2023電大現(xiàn)代文員基礎(chǔ)復(fù)習(xí)重點多項選擇

二)多項選擇題1、組織內(nèi)部的物理環(huán)境要素包括(ABCD)A、工作地點的空氣B、光線和照明C、聲音(噪音和雜音)I)、色調(diào)E、規(guī)章制度2、管理目標詳細來說包括(ABCD)A、服務(wù)B、效率C、效益D、發(fā)展E、資源配置3、下列選項中，屬于管理者決策制定方面角色的是(ABCD)A、企業(yè)家B、駕馭混亂者C、資源安排者D、談判者E、發(fā)言人4、在理解管理主體的涵義時，我們應(yīng)把握管理主體的哪些特點(ABC)A、階層性B、部門性C、全員性D、協(xié)調(diào)性E、權(quán)威性5、管理技能是對管理實力的概括和總結(jié)，詳細來說包括(ABC)A、技術(shù)技能B、人際技能C、概念技能D、決策技能E、分析技能6、下列選項屬于典型的無形資源的有(ABC)A、信息資源 B、關(guān)系資源 C、權(quán)力資源D、物質(zhì)資源 E、金融資源7、組織資源的特性(ACE)A、有限性B、無限性C、可控性D、不行控性 E、客觀性8、在管理者角色中，明茨伯格把信息傳遞方面的角色概括為(ABC)A、監(jiān)聽者B、傳播者C、發(fā)言人D、聯(lián)絡(luò)者E、談判者9、一些資源具有復(fù)合性的特點，即這些資源既具有實體性又具有無形性，如下列選項中的(AB)A、人力資源 B、形象資源 C、物質(zhì)資源D、金融資源 E、關(guān)系資源10、巴納德認為，正式組織的基本要素包括(ABC)A、共同目標B、協(xié)作愿望 C、信息溝通D、人際關(guān)系E、規(guī)章制度11、在管理者角色中，明茨伯格把人際關(guān)系方面的角色概括為ABC()A、掛名首腦B、領(lǐng)導(dǎo)者C、聯(lián)絡(luò)者D、監(jiān)聽者E、談判者12、管理的兩重性表現(xiàn)為(AB)A、自然屬性和社會屬性B、科學(xué)性和藝術(shù)性C、理論性和好用性I)、穩(wěn)定性和創(chuàng)新性E、科學(xué)性和人文性13、下列屬于公共組織的是(ABCDE)A、政府B、學(xué)校C、探討機構(gòu)D、社區(qū)服務(wù)機構(gòu)E、消費者協(xié)會14、下列不屬于公共組織的是(BCDE)A、消費者協(xié)會B、生產(chǎn)企業(yè)C、商業(yè)企業(yè)D、金融機構(gòu)E、物流企業(yè)1、霍桑試驗的內(nèi)容包括(ABCD).依據(jù)溝通的媒介分，信息溝通可以分為(ABC)A、書面溝通B、口頭溝通C、非語言溝通D、單向溝通E、雙向溝通.依據(jù)溝通中傳受雙方的相互作用分，溝通可以分為(DE)A、書面溝通B、口頭溝通C、非語言溝通D、單向溝通E、雙向溝通.非正式溝通的優(yōu)點是(ABDE)A、溝通便利、內(nèi)容廣泛B、方式敏捷、速度快C、溝通過程難以限制I)、可以傳播一些不便正式傳播的信息E、能夠供應(yīng)正式溝通中難以獲得的信息.非正式溝通的缺點是(AB)A、溝通過程比較難以限制B、傳遞的信息往往不準確C、方式呆板、速度遲緩D、可以傳播一些不便正式傳播的信息E、能夠供應(yīng)正式溝通中難以獲得的信息.弗隆姆認為，激勵程度取決于下列哪些選項的乘積(AB)A、期望B、效價C、須要D、公允性E、動機.公允理論認為，人們在心理或行為上將會實行哪些措施來削減不公允感(ABCDE)A、變更比較或參照的對象B、曲解自己或別人的所得與付出C、實行肯定的行動，實際變更自己的所得與付出D、給比較對象施加影響以變更其實際的所得與付出E、擺脫目前的安排關(guān)系.從沖突的性質(zhì)來分析，沖突有(AB)A、現(xiàn)實性沖突 B、非現(xiàn)實性沖突C、建設(shè)性沖突D、破壞性沖突 E、群際沖突.在馬斯洛的須要層次中，屬于高層次須要的有(CDE)A、生理須要B、平安須要C、社交須要D、敬重須要E、自我實現(xiàn)的須要.雙向溝通的優(yōu)點(ABCE)A、信息有反饋B、精確性較高C、受者參加感強I)、對傳者的壓力和要求高E、有助于傳受雙方的看法溝通和建立雙方的感情.