MBA-戰(zhàn)略管理12PT課件

第十二章戰(zhàn)略實(shí)施活動(dòng)的組織安立仁博士12.1戰(zhàn)略實(shí)施活動(dòng)的內(nèi)容戰(zhàn)略實(shí)施是貫徹執(zhí)行既定戰(zhàn)略規(guī)劃所必需的各項(xiàng)活動(dòng)的總稱，也是戰(zhàn)略管理過(guò)程的一個(gè)重要部分。主要有八個(gè)方面：12.1戰(zhàn)略實(shí)施活動(dòng)的內(nèi)容根據(jù)實(shí)施戰(zhàn)略的要求，建立和調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)；根據(jù)實(shí)施戰(zhàn)略要求和調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)，重新安排人員，特別是執(zhí)行戰(zhàn)略的主要負(fù)責(zé)者；要求各職能系統(tǒng)按照公司總體戰(zhàn)略和戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略的要求，分別制定其職能性戰(zhàn)略；將各項(xiàng)目標(biāo)和戰(zhàn)略落實(shí)到計(jì)劃或預(yù)算中，組織計(jì)劃或預(yù)算的執(zhí)行；12.1戰(zhàn)略實(shí)施活動(dòng)的內(nèi)容做好對(duì)員工的思想教育工作，完善企業(yè)文化，用以指導(dǎo)和規(guī)范員工行為；健全激勵(lì)制度和紀(jì)律制度，形成良好的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制；建立健全戰(zhàn)略控制系統(tǒng)，確保戰(zhàn)略的順利實(shí)施和預(yù)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；在實(shí)施戰(zhàn)略的全過(guò)程，加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)工作。這是戰(zhàn)略實(shí)施成敗的關(guān)鍵因素。12.2組織結(jié)構(gòu)的建立和調(diào)整組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式，即“組織結(jié)構(gòu)跟隨著戰(zhàn)略”。只有當(dāng)組織結(jié)構(gòu)與所擬實(shí)施的戰(zhàn)略保持一致時(shí)，該項(xiàng)戰(zhàn)略才可能順利實(shí)施。戰(zhàn)略有所改變，則其組織結(jié)構(gòu)就需做出相應(yīng)的改變。12.3企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型簡(jiǎn)單型職能型事業(yè)部型復(fù)合型新型組織結(jié)構(gòu)矩陣型網(wǎng)絡(luò)型12.3企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型簡(jiǎn)單型組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)中所有者兼經(jīng)營(yíng)者直接做出所有主要決定，并監(jiān)控企業(yè)的所有活動(dòng)。分工不清晰；規(guī)則少；缺乏規(guī)范化；一般而言，簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)適用于單一產(chǎn)品、占據(jù)單一地理市場(chǎng)的公司。適宜采用集中化戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)發(fā)展更大更復(fù)雜時(shí)，這種結(jié)構(gòu)就不適應(yīng)了。變更組織結(jié)構(gòu)的需求就會(huì)產(chǎn)生，此時(shí)可采用的是職能制組織結(jié)構(gòu)。12.3企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型職能型組織結(jié)構(gòu)職能制結(jié)構(gòu)由一名首席執(zhí)行官及有限的公司員工。在重點(diǎn)的職能領(lǐng)域如生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、研發(fā)、工程和人力資源等配備職能層的經(jīng)理。職能制結(jié)構(gòu)適用于實(shí)施一項(xiàng)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的大型公司或產(chǎn)品多樣化程度很低的公司（比如實(shí)施單一或主要業(yè)務(wù)的企業(yè)層戰(zhàn)略）。職能制結(jié)構(gòu)的副作用在于職能經(jīng)理們可能會(huì)關(guān)注于自我業(yè)務(wù)領(lǐng)域，而不是公司整體戰(zhàn)略的問(wèn)題。注意不到公司的戰(zhàn)略意圖和使命。當(dāng)這種情況發(fā)生時(shí)，就必須采用多部門結(jié)構(gòu)來(lái)克服這種困難。12.3企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型多部門及事業(yè)部結(jié)構(gòu)（M型）多部門結(jié)構(gòu)由各運(yùn)營(yíng)部門組成。每個(gè)部門代表一項(xiàng)獨(dú)立的業(yè)務(wù)或利潤(rùn)中心。