中建項目全面管理實施手冊

第五章項目薪酬管理管理崗位職級劃分公司（分公司）根據(jù)局項目管理崗位職級分類，結(jié)合項目實際，制定崗位（職位）說明書，并對項目具體管理崗位進行歸級，報上級部門審批確定。項目管理崗位分為七級，從上到下依次為：項目經(jīng)理級、項目副經(jīng)理級、項目經(jīng)理助理級、項目部門負責(zé)人級、項目專業(yè)負責(zé)人級、項目專業(yè)管理級和項目輔助管理級。薪酬分配項目管理人員實行崗位能級工資制，由崗位基本工資、能級津貼、獎金、福利津貼四個單元組成。項目管理人員的崗位基本工資和能級津貼按項目規(guī)模和崗位職級確定。依據(jù)員工崗位價值、個人技能（職稱、執(zhí)業(yè)資格等能力要素）定級。獎金1獎金包括過程預(yù)兌現(xiàn)獎金、終結(jié)兌現(xiàn)獎金及專項獎勵，由各公司（分公司）根據(jù)實際情況自行確定。2過程預(yù)兌現(xiàn)獎金及終結(jié)兌現(xiàn)獎金按照《局項目目標(biāo)責(zé)任管理考核兌現(xiàn)辦法》、《局項目目標(biāo)責(zé)任管理考核兌現(xiàn)辦法補充規(guī)定》執(zhí)行，終結(jié)兌現(xiàn)獎金要扣除已發(fā)放的過程預(yù)兌現(xiàn)獎金。獎金應(yīng)根據(jù)項目產(chǎn)值、效益及階段性工作等目標(biāo)完成情況，結(jié)合員工個人崗位和工作業(yè)績考核結(jié)果進行獎勵發(fā)放。3專項獎勵是對員工在某一項工作中取得突出業(yè)績而給予的一次性獎勵，由各公司（分公司）人力資源部歸口管理。福利津貼包括基本福利津貼和選擇性福利津貼?；靖＠蛸N按局標(biāo)準執(zhí)行，選擇性福利津貼按各公司（分公司）規(guī)定執(zhí)行。項目實行工資（不含獎金）總額控制，由各公司（分公司）按照項目合同工期、規(guī)模等級、定編人數(shù)、員工工資標(biāo)準綜合確定，經(jīng)審批后以書面形式下發(fā)。工資總額的測算應(yīng)充分考慮前期進場、停工、決算期的工資和生活費標(biāo)準等因素。1非收尾項目的跨項目兼職人員，其工資成本應(yīng)根據(jù)項目規(guī)模大小，按一定比例（原則上所在項目所占比例為2/3，兼職項目所占比例為1/3）分別計入各自項目的工資（不含獎金）總額。2項目部實際工資（不含獎金）總額少于核定的工資（不含獎金）總額時，節(jié)約部分的70%計提工資成本節(jié)約獎，其余30%沖減項目成本。3工資節(jié)約獎以月度或季度為周期發(fā)放，最長不超過半年，由項目部向上級單位提出申請，審批后方可發(fā)放，原則上應(yīng)向項目班子成員和兼職人員傾斜。項目薪酬其他具體事項按《局薪酬管理規(guī)定》、《局管理崗位行政職級管理辦法》、《局項目經(jīng)理部薪酬管理辦法》執(zhí)行。第三篇項目策劃與實施

第六章項目策劃綜述策劃目的項目策劃的目的是為了有預(yù)見性地識別項目需求和風(fēng)險，合理部署企業(yè)和項目部的實施步驟，實現(xiàn)項目的各項預(yù)期目標(biāo)。項目啟動后，項目策劃與工程投標(biāo)同步開展。該階段策劃以工程中標(biāo)為目的，為保證中標(biāo)后項目履約工作的順利開展，投標(biāo)報價階段必須確定項目各項責(zé)任目標(biāo)。工程中標(biāo)后的項目策劃以合同履約和完成企業(yè)管理目標(biāo)為主，在全面分析項目部工作范圍的基礎(chǔ)上，各系統(tǒng)采用專業(yè)分析方法，提出項目履約的主要管理措施和建議。項目策劃主要體現(xiàn)企業(yè)對項目履約的管理預(yù)期和管理導(dǎo)向，企業(yè)各部門和項目部共同參與項目策劃的編制、評審、實施及考核的全部過程。6.2策劃組織項目策劃書作為項目運行全過程的指導(dǎo)性文件，由公司（分公司）組織各部門、項目部共同編制，公司（分公司）領(lǐng)導(dǎo)審批。項目部根據(jù)項目策劃的主要依據(jù)和輸出成果，結(jié)合項目部情況編寫項目實施計劃，將相關(guān)工作分解到項目責(zé)任部門和人員，并明確實施時間和方法。實施計劃內(nèi)容并入項目策劃書，與策劃書一并評審、審批。各專業(yè)策劃內(nèi)容互相關(guān)聯(lián)、互為支撐。項目策劃可形成施工策劃和商務(wù)策劃兩大部分，共同進行評審后，報公司（分公司）領(lǐng)導(dǎo)審批，并按照工程規(guī)模分別上報局有關(guān)部門審核后執(zhí)行。項目策劃書作為起草和簽訂項目目標(biāo)管理責(zé)任書的重要管理輸入，公司（分公司）商務(wù)部門據(jù)此編寫目標(biāo)管理責(zé)任書，明確項目部在合同履約過程中管理目標(biāo)和工作要求。具體要求見本手冊第十七章。項目策劃管理的主要步驟為：項目策劃-內(nèi)容分解-過程控制-實施考核。項目策劃的成果均應(yīng)通過上述管理路徑在項目履約過程中實現(xiàn)。當(dāng)項目實際情況與項目策劃書策劃基準發(fā)生重大變化時，由項目部提出修改方案，上報公司（分公司），按相關(guān)程序進行進行評審、簽發(fā)。6.3策劃書編制6.3.1項目進場后30天內(nèi)，公司（分公司）組織相關(guān)部門、項目部主要人員成立策劃小組，編制完成項目策劃書。對工期緊、合同簽訂滯后或“三邊工程”的項目，可進行分段策劃，原則上策劃不超過90天。項目策劃主要依據(jù)是項目招投標(biāo)文件、施工合同及各級評審資料、施工圖紙、業(yè)主等相關(guān)方要求、工程情況與特點、適用法律法規(guī)、工程所在地生產(chǎn)資源狀況等。項目策劃書包含的主要內(nèi)容及基本要求見下表:內(nèi)容基本要求1工程概況工程各相關(guān)單位名稱、結(jié)構(gòu)和建筑的基本狀況、工程合同范圍及金額、取費、結(jié)算等主要合同條款介紹等2項目主要管理目標(biāo)工期目標(biāo)（含主要節(jié)點）、質(zhì)量目標(biāo)、環(huán)保目標(biāo)、職業(yè)安全健康管理目標(biāo)、成本目標(biāo)（含上繳比例或效益指標(biāo)、管理費用控制指標(biāo)等）、技術(shù)管理目標(biāo)、資金管理目標(biāo)（含保函、保證金及工程款回收目標(biāo)）、^目標(biāo)、項目預(yù)兌現(xiàn)及兌現(xiàn)管理目標(biāo)等施工策劃部分施工策劃部分3進度計劃項目總控計劃、里程碑節(jié)點、主要分部分項工程的起止時間4平面布置及設(shè)備配置策劃階段性施工平面布置圖及管理要點、主要施工及監(jiān)測儀器設(shè)備的配置方案（儀器設(shè)備的規(guī)格、數(shù)量、來源和使用時間）、現(xiàn)場臨水臨電方案（臨水臨電的規(guī)格、數(shù)量、來源和進場時間）5臨建策劃現(xiàn)場臨建平面布置圖（臨建的規(guī)格、功能、面積、來源和使用時間）6技術(shù)策劃主要分部（分項）工程施工方法、施工重點難點及施工措施優(yōu)化方案7質(zhì)量策劃工程質(zhì)量控制要點、質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)工作的主要工作節(jié)點、質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)的投入費用8職業(yè)安全健康策劃項目重大危險源識別表、安全生產(chǎn)費用投入計劃9環(huán)境策劃項目重要環(huán)境因素清單10管理人員策劃項目部的組織機構(gòu)圖、項目部管理人員配置計劃和進退場時間11辦公設(shè)備策劃主要辦公設(shè)施、設(shè)備及CI管理的配置方案（規(guī)格、數(shù)量、來源和進場時間）

