難過。融融的家庭團聚中，再也見不到摯愛者的身影，觸景生悲，更是痛上加痛。有些員工會選擇這些日子請假，以悼念亡魂。作為上級，對此應靈活處理，而且要留心員工有無生病、是否落落寡歡及其外表有何變化，如最近是消瘦還是變胖。缺失的環(huán)節(jié)亞利桑那州OttawaUniversity（編者譯：渥太華大學）的助理教授兼勞資關系項目主任BobObrestein（鮑勃）說道，工作環(huán)境中所缺少的環(huán)節(jié)是，找出悲傷員工與生產效率的關系，找出如何充分提高員工的生產效率并幫助員工恢復其原來的正常生活?！岸鄶?shù)企業(yè)認為，員工失去親人是件麻煩事；對他們表示同情已經仁至義盡；他們最好盡快把喪事處理好，”他解釋說，“經理可以幫助員工及其家人到企業(yè)外部去尋求幫助，借以讓員工重獲心理平衡并提高工作效率。他們可以找到能幫助他們的支持團體。人力資源部要教育員工，人們并不總是在親人故去的那一刻開始感到悲傷。”因此，經理們需要改變對死亡和悲傷的看法，明白悲傷隨愛而來，是一種深沉的情感。這樣為我們闡釋人生意義、工作的價值觀念和目標提供了更為堅實的基礎。人力資源部要重新審視企業(yè)和社區(qū)的資源，才能更明智地管理工作中的悲傷情緒，從而使人的生命在這個過程中不斷升華，而不會為此毀掉一生。給予員工時間和自由，讓時間撫平他們的創(chuàng)傷，使員工從失去摯愛的痛苦中振作起來。喪失摯愛固然沉痛，只要經理人富有同情之心，對員工的痛苦表現(xiàn)出應有的關心、靈活性和尊重，就會使員工受益匪淺。一旦他們從悲傷中擺脫出來，把個人生活與工作生活融為一體，就會對企業(yè)更加忠誠。該與員工靠多近？現(xiàn)代辦公室好比一個家庭，蘊含著其所有的和諧與不睦之處。因此，員工的個人生活問題至關重要。作為經理，你要使員工感到既安全又獨立，既得到信任又不感壓抑，既可以提出個人問題也不怕生活受到干擾。日益引起關注。如果把經理人對個人生活的態(tài)度看作一個連續(xù)統(tǒng)一體，其含括的范圍很寬。有些人過于干涉員工的事務以致令員工感到隱私權受到威脅（這種人最極端的例子是打聽極為隱私的問題，甚至監(jiān)聽別人的或搜查字紙簍）。而另一些人高高在上、遠離員工，使員工感到自己與其說是血有肉的共事者，還不如說更象機械人（在這種環(huán)境中，員工的問題將不斷惡化，直到已無法補救了才來一次總爆發(fā)）。"員工及其個人生活問題現(xiàn)已引起日益的關注，"紐約PeopleManagementInc.（編者譯：員工管理公司）副總裁兼人力資源部主任RhondaSteeg（朗達）說，"當今的生活日益復雜，經理人越來越有理由要介入和干預員工個人的問題。"心理學家RobertRosen（羅森）是美國華盛頓特區(qū)一家叫HealthCompaniesGroup（編者譯：健康企業(yè)集團）的管理顧問公司主要負責人。他認為這個問題當屬員工和企業(yè)之間互動方式發(fā)生顯著變化的一部分。他說："企業(yè)需要員工對自己的行為擔負更多的責任，以便成為企業(yè)的活躍伙伴。同時，企業(yè)必須在效率管理上擔負更多職責，這也許意味著他們不得不更加留意與員工的關系。"羅森認為，與這種勢頭相對，個人在社會中得到越來越大的權力和授權賦能。他說："員工愈加敢做敢為，更不愿盲從權威。"因而，當管理層想介入員工個人生活領域時，員工一旦覺得有失公允，就會有意無意地予以報復。反之亦然。業(yè)績問題。許多具體領域都存在這些問題：個人健康資料事關企業(yè)的福利項目時，誰可以接觸這些資料？誰來監(jiān)控電腦文檔或能進入私人辦公室？員工無視危險去吸煙、不系安全帶駕車、高空彈跳，該怎么辦？羅森說："最終，我認為，要是關系到業(yè)績，上級就有權在監(jiān)督員工的工作。但工作之外做什么，就是員工的事了。在企業(yè)內他們必須是成熟的業(yè)務伙伴，并明白公司對他們的期望是出于合理的業(yè)務原因。"