辦公文檔范本塑造企業(yè)文化的“三大紀律八項注意”

塑造企業(yè)文化的“三大紀律八項注意”企業(yè)文化通常指的是企業(yè)的環(huán)境或個性，以及它所有的方方面面。它是“我們在這兒的辦事正式正式合約生效”，連同其自身的特性，它很象一個人的個性。具體定義為：1）企業(yè)企業(yè)有關(guān)員工所共有的觀念、價值去向以及行為等外在表現(xiàn)形式。2）由管控管理管控作風和管控管理管控觀念（管控管理管控者說的話、做的事、獎勵的行為）構(gòu)成的管控管理管控氛圍3）由現(xiàn)成的管控管理管控規(guī)章制度規(guī)章和管控管理管控程序構(gòu)成的管控管理管控氛圍。4）書面和非書面形式的標準和程序。企業(yè)文化是無形的，但它是最具權(quán)威性的。它的效力高于企業(yè)內(nèi)所有的規(guī)章制度規(guī)章，甚至凌駕于企業(yè)的有形權(quán)力之上。所以一個企業(yè)有無健康、成熟、積極向上的企業(yè)文化，是決定其生存質(zhì)量和壽命的關(guān)鍵因素。從根本上說，平均壽命為五年的中國企業(yè)與外國百年老店的核心差距在于企業(yè)文化水平的不同。企業(yè)那么怎樣才能建立起能使其長壽的文化氛圍呢？首先，企業(yè)必須遵守“三大紀律”。1、企業(yè)經(jīng)營必須遵守社會公德管控管理管控行為是由管控管理管控假設(shè)決定的。企業(yè)經(jīng)營的道德假設(shè)最早是由道格拉斯?麥格雷戈提出的。1962年，他在其《企業(yè)的人事方面》一書中，第一次提出了企業(yè)經(jīng)營道德性假設(shè)的概念。它是管控管理管控者經(jīng)營活動與倫理道德關(guān)系的假設(shè)，或者說是企業(yè)處理各種利益關(guān)系的基本假設(shè)。企業(yè)利益相關(guān)者通常包括顧客、供應(yīng)者、競爭者、政府、社區(qū)、所有者、企業(yè)有關(guān)員工等。在怎樣看待企'也經(jīng)營與倫理道德的關(guān)系，或怎樣處理與利益相關(guān)者的關(guān)系上，存在著兩個對立的假設(shè)：非道德經(jīng)營假設(shè)和道德經(jīng)營假設(shè)。前者以最大限度地獲得利潤為企業(yè)經(jīng)營的宗旨，企業(yè)可以從事一切能夠賺取利潤的行為，只要不違反法律的規(guī)定就可以了。后者在承認企業(yè)是營利性組織的同時:還強調(diào)企業(yè)的社會性，認為企業(yè)承擔著一定的社會責任，換句話說，企業(yè)的經(jīng)營活動不僅要贏利，還要符合道德的相關(guān)要求。經(jīng)過二十年市場經(jīng)濟的發(fā)展，在中國市場已經(jīng)形成了一部分代表中國的品牌，如海爾、長虹、張裕的發(fā)展過程中，這種經(jīng)營的道德性獲得了不同程度的體現(xiàn)。海爾的口號是“海爾，中國造”其發(fā)展方向是“創(chuàng)世界的中國名牌”；長虹是一家理想主義色彩很濃的企業(yè)，長虹人始終有著濃厚的民族情結(jié)，時刻關(guān)注著國家的命運和前途。90年代中期，長虹在全國企業(yè)中第一個鮮明地提出了“以產(chǎn)業(yè)報國、民族昌盛為己任”的經(jīng)營理念，得到了國內(nèi)廣大消費者和社會各界朋友的廣泛認同和贊譽。一個企業(yè)，只有把自己的事業(yè)融入民族進步、國家興旺的大事業(yè)，才能夠百年長青！百年之前，張弼土建立張裕之初衷就是振興民族實業(yè)，探索強國富民之路，因此在當時特定的歷史條件之下，張裕所承擔的不僅僅是每年賺取多少銀兩,它更多地承擔著一種社會責任,它的經(jīng)營也就相應(yīng)地要符合社會道德的約束。在張裕百年的發(fā)展歷程中，企業(yè)經(jīng)營的道德性從來沒有消退過。1915年在巴拿馬萬國博覽會上，張裕獲得了4枚金質(zhì)獎?wù)?，在當時這4枚獎?wù)碌纳鐣饬x遠遠超過了經(jīng)濟意義，張裕參選的首要目的是要向整個世界證明中華民族有自己的葡萄酒，至于參選能給自己帶來多少利潤則考慮得很少。