內(nèi)容基本要求12物資及周轉(zhuǎn)材料策劃主要材料米購內(nèi)容、米購方式、米購數(shù)量及供應(yīng)時間，對分包單位主要材料管理計劃13勞務(wù)策劃勞務(wù)單位工作內(nèi)容，施工期間各勞務(wù)單位勞動力計劃、勞務(wù)管理風(fēng)險分析等14其他其他對施工管理有影響的因素及對策商務(wù)策劃部分15成本對比分析測算合同實際預(yù)算收入，調(diào)整目標(biāo)責(zé)任成本，將合同預(yù)算收入與投標(biāo)預(yù)算、目標(biāo)責(zé)任成本進行對比分析，分析確定投標(biāo)清單的盈利子目、虧損子目、量差子目，分解責(zé)任成本，制定相應(yīng)的商務(wù)策略16施工方案經(jīng)濟分析對比投標(biāo)方案及各項實施方案的經(jīng)濟性17分包管理確定主要分包項目、分包工作內(nèi)容、分包方式、分包策略等18合同履約分析逐條識別合同需求和風(fēng)險，確定風(fēng)險對策19資金管理結(jié)合合同、進度計劃及各項資源配置方案，測算出各階段現(xiàn)金流，提出平衡措施20關(guān)系協(xié)調(diào)策劃評估識別項目相關(guān)各方對項目管理績效的影響因素，形成溝通渠道并建立溝通機制21其他其他對商務(wù)管理有影響的因素及對策各專業(yè)策劃的詳細內(nèi)容和要求見本手冊第三篇有關(guān)章節(jié)。策劃實施項目部應(yīng)通過交底、學(xué)習(xí)等方式保證項目部成員掌握各自的策劃實施工作任務(wù)、時間及責(zé)任要求。項目部員工調(diào)整時，應(yīng)對所負責(zé)的策劃實施工作進行移交。項目部每月定期評估項目策劃的執(zhí)行情況并進行相應(yīng)的記錄。評估當(dāng)期策劃目標(biāo)的完成情況、策劃工作的實施情況、工程相關(guān)方當(dāng)期的管理要求并判斷項目策劃的基準條件是否發(fā)生變化等。項目部應(yīng)根據(jù)每月的評估結(jié)果在下月完善和調(diào)整項目部的管理行為，并對策劃實施工作進行相應(yīng)的調(diào)整。各級機關(guān)應(yīng)結(jié)合項目績效考核工作，定期不定期檢查項目策劃內(nèi)容執(zhí)行情況，指導(dǎo)項目部對實施計劃進行調(diào)整和完善。第七章商務(wù)管理項目商務(wù)策劃策劃編制1編制時間：項目部主要管理人員進場后30天內(nèi)，公司（分公司）商務(wù)管理部結(jié)合投標(biāo)階段策劃，組織相關(guān)部門、項目部編制完成施工階段商務(wù)策劃書。2編制主要內(nèi)容：——成本對比分析：將合同預(yù)算收入與投標(biāo)預(yù)算、目標(biāo)責(zé)任成本進行對比分析，重點分析投標(biāo)清單的盈利子目、虧損子目、量差子目，制定相應(yīng)措施方案?！┕し桨附?jīng)濟分析：將投標(biāo)方案與實施方案對比分析，結(jié)合經(jīng)濟技術(shù)分析，選擇科學(xué)合理方案?！职芾恚壕幹品职袠?biāo)策劃，包括：勞務(wù)分包策劃、專業(yè)分包策劃、甲指分包策劃?！贤L(fēng)險策劃：列出項目風(fēng)險因素清單，制訂風(fēng)險對策、簽證索賠計劃和目標(biāo)等，并落實責(zé)任人。——資金策劃：結(jié)合施工組織設(shè)計以及各項資源配置方案，測算出各階段現(xiàn)金流及資金使用計劃?！P(guān)系協(xié)調(diào)策劃：根據(jù)各崗位工作性質(zhì)和需要，進行分工合作，建立全方位、多層次的協(xié)調(diào)網(wǎng)絡(luò)。——詳見《局項目商務(wù)策劃示范文本》。策劃評審1合同額3億元（含3億元）以下的項目報分公司評審后實施，3?5億元（含5億元）報公司評審備案后實施，5億元以上的報局評審備案后實施。2專業(yè)工程2000萬元（含2000萬元）以下的項目報分公司評審后實施，2000萬元以上報公司評審后實施。策劃實施1商務(wù)策劃書評審?fù)瓿珊?，項目部負?zé)對其實施。項目經(jīng)理將商務(wù)策劃書內(nèi)容按

崗位職責(zé)進行分解，落實到項目崗位責(zé)任書中。2項目部每月成本分析中應(yīng)對當(dāng)期商務(wù)策劃完成情況進行總結(jié)，制定下月商務(wù)策劃實施重點及相應(yīng)調(diào)整措施。3項目部對商務(wù)策劃實行全過程動態(tài)管理，填寫《商務(wù)策劃動態(tài)管理臺帳》。4局、公司（分公司）按照分級指導(dǎo)原則對商務(wù)策劃實施進行指導(dǎo)、監(jiān)督和檢查，項目部及時調(diào)整，并根據(jù)商務(wù)策劃實施情況對相關(guān)人員進行獎罰。7.1.4 策劃管理流程圖7.2成本管理目標(biāo)成本測算1項目投標(biāo)階段，由公司（分公司）市場營銷部組織相關(guān)部門編制投標(biāo)報價及施工方案，依據(jù)投標(biāo)方案測算項目投標(biāo)成本，找出盈虧點和風(fēng)險點，制定投標(biāo)策略并確定項目目標(biāo)成本。2開工后，項目部結(jié)合目標(biāo)成本測算，通過施工方案優(yōu)化、分包方案優(yōu)化、材料采購及控制方案優(yōu)化、管理費用優(yōu)化、簽證索賠方案優(yōu)化等措施測算項目計劃成本。3項目計劃成本是項目部實施計劃的內(nèi)容及工程管理的依據(jù)。項目部在開工之初進行首次成本測算，每季度進行項目實施過程中的成本測算，根據(jù)現(xiàn)場實施的情況不斷完善，保持成本計劃的實效性、指導(dǎo)性。主要指標(biāo)控制1人工費控制：建立內(nèi)部勞務(wù)價格信息平臺，采用招標(biāo)方式確定勞務(wù)分包單位，完善勞務(wù)價格對應(yīng)的合同工作內(nèi)容，嚴控合同外用工。采用閉口勞務(wù)合同。2材料費控制：大宗材料實行集中招標(biāo)采購、三人以上同時驗收、限額領(lǐng)料和節(jié)超獎罰制度。零星材料可包干使用，不超過目標(biāo)成本中材料費的2.5%。鋼筋損耗率控制在翻樣量的1.5%以內(nèi)，商品砼控制在圖示凈用量的1%以內(nèi)（主體結(jié)構(gòu)商品混凝土抽磅頻次不低于10%）。其他主材的損耗率不得超過定額損耗率的70%。3周轉(zhuǎn)材料費控制：鋼管年損耗率控制在1%以內(nèi)，扣件年損耗率控制2%以內(nèi)。4臨建費用控制：大型及以上規(guī)模項目控制在自行施工合同額1%以內(nèi)，大型項目以下控制在1.5%以內(nèi)。5招待費控制：按施工產(chǎn)值確定項目部招待費控制目標(biāo)，公司（分公司）財務(wù)部門負責(zé)考核。6專業(yè)分包費用控制：實行三家以上分包單位招標(biāo)對比，合理低價中標(biāo)，原則上采用閉口合同，并根據(jù)局、公司有關(guān)制度辦理分包結(jié)算。7公司（分公司）商務(wù)管理部定期對項目部成本控制情況進行檢查，指導(dǎo)項目成本控制方案實施的問題。成本分析1公司總部至少半年召開一次經(jīng)濟活動分析會，分公司（經(jīng)理部）每季度召開一次經(jīng)濟活動分析會，對項目成本管理進行監(jiān)控、指導(dǎo)。2項目商務(wù)經(jīng)理組織相關(guān)部門編制成本分析資料，召開月度（節(jié)點）成本分析會，通過目標(biāo)成本、計劃成本與實際成本的對比分析，總結(jié)當(dāng)期成本控制經(jīng)驗，查找成本控制中的不足，確定改進措施或方案，填寫《項目成本分析表》（YB-701）、《項目成本盈虧原因分析及整改措施表》（YB-702）。3項目商務(wù)經(jīng)理每月向公司（分公司）商務(wù)管理部填報《項目商務(wù)月度報告》（YB-703），報告期為當(dāng)月的日歷天或采用合同規(guī)定的月度報告期，報告提交時間不遲于次月5日。4工程收入與成本確認堅持“月結(jié)月清、權(quán)責(zé)發(fā)生制、穩(wěn)健性”原則，詳見《項目成本確認及分析方法》（YB-704）。過程報量1項目商務(wù)部門牽頭組織相關(guān)部門依據(jù)項目形象進度確認單編制當(dāng)月內(nèi)部報量，注明專業(yè)分包工程完成量、變更簽證及索賠情況，經(jīng)項目經(jīng)理審核確認后報上級主管部門。2項目商務(wù)部門組織相關(guān)部門按月編制預(yù)計工程總收入、預(yù)計工程總成本和預(yù)計工程毛利率，經(jīng)項目經(jīng)理及上級主管部門審核后于每月25日前報財務(wù)部門。3公司（分公司）每月對項目部進度報量及結(jié)算情況進行分析，指導(dǎo)項目部合同變更簽證、業(yè)主報量結(jié)算及收款等事宜。4對業(yè)主、監(jiān)理等外部單位報量按合同約定執(zhí)行。合同條款未約定變更簽證及索賠隨當(dāng)月進度報量一并報送的，無論是否已經(jīng)得到確認均應(yīng)全部計入當(dāng)月報量。成本考核1公司（分公司）成立以商務(wù)管理部、審計和財務(wù)部門為主的項目效益審計小組，對項目各階段（節(jié)點）成本目標(biāo)完成情況進行考核。2項目部每月（節(jié)點）根據(jù)崗位責(zé)任書內(nèi)容對各部門進行成本責(zé)任考核，檢查總結(jié)完成后，由項目部成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組進行考核認定，做出獎懲決定。3工程完工后30日內(nèi)，項目經(jīng)理組織相關(guān)人員對合同收入、工程款回收、實際成本進行清理、確認，填寫《完工后合同收入確認表》（YB-705）、《完工實際成本核定表》（YB-706），報上級主管部門及領(lǐng)導(dǎo)審核。項目部不得隨意調(diào)整項目實際成本。4工程竣工結(jié)算后，項目部整理匯總有關(guān)成本核算及分析資料、竣工結(jié)算書等報公司（分公司）審計部門最終考核，由審計部門出具《項目審計報告》報公司領(lǐng)導(dǎo)審核。