也有人認為管理層與員工應保持一定距離，時代周刊（Time）亞洲版的督印人JohnMarcom（約翰）就是其中一名。他說："只要不影響業(yè)績，我認為一名好經理并不需要對員工的個人生活了解很深。這種事'應知道'的少之又少。以我的經驗，人們很擅長處理這些事，經理人不須介入員工個人生活。至于那些人人都能碰到的風風雨雨，也就聽其自然。"約翰接著又說道，現(xiàn)在，幾乎所有企業(yè)的競爭力比以往任何時候更著重于精英人才。"最要緊的是工作業(yè)績，而不是你的工作風格、背景或家庭。"AdamGardner（加德納）對此表示同意，但是他的做法截然不同。加德納是生氣勃勃的MoreBallsThanMost（編者譯：摩爾波公司）的合伙創(chuàng)始人。他說："我最愛管員工的閑事，這不僅是我的天性，而且我還認為這是我接近員工的一種有效方式。我想了解他們的家庭生活、室友、親戚、家庭等，樣樣我都想知道。"這種個人接觸，從加德納個人比較年輕（剛30出頭）及他年輕的員工隊伍（僅有4個員工超過30歲）中略見一斑。他鼓勵有意加盟公司的員工同父母商量是否加入，而且他會與前來看望子女的父母親共進午餐。他說："這樣做對員工來說意味深長，這也使他們的父母對公司有個好印象。"談到個人生活問題時，通常哪些問題會唱重頭戲？人們立時想到的當然是婚姻、約會習慣等。但是，經理要不要去了解員工的政治信仰、宗教活動、約會經歷和駕駛記錄？私人記錄也不例外嗎？如果不影響生產率，回答可能是否定的。一家大報的主編發(fā)現(xiàn)，涉及健康問題時需要步步為營。她說:"如果某人一周內三天兩頭去看病，我就必須找出事件的原因，因為他的工作沒完成。我討厭去問，有時這個問題令人尷尬，員工談到這個問題時也感到窘迫。但是我的工作通常取決于他們的業(yè)績，因而我不得不問一些可能侵犯隱私的問題。培養(yǎng)敏感度。員工管理公司的朗達認為，經理必須培養(yǎng)對員工問題的敏感度，同時也要清楚何時尋求專家?guī)椭Ｋf："身旁有個協(xié)助員工計劃很重要。"但她警告說，只要越雷池一步，那你可能會惹上官司。一些經理同意，營造開放式辦公文化后就不存在侵犯個人隱私的問題了。BanySchwartz（施瓦茨）在紐約經營一家有12名員工的公共關系代理機構。他說："在這么小的辦公室里，我和員工之間根本沒有隔閡。他們隨時可以來征求關于他們個人事情的建議。但你必須掌握好分寸，保持距離不要靠得太近。要意識到這是個人私事，但不要窮根究底。"獨立會議策劃人BonnieWallsh（邦尼）說："讓員工感到他們可以找你幫忙，這非常重要。尊重隱私權是一項寶貴的資產。如果你有志于此，他們會更加投入地工作。如今你投之以桃，將來他們很可能在工作上報你以梨。"加德納堅持認為，如果問得唐突，應該允許員工避而不談。他說道："如果我問的是特別私人化的問題，他們總是可以說'加德納，唔……沒什么'。并且也不會因此而丟了工作。"經驗之談在考慮員工的個人生活時，應注意以下幾點：評價自己的風格：太愛管閑事？太高高在上？還是恰到好處？確保獎勵以業(yè)績?yōu)榛A，而不是盯著個人問題。了解關于經理與員工關系注意事項的法規(guī)或企業(yè)政策。營造這樣一種辦公氛圍：讓員工樂意與你分擔問題，并且確信他們的問題不會成為閑聊時的談資。與員工進行私人交談時，應謹慎，謹防出錯基層主管管理原則1．工作應該進行分工以保證每個人都能完成特定的部分。比如制作帆船，一個人制作船身，第二個人焊縫，第二個人制作船帆。辦公室的工作中，一個人負責登記定單，另一個人打印信件，第三個人填寫信件。費伊爾把這種想法稱為工作分工和專業(yè)化。2．管理者必須擁有發(fā)布命令和指示的權力，但也必須承擔工作做得不好的責任。比如，一個基層主管有權要求一名工作人員裝載一輛貨車，但是如果貨車沒有按標準裝載，責任就要由管理人負擔。3．管理者要負責在勞動者之間建立起信心，但他們反過來必須對自己忠誠。