公司總部將各部門負(fù)責(zé)日常運(yùn)作和部門決策的權(quán)力授予部門經(jīng)理。每個(gè)部門都要進(jìn)行自己業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的戰(zhàn)略決策，但公司總部更注重于公司整體的績(jī)效，而不是單個(gè)單位的業(yè)績(jī)，所以部門經(jīng)理的戰(zhàn)略決策服從于公司總部人員的戰(zhàn)略決策。從職能結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向12.3企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型矩陣型組織結(jié)構(gòu)12.3企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)12.3企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型組織發(fā)展的階段創(chuàng)業(yè)階段：企業(yè)規(guī)模很小，常采用簡(jiǎn)單型結(jié)構(gòu)。決策由創(chuàng)業(yè)者即管理者本人作出，組織結(jié)構(gòu)相當(dāng)不正規(guī)，對(duì)協(xié)調(diào)只有最低限度的要求，信息溝通也是建立在非正式基礎(chǔ)上的。職能發(fā)展階段；企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大了，管理者已不能擔(dān)負(fù)全面管理工作，而增添了越來(lái)越多的職能人員作他的助手，這些人員是按職能專業(yè)化分式的，因而形成比較正規(guī)的職能型結(jié)構(gòu)。企業(yè)的總體決策仍由高層管理者作出，職能之間的協(xié)調(diào)和信息溝通問(wèn)題更為重要，也更為困難。這些問(wèn)題在企業(yè)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大時(shí)把字推進(jìn)到下一階段。12.3企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型組織發(fā)展的階段分權(quán)階段。當(dāng)企業(yè)規(guī)模已很大、產(chǎn)品品種增多、市場(chǎng)日益廣闊時(shí)，就有必要按產(chǎn)品或市場(chǎng)分設(shè)若干事業(yè)部，采用事業(yè)部型結(jié)構(gòu)。但這時(shí)又出現(xiàn)新問(wèn)題，在事業(yè)部之間轉(zhuǎn)移資金以創(chuàng)造新機(jī)會(huì)的靈活性下降，因機(jī)構(gòu)人員的增多而費(fèi)用增加，最高管理者可能感到失去了對(duì)事業(yè)部的控制。這些問(wèn)題常導(dǎo)致組織進(jìn)入以下兩個(gè)階段之一。參謀激增階段。這個(gè)階段就是增加公司一級(jí)的參謀人員，幫助最高管理者加強(qiáng)對(duì)事業(yè)部的控制，但就組織結(jié)構(gòu)而言，仍屬于事業(yè)部型結(jié)構(gòu)，增加參謀人員帶來(lái)問(wèn)題仍然是引起費(fèi)用增加，由參謀人員來(lái)審核各種建議延誤了時(shí)間，以及直線人員和參謀人員之間的固有矛盾。再集權(quán)階段。組織采用再集權(quán)的辦法來(lái)解決分權(quán)階段和參謀激增階段出現(xiàn)的問(wèn)題，即將下放給事業(yè)部的一部分權(quán)限上收，但這又會(huì)重新出現(xiàn)與職能發(fā)展階段相同的問(wèn)題。信息處理的計(jì)算機(jī)化和復(fù)雜的控制系統(tǒng)，已經(jīng)使得許多組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)入這個(gè)階段。12.3企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型簡(jiǎn)單型結(jié)構(gòu)職能型結(jié)構(gòu)事業(yè)部型或復(fù)合型結(jié)構(gòu)矩陣型或網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)第一階段第二階段第三階段第四階段組織發(fā)展階段示意圖12.3企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型項(xiàng)目第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段首要問(wèn)題創(chuàng)立成長(zhǎng)成熟衰退死亡常用戰(zhàn)略集中于某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)橫向和縱向一體化同心和復(fù)合多樣化抽資，隨后緊縮清算或破產(chǎn)可能的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)立者主宰一切強(qiáng)調(diào)職能管理分權(quán)與利潤(rùn)中心或投資中心結(jié)構(gòu)的補(bǔ)救結(jié)構(gòu)解散組織壽命周期12.3企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型組織結(jié)構(gòu)的選擇首先：（德魯克）評(píng)價(jià)組織結(jié)構(gòu)是否有效的標(biāo)準(zhǔn)，需回答：為了達(dá)到組織目標(biāo)，哪個(gè)領(lǐng)域需要優(yōu)先考慮？