在馬斯洛的須要層次中，屬于低層次須要的有(AB)A、生理須要B、平安須要C、社交須要I)、敬重須要E、自我實現(xiàn)的須要.羅賓斯認為，造成沖突的結(jié)構(gòu)性因素包括(ABCD)A、規(guī)模和權(quán)力B、參加和獎酬制度 C、直線機構(gòu)和參謀機構(gòu)I)、資源的相依性E、溝通.下列關(guān)于沖突管理的表述，正確的是(ABCDE)A、由組織外部環(huán)境突變導(dǎo)致的沖突是難以避開和限制的B、以爭奪組織內(nèi)部資源為目的的部門沖突難以避開，但可以限制C、組織內(nèi)部因技術(shù)分工而產(chǎn)生部門之間的職能成見所引發(fā)的沖突沖突是難以避開，但可以不予限制的D、由組織管理人員認知上的差異引發(fā)的沖突以及相互之間情感上的沖突，不必限制E、組織內(nèi)部的現(xiàn)實性沖突是限制的主要目標.非語言溝通具有以下特點(ABCE)A、不同的非語言可以傳遞相同的或相像的信息B、沖突的言語和非語言可能同時出現(xiàn)C、一種非語言往往可以傳遞多種不同意義的信息D、一種非語言只能傳遞一種意義的信息E、非語言通常作為言語的協(xié)助內(nèi)容.雙維理論將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格區(qū)分為(AB)A、關(guān)切任務(wù)式B、關(guān)切人員式C、民主式D、專制式E、放任式.平安須要包括(ABC)A、人身平安B、經(jīng)濟的保障C、環(huán)境的穩(wěn)定性和可預(yù)知性D、情感和歸屬的須要E、得到他人的敬重.下列屬于“內(nèi)激勵”的是(ABCDE)A、人們對工作本身的愛好 B、工作對人的挑戰(zhàn)性C、工作中體會到的責任感D、成就感E、人們從工作本身體會到的價值和意義.下列屬于正強化措施的是(ABCDE)A、增加工資和獎金B(yǎng)、獲得有意義的紀念品C、表揚和贊許D、晉升和培訓(xùn)E、給予更大的責任.間歇強化的方式有(ABCD)A、固定間隔強化B、可變間隔強化C、固定比率強化D、可變比率強化 E、連續(xù)強化.下列屬于固定間隔強化的是(ABC)A、計時工資B、季度獎金C、年終分紅D、臨時檢查E、口頭表揚.下列屬于可變間隔強化的是(ABCD)A、晉升B、培訓(xùn)C、臨時檢查I)、口頭表揚E、傭金.下列屬于固定比率強化的是(AB)A、計件工資B、傭金C、臨時檢查D、計時工資E、口頭表揚.受挫后的建設(shè)性行為主要有(ABCD)A、升華B、堅持C、替代D、補償E、折中.受挫后的破壞性行為主要有(ABCD)A、侵略B、放棄C、退化D、推諉E、反向行為.“父母自我狀態(tài)”的特性特征是(AB)A、權(quán)威B、優(yōu)越感C、客觀D、理智E、任性.“成人自我狀態(tài)”的特性特征是(AC)A、客觀B、權(quán)威C、理智D、聽從E、任性.“兒童自我狀態(tài)”的特性特征是(ABC)A、聽從B、任性C、沖動D、客觀E、優(yōu)越感.組織內(nèi)部正式溝通優(yōu)點包括(AB)A、溝通效果較好、有較強的約束力B、易于保密C、溝通速度比較慢，而且顯得刻板D、溝通過程比較難以限制E、傳遞的信息往往不準確A、照明試驗 B、繼電器裝配試驗C、訪談試驗 D、電話線圈裝配試驗 E、生鐵搬運試驗2、巴納德認為，作為正式組織的協(xié)作系統(tǒng)所包含的基本要素有(ABC)A、協(xié)作意愿B、共同目標C、信息溝通D、經(jīng)理人員的職能E、組織系統(tǒng)3、組織文化的功能包括(ABCDE)A、導(dǎo)向功能 B、約束功能C、凝合功能 D、激勵功能 E、輻射功能4、彼得?