換言之，如果你想從員工那兒得到忠誠與合作，你自己首先要忠誠并且樂于合作。4．一個人只能有一個老板。費伊爾把這稱作統(tǒng)一領導。實踐證明：如果一位員工聽命十幾個上司．混亂和沖突就將發(fā)生。5．每個組織只能有一個主要計劃、一套壓倒一切的目標。比如，當公司的整體信譽就是準時發(fā)貨，而供應部門以較低價格從不可靠的供應商那里購買原材料造成生產部門的產出不能按時完成時，統(tǒng)一指揮就被打亂了。6．為遵守統(tǒng)一指揮的原則，費伊爾堅持認為所有個人，尤其是管理者，必須把他們的個人利益置于組織利益之后。費伊爾解釋到，如果有職權的人都各自為政，組織中的所有其它人就要受到傷害。7．工資和獎金應該反映出每個人的努力狀況、每個人對組織．目標的貢獻大小，這是很重要的。費伊爾有個新觀點，他認為員工應按個人價值獲取報酬，而不是按照傾向于給員工施恩惠的管理者的想象。8．命令和指示應該按照從較高層管理者到較低層管理者的連鎖領導方式運行。費伊爾還說到，正式的交流和抱怨應以同樣渠道反饋到上層。實踐證明，允許和鼓勵不同部門之間相互交流工作信息是很好的想法。當一位經理越過業(yè)務主管向員工發(fā)布命令或一位員工去主管的上司那兒表達不滿時，真正的問題就出現(xiàn)了。9．各種原材料應該置放在合適的地方。費伊爾頌揚各種有秩序的做法。他相信常規(guī)程序可以使努力和浪費最小化。10．員工們受到的待遇應該是平等和公正的，費伊爾把這稱為公平。當主管讓一名員工休息而跳剔另一名員工時，就會引起員工間的不滿和沖突。11．管理者應該在員工間鼓勵創(chuàng)造性。費伊爾建議到：“對—個整體來說，鼓勵這種能力是很重要的……為把這種滿足感讓渡給下屬，管理者必須能夠犧牲自己的某些虛榮心。其它事情也是一樣，能夠認可某些下屬的創(chuàng)造性的管理者要遠遠高于那些不能做到達點的管理者”。委派工作的秘決身居管理者位置并不一定會自然產生正確委派工作給別人的能力。事實上，許多管理者常常是非常拙劣的委派者。他們雖然也分配工作，但對工作的情況、下屬的情況卻不完全了解。他們常常把工作分配給不適當?shù)娜巳プ?，結果當然不會好。等到浪費了很多時間以后，他們便又卷起袖子親自去做。這樣一來，不僅浪費了時間和金錢，而且打擊了下屬的積極性。現(xiàn)代管理者的一個非常重要的職責就是要把工作委派給別人去做。怎樣做到有效的委派呢?美國作者J·W·李、M·皮爾斯提出了有效委派系統(tǒng)的七個步驟。如果你能認真地遵守這些步驟，就能夠提高自己的管理能力，改進部門的工作，提高企業(yè)的效率，把自己從具體事務活動中解放出來。第一步選定需要委派他人去做的工作原則上講，你可以把任何一件其他人能夠處理的工作委派給別人去做。為了做到這一點，首先要對下屬的能力有個了解。對工作和下屬的評價是獲得這種了解的途徑。認真考察要做的各種工作，確保自己理解這些工作都需要做些什么、有些什么特殊問題或復雜程度如何，在你沒有完全了解這些情況和工作的預期結果之前，不要輕易委派工作。當你對工作有了清楚的了解以后，還要使你的下屬也了解。要向處理這件工作的下屬說明工作的性質和目標，要保證下屬通過完成工作獲得新的知識或經驗。最后，把工作委派出去以后，還要確定自己對工作的控制程度。如果一旦把工作委派出去，自己又無法控制和了解工作的進展情況，那就要親自處理這件工作。而不要再把它委派出去了。切記不要把"熱土豆"式的工作委派出去。所謂"熱土豆"式工作，是指那些處于最優(yōu)先地位并要求你馬上親自處理的特殊工作。例如，你的上司非常感興趣和重視的某件具體工作就是"熱土豆"式工作。這種工作要你親自去做。另外，非常保密的工作也不要委派給別人去做。如果某項工作涉及到只有你才應該了解的特殊信息，就不要委派出去。第二步選定能夠勝任工作的人建議你對下屬進行完整的評價。你可以花幾天時間讓每個下屬用書面形式寫出他們對自己職責的評論。要求每位工作人員誠實、坦率地告訴你，他們喜歡做什么工作，還能做些什么新工作，然后，你可以召開一個會議，讓每個職員介紹自己的看法，并請其他人給予評論。