哪些領(lǐng)域業(yè)績(jī)不佳，就將危及組織的效益？什么價(jià)值觀念對(duì)公司具有真正的重要性？是產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品安全性，還是用戶服務(wù)？回答以上三個(gè)問(wèn)題，就可發(fā)現(xiàn)那些是對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)至關(guān)重要的關(guān)鍵領(lǐng)域和活動(dòng)，應(yīng)作為建立和調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。12.3企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型組織結(jié)構(gòu)的選擇其次:（德魯克）有效性很差的組織結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出幾種共同的癥狀：管理層次過(guò)多，使得協(xié)調(diào)和信息溝通極為困難，人員臃腫，效率低下；由過(guò)多的人出席過(guò)多的會(huì)議，一些組織似乎就是按照開(kāi)會(huì)是常規(guī)而不是例外的原則來(lái)建立的；過(guò)分注重照章辦事，或者過(guò)分注重去解決部門間的矛盾，以致高層管理者無(wú)法集中力量去解決關(guān)鍵性活動(dòng)和組織效益的問(wèn)題。12.3企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型組織結(jié)構(gòu)的選擇第三：必須強(qiáng)調(diào)運(yùn)用權(quán)變觀念去選擇組織結(jié)構(gòu)。在選擇結(jié)構(gòu)時(shí)，主要應(yīng)根據(jù)組織的目標(biāo)，考慮到組織發(fā)展的階段、規(guī)模、所用技術(shù)、外部環(huán)境、人事因素等多種變量的影響。必須對(duì)具體情況作具體分析，靈活機(jī)動(dòng)地做出決策。（德魯克）能夠完成工作任務(wù)的、最簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)，就是最優(yōu)的結(jié)構(gòu)。判別一個(gè)好的組織結(jié)構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)是它不帶來(lái)問(wèn)題，越簡(jiǎn)單，失誤的可能性越小。12.4人事安排與激勵(lì)人事安排與戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)產(chǎn)業(yè)的專家：他們的知識(shí)、能力、經(jīng)驗(yàn)等都集中在某個(gè)特定的產(chǎn)業(yè)方面，而且積極進(jìn)取，比較適應(yīng)于采用縱向或橫向一體化戰(zhàn)略的情況，讓他們獨(dú)當(dāng)一面。分析型經(jīng)營(yíng)組合管理者。他們有分析頭腦，有多種產(chǎn)業(yè)的知識(shí)，能管理多樣化的產(chǎn)品線，比較適合于采用多樣化戰(zhàn)略的情況。謹(jǐn)慎型利潤(rùn)計(jì)劃者。他們有生產(chǎn)或工程背景，有預(yù)算控制和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化程序的經(jīng)驗(yàn)，風(fēng)格比較保守，適應(yīng)于采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的情況。轉(zhuǎn)向?qū)＜摇Ｋ麄冇杏犹魬?zhàn)、為弱小企業(yè)尋找出路的經(jīng)驗(yàn)，比較適應(yīng)于用采緊縮型戰(zhàn)略的情況。職業(yè)的清算專家。他們善于為破產(chǎn)企業(yè)辦理清算事宜，適應(yīng)于采算戰(zhàn)略的情況。12.4人事安排與激勵(lì)組織文化與戰(zhàn)略在實(shí)施一項(xiàng)新戰(zhàn)略時(shí)，要評(píng)估公司文化與戰(zhàn)略的相容性。考慮下列問(wèn)題：擬實(shí)施的戰(zhàn)略與公司現(xiàn)在的文化相一致嗎？假如戰(zhàn)略同公司現(xiàn)在的文化有矛盾，則文化是否易于修改使之與新戰(zhàn)略相容？如果公司文化不易修改來(lái)同新戰(zhàn)略保持一致，管理當(dāng)局是否愿意和可能作重大的組織變革，并接受可能的時(shí)間延誤和費(fèi)用增長(zhǎng)？假如管理當(dāng)局不愿意作出所需的重大的組織變革，他們是否仍要堅(jiān)持實(shí)施新戰(zhàn)略？12.4人事安排與激勵(lì)激勵(lì)和約束物質(zhì)與精神激勵(lì)相結(jié)合個(gè)人激勵(lì)同群體激勵(lì)相結(jié)合，將個(gè)人榮譽(yù)同群體榮譽(yù)、個(gè)人利益同群體利益正確結(jié)合起來(lái)。要注意激勵(lì)的及時(shí)性、可獲得性和公開(kāi)性。12.5業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的實(shí)施：組織結(jié)構(gòu)和控制利用職能制結(jié)構(gòu)來(lái)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中，經(jīng)理人將企業(yè)的工作分為內(nèi)部同質(zhì)的不同分支，而劃分的基礎(chǔ)通常是一些職能領(lǐng)域，如產(chǎn)品生產(chǎn)或客戶服務(wù)等?？