圣吉提出的組織學(xué)習(xí)的方法包括(ABCDE)A、自我超越B、改善心智模式C、建立共同愿景D、團隊學(xué)習(xí)E、系統(tǒng)思索5、法約爾認為，在企業(yè)經(jīng)營活動中，管理處于肯定核心的地位，具有的職能是(ABCDE)A、安排 B、組織 C、指揮 D、協(xié)調(diào)E、限制6、西方古典管理理論的主要代表人物有(ADE)A、梅奧B、斯密C、泰羅D、法約爾E、韋伯7、管理發(fā)展的總體趨勢表現(xiàn)在(ABC)A、管理理念的人本化 B、管理手段的柔性化C、管理運作的虛擬化I)、管理手段的多樣化 E、管理理念的科學(xué)化8、下列屬于組織文化精神層面的有(ABCD)A、組織經(jīng)營哲學(xué)B、組織精神C、組織風(fēng)氣D、道德規(guī)范E、責任制度.目標具有以下特征(ABCD)A、多樣性B、層次性C、動態(tài)性D、激勵性E、唯一性.按決策的重要程度不同，可以將決策分為(ABC)A、戰(zhàn)略決策B、戰(zhàn)術(shù)決策C、業(yè)務(wù)決策D、程序性決策E、非程序性決策.按決策的條件不同，可將決策分為(ABC)A、確定型決策I）、程序型決策B、A、確定型決策I）、程序型決策E、非程序型決策.按決策的重復(fù)程度不同，可以將決策分為（DE）A、確定型決策 B、風(fēng)險型決策 C、非確定型決策I）、程序性決策 E、非程序性決策.戰(zhàn)略安排具有的特點（ABC）A、長期性B、全局性C、指導(dǎo)性D、可操作性 E、詳盡性.戰(zhàn)術(shù)安排具有的特點（ADE）A、詳細性B、全局性C、指導(dǎo)性 D、可操作性E、詳盡性.完整的安排應(yīng)當能夠涉及以下問題（ABCDE）A、緣由目的B、內(nèi)容要求C、部門人員I）、時間地點 E、手段措施.對安排結(jié)構(gòu)完整性的評價主要是對安排結(jié)構(gòu)的哪些特性的評價（ABCDE）A、覆蓋面 B、時間跨度 C、責任的明確性D、限制操作程度 E、安排依據(jù)的資料.對安排工作本身的評價稱為程序性評價，包括的方面有（ABC）A、安排的客觀性B、安排的完整性 C、安排的敏捷性D、安排的經(jīng)濟性 E、安排的社會性.目標確定的原則包括（ABCDE）A、可行性B、關(guān)鍵性C、可考核性 D、激勵性E、權(quán)變性.決策具有的一般特點有（ABCDE）A、目標性B、選擇性C、科學(xué)性I）、可行性E、過程性.下列屬于部門安排的是（BC）A、企業(yè)年度的生產(chǎn)經(jīng)營安排 B、企業(yè)銷售部門的年度銷售安排C、生產(chǎn)車間的生產(chǎn)安排 D、企業(yè)某新產(chǎn)品的研發(fā)安排E、企業(yè)預(yù)算.集體決策的優(yōu)點是(ABC)A、有助于集思廣益B、增加了決策的合理性C、提高了對決策方案的接受性D、集體成員分擔了責任E、花費更多的時間.集體決策的缺點是(ABC)A、屈從集體壓力B、奢侈時間C、責任不清D、可運用的學(xué)問、實力和信息等不夠全面 E、決策方案的接受性較差.對管理者來說，“不緊急但重要”的活動是(ABC)A、建立良好的人際關(guān)系B、人員培訓(xùn)C、制定防范措施D、部門會議E、接待不速之客.下列活動，對組織管理者“既重要又緊急”的活動是(ABC)A、客戶投訴B、即將到期的任務(wù)C、財務(wù)危機D、部門例會E、建立人際關(guān)系.安排工作的基本特征有(BCD)A、長期性B、目的性C、首位性D、普遍性E、戰(zhàn)略性.目標管理在實施過程中，會經(jīng)驗以下主要階段，它們分別是(ABCE)A、目標設(shè)立B、目標分解C、實施限制I)、目標轉(zhuǎn)化E、目標評定.目標管理的特征是(ABCD)A、目標管理是一種系統(tǒng)管理B、目標管理是一種參加管理C、目標管理是一種結(jié)果管理D、目標管理是一種分權(quán)管理E、目標管理是一種過程管理.目標管理的優(yōu)越性表現(xiàn)在(ABCD)A、提高管理效率B、完善組織文化C、完善組織體系D、加強有效限制E、對管理人員的專業(yè)水平要求高.目標管理的局限性表現(xiàn)在(ABCD)A、對管理人員的專業(yè)水平要求高B、難以確定真正可考核的目標C、過分強調(diào)短期目標 D、缺乏彈性、難以權(quán)變E、難以形成一種健康的、主動向上的組織文化氛圍.