要特別注意兩個職員互相交叉的一些工作。如果某職員對另一職員有意見，表示強烈的反對或提出尖銳的批評，你就要花些時間與他們私下談談，在這種評價過程中，你還需要掌握兩點：了解工作和職員完成工作的速度。你要通過這種形式掌握職員對他自己的工作究竟了解多深。如果你發(fā)現(xiàn)有的職員對自己的工作了解很深，并且遠遠超出你原來的預料，這些人就有可能擔負重要工作任務的才能和智慧。了解職員完成工作的速度是另一個重要任務。例如，你可能知道一位秘書的打字速度是另一位秘書的兩位，或者一個助手完成同樣困難的任務所用時間只是另一助手所用時間的一半。一旦你掌握了每個工作人員對其工作了解的程度和完成工作的速度等情況以后，就可以估計出每個人能夠處理什么樣的工作，也就可以回到委派工作的分析上來，決定把工作委派給能達到目標要求的人。如果你對職員的分析正確無誤，那么選擇能夠勝任工作的人這一步就比較容易做好?；氐綄ぷ鞯牧私夂吐殕T完成工作速度這兩個主要標準上來。然后，你再決定是想把工作做得好還是快。這種決策目標將會向你說明能夠勝任工作的人是什么樣的人。這樣，你就有可能讓最有才能的職員發(fā)揮最大的作用。但有一點也要記住，那就是你要盡量避免把所有的工作都交給一個人去做的傾向。除了上述兩個主要標準以外，其它因素也在委派工作中選擇合適的人上起作用。時間價值就是一個很重要的因素。你要注意不要把次優(yōu)先的工作分配給公司中具有很高時間價值觀念的職員去做。不量才用人，既浪費錢財，又影響職員的積極性?？傊?，只要認真根據(jù)職員對工作的了解、完成工作的速度、時間價值觀念和對他的培養(yǎng)價值這幾條原則辦事，就可以選擇出能夠勝任你要委派的工作的人。第三步確定委派工作的時間、條件和方法大多數(shù)管理者往往在最不好的時間里委好工作．他們上午上班后的第一件事便是委派工作。這樣做可能方便管理者，但卻有損于職員的積極性。職員有什么感覺呢?下屬帶著一天做些什么的想法來到辦公室，一上班卻又接到新工作．他們被迫改變原定的日程安排，工作的優(yōu)選順序也要調整。這樣做的結果便是時間的浪費。委派工作的最好時間是在下午。你要把委派工作作為一天里的最后一件事來做。這樣，有利于下屬為明天的工作作準備，為如何完成明天的工作做具體安排。還有一個好處，就是職員可以帶著新任務回家睡覺，第二天一到辦公室便集中精力處理工作。面對面地委派工作是最好的一種委派方法。這樣委派工作便于回答下屬提出的問題。獲得及時的信息反饋、充分利用面部感情和動作等形式強調工作的重要性。只有對那些不重要的工作才可使用留言條的形式進行委派。如果要使下屬被新的工作所促進和激勵，就要相信在委派工作上花點時間是值得的。寫留言條委派工作，可能快并且容易做到，但它不會給人以深刻和重要的印象。委派工作是一種人情事兒。它是把重要的工作付給某個下屬去做。如果可能，最好是面對面地委派工作。第四步制定一個確切的委派計劃有了確定的目標才能開始委派工作。誰負責這項工作?為什么選某人做這項工作?完成這項工作要花多長時間?預期結果是什么?完成工作需要的材料在什么地方?下屬怎樣向你報告工作進展？委派工作之前，必須對這些問題有個明確的答案。你還要把計劃達到的目標寫出來，給職員一份，自己留下一份備查。這樣做可以使上下雙方都了解工作的要求和特點，不留下錯誤理解工作要求的余地。應該讓這種委派計劃指導有效委派工作的全過程。第五步委派工作在委派工作之前，需要把為什么選他完成某項工作的原因講清楚。關鍵是要強調積極的一面。向他指出，他的特殊才能是適合完成此項工作的；還必須強調你對他的信任。同時，還要讓下屬知道他對完成工作任務所負的重要責任；讓他知道完成工作任務對他目前和今后在組織中的地位會有直接影響。在解釋工作的性質和目標時，要向下屬講出你所知道的一切。不要因為沒有講完所掌握的信息，而給下屬設下工作的陷阱。你要把所有的目標全部擺出來：誰要求做這件工作的，要向誰報告工作，客戶是誰等等。