7.2.6成本還原1工程竣工交付或結(jié)算完成后2個月內(nèi)，公司（分公司）通過成本還原的方式核定項目部實際成本及利潤，考核項目部成本管理績效，填寫《項目成本還原及指標(biāo)分析表》（YB-707）。必要時公司（分公司）審計部門參與核定項目實際利潤。2項目成本還原包括：①項目整體成本核定；②分包結(jié)算匯總核定；③項目預(yù)算收入核定；④項目部管理費用核定；⑤項目部材料損耗控制核定；⑥項目部改進成本控制措施核定。通過以上六個方面最終確定項目實際盈虧情況。7.3專業(yè)分包分包商選擇1局、公司（分公司）建立合格分包商資源庫。參加投標(biāo)的分包商必須從企業(yè)分包商資源庫中挑選。嚴禁使用局通報的不合格分包商。2分包招（議）標(biāo)根據(jù)合同額大小按公司（分公司）、項目部實行分級管理，具體額度由各單位自行制定，原則上100萬元以上分包招（議）標(biāo)必須報公司評審備案。3項目部在分包工程開工前28天向公司（分公司）主管部門報送分包招標(biāo)申請，明確分包內(nèi)容、工程量、收入單價及合價以及分包進場時間等。公司（分公司）收到分包招標(biāo)申請后14日內(nèi)組織招標(biāo)并定標(biāo)。4發(fā)放中標(biāo)通知書后7日內(nèi)，要求中標(biāo)單位遞交不低于合同價5%的履約保證金或保函，分包合同履約期滿并在雙方辦理完結(jié)算后無息返還。分包合同管理1公司（分公司）商務(wù)管理部負責(zé)起草《建設(shè)工程施工專業(yè)分包合同》，并組織相關(guān)部門對專業(yè)分包合同進行評審，填寫《專業(yè)分包合同評審表》。原則上采用局《建設(shè)工程施工專業(yè)分包合同示范文本》。2與甲指分包單位簽署的兩方分包合同，應(yīng)要求建設(shè)單位出具選定分包單位的書面函件或類似文件。合同中進度、質(zhì)量、安全、履約保證金比例等不得低于總包合同相應(yīng)標(biāo)準，付款比例不得高于總包合同的付款比例。3分包合同應(yīng)由分包商法定代表人（或法人委托人）簽署并加蓋單位公章，分包商由法人委托人簽署的，必須附法人委托書原件。4分包合同簽訂后原則上不予調(diào)整。因變更原因使分包合同造價增減超過10%的須報公司（分公司）審批后簽訂補充協(xié)議。5項目部在分包合同簽訂后組織合同交底，將分包管理的職責(zé)進行分解，明確分包管理的主要責(zé)任人。分包商進退場1公司（分公司）收到履約保證金后7日內(nèi)與分包單位簽訂分包合同，并向其開具《進場通知書》，組織分包商進場施工。2項目部指導(dǎo)分包商施工準備，安排有關(guān)現(xiàn)場管理工程師與分包商管理人員對接，明確現(xiàn)場管理制度、程序、方法、現(xiàn)場管理計劃。3項目部對分包作業(yè)人員進行現(xiàn)場管理制度、安全生產(chǎn)、遵章守紀、安全技術(shù)交底、勞動保護等入場前教育，辦理入場登記，發(fā)放工作牌。項目部對分包進場人員、設(shè)備、器械進行驗證確定是否符合合同規(guī)定。4分包商完成約定范圍內(nèi)工作后，可申請或由項目部通知辦理退場手續(xù)。分包商按計劃完成退場后，項目部辦理分包結(jié)算及履約保證金手續(xù)的退還工作，并對分包商現(xiàn)場工作進行綜合性考核。分包結(jié)算1項目商務(wù)部門收到分包商付款申請書后，組織相關(guān)部門在合同約定期限內(nèi)確認分包商當(dāng)期完成量，報項目經(jīng)理及上級主管部門審核后提交財務(wù)部門。2項目部、公司（分公司）對分包結(jié)算的審核及會簽是內(nèi)部程序，由商務(wù)部門牽頭辦理，不得由分包商參與。3單項分包最終結(jié)算額超過3000萬元（含3000萬元）須上報公司終審。4公司（分公司）、項目商務(wù)部門配合財務(wù)部門編制資金支付計劃，按合同約定比例付款；付款比例超過分包合同總額10%必須上報公司同意后方可支付。分包商考核1項目部每月由生產(chǎn)經(jīng)理組織相關(guān)人員對分包方生產(chǎn)過程的施工進度、施工質(zhì)量、安全生產(chǎn)、文明施工、材料耗用、機械使用情況進行綜合考核，形成明確的考核獎罰意見并作為進度付款依據(jù)。2項目部定期對分包商進行評估考核，填寫《專業(yè)分包商考核評價表》（YB-708），報公司（分公司）備案。評價考核不合格的分包商將從《合格分包商名冊》（YB-709）中刪除，三年內(nèi)不得選用。3對于出現(xiàn)重大安全、環(huán)境事件或事故、對企業(yè)聲譽造成重大影響的分包商，直接從合格分包商名冊中除名。7.4工程結(jié)算結(jié)算書編制1編制依據(jù)：項目招投標(biāo)資料、施工合同及補充協(xié)議、施工過程中所發(fā)生的所有與發(fā)包方、監(jiān)理、項目管理公司、分包商的簽證、索賠資料、往來函件、設(shè)計變更、技術(shù)核定單以及所有與經(jīng)濟有關(guān)的資料等。2編制時間：公司（分公司）商務(wù)管理部牽頭組織編制工程結(jié)算策劃，各單位結(jié)合項目施工合同和實際情況，可分階段結(jié)算書編制和竣工結(jié)算書編制；合同約定提交結(jié)算書日期前30日編制完工程結(jié)算。3編制人員：項目經(jīng)理牽頭協(xié)調(diào)各專業(yè)結(jié)算書編制工作，商務(wù)經(jīng)理和預(yù)算員具體負責(zé)結(jié)算書編制和匯總工作，相關(guān)部門配合。匯總后的結(jié)算書要經(jīng)過多次會議的評審和不斷完善，形成結(jié)算書初稿。結(jié)算書評審1結(jié)算書初稿由項目經(jīng)理部進行評審和完善。完善后的結(jié)算書按照分級授權(quán)原則上報分公司、公司進行評審和審批。公司、分公司商務(wù)管理部在收到結(jié)算書7天內(nèi)組織相關(guān)部門評審，下達結(jié)算目標(biāo)值并報領(lǐng)導(dǎo)審批。2項目部根據(jù)評審意見對結(jié)算書進行修改完善，在規(guī)定時間內(nèi)向業(yè)主遞交經(jīng)批準的竣工結(jié)算報告及完整結(jié)算資料。土建合同價3億元以上、專業(yè)工程5000萬元以上項目結(jié)算書編制完成后須報公司審批。土建合同價10億以上項目結(jié)算書編制完成后須報局審批。結(jié)算書報送1結(jié)算書報送之前，必須滿足以下條件：鎖定所有分包工程結(jié)算，項目成本得到相關(guān)部門書面確認，按照授權(quán)范圍經(jīng)公司、分公司完全評審，下達了結(jié)算目標(biāo)值，簽訂了結(jié)算目標(biāo)責(zé)任狀。2項目經(jīng)理組織商務(wù)人員與發(fā)包人或結(jié)算審查機構(gòu)進行結(jié)算核對工作，及時向公司、分公司匯報結(jié)算過程審對情況，最終結(jié)算額的確認必須經(jīng)授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)審批同意。3項目施工過程中所有結(jié)算資料原件必須確保商務(wù)經(jīng)理（或結(jié)算負責(zé)人）、上級結(jié)算主管部門各執(zhí)一份。負責(zé)保管資料原件的責(zé)任人、部門做好登記臺帳，及時將資料整理并分類裝訂成冊。工程結(jié)算完成后，所有結(jié)算資料、最終結(jié)算書及審計報告由結(jié)算主管部門整理并裝訂成冊后，交公司（分公司）檔案室。結(jié)算考核1工程結(jié)算目標(biāo)確定后7日內(nèi)，公司（分公司）與結(jié)算責(zé)任人簽訂結(jié)算責(zé)任狀。結(jié)算責(zé)任人定期向上級結(jié)算主管部門匯報結(jié)算進展情況，制定下一步措施并實施。2工程結(jié)算辦理完畢后30日內(nèi)，由項目部申報責(zé)任狀兌現(xiàn)申請，公司（分公司）結(jié)算主管部門對其進行考核，報領(lǐng)導(dǎo)審批。工程結(jié)算報審流程圖項目名稱:注：1.單位為萬元；2.成本控制對象可以采用工程量清單中的分類單項，或者根據(jù)工程實際成本構(gòu)成內(nèi)容進行分類分析。項目名稱:商務(wù)負責(zé)人： 技術(shù)負責(zé)人:材料負責(zé)人： 項目經(jīng)理:項目商務(wù)月度報告（YB-703）編制人:審核人：時間:成本確認方法勞務(wù)費用按當(dāng)月勞務(wù)實際工程量和勞務(wù)合同條款規(guī)定計算分包工程支出材料費用1、主要材料結(jié)算金額=月度實完工程量X采購價（調(diào)撥價）2、輔助材料結(jié)算金額=月度實完工程量x米購價（調(diào)撥價）（若是由勞務(wù)供方采購，則在勞務(wù)結(jié)算時一并核算）3、庫存材料=庫存量乂采購價（調(diào)撥價）4、周轉(zhuǎn)材料，若是自購模板、木枋等按照主體工期進行攤銷。