決策的一般程序包括以下環(huán)節(jié)（ABCDE）A、識別問題B、確定決策目標C、擬定并評價備選方案D、選擇滿足方案E、實施方案.產(chǎn)品部門化的缺點是（ABCD）A、部門之間的橫向協(xié)調(diào)性較差B、各產(chǎn)品部門可能有各行其是的傾向C、一般管理費用可能增加D、某些管理工作可能重復(fù)E、弱化了各部門對其活動結(jié)果的責任.職能部門化的缺點表現(xiàn)在（BCDE）A、弱化了專業(yè)權(quán)力的集中，不有利于組織上層加強對組織整體活動的限制B、部門可能出現(xiàn)本位主義C、部門間橫向溝通協(xié)調(diào)產(chǎn)生肯定困難D、可能使決策及執(zhí)行變得更為緩慢，并且簡潔產(chǎn)生官僚主義E、不利于對組織整體通盤負責的首腦人才訓(xùn)練、培育.區(qū)域部門化具有以下特點（ABCDE）A、各地區(qū)分管部門可以剛好針對區(qū)域的實際狀況快速作出反應(yīng)，調(diào)整政策和策略B、有利于培育具有通盤領(lǐng)導(dǎo)實力的綜合管理人員C、難以物色在地區(qū)擔負“首腦”職責的人才D、可能增加管理成本，造成地區(qū)管理和總部管理之間某些管理職能的重復(fù)E、在地區(qū)和總部之間兩級管理的集權(quán)與分權(quán)關(guān)系不易處理.高聳型組織的缺點表現(xiàn)在（ABCDE）A、過多的管理層次，須要配備較多管理人員，導(dǎo)致了管理費用過高B、增加了各層次及部門間協(xié)調(diào)工作C、整個組織的信息傳遞速度遲緩而且易于失真D、高層主管不易了解基層現(xiàn)狀，簡潔滋生官僚主義E、加大了安排工作的限制難度，組織整體缺乏彈性，應(yīng)變實力較差.扁平型組織有其顯著的優(yōu)勢，表現(xiàn)在（ABCD）A、層次較少，使得管理環(huán)節(jié)和管理人員相應(yīng)削減，從而節(jié)約了管理費用B、縮短了上下級距離，便于高層領(lǐng)導(dǎo)了解基層狀況，親密了上下級關(guān)系C、組織縱向溝通的渠道縮短，信息縱向傳遞速度快，信息失真少D、上級管理者更樂于讓下級擁有較大自主性，這將有利于下級人員的成長和成熟E、各級管理人員不能對每位下屬進行充分有效的指導(dǎo)和監(jiān)督.直線制組織結(jié)構(gòu)的特點(ABCDE)A、結(jié)構(gòu)簡潔B、權(quán)責分明C、便于指揮統(tǒng)一和集中指揮D、溝通便利 E、要求管理者是全能型的，事必躬親.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點表現(xiàn)在(ABCDE)A、責權(quán)利關(guān)系明確B、既有利于各事業(yè)部的主動性和主動性，又有利于各事業(yè)部的競爭C、有利于培育綜合型的高級經(jīng)理人員D、有利于提高公司應(yīng)對環(huán)境變更的適應(yīng)實力E、有利于公司最高管理層集中精力進行戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃，提高決策的效率.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的缺點表現(xiàn)在(ABC)A、機構(gòu)重疊、管理層次增加、管理費用上升B、簡潔產(chǎn)生各事業(yè)部對公司資源和共享市場的不良競爭，增加內(nèi)耗C、會出現(xiàn)本位主義和分散主義，將減弱總公司對事業(yè)部的限制實力D、不利于培育綜合型的高級經(jīng)理人員E、不利于提高公司應(yīng)對環(huán)境變更的適應(yīng)實力.矩陣制結(jié)構(gòu)具有以下優(yōu)點(ABCDE)A、具有較好的機動性和適應(yīng)性B、增加了組織對外部環(huán)境的適應(yīng)實力C、有利于加強各職能部門之間的協(xié)作協(xié)作D、便于集中各方面的專業(yè)人員和組織的有限資源E、對專業(yè)人員的運用富有彈性，有利于提高其專業(yè)水平和工作實力.