還要把自己在這個工作領域的體驗也告訴下屬。讓他們了解過去的一些事情是怎樣處理的，得到了一些什么結果等。要讓下屬"這件事需要快辦"的說法不是對工作的充分解釋。給下屬規(guī)定一個完成工作的期限。讓他知道，除非在最壞的環(huán)境條件下才能推遲完成工作的期限。向他講清楚，完成工作的期限是怎樣定出來的，為什么說這個期限是合理的。另外，還要制定一個報告工作的程序，告訴他什么時間帶著工作方面的信息向你報告工作；同時，你也要向他指出，要檢查的工作的期望結果是什么，使他明確要求。最后，你要肯定地表示自己對下屬的信任和對工作的興趣。象"這是一件重要工作，我確信你能做好它"這樣的話，可以對下屬發(fā)揮很大的激勵作用?？傊涀。珊霉ぷ?，不僅能節(jié)約時間，還可以在職員中創(chuàng)造出一種暢快的工作氣氛。第六步檢查下屬的工作進展情況確定一個評價委派出去的工作進展情況的計劃是很有技巧的事。檢查太勤會浪費時間；對委派出去的工作不聞不問，也會導致災禍。對不同工作，檢查計劃也有所不同。這主要取決于工作的難易程度、職員的能力及完成工作需要時間的長短。如果某項工作難度很大并且是最優(yōu)先的，就要時常檢查進展情況，每一兩天檢查一次，保證工作成功而又不花費太多時間，這類工作都有一個內在的工作進展階段，一個階段的結束又是另一個階段的開始。這種階段的停起時間也是檢查和評價工作進展情況的最好時間。當你把一件有困難的工作委派給一個經驗較少的下屬去做時，不論從必要性還是從完成工作的愿望上來講，多檢查幾次進展情況都是有益的。對這種情況，你可以把檢查工作進展的次數(shù)定為其他下屬的兩倍。除了定期檢查工作以外，還要豎起耳朵傾聽下屬的意見和報告工作進展的情況。要讓下屬知道你對他的工作很關心并愿意隨時和他一道討論工作中遇到的各種問題。一般地講，你既然把某項工作交給了下屬，就要相信他能勝任這項工作。因此，每周檢查一次工作也就足夠了，但要鼓勵下屬在有問題時隨時來找你，另外還要讓他們懂得你不鼓勵不必要的打擾。評價工作進展的方法必須明確。要求下屬向你報告工作是怎樣做的，還有多少工作沒有做完，讓他告訴你工作中遇到的問題和他是怎樣解決這些問題的。最后，你要用堅定的口氣向下屬指明，必須完成工作的期限和達到要求的行動方案，促使下屬繼續(xù)努力工作．第七步檢查和評價委派工作系統(tǒng)當委派出去的工作完成以后，你要在適當?shù)臅r候對自己的委派工作系統(tǒng)進行評價，以求改進?？梢越M織一個小組，小組中的每個成員都可以評價和批評他們在完成委派工作中的表現(xiàn)。最好是要求大家用書面形式把意見寫出來，然后召開一個短會對這些書面意見進行討論。為了做好委派工作系統(tǒng)的評價工作，需要解決這樣一些問題：工作是否按期完成?工作的目標是否達到?下屬是否創(chuàng)造出了完成工作的新方法?他們是否從工作中學到了一些新東西或得到了某種益處？把這些問題作為評價委派系統(tǒng)工作情況的基礎，邀請下屬進行評論。實踐證明，最準確的評價和最要害的批評往往來自下屬。因為他們是任務的執(zhí)行者，對評價委派工作系統(tǒng)要比管理者更有發(fā)言權。評價過程中的一個重要方面是要實行獎勵。怎樣獎勵一個工作做得好的助手?許多情況下，管理者"獎勵"給下屬的往往是更多更重要的工作．因為事實證明他能干，為什么不讓能干的人做更多更重要的工作呢?這種想法和做法從道理上講無可非議，但實際上卻有點濫用職權，如果一個有才能有責任心的下屬覺得他工作成功的獎賞只是更多的工作負擔，特別是當他所做的工作是其他人的兩倍而報酬卻沒有相應增加時，他便很難受到促進。尊敬和賦予新的工作責任是對下屬的獎勵，但一味地加重工作負但則不在此列。即使你從內心里認為對下屬的信賴是一種極大的獎賞和促進，也不行，比較好的辦法是，向他們透露點個人的事情，如你與上司的問題。你對其他有關工作的的反對意見、批評和評論等。這類內部信息表明你對他的真正信任和尊敬，會鼓勵他更有效地工作。怎樣——做主管？？？