工程完工后若有殘值，以此沖減項目成本；竹板、安全網(wǎng)按照完工百分比按月全部攤銷計入項目當(dāng)月成本，租賃的周轉(zhuǎn)材料，如鋼管、扣件、鋼模板等以租賃合同約定的方式按月編制料具租賃費計入項目當(dāng)月成本，同時根據(jù)盤點后的實物量隨時調(diào)整當(dāng)期成本。（若是由勞務(wù)供方購買周轉(zhuǎn)材料，則在勞務(wù)結(jié)算時一并核算。）機械使用費機械租賃費：按租賃合同約定內(nèi)容按月編制設(shè)備租賃費計入項目當(dāng)月成本。大型設(shè)備進出場費及安拆費：在按租賃合同支付或預(yù)提后，一次性攤?cè)腠椖砍杀尽Ｖ行⌒驮O(shè)備：由供方自備設(shè)備按合同約定承包方式結(jié)算，注意與勞務(wù)費用、材料費用一并考慮，避免重復(fù)。由項目自備中、小型機械費在工程成本期內(nèi)一次或最多不超過三次足額攤銷計入當(dāng)月成本。施工用電費：按當(dāng)月實際發(fā)生額進當(dāng)月成本?，F(xiàn)場經(jīng)費臨時設(shè)施：按主體合同工期進行攤銷。固定資產(chǎn)折舊：按月按國家有關(guān)規(guī)定計提?，F(xiàn)場辦公購置的電腦、打印機等設(shè)備在項目責(zé)任成本期內(nèi)分次足額攤?cè)氘?dāng)月成本。工程完工后，經(jīng)有關(guān)部門評估后仍有使用價值的，由分公司綜合辦公室統(tǒng)一調(diào)配。工資附加費及福利費：按月按規(guī)定計提計入項目當(dāng)月成本。分包工程成本按當(dāng)月分包實際工程量和分包合同條款規(guī)定計算分包工程支出。管理費按當(dāng)月實際發(fā)生的計入，固定投入按當(dāng)月施工產(chǎn)值占合同總價的比例分攤。工程成本入帳原則月度供方費用財務(wù)員須憑分公司商務(wù)管理部審核的月度預(yù)結(jié)算書入帳，結(jié)算書須附明細。材料費用財務(wù)須憑有效的材料驗收單入帳。工程竣工財務(wù)員須憑有效的供方竣工結(jié)算書入帳，結(jié)算書包括工程結(jié)算、材料結(jié)算、設(shè)備租賃結(jié)算、周轉(zhuǎn)材料租賃結(jié)算，結(jié)算書須附有明細。成本分析方法總收支對比“月收入-月支出（成本）＞0”表明項目本月完成目標(biāo)且有超降低成本額。“月收入-月支出（成本）=0”表明本月僅僅持平保本。“月收入-月支出（成本）＜0”表明本月已發(fā)生虧損，若差額大于“月收入乂實際上繳率”則說明本月嚴重虧損，已成凈虧狀況。子項收支對比“月收入構(gòu)成的子目-月成本支出相應(yīng)子目”，即進一步分析月度收支在哪些子目有節(jié)余，哪些子目出現(xiàn)超支。對次月成本控制重點、目標(biāo)、措施做詳細安排。兩表對比每季度成本分析資料必須與財務(wù)季報進行對比，杜絕財務(wù)原始數(shù)據(jù)（資料）的缺失，對兩表差異附詳細文字說明。填報單位:時間：年月日項目商務(wù)人員： 項目財務(wù)人員： 項目經(jīng)理:注：本表與完工實際成本核定表同時填報。項目商務(wù)人員： 項目財務(wù)人員：注：1、商務(wù)部：項目勞務(wù)費、專業(yè)分包費用、預(yù)計后期對外結(jié)算需開支費用是否已經(jīng)完全進成本；2、 工程部：項目材料費、機械費、后期維修費用等是否已經(jīng)完全進成本；3、 財務(wù)部：項目的管理費用及其他成本是否已經(jīng)計算完整；4、 在項目結(jié)算完畢后，發(fā)現(xiàn)還有部分成本沒有進帳，將由項目經(jīng)理和相關(guān)責(zé)任人承擔(dān)相關(guān)責(zé)任;5、 完工28天內(nèi)由項目填報完工成本預(yù)估表，完工后80天內(nèi)由區(qū)域公司各相關(guān)部門完成成本核定表。編制人:審核人:時間:編制人：注：此表存公司（分公司）、項目部。時間:年月日編制人:審核人:時間:第八章工期管理項目工期策劃公司（分公司）生產(chǎn)管理部門應(yīng)在項目開工后30天內(nèi)組織各部門、項目部編制完成工期策劃。項目工期策劃主要內(nèi)容：1合同約定的總工期和節(jié)點目標(biāo)、業(yè)主要求的其他節(jié)點目標(biāo)。2對項目施工范圍進行工作結(jié)構(gòu)分解，按照履約要求和企業(yè)掌握的生產(chǎn)資源狀況確定各分部分項工程的施工開始時間和持續(xù)時間，并將關(guān)鍵線路上的工作節(jié)點形成里程碑節(jié)點目標(biāo)。3確定項目主要分包單位及重要材料、設(shè)備的進出場時間、招標(biāo)時間和簽約時間。4對項目部外部相關(guān)方進行工期履約的影響性評估，識別并查找其對按時完成工期節(jié)點的影響因素，如業(yè)主單位辦理相關(guān)手續(xù)、專業(yè)分包單位和設(shè)備的招標(biāo)進行等因素;設(shè)計院施工圖紙或?qū)I(yè)設(shè)計方案的深化時間；外部監(jiān)管單位辦理備案、注冊或擔(dān)保手續(xù)的效率；專業(yè)分包單位工期和質(zhì)量控制管理等，并對上述因素提出應(yīng)對措施。外部工期履約風(fēng)險評估評估內(nèi)容具體風(fēng)險擬采取的措施1業(yè)主方建設(shè)手續(xù)的辦理情況2現(xiàn)場“三通平”或分段移交現(xiàn)場的情況3施工現(xiàn)場測量控制點移交情況4施工現(xiàn)狀地下管線、地上設(shè)施、古樹等現(xiàn)狀5施工現(xiàn)場刖期專業(yè)單位退場、移交情況6業(yè)主指定分包及設(shè)備招標(biāo)及進場情況7業(yè)主付款共管資金賬戶的開設(shè)情況8辦理項目開工、監(jiān)督、備案等手續(xù)情況9項目特殊時段施工及周圍交通的辦證情況10設(shè)計圖紙移交或分階段移交的情況11設(shè)計圖紙的深化需求及深化管理要求12設(shè)計圖紙指定材料、設(shè)備的情況13業(yè)主指定分包單位對工期管理可能的影響14業(yè)主驗收或者分段驗收對工期的影響情況15其他可能對工期控制產(chǎn)生影響的情況5對照工期節(jié)點目標(biāo)和項目實際情況，初步擬定企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)資源的準備計劃，并與器材設(shè)備、勞務(wù)、技術(shù)、商務(wù)、資金等部門互動，在各部門相應(yīng)的專項策劃中輸入工期管理的專項需求，并列出上述需求的跟進措施。6明確企業(yè)及項目部層面的工期管理架構(gòu)及溝通、考核方式。7分析項目部在工期履約過程中可能遇到的其他管理風(fēng)險，擬定應(yīng)急方案及相應(yīng)措施。8.1.3項目工期策劃實施1分解落實項目工期管理各項職責(zé)，明確各崗位工期控制工作的具體內(nèi)容，制定項目工期管理辦法和溝通協(xié)調(diào)機制。2細化項目工期策劃中的各項風(fēng)險和應(yīng)對措施，分解到相應(yīng)的施工階段并落實到責(zé)任人。3明確項目部工期策劃的實施辦法。對實施情況進行動態(tài)管理，記錄策劃內(nèi)容的完成情況，根據(jù)策劃實施環(huán)境的變化及時調(diào)整策劃內(nèi)容，并按照程序向上級反饋、報批。4企業(yè)和項目部定期通過各種會議、檢查和報告的方式，對策劃內(nèi)容的實施狀況進行考核，及時提出工期管理預(yù)警和糾偏措施。施工準備及開工管理公司（分公司）應(yīng)確保在施工準備階段完成項目部組建及各項交底工作。項目部根據(jù)業(yè)主移交的施工場地，研究制定施工準備計劃，確定施工準備方案，報公司（分公司）批準后實施。項目部按計劃組織現(xiàn)場施工準備工作，當(dāng)現(xiàn)場道路、臨電、臨水、臨時辦公、臨時生活服務(wù)設(shè)施（食堂、宿舍、衛(wèi)生間等）、倉庫、圍墻、安保設(shè)施等全面達到開工要求，或因趕工需要經(jīng)相關(guān)方確認已基本具備開工條件時，向公司（分公司）提出開工申請。公司（分公司）對項目部開工準備工作進行檢查、評估，驗收通過后，正式向業(yè)主申請開工，辦理開工手續(xù)。施工進度控制公司（分公司）按計劃確保項目部勞動力、資金、材料、設(shè)備等生產(chǎn)資源的需求，提供相應(yīng)的技術(shù)支持。項目部配備生產(chǎn)經(jīng)理，設(shè)立生產(chǎn)管理部門，負責(zé)現(xiàn)場作業(yè)總調(diào)度與工期控制。