偛棉k公室集中化的員工技術(shù)營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)人力財(cái)務(wù)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略所采用的功能制結(jié)構(gòu)1運(yùn)營(yíng)是主要功能。2強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)過(guò)程優(yōu)化而不是新產(chǎn)品研究發(fā)3相對(duì)集中的員工協(xié)調(diào)各職能。4規(guī)范化程序允許低成本文化的存在。5總體結(jié)構(gòu)是機(jī)械的，職位角色高度結(jié)構(gòu)化。運(yùn)用職能制結(jié)構(gòu)實(shí)施差異化戰(zhàn)略當(dāng)職能結(jié)構(gòu)中的決策權(quán)下放時(shí)，差異化戰(zhàn)略就能被成功地實(shí)施。在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中，對(duì)組織活動(dòng)的協(xié)調(diào)和整合是通過(guò)決策權(quán)的集中化而實(shí)施。實(shí)施差異化戰(zhàn)略的職能制結(jié)構(gòu)要求公司中的每個(gè)員工都學(xué)會(huì)有效地協(xié)調(diào)和整合自己的行動(dòng)?？偛煤陀邢薜膯T工技術(shù)營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)人力財(cái)務(wù)實(shí)施差異化戰(zhàn)略所采用的功能制結(jié)構(gòu)1營(yíng)銷是追蹤新產(chǎn)品概念的主要職能。2強(qiáng)調(diào)新產(chǎn)品研發(fā)3許多職能分權(quán)化，但研發(fā)和營(yíng)銷由互相緊密合作的少數(shù)員工來(lái)完成。4有限的規(guī)范化以使新產(chǎn)品概念能更方便地出現(xiàn)，變化更易于實(shí)施。5總體結(jié)構(gòu)是有組織、有系統(tǒng)的，職位角色不具結(jié)構(gòu)性。營(yíng)銷研發(fā)12.6公司層戰(zhàn)略的實(shí)施：組織結(jié)構(gòu)和控制對(duì)多部門結(jié)構(gòu)的有效運(yùn)用有助于公司實(shí)施公司層戰(zhàn)略（多元化）。三種不同的多部門結(jié)構(gòu)多部門結(jié)構(gòu)（M型）合作形式事業(yè)部形式競(jìng)爭(zhēng)形式運(yùn)用合作形式來(lái)實(shí)施限制性相關(guān)戰(zhàn)略合作形式是一種運(yùn)用多種綜合策略和水平的人力資源實(shí)踐，以在公司多部門之間培養(yǎng)合作整合的結(jié)構(gòu)。總裁研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源營(yíng)銷財(cái)務(wù)法律事務(wù)政府事務(wù)產(chǎn)品部1產(chǎn)品部產(chǎn)品部2產(chǎn)品部X多部門結(jié)構(gòu)的合作形式結(jié)構(gòu)整合策略緊密地聯(lián)系所有部門公司的管理層強(qiáng)調(diào)集中化的戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源管理和營(yíng)銷策略，以培養(yǎng)各部門的合作。研發(fā)一般集權(quán)化。員工報(bào)酬除與部門業(yè)績(jī)有關(guān)之外，還與公司總體表現(xiàn)相關(guān)。強(qiáng)調(diào)合作共享的企業(yè)文化。運(yùn)用事業(yè)部形式實(shí)施聯(lián)絡(luò)型相關(guān)戰(zhàn)略多部門結(jié)構(gòu)中的事業(yè)部形式至少由三個(gè)層次組成，最高層次是企業(yè)總部，第二個(gè)層次是事業(yè)部，第三個(gè)層次是每個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)部通過(guò)同一產(chǎn)品或地域市場(chǎng)而發(fā)生聯(lián)系的部門群?？偛醚邪l(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源營(yíng)銷財(cái)務(wù)法律事務(wù)政府事務(wù)事業(yè)部1事業(yè)部事業(yè)部2實(shí)施聯(lián)絡(luò)型相關(guān)戰(zhàn)略的事業(yè)部結(jié)構(gòu)事業(yè)部的各部門結(jié)構(gòu)整合，但不同事業(yè)部的部門間不存在聯(lián)系；總部最重要的職能是戰(zhàn)略規(guī)則，以便總裁對(duì)各事業(yè)部的戰(zhàn)略實(shí)施批準(zhǔn)程序；每個(gè)事業(yè)部對(duì)員工有著自己的預(yù)算以利于內(nèi)部整合；公司總部員工對(duì)于事業(yè)起顧問(wèn)作用，而不是像合作形式那樣直接介入產(chǎn)品戰(zhàn)略中去。部門部門部門部門部門部門部門部門部門運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)形式來(lái)實(shí)施不相關(guān)多元化戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)形式是強(qiáng)調(diào)對(duì)公司內(nèi)不同部門基于企業(yè)資本的競(jìng)爭(zhēng)而