最近一項調(diào)查結(jié)果顯示，在被調(diào)查的消費者中90%的人表示，在質(zhì)量本協(xié)議合同支付資金服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)和價格相近的情況下，他們將考慮購買對社會作出更大貢獻的公司質(zhì)量本協(xié)議合同支付資金服務(wù)。所以,三強的崛起并非偶然，這與他們長期的道德性經(jīng)營有著密切關(guān)系。代表社會價值觀的社會道德才是真正的企業(yè)生存之“道”，逆“道”者亡，順“道”者昌。2、企業(yè)經(jīng)營要追求價值，其中必須包括社會價值。美國一家調(diào)研公司曾作過調(diào)查，表現(xiàn)出色的公司，企業(yè)有關(guān)員工往往都有一套較清楚的企業(yè)一輪投資擴產(chǎn)中的特殊需求。如何滿足客戶需求，有兩條路，一條自己投資，但要花上千萬投資。已經(jīng)進入中國鑄造市場的日商、臺商等外資企業(yè)，都走得自己投資的路子；另一條自己不投錢，讓別人投資。選擇后者，就可以用活兩個方面的資源：一是來自于客戶資源。客戶需要我們提供量大質(zhì)優(yōu)且又穩(wěn)定的質(zhì)量本協(xié)議合同支付資金服務(wù)，以滿足他們高效率的現(xiàn)代化生產(chǎn)的配套；二是來自供應(yīng)商資源。我們用自己高質(zhì)量的毛胚鑄件作為粘合劑，把兩頭的資源充分調(diào)動起來，既滿足了客戶的在新的發(fā)展中不投資機加工的需求，也滿足了供應(yīng)商的爭取發(fā)展的愿望。而我們自己呢？既避免了資金和相關(guān)有關(guān)人員投資的風險，又可集中精力做好自己擅長的業(yè)務(wù)。還有最重要的一點，就是采用了一種新的簡約正式正式合約生效,和同行對手進行市場競爭，可能在價格和效率上取得優(yōu)勢。在當代激烈的市場競爭格局中，用腦袋里的智慧比用資金買來的東西有時會更有效。四、讓人做。成功管控管理管控的奧妙在如何讓人愉快、高效、正確地把事做好。聯(lián)想柳傳志先生最近在題為“我怎樣當總裁”的演講中，講了一段頗為精彩的話，他說：“企業(yè)的一把手跟下級企業(yè)有關(guān)員工之間的關(guān)系，就是大發(fā)動機跟小發(fā)動機的關(guān)系，你所帶動的就不是齒輪，不是螺絲釘。企業(yè)有關(guān)員工也可以成為一個發(fā)動機，而且能跟你同步。如果能夠做到這樣，這個企業(yè)活力就非常大J好一個“大發(fā)動機和小發(fā)動機”的理念，令人玩味。一個形象比喻，卻道出了一個極其重要的管控管理管控理念：在21世紀，企業(yè)相關(guān)領(lǐng)導人者面對的管控管理管控瓶頸是,如何釋放本組織的動力資源。用柳傳志先生的話來概括的話,是把企業(yè)內(nèi)部運行過程構(gòu)建成“大小發(fā)動機”相互關(guān)聯(lián)的動力關(guān)系.我的理解是在企業(yè)內(nèi)部如何建立“大小發(fā)動機群”。筆者從去年1月份開始，就開始逐步培育公司的責任文化，嘗試引入“發(fā)動機”理念的管控管理管控模式。基本做法是實行真正意義上的部長相關(guān)相關(guān)本次項目制，淡化總經(jīng)理日常功能；建立核心責任制，避免貌似人人相關(guān)相關(guān)本次項目實際沒人相關(guān)相關(guān)本次項目的現(xiàn)象;強調(diào)對己相關(guān)相關(guān)本次項目意識，營造公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)氛圍。通過這一管控管理管控模式的運行，企業(yè)有關(guān)員工的精神氛圍和公司經(jīng)濟效益發(fā)生了質(zhì)變更修改。僅從效益來看，今年1—7份產(chǎn)銷量與去年同期相比均翻了一番。由此可見，“發(fā)動機型”的管控管理管控模式具有生命力。在共同的目標和價值觀的基礎(chǔ)上,機構(gòu)部門機構(gòu)與機構(gòu)部門機構(gòu)之間相互關(guān)聯(lián)，相互合作，相互推進，是一種發(fā)動機群的關(guān)系。比如，當直接面對客戶的市場機構(gòu)部門機構(gòu)能夠爭取到了更多訂單時，制造機構(gòu)部門機構(gòu)會自然意識到只有挖盡自我潛力，把其生產(chǎn)效率提高到極處.