項目部按照《項目部實施計劃》的安排，細化控制性進度計劃：總控制計劃、節(jié)點控制計劃（開工前10天或按相關(guān)方約定的時間，下同）、季進度計劃（季末25號前）、月進度計劃（每月25號前），報經(jīng)公司（分公司）、建設(shè)方、監(jiān)理單位批準。項目部按控制性進度計劃編制作業(yè)性計劃：周進度計劃、重要節(jié)點進度計劃，并將計劃落實到各參建單位及各工區(qū)或作業(yè)面。項目部應(yīng)要求各分包單位向項目部提交相應(yīng)的總進度計劃、節(jié)點控制計劃、季度和月度進度計劃，報項目部審批后執(zhí)行?，F(xiàn)場管理工程師嚴格監(jiān)督各分包單位落實各自的計劃，促進分包工程進度管理。項目部對進度計劃實行動態(tài)管理。當(dāng)階段計劃影響合同總工期目標(biāo)時，必須對影響因素作全面分析，連同調(diào)整計劃及保證措施方案上報公司（分公司）審批。項目部建立生產(chǎn)例會制度，檢查和通報工程進展，安排生產(chǎn)計劃，協(xié)調(diào)各方工作。生產(chǎn)例會分為日例會、周例會、月例會，各類會議應(yīng)確定相應(yīng)的會議程序，形成會議成果，保證會議決議有效執(zhí)行。項目部生產(chǎn)經(jīng)理以日例會的方式將控制性進度計劃傳達到各分包單位現(xiàn)場負責(zé)人、各工區(qū)或作業(yè)面工程師，明確控制要求及措施，督促現(xiàn)場生產(chǎn)組織及作業(yè)活動按計劃有序?qū)嵤?。項目部按時參加由合同規(guī)定的相關(guān)方主持的現(xiàn)場進度協(xié)調(diào)會，根據(jù)會議內(nèi)容和要求充分做好會前準備，并做好會議記錄。項目部建立現(xiàn)場進度巡查制度，每日實地核對作業(yè)計劃實施情況，每周進行進度檢查，根據(jù)實際進度及時調(diào)整作業(yè)計劃?？偲矫婀芾砑皡f(xié)調(diào)項目部按照《施工組織設(shè)計》或分部分項工程施工方案統(tǒng)籌規(guī)劃現(xiàn)場總平面布置，合理劃分工區(qū)和作業(yè)面。項目部應(yīng)建立總平面管理制度，明確責(zé)任部門和責(zé)任工程師，對項目水平和垂直運輸管理，滿足各分包單位對作業(yè)場所、場內(nèi)交通、材料堆場、臨時設(shè)施及臨電、臨水等方面的需求。項目部對分包單位的施工行為及施工進度情況做完整的記錄，作為合同履約及結(jié)算的重要依據(jù)存檔備查。施工（工區(qū)）作業(yè)面管理及每日情況報告項目部按現(xiàn)場施工及技術(shù)管理規(guī)律劃分工區(qū)或作業(yè)面，明確負責(zé)的工程師，相應(yīng)配置技術(shù)、安全、質(zhì)量管理工程師，建立現(xiàn)場施工生產(chǎn)管理體系。各工區(qū)或作業(yè)面工程師從項目部生產(chǎn)經(jīng)理或項目部生產(chǎn)管理部門接受施工進度計劃，再將本工區(qū)或作業(yè)面的生產(chǎn)計劃向施工作業(yè)人員交底，同時進行安全、質(zhì)量及技術(shù)交底，培訓(xùn)作業(yè)人員，監(jiān)督、控制、指導(dǎo)施工過程。各工區(qū)或作業(yè)面責(zé)任工程師（工長）每天將進度實施情況及管理情況進行總結(jié)，編制《施工日志》，并填寫本工區(qū)或作業(yè)面的《工區(qū)每日生產(chǎn)情況報表》報項目部生產(chǎn)經(jīng)理。項目部生產(chǎn)經(jīng)理對現(xiàn)場各工區(qū)或作業(yè)面的施工生產(chǎn)情況進行監(jiān)督檢查，并匯總形成《項目每日施工情況報告》（YB-801）報項目經(jīng)理、公司（分公司）主管部門及其他有關(guān)人員。項目經(jīng)理根據(jù)項目實施的具體情況，每月編制《項目經(jīng)理月度報告》（YB-802）報分公司（公司）。工期簽證管理對于非我方原因造成的工期延誤，項目部依據(jù)合同和相關(guān)協(xié)議及時向監(jiān)理和業(yè)主單位報告，申請辦理工期簽證。工期簽證的填寫應(yīng)清晰而簡練，準確表達工期延誤的原因和持續(xù)的起止時間。工期簽證由項目經(jīng)理簽字或加蓋項目公章后報出。項目部應(yīng)建立工期簽證管理臺帳并跟蹤簽證的確認和返回情況。進度檢查與考核項目部對施工進度進行日檢查，周、月匯總進度管理情況，并根據(jù)現(xiàn)場綜合情況調(diào)整進度計劃。項目部施工進度延誤程度按以下標(biāo)準分類定性：工期延誤程度與預(yù)警分級表序號計劃類型正常延誤一般延誤嚴重延誤1總進度計劃10天11?29天30天2季度/階段進度計劃7天8?14天15天3月度進度計劃3天4?6天7天4重要節(jié)點計劃1天2?4天5天公司（分公司）每月公布各在建項目施工進度情況，對進度延誤項目及時發(fā)出預(yù)警信號。公司（分公司）應(yīng)制定進度監(jiān)測制度，建立工期履約管理臺賬，分析項目工期履約情況，定期對項目施工進度進行實地檢查，指導(dǎo)、協(xié)助項目部解決進度延誤問題。施工影像管理項目部建立施工影像管理制度，配備施工影像管理責(zé)任人及相應(yīng)設(shè)備，對施工進度影像、項目公共關(guān)系影像、工程定點整體照片進行拍攝及管理。施工進度影像按工區(qū)或作業(yè)面實際施工情況拍攝；公共關(guān)系影像按項目部公共關(guān)系要求拍攝。工程定點整體照片在項目開工前選定拍攝點，按預(yù)定時間間隔等距離拍攝。項目部施工影像負責(zé)人員編寫《施工影像日志》，記錄拍攝情況，并對拍攝影像按檔案管理要求整理保管。項目完工后，對工程定點整體照片進行合成，生成工程建設(shè)影像記錄片。項目部應(yīng)按有關(guān)規(guī)定，定期上報、上傳或共享項目部的相關(guān)影像資料，作為上級機構(gòu)了解項目進展、掌握項目實體狀況的重要渠道。生產(chǎn)統(tǒng)計管理項目部應(yīng)設(shè)立專職或兼職生產(chǎn)統(tǒng)計人員，對已完實物工程量及工作量進行統(tǒng)計，編制生產(chǎn)統(tǒng)計報表，經(jīng)生產(chǎn)、商務(wù)等部門會簽，報項目經(jīng)理審查后，報公司（分公司）主管部門。公司（分公司）對項目部統(tǒng)計數(shù)據(jù)進行審核，分析項目生產(chǎn)計劃執(zhí)行情況，匯總生產(chǎn)統(tǒng)計報表，按照管理程序逐級上報。項目每日施工情況報告（YB-801）報告時間報告周期工程名稱工程地點建筑規(guī)模工程造價建設(shè)單位設(shè)計單位監(jiān)理單位施工單位工程簡介：工程造價、建筑面積、建筑結(jié)構(gòu)、層數(shù)（跨度）、建筑物高度、建筑功能等合同狀況：工程總承包主要內(nèi)容、合同目標(biāo)、自行施工主要內(nèi)容、建設(shè)工程施工合同中，有關(guān)工期、質(zhì)量、工程款支付等主要項目的條款；工程管理目標(biāo)：質(zhì)量、安全、文明施工、CI創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)等，工期控制目標(biāo)要明確主要工期控制點；進度計劃管理分部分項工程名稱合同計劃完成進度實際完成進度工期滯后天數(shù)及原因工期簽證辦理情況：進度管理存在的問題：工程質(zhì)量情況：工程安全情況：工程資金情況產(chǎn)完成值資金回收成本支出工程利潤率75第九章勞務(wù)管理項目勞務(wù)策劃公司（分公司）勞務(wù)管理部門組織相關(guān)部門和項目部在項目開工后一個月內(nèi)完成項目勞務(wù)策劃。勞務(wù)策劃內(nèi)容1根據(jù)合同要求及項目成本分析，結(jié)合項目特點，確定項目勞務(wù)分包的工作內(nèi)容、計價方式、質(zhì)量目標(biāo)、主要工期控制節(jié)點等管理內(nèi)容，測算勞務(wù)成本。2按照項目施工部署或施工方案的要求，確定所需勞務(wù)分包商個數(shù)、勞務(wù)人員流量（YB-901）、勞務(wù)分包施工范圍及勞務(wù)分包進退場時間等管理要素。3根據(jù)企業(yè)掌握勞務(wù)資源的狀況，結(jié)合工程特點和項目部意向，初步確定參加投標(biāo)的合格勞務(wù)分包商及勞務(wù)招標(biāo)時間等。4根據(jù)工程難度及項目履約要求，分析項目履約過程中勞務(wù)管理難點，提出應(yīng)對方案和管理措施。勞務(wù)策劃實施1項目部負責(zé)勞務(wù)管理工作和責(zé)任結(jié)構(gòu)分解，落實各項勞務(wù)管理責(zé)任。2編制各階段勞動力詳細使用計劃，在項目實施過程中跟進計劃的執(zhí)行情況，并根據(jù)現(xiàn)場需求對計劃進行調(diào)整。3細化各項勞務(wù)管理風(fēng)險應(yīng)對措施，施工期間與勞務(wù)分包商保持有效溝通，及時解決勞務(wù)管理問題，根據(jù)現(xiàn)場實際情況動態(tài)修正勞務(wù)管理實施計劃。