通過內(nèi)部渠道選拔合適的人才，可以發(fā)揮組織中現(xiàn)有人員的工作主動性，加速人員的崗位適應(yīng)性，但同時也存在不少缺陷，詳細表現(xiàn)在(ABCD)A、簡潔形成“近親繁殖”現(xiàn)象B、可能因領(lǐng)導(dǎo)好惡而導(dǎo)致優(yōu)秀人才外流或被埋沒C、可能出現(xiàn)“裙帶關(guān)系”，滋生組織中的“小幫派”、“小團體”D、不利于成員創(chuàng)新E、篩選難度大，成本高.外部渠道聘請的優(yōu)點是(ABC)A、可以為組織帶來新的元素，為組織注入活力，從而使組織肌體保持活力B、外部渠道廣袤，選擇余地很大，能聘請到很多優(yōu)秀人才，尤其是一些稀缺的復(fù)合型人才C、促進社會化的人才流淌D、篩選難度大，成本高E、外部聘請人員的適應(yīng)性較強，對組織的歸屬感強.衡量集權(quán)和分權(quán)程度的標記主要有(ABCD)A、決策的數(shù)量B、決策的范圍 C、決策的重要性I)、決策的審核E、決策的質(zhì)量.為了保證人員考評的科學(xué)性和精確性，考評工作必需遵循下列原則(ABCDE)A、客觀性B、可行性C、適當性D、反饋性E、民主性.人員需求預(yù)料主要包括的工作是(ABC)A、預(yù)料現(xiàn)有的人員需求B、預(yù)料將來人力資源需求C、預(yù)料將來的人員流失量D、保持人員配備的動態(tài)平衡 E、人員的考評和培訓(xùn).部門劃分工作必需有利于形成一個有效率和有效益的組織結(jié)構(gòu)，從而保證組織目標的實現(xiàn)，因此必需把握以下幾方面的基本原則(ABCDE)A、綜合設(shè)置B、明確職責C、分協(xié)作理、整體協(xié)調(diào)D、精簡高效E、保持彈性.下列描述正確的是(ABCE)A、管理層次受管理幅度和組織規(guī)模影響B(tài)、在管理幅度既定的狀況下，管理層次與組織規(guī)模成正比C、在組織規(guī)模既定的狀況下，管理幅度越大，管理層次越少D、在組織規(guī)模既定的狀況下，管理幅度越大，管理層次越多E、在組織規(guī)模既定的狀況下，管理幅度削減，管理層次增加.合理的組織結(jié)構(gòu)取決于各種權(quán)變因素，這些因素包括(ABCD)A、組織戰(zhàn)略 B、組織規(guī)模C、組織技術(shù) D、組織環(huán)境 E、政府政策.人員配備的基本要求是謀求人與事的優(yōu)化組合，實現(xiàn)人與事的不斷發(fā)展，為此，人員配備過程中應(yīng)遵循以下原則(ABCD )A、因事?lián)袢薆、因才用人C、動態(tài)平衡D、經(jīng)濟效益E、因人設(shè)崗.有效授權(quán)的原則(ABCDE)A、授權(quán)不授責B、適度授權(quán)C、權(quán)責相當D、逐級授權(quán)E、視能授權(quán).在下列哪些狀況下，可以考慮擴大管理者的管理幅度(AC)A、工作內(nèi)容和性質(zhì)相近，標準化程度較高B、管理者非管理性事務(wù)較多C、下屬實力較強、訓(xùn)練有素、閱歷豐富D、組織的地理空間分散E、組織環(huán)境不穩(wěn)定.下列哪些情形應(yīng)當考慮促進組織的分權(quán)(ABCE)A、組織規(guī)模擴大B、組織活動分散化 C、組織環(huán)境困難多變D、維護政策與吩咐的一樣性 E、培育后備的管理隊伍.組織設(shè)計的任務(wù)主要有以下(ABC)方面。A、職務(wù)分析與設(shè)計 B、部門劃分與層次設(shè)計 C、形成組織結(jié)構(gòu)D、人員配備E、分權(quán)與集權(quán).組織設(shè)計的基本原則有(ABCDE)A、目標導(dǎo)向B、人事適宜 C、精干高效D、幅度適當E、統(tǒng)一指揮.職務(wù)設(shè)計的方法主要有(ABDE)A、職務(wù)專業(yè)化B、職務(wù)輪換 C、職務(wù)特性化 D、職務(wù)擴大化E、職務(wù)豐富化.職務(wù)設(shè)計的原則有(ABDE)A、從實際動身