與此同時，其它機構(gòu)部門機構(gòu)主動配合，通力協(xié)作，形成機構(gòu)部門機構(gòu)與機構(gòu)部門機構(gòu)相互影響和牽動，一個機構(gòu)部門機構(gòu)的強勁向上又作用于整體組織運行的互為動力效應(yīng)。同樣的道理，當企業(yè)有關(guān)員工沉浸在積極向上的工作氛圍里，感覺到被公司的信任和尊重的時候，強烈的成就感驅(qū)動著內(nèi)心的沖動，就像整體的發(fā)動機群，高效地完成工作目標和積極追求事業(yè)價值就成為一種自覺。相反，當公司內(nèi)部的工作模式處于一個相互等待，相互觀望，相互制約的被動局面，機構(gòu)部門機構(gòu)和企業(yè)有關(guān)員工手腳被局限，就像舊時帳房先生手中的一把算盤，撥一撥，動一動,正如發(fā)動機傳動下的齒輪和螺絲一樣，你快我也快，你慢我也慢，你停我也停。看似有序,實質(zhì)是低效率的。在日益激烈的市場競爭趨勢中，這一管控管理管控模式明顯不相適應(yīng)。從成功管控管理管控的角度來看，改造金字塔式的封閉管控管理管控結(jié)構(gòu)，引入張揚個性的管控管理管控理念，建立具有積極、主動、開放、向上驅(qū)動力為特征的發(fā)動機型管控管理管控模式，極為有效。五、做全球。日本和韓國素有“亞洲四小龍”之美稱。由于本公司就是和日本松下集團合資的一家有限公司，因而對日本企業(yè)的狀況就比較了解。最近，有幸在韓國LG集團一家子公司總經(jīng)理的全程陪同下，先后化了四天時間，參觀了LG集團屬下的四家公司。其中有一句公司標語給我留下很深印象，上面寫道：“資源有限，智無限:這七個大字卻折射出一種民族的全球意識。他們起步于學習日本管控管理管控經(jīng)驗，立足于全球經(jīng)營視野，用人的智慧來獲取更大、更多的世界資源。這可能是中國本土企業(yè)和韓國企業(yè)的一個重要差別。因為中國很大，地大物博，資源豐富，市場博大，因此養(yǎng)成“窩里做”和“窩里斗”的習性。隨著地球村的形成,企業(yè)成功的標準就發(fā)生了根本的變更修改。每個企業(yè)都將面對WTO的世界經(jīng)營化，要想取得成功，就要從現(xiàn)在開始，把自己的企業(yè)和國際市場聯(lián)系起來，具有全球視野，全球思維和全球營銷的能力。就是經(jīng)營本土公司，盡管國內(nèi)銷售可以滿足，但還是要戰(zhàn)略準備進入國際市場。賺錢是一方面，更重要是鍛煉一支具有國際化經(jīng)營能力和管控管理管控素質(zhì)的企業(yè)有關(guān)員工隊伍。我公司在國際戰(zhàn)略中采取的基本正式正式合約生效，一是先近后遠，即從地域的角度出發(fā),集中日本、韓國市場的開發(fā)，鍛煉基本技能和意識，然后由近及遠；二是先難后易。不要以為容易的、廉價的才有國際市場。可能恰恰相反，不妨從難做的、技術(shù)含量高的著手，可能是一條成功經(jīng)營的捷徑。成功之路就在自己腳下，就看自己如何感悟，如何走！價值觀（或稱信念）。在公司財務(wù)方面，那些把財務(wù)目標定得非常明確的公司，通常不如那些把財務(wù)目標定得不夠明確，但注重共同信念和崇高目標的公司。這項調(diào)查說明，隨著時代的發(fā)展，出色企業(yè)的經(jīng)營已從單純的逐利行為發(fā)展到價值追求行為，這里所謂的價值已經(jīng)超出了物質(zhì)利益的狹小范圍，擴展到社會價值、精神價值的廣義范疇。張裕以釀造世界級葡萄酒為企業(yè)的價值目標，以期與象征西方葡萄酒的波爾多一較高下。價值追求的作用不體現(xiàn)在遠大的目標上，而是促使企業(yè)為實現(xiàn)自己的價值目標而進行不斷地改革，激發(fā)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新和市場開拓。張裕為了實現(xiàn)自己的目標，已經(jīng)建立了目前業(yè)內(nèi)唯一的具有省級資格的研究中心；同時張裕還進行了原料基地的“精”、“深”建設(shè)，保證原料供應(yīng)。