9.2勞務(wù)分包商選擇局、公司（分公司）建立合格勞務(wù)資源信息庫，參加投標(biāo)的分包商必須從資源庫中選擇。項目部在勞務(wù)分包工程開工前20天向公司（分公司）報送勞務(wù)分包申請，公司（分公司）在工程開工前選定勞務(wù)分包商。公司（分公司）成立勞務(wù)招（議）標(biāo)工作小組，編制招標(biāo)文件，確定分包方案、評標(biāo)辦法和程序、招標(biāo)方式，在合格勞務(wù)分包商中邀請三家以上單位參加投標(biāo)，按照“合理低價、優(yōu)質(zhì)優(yōu)價”的原則選擇勞務(wù)分包商。公司（分公司）會同項目部組織擬中標(biāo)勞務(wù)分包商項目經(jīng)理、班組長進行現(xiàn)場答疑。確定中標(biāo)單位，發(fā)出《中標(biāo)通知書》，簽訂勞務(wù)分包合同后，項目部組織分包商進場。勞務(wù)分包合同管理勞務(wù)招（議）標(biāo)小組負責(zé)起草《勞務(wù)分包合同》，原則上采用《勞務(wù)分包合同示范文本》。勞務(wù)分包合同及補充協(xié)議經(jīng)項目部、相關(guān)部門評審，報公司（分公司）領(lǐng)導(dǎo)批準后正式簽訂。勞務(wù)分包合同同時加蓋雙方法人公章和法定代表人印鑒。合同簽訂后內(nèi)，公司（分公司）勞務(wù)管理部門牽頭組織相關(guān)人員對項目部領(lǐng)導(dǎo)班子及主要管理人員進行合同交底。勞務(wù)分包商進場公司（分公司）向勞務(wù)分包商簽發(fā)入場通知書，并抄送項目部。勞務(wù)分包商進場時需向項目部至少提供以下資料備案：務(wù)工人員花名冊、身份證復(fù)印件、體檢健康證明、技能等級證書、特種作業(yè)人員上崗證復(fù)印件、勞務(wù)用工合同，以及向公司交納履約保證金或履約保函的證明、人員及機具進場計劃等。項目部驗證勞務(wù)分包商提交的入場資料，對進場人員進行登記，發(fā)放工作牌。當(dāng)發(fā)現(xiàn)與花名冊及證件不符時，應(yīng)責(zé)令勞務(wù)分包商清退不合格人員。項目部應(yīng)對勞務(wù)分包人員進行入場教育，對現(xiàn)場管理制度、安全生產(chǎn)制度、勞動保護、安全技術(shù)規(guī)程等內(nèi)容進行交底，建立學(xué)習(xí)交底檔案。9.5 勞務(wù)分包商管理9.5.1項目部設(shè)立專（兼）職勞務(wù)管理人員，成立“勞務(wù)人員工資支付協(xié)調(diào)處理小組”，監(jiān)督勞務(wù)工資支付。項目部監(jiān)督分包商實時更新勞務(wù)人員花名冊、建立勞務(wù)人員檔案（包括出勤表、工資表、工資卡、工作卡、床頭卡）等。項目部組建務(wù)工人員業(yè)余學(xué)校，對勞務(wù)作業(yè)人員進行培訓(xùn)。項目部應(yīng)督促勞務(wù)分包商每月支付勞務(wù)人員工資，按月報送出勤表、工資表，張榜公示工資發(fā)放結(jié)果。項目部向勞務(wù)分包商下達《施工任務(wù)書》，分包商提交《作業(yè)計劃書》，經(jīng)項目部批準后實施。項目部勞務(wù)工程師匯總各施工區(qū)（作業(yè)面）工程師記錄的勞務(wù)人員出勤情況、門禁記錄、分包商報告的班組出勤情況，綜合形成勞務(wù)人員出勤記錄，編制現(xiàn)場勞動力情況統(tǒng)計表。項目部妥善保存《項目部門禁記錄勞務(wù)人員出入資料》、《項目部勞務(wù)人員出勤記錄表》、《現(xiàn)場勞動力情況統(tǒng)計表》、《勞務(wù)人員工資發(fā)放記錄》等相關(guān)資料。出現(xiàn)勞務(wù)糾紛時，項目部應(yīng)迅速采取措施穩(wěn)定農(nóng)民工情緒，控制事態(tài)進一步發(fā)展，并立即展開調(diào)查，做好相關(guān)資料、證據(jù)的收集整理工作，會同分公司（公司）研究制定解決處理方案。勞務(wù)分包結(jié)算與支付在施工過程中，項目部按分包合同規(guī)定與分包商辦理進度款結(jié)算。分包工程完工后，項目部與分包商辦理分包工程最終結(jié)算。分包工程結(jié)算由分包商按合同約定提出申請及相應(yīng)結(jié)算資料。項目部對工作量、進度、材料消耗、現(xiàn)場配合等情況進行審核會簽后，將結(jié)算資料報公司（分公司）審定。公司（分公司）對結(jié)算審批手續(xù)完成的勞務(wù)分包商按照合同約定及月度考核情況進行付款。公司（分公司）、項目部督促勞務(wù)分包商優(yōu)先支付現(xiàn)場勞務(wù)人員工資，在支付勞務(wù)費時，要求勞務(wù)分包商必須提供上月勞務(wù)工人工資實際發(fā)放表和人員出勤記錄表。項目部建立勞務(wù)成本定期分析制度，分公司（公司）對項目部上報的人工費分析資料進行匯總分析，并提出指導(dǎo)意見。勞務(wù)分包商退場勞務(wù)分包商完成約定范圍內(nèi)的工作后，可申請或由項目部通知辦理退場手續(xù)。分包商違約或履約能力不能滿足項目管理要求時，項目部按約定扣除履約保證金或保函，核定違約責(zé)任后，安排分包商退場。項目部制定退場方案，明確分包工程收尾安排、工程及生活區(qū)、生產(chǎn)設(shè)施移交時間和方式，以及人員、機具、退場的安排。分包商填報離場清單，經(jīng)項目部審批、驗收，退還證件、借用工具或器物，辦理放行手續(xù)后退場。項目部按合同約定辦理分包結(jié)算及履約保證金退還手續(xù)。9.8 勞務(wù)分包商考核項目部對勞務(wù)分包商實行定期考核制度，每月對分包商進行月度考核評價，分包工程結(jié)束后對分包商進行完工考核評價。公司（分公司）組織對分包商進行年中和年終考核評價。對分包商考核評價內(nèi)容包括：分包商的綜合素質(zhì)、管理體系和人員配備、工程施工質(zhì)量、工期履約、安全生產(chǎn)、文明施工、工會建設(shè)、務(wù)工人員勞動合同簽訂和持證上崗、勞務(wù)工人工資支付、與本企業(yè)工程管理人員工作配合、遵紀守法情況等。結(jié)算時根據(jù)月度考核結(jié)果和分包合同規(guī)定進行獎罰。年中和年終考核合格的，列入合格勞務(wù)分包商花名冊，考核不合格取消其合格勞務(wù)分包商資格；考核為嚴重信用不良，符合列入勞務(wù)黑名單條件的，列入勞務(wù)黑名單，在全局范圍內(nèi)通報。21月年O1987量流量用需度月0854321數(shù)人峰高數(shù)人均平>48{析分量流員人務(wù)勞種工號序.?稱名目項第十章材料管理項目材料策劃公司（分公司）材料管理部門應(yīng)在項目進場后30天內(nèi)組織有關(guān)部門和項目部編制完成材料策劃，并通過公司（分公司）審批。材料策劃內(nèi)容1根據(jù)商務(wù)部門提供的項目材料預(yù)算量、公司規(guī)定的損耗控制標(biāo)準、生產(chǎn)部門提供的進度計劃，確定材料需用總計劃（YB-1001）。2根據(jù)材料需用總計劃、工程合同規(guī)定和分包管理方式，制定材料采購方案（YB-1002），明確采購責(zé)任方、分析材料價格風(fēng)險因素，制定采購成本控制措施。3根據(jù)生產(chǎn)管理部門提供的周轉(zhuǎn)料具需用計劃、自有資源儲備和分包合同范圍，制定周轉(zhuǎn)料具采購方案（YB-1003），明確周轉(zhuǎn)材料來源、分包管理方式，制定損耗控制目標(biāo)和控制措施。4根據(jù)材料采購方案和質(zhì)量安全管理要求制定對分包單位材料的管理計劃（YB-1004），明確監(jiān)督管理的材料種類、質(zhì)量安全監(jiān)控要點，制定監(jiān)控辦法。項目材料策劃實施1項目部應(yīng)明確各部門、責(zé)任人員在材料管理過程的各項管理職責(zé)及流程關(guān)系，組織材料和相關(guān)專業(yè)的工程師共同落實策劃內(nèi)容的實施工作。2項目部材料部門每月對材料策劃工作的實施情況進行檢查，分析出現(xiàn)的問題，推動實施計劃的有效落實。3項目實施期間，由于合同范圍調(diào)整、設(shè)計變更等原因需要調(diào)整材料需用總計劃或管理方案時，項目部應(yīng)對策劃內(nèi)容進行調(diào)整，并按策劃管理程序上報審批。10.2供應(yīng)商管理公司對材料供應(yīng)商進行統(tǒng)一管理，建立材料供應(yīng)商考察、評審制度，建立合格供應(yīng)商名冊。對首次接觸的新供應(yīng)商進行資格預(yù)審。當(dāng)供應(yīng)商不在合格供應(yīng)商名冊中、供應(yīng)商經(jīng)營范圍發(fā)生變化、對材料有特殊要求和相關(guān)方對供應(yīng)商評定尚未包括的內(nèi)容或產(chǎn)品提出調(diào)查要求時，公司應(yīng)組織相關(guān)管理人員和專業(yè)技術(shù)人員，對供應(yīng)商進行考察，形成供應(yīng)商考察報告。