主管是人人羨慕的職位，不但有可觀的收入，還有尊貴的社會地位。盡管人人向往，但卻并非人人都能登上此寶座。即使是榮登這一寶座的也不一定活得輕松，許多身臨其境的主管，常因處事不夠嚴格，人際關系融洽不夠，以致于“尺寸”把握不準，而大惑主管難也！這里筆者試從主管工作的基本功能加以探討，以期對各位主管有所幫助。

一、主管的性質與內涵主管是勞心而非勞力者。

所謂勞心者是指運用其智慧，發(fā)掘潛在問題，進而深入分析，提出解決問題對策的人；勞力者是指憑自身實力，勞碌工作，而少用大腦思考問題的人。孟子說：勞心者役人，勞力者役于人。主管是人才而非人手。

企業(yè)的強弱是看各類人才（運用腦力去管理部屬者）是否多而全，而不是只求人手（依照上司旨意辦事的人）多，人多只是勢眾，但不一定能成事。主管不是當官

主管不是做官，而是引導別人把事做好的人，因此主管并非事必躬親者。既然不是當官，就不能有“官大學問大”的心態(tài)，頭銜高并非一定實力強，名副其實才是真主管。主管是既管又理的人

過去是勞力者密集的天下，是人找事、人求事的時代；當今則是技術、資金、信息與人才密集的時代，找事已變成求才。因此，主管的角色不能再憑至高無上的權威，頤指氣使、管教、謾罵的待人方式已經落伍，取而代之的是講理、注意理性和身臨其境的方式管理員工，故主管不只是講求管教，還要講求合理、合法及合情。主管是負責單位業(yè)績成敗的人

企業(yè)各部門若有良好的業(yè)績，大家都會說主管的領導有方。然而，計算成敗其實應該按90:10的原則，有錯則由上（90）往下（10）記，有功則由上（10）往下（90）記。

主管既要盡力而為，領導部屬完成上級所交給的任務；又要善于踏實本分，設法爭取到老板的支持與信任，進而順利完成任務。二、主管的管理功能主管的管理功能有規(guī)劃、組織、用人、指揮及控制等，他們彼此之間有一個前后銜接的關系。1、規(guī)劃規(guī)劃是一種知己知彼的工作，也是企業(yè)管理的首要功能，主管只要規(guī)劃做的好，其他事就可順利開展。規(guī)劃主要有四大點：

A、評估外界環(huán)境形式的變化，分析哪些形勢對自己是機會，哪些是威脅。

B、了解自己的強弱優(yōu)劣。

C、建立負責部門的整體與長期發(fā)展計劃。

D、依據(jù)整體目標再制訂部門的方針。2、組織組織要求團體合作，建立共識，組織的目的就是要將一群烏合之眾變?yōu)榘偃f雄師，強調“三個臭皮匠勝過一個諸葛亮”。主管是成事者，但不能事必躬親，而要本著“組織設計”發(fā)揮團隊合作的效果，使整體大于個別之和，一般而言，組織設計涉及到以下三種做法：

A組織要將各種心態(tài)不一的眾人引向統(tǒng)一的目標，需通過溝通、協(xié)調、忍讓、共識及合作來建立共識。

B主管應對每個部屬充分了解，設法使他發(fā)揮所長，以達到分工專業(yè)化的效果。組織是人才的組合，也是每個人要發(fā)揮其專業(yè)才能的所在。

C主管除設法讓部屬充分表現(xiàn)外，更應透過各種溝通與協(xié)調，使部屬上下一心。主管要通過理念的灌輸、會議、目標和各種制度設計，促使大家彼此相互配合，同心協(xié)力