考察結(jié)束后填寫《材料供應(yīng)商評審表》（YB-1005），公司組織供應(yīng)商評審小組進行評審，涉及技術(shù)、質(zhì)量等方面有特殊要求的材料，應(yīng)安排相關(guān)專業(yè)技術(shù)人員參加。評審合格的供應(yīng)商經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)批準后，納入合格供應(yīng)商名冊。10.2.4對供應(yīng)商預(yù)審、考察、評審內(nèi)容包括：是否取得經(jīng)營資格；是否取得相關(guān)產(chǎn)品經(jīng)營生產(chǎn)許可證和當(dāng)?shù)卣蟮氖袌鰷嗜胧掷m(xù)；生產(chǎn)（經(jīng)營）規(guī)模及供應(yīng)服務(wù)能力；企業(yè)質(zhì)量、安全、環(huán)境管理體系；企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和企業(yè)信譽。公司材料管理部門至少每年組織對供應(yīng)商進行年度考評，根據(jù)評審結(jié)果更新合格供應(yīng)商名冊。合格供應(yīng)商連續(xù)2年未提供服務(wù)的，取消合格供應(yīng)商資格，再提供服務(wù)則應(yīng)重新經(jīng)過進行考察、評審。項目部對項目實施過程中所使用的供應(yīng)商建立數(shù)據(jù)庫，以滿足材料管理和工程保修的要求。材料需用計劃項目生產(chǎn)部門根據(jù)月度施工計劃或施工節(jié)點計劃等編制月度材料需用計劃或節(jié)點需用計劃，經(jīng)項目商務(wù)部門審核，項目經(jīng)理審批后，報公司（分公司）材料管理部門。業(yè)主供應(yīng)材料的計劃，由項目部按合同規(guī)定的途徑和時限報業(yè)主確認。10.3.2公司（分公司）材料管理部門對各項目部材料需用計劃進行審核、匯總、平衡后，編制材料采購計劃或加工計劃，報公司（分公司）領(lǐng)導(dǎo)審批后實施。編制采購計劃或加工計劃應(yīng)統(tǒng)籌安排。項目材料需用計劃不得突破項目材料總計劃或階段性總計劃。經(jīng)確認的材料采購計劃或分包商材料進場計劃應(yīng)告知項目生產(chǎn)管理部門，以便協(xié)調(diào)項目門禁放行、現(xiàn)場道路交通和堆放場地安排。日常情況下，項目部根據(jù)實際所需材料的情況，提出《材料申請表》、《零星材料申請表》、《砼申請表》，公司（分公司）安排供貨后向項目發(fā)出《已訂貨通知單》。10.3.4材料計劃應(yīng)明確材料名稱、規(guī)格型號、數(shù)量、質(zhì)量標(biāo)準，進場時間等主要內(nèi)容，定制加工材料應(yīng)提供圖紙，必要時提供樣品。10.4材料采購10.4.1材料采購實行公司（分公司）集中采購，遠征項目可在公司（分公司）授權(quán)范圍內(nèi)組織采購。屬于區(qū)域集中采購范圍的材料，由區(qū)域采購中心組織招標(biāo)采購。材料采購主要采用招標(biāo)方式，大宗材料和主要材料應(yīng)按照材料招標(biāo)采購流程進行（LC-1001）。價格低、批量小的材料，經(jīng)公司（分公司）分管領(lǐng)導(dǎo)批準后可通過非招標(biāo)方式，按階段實行定點采購。材料部門根據(jù)采購計劃要求，在合格供應(yīng)商名冊中選擇有同類材料供應(yīng)經(jīng)歷的供應(yīng)商及建設(shè)方、項目部推薦的供應(yīng)商進行詢價及相關(guān)服務(wù)咨詢。根據(jù)采購詢價結(jié)果選擇參與投標(biāo)的入圍供應(yīng)商，如果進入招標(biāo)范圍的供應(yīng)商不在合格供應(yīng)商名冊中，應(yīng)通過合格供應(yīng)商考察、評審。招標(biāo)采購應(yīng)符合以下要求：1招標(biāo)在入圍的合格供應(yīng)商中進行，參加投標(biāo)的供應(yīng)商數(shù)量不少于3家。2成立由材料、財務(wù)、商務(wù)、法務(wù)、技術(shù)等部門及項目部人員組成的采購招標(biāo)小組，負責(zé)采購招標(biāo)的評標(biāo)、比價、定標(biāo)。3按規(guī)定的時間當(dāng)場開標(biāo)，招標(biāo)小組共同評標(biāo)。按合理低價的原則，確定中標(biāo)單位。4招標(biāo)結(jié)果由公司（分公司）領(lǐng)導(dǎo)審批后，對中標(biāo)單位發(fā)出中標(biāo)通知書。詢價或招標(biāo)完成后，填寫《材料采購比價會審表》（YB-1006）。采購合同經(jīng)評審及相關(guān)部門會簽后，由公司（分公司）領(lǐng)導(dǎo)審批、簽署。10.4.7與供應(yīng)商簽訂材料采購供應(yīng)合同中，應(yīng)明確采購材料種類、規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量與檢驗標(biāo)準、價格、供貨時間、運輸責(zé)任、結(jié)算與付款方式、包裝要求以及所需的售后服務(wù)等內(nèi)容，并對項目部進行合同交底。公司（分公司）材料采購部門按采購合同規(guī)定與供應(yīng)商辦理材料結(jié)算、編制材料款支付計劃。材料進場驗收檢驗與出場項目部編制材料進場驗收檢驗計劃，經(jīng)項目部總工程師批準后實施。材料部門按照材料采購進場安排，組織材料進場驗收。材料檢驗由材料工程師配合試驗工程師完成。材料驗收由現(xiàn)場責(zé)任工程師、材料工程師、相關(guān)驗收監(jiān)督人員共同進行。對材料質(zhì)量、環(huán)境和安全有特殊要求時，應(yīng)安排相關(guān)專業(yè)技術(shù)人員參與驗收。對業(yè)主提供或業(yè)主控制材料，項目部應(yīng)及時通知業(yè)主單位和監(jiān)理單位參加材料驗收檢驗。材料驗收原則上在項目現(xiàn)場內(nèi)進行，材料驗收內(nèi)容包括：《材料需用計劃》、已訂貨通知單》、發(fā)貨票據(jù)、數(shù)量、包裝、材質(zhì)證明和產(chǎn)品合格證明、隨行技術(shù)資料及相關(guān)質(zhì)量、安全、環(huán)保標(biāo)準資料等。項目部應(yīng)對需要檢驗確認的材料及時進行現(xiàn)場取樣，并報送具有檢驗資質(zhì)的單位進行檢驗。檢驗合格后方能辦理驗收手續(xù)。需要在貨源地對所采購材料進行驗證時，在采購合同中應(yīng)明確驗證安排和材料放行方法。公司（分公司）材料部門或項目部負責(zé)組織技術(shù)、質(zhì)量等方面人員對采購材料進行驗證并做好記錄。剩余材料和廢舊材料由公司（分公司）材料部門按照規(guī)定統(tǒng)一處置。屬分包方剩余材料由項目監(jiān)督分包方自行處理。現(xiàn)場內(nèi)所有材料出場必須由責(zé)任人員、單位提交出場申請，材料部門審核，項目經(jīng)理批準后方可出場。10.6 材料儲存與保管10.6.1項目部按照《施工組織設(shè)計》及《材料進場計劃》實施現(xiàn)場儲存管理，按照施工平面布置及儲存、運輸、使用加工、吊裝要求提供儲存位置和設(shè)施，保證材料安全和質(zhì)量完好。10.6.2無論是我方自行采購的材料，還是業(yè)主提供材料或分包方采購的材料，按計劃進場，按材料性能、形態(tài)分類，合理堆碼，分類存放，并明確標(biāo)識生產(chǎn)廠家、出廠（進場）時間、技術(shù)狀態(tài)等相關(guān)信息，保持庫區(qū)整齊規(guī)范，便于使用。有毒、有害、易燃易爆、腐蝕性等危險品和化學(xué)品應(yīng)分類貯存，設(shè)置安全警示標(biāo)志，采取防護、隔離等預(yù)防措施，制定泄漏、著火等應(yīng)急預(yù)案。我方自行采購材料及業(yè)主提供材料由項目部負責(zé)管理，分包方采購的材料由分包方負責(zé)保管。材料工程師對已進場驗收合格的材料建立《材料進出庫臺賬》，正確標(biāo)識，記錄規(guī)格、數(shù)量、進出庫情況，定期盤點，核對帳、物、卡，防止庫損或變質(zhì)。材料使用與控制項目材料實行按計劃供應(yīng)和分階段總量控制原則，項目按施工節(jié)點或按分項、分部、單位工程對材料實行限額供應(yīng)，包耗使用。公司應(yīng)制定主要材料現(xiàn)場損耗控制標(biāo)準和其他材料費用控制標(biāo)準。項目材料工程師掌握各種材料的保質(zhì)期限，按“先進先出”原則發(fā)放、使用材料。不合格材料及時登記、申報并追蹤處理。庫外儲存材料，在辦理材料進場驗收手續(xù)后，同時將材料點交給分包單位，辦理領(lǐng)料手續(xù)。庫內(nèi)儲存材料，憑限額領(lǐng)料單領(lǐng)料。材料出庫時，材料工程師和使用人員共同核對領(lǐng)料單，復(fù)核、點交實物，登卡、記賬。經(jīng)雙方簽認的出庫物資，由現(xiàn)場使用人員負責(zé)運輸、保管。10.7.4《材料領(lǐng)用計劃》與《施工進度計劃》配套，由項目部責(zé)任工程師批準。分包商應(yīng)明確專人負責(zé)辦理材料領(lǐng)用手續(xù)，并出具書面委托書和身份證明。業(yè)主提供材料的管理10.8.1項目部建立業(yè)主供應(yīng)材料清單，包括材料名稱、規(guī)格型號、數(shù)量、質(zhì)量要求以及認價、結(jié)算、支付方式。項目部按合同要求管理業(yè)主提供材料，做好質(zhì)量、樣品、價格簽證確認手續(xù)和采購過程記錄。項目部根據(jù)《施工進度計劃》制定《業(yè)主提供材料需用計劃》，按合同規(guī)定組織材料進場、驗收檢驗、儲存、使用管理和不合格材料管理。項目部對業(yè)主提供材料定期清理，按合同規(guī)定對賬，辦理相應(yīng)的結(jié)算手續(xù)。項目部應(yīng)跟蹤、掌握為業(yè)主提供材料供應(yīng)商的計劃落實情況，發(fā)生因材料供應(yīng)影響施工進度時間后，應(yīng)及時辦理相關(guān)簽證。對分包商材料的管理分包商材料的試驗檢測工作由分包單位負責(zé)，檢驗結(jié)果必須報項目材料管理部門備案，向業(yè)主（監(jiān)理）報驗的材料由項目部統(tǒng)一安排協(xié)調(diào)。需要報業(yè)主、監(jiān)理等單位的材料數(shù)量、品牌等資料由項目部審核，統(tǒng)一報出。項目材料工程師應(yīng)掌握分包進場材料數(shù)量，督促分包方按施工進度提供滿足施工需要的材料。對工程質(zhì)量、安全、環(huán)境有較大影響的分包方材料，項目部必須按照合同規(guī)定和國家法規(guī)要求進行監(jiān)督管理。周轉(zhuǎn)料具管理公司（分公司）在編制《施工組織設(shè)計》時制定《周轉(zhuǎn)料具管理方案》和料具需用總計劃。項目部生產(chǎn)部門根據(jù)施工進度編制項目周轉(zhuǎn)料具需用計劃。經(jīng)項目經(jīng)理審批后，由項目材料部門報公司（分公司）材料部門。公司（分公司）確定購買、調(diào)撥或租賃的料具管理方式，由材料部門統(tǒng)一組織，相應(yīng)辦理有關(guān)手續(xù)。周轉(zhuǎn)料具必須符合現(xiàn)行技術(shù)標(biāo)準和質(zhì)量要求，進場應(yīng)進行驗收、檢驗或技術(shù)驗證，滿足方案要求。項目部建立健全周轉(zhuǎn)料具的收、發(fā)、存、領(lǐng)、用、退手續(xù)，加強現(xiàn)場管理，確保使用的周轉(zhuǎn)料具按時、按量收回。定期進行料具安全性能檢查，及時更換殘次廢舊料具。10.10.4周轉(zhuǎn)料具進（退）場驗收原則上在施工現(xiàn)場內(nèi)進行，驗收時項目部、供應(yīng)商、分包單位共同檢尺計量。如需在供應(yīng)商處驗收，應(yīng)報公司（分公司）分管領(lǐng)導(dǎo)審批，并組織分包單位參與共同驗收。分包合同中應(yīng)規(guī)定分包單位周轉(zhuǎn)料具管理責(zé)任，明確損耗控制比例，節(jié)約分成獎勵和超耗賠償標(biāo)準。公司（分公司）、項目部建立周轉(zhuǎn)料具租賃臺賬，按月提供周轉(zhuǎn)料具使用情況表，定期對周轉(zhuǎn)料具進行盤點，保證賬、物相符。材料核算公司（分公司）材料部門按月對材料采購成本進行核算、項目部按月對主要材料消耗和項目材料成本進行核算，有關(guān)費用的列支渠道與預(yù)算口徑一致。材料核算方法1材料采購成本：核算采購成本降低率，實際采購價格與同期市場價格對比。2主要材料消耗：核算材料節(jié)約率，材料實際消耗量與預(yù)算材料消耗量對比。3項目材料成本：核算材料成本降低率，實際材料成本與預(yù)算材料成本對比。材料招標(biāo)采購流程圖（LC-1001）88.?制編門部資物.?核審門部資物：簽會門部產(chǎn)生：簽會門部務(wù)商.?批審導(dǎo)領(lǐng)管主一；i:位單 一！？fr:注備間時用需量數(shù)用需I卜求要量質(zhì)號型格規(guī)稱名料材號序算計:號編日月年.?稱名目項>a*劃計總用需料材Q8.?制編門部資物.?核審門部資物:簽會門部產(chǎn)生:簽會門部務(wù)財.?批審導(dǎo)領(lǐng)管主方包分施措及點要制控本成日月年目項方購采司公分<

司公主業(yè)量數(shù)劃計位單算計號型格規(guī)稱名料材號序.?稱名目項)2001-8{案方購采料材要主09.?制編門部資物.?核審門部資物:簽會門部產(chǎn)生:簽會門部務(wù)商.?批審導(dǎo)領(lǐng)管主供提賃租式方包承包分部外日月年購新>司公分{司公源來有自>司公分{司公位單號型格規(guī)稱名具料號序量流量用需度月.?稱名目項>案方理管與購采具料轉(zhuǎn)周19.?制編門部資物.?核審門部資物：簽會門部產(chǎn)生：簽會門部監(jiān)安：簽會門部監(jiān)質(zhì).?批審導(dǎo)領(lǐng)管主人任責(zé)及門部任責(zé)法辦控監(jiān)點要控監(jiān)量數(shù)用需35別類料材號序算計日月年.?稱名目項>8*劃計理管料材方包分對材料供應(yīng)商考察評審表（YB-1005）39見意批審及審會門部產(chǎn)生部目項門部料材批審導(dǎo)領(lǐng):議建價比價評合綜務(wù)服及力能商應(yīng)供式方付支及算結(jié)款料材價總價單價總價單價總價單價總價單價總價單量數(shù)位單號型格規(guī)稱名料材稱名商應(yīng)供選候目項應(yīng)供.言：廣￡表審會價比購采料材..位單報填第十一章設(shè)備管理11.1 項目設(shè)備策劃11.1.1公司（分公司）設(shè)備管理部門應(yīng)在項目進場后30天內(nèi)組織有關(guān)部門和項目編制完成設(shè)備策劃、并通過公司（分公司）審批。設(shè)備策劃內(nèi)容1根據(jù)項目《施工組織設(shè)計》對設(shè)備選型的要求（手冊第十八章），結(jié)合市場資源和成本控制的實際情況，確定項目設(shè)備配置方案（YB-1101）。2根據(jù)設(shè)備配置方案、設(shè)備資源情況、施工進度計劃等因素，確定大型設(shè)備租賃采購方案（YB-1102）。3根據(jù)設(shè)備租賃采購方案、分包管理和安全管理法規(guī)要求制定分包方設(shè)備的管理計劃（YB-1103），明確對分包單位設(shè)備監(jiān)督管理的主要內(nèi)容、監(jiān)督控制方法。4根據(jù)設(shè)備選用及項目實際狀況評估項目設(shè)備管理運行過程中可能會遇到的風(fēng)險，擬定相應(yīng)的管理對策。進行設(shè)備策劃時應(yīng)與商務(wù)、生產(chǎn)部門充分溝通，滿足成本控制要求和生產(chǎn)設(shè)備能力要求。對于需要分包商提供施工設(shè)備的，公司（分公司）須將對設(shè)備管理的相關(guān)要求納入分包合同范疇。設(shè)備策劃的實施1如設(shè)備需用計劃在實施過程中發(fā)生變化，須對上述策劃進行調(diào)整并報批。2項目部技術(shù)、安全、生產(chǎn)等部門應(yīng)做好與設(shè)備管理部門的配合工作，保證各項設(shè)備安拆和運行處于受控狀態(tài)。供應(yīng)商與安拆單位管理公司（分公司）對設(shè)備供應(yīng)商和安拆單位進行統(tǒng)一管理，建立設(shè)備供應(yīng)商和安拆單位考察、評審制度，建立合格供應(yīng)商和安拆單位名冊。對首次接觸的新供應(yīng)商或安拆單位進行資格預(yù)審。當(dāng)供應(yīng)商、安拆單位不在合格名冊中、經(jīng)營范圍發(fā)生變化、對設(shè)備有特殊要求時，公司（分公司）應(yīng)組織相關(guān)管理人員和專業(yè)技術(shù)人員，對供應(yīng)商或安拆單位進行考察，并形成考察報告，填寫《設(shè)備供應(yīng)商、安裝（拆卸）單位考察評審表》（YB-1104），公司組織評審小組進行評審，評審合格并經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)批準后，納入合格設(shè)備供應(yīng)商與安拆單位名冊。合格設(shè)備供應(yīng)商和安拆單位必須具備以下條件：1取得企業(yè)的營業(yè)執(zhí)照和相應(yīng)的生產(chǎn)、租賃、安裝資質(zhì)。取得安全生產(chǎn)許可證。2具有相應(yīng)的設(shè)備維修、保養(yǎng)、安裝、操作人員。3有固定的維修、保養(yǎng)場所。4近3年內(nèi)未發(fā)生特種設(shè)備安裝、操作、使用安全事故。公司設(shè)備管理部門至少每年組織對設(shè)備供應(yīng)商和安拆