海爾精神是：敬業(yè)報國、追求卓越；長虹公司的最高價值觀是；產(chǎn)業(yè)報國，以民族昌盛為己任，顧客是企業(yè)永遠的衣食父母，質(zhì)量是企業(yè)生命的永恒的主題。追求高效益，更好地服務(wù)于社會和人民，為人類發(fā)展作出貢獻。以實現(xiàn)最高價值觀為根本，自然伴隨而形成整套價值觀念群。青啤的目標是“世界啤酒十強”，為了實現(xiàn)這個目標，青啤實施了“統(tǒng)一魯啤”的戰(zhàn)略，并堅持三大轉(zhuǎn)變：從貴族向大眾轉(zhuǎn)變，從生產(chǎn)優(yōu)先向市場優(yōu)先轉(zhuǎn)變，從產(chǎn)地銷向銷地產(chǎn)轉(zhuǎn)變。青島啤酒的企業(yè)目標是耍由世界知名品牌成長為世界弛名品牌，由中國名牌企業(yè)上升為世界名牌企業(yè)，由此產(chǎn)生出更強勁、影響力更大的名牌效應(yīng)。為此，青島啤酒集團要建立一個學習型組織，在經(jīng)營規(guī)模、管控管理管控模式、文化觀念、產(chǎn)值、銷售收入等各方面都要向國際先進企業(yè)的標準攀升。3、企業(yè)經(jīng)營必須以品牌塑造為根本品牌塑造是企業(yè)實現(xiàn)價值追求的首要和必然的步驟?，F(xiàn)階段我國的大部分企業(yè)還處于品牌建立期，經(jīng)營者最主要的目標是如何進行廣告投放及下降成本，但這些措施已越發(fā)顯得“蒼白無力”。張裕從改革之初就很注重品牌的建設(shè)，它不僅要塑造一個知名的質(zhì)量本協(xié)議合同支付資金服務(wù)品牌，還要塑造一個具有民族意義的象征。在葡萄酒行業(yè)中，當其他葡萄酒企業(yè)沉醉于旺盛的市場需求而一味擴大生產(chǎn)規(guī)模時，張裕的品牌建設(shè)已經(jīng)基本完成，因而在最近兩年葡萄酒市場進入平臺期，許多較大的葡萄酒企業(yè)市場占有率下降的情況下，張裕依靠自己的品牌優(yōu)勢依然保持著穩(wěn)定上升的勢頭，1999年銷售收入、上繳利稅分別比上一年增長36%和24%o海爾以“高標準精細化零缺陷”的質(zhì)量觀念，抱定國門之內(nèi)無名牌的思想，在品牌建設(shè)方面堅持“要么不干，要干就要爭第一”的原則，塑造品牌形象。長虹公司把軍工企業(yè)鞏固國防、保衛(wèi)祖國的傳統(tǒng)理念和崇高使命同市場經(jīng)濟服務(wù)社會結(jié)合在一起，得出本公司的管控管理管控哲學，即必須將公司的生存與發(fā)展和國家利益、社會利益結(jié)合在一起，以此為依據(jù)制定出公司的目標體系：公司最高目標：長虹以產(chǎn)業(yè)報國，振興民族工業(yè)為己任。公司質(zhì)量本協(xié)議合同支付資金服務(wù)目標：創(chuàng)世界名牌。公司發(fā)展目標：成為世界現(xiàn)代跨國公司。長虹目標體系內(nèi)各單個目標間有緊密的聯(lián)系。產(chǎn)業(yè)報國，振興民族工業(yè)的最高目標是長虹公司的精神支柱和存在的目的。創(chuàng)世界名牌的質(zhì)量本協(xié)議合同支付資金服務(wù)目標是實現(xiàn)最高目標、為社會服務(wù)為國家奉獻的方法和手段，成為世界現(xiàn)代跨國公司是實現(xiàn)最高目標的物質(zhì)基礎(chǔ)和條件。全階段目標、全機構(gòu)部門機構(gòu)目標、全員目標是三大目標的分解、具體化和有關(guān)內(nèi)容，符合系統(tǒng)理論原理，互相支持、互相制約、互相促進、梯次推進、滾動發(fā)展。青啤也注重企業(yè)形象建設(shè)，青啤將企業(yè)形象概括為精干高效的隊伍形象；品質(zhì)超群的質(zhì)量本協(xié)議合同支付資金服務(wù)形象；嚴明和諧的管控管理管控形象；優(yōu)美整潔的環(huán)境形象；真誠奉獻的服務(wù)形象。青啤認為：良好的企業(yè)形象是一筆巨額的無形資產(chǎn)，有利于提高企業(yè)的社會地位和市場上的競爭力，有利于增強與消費者長久不衰的親和力。有了“三大紀律。企業(yè)文化建設(shè)已經(jīng)有了思想基礎(chǔ)，但要真正建立起適合企業(yè)實際情況的文化氛圍，還必須從以下幾個細節(jié)方面注意，簡稱“八大注意二它是建立企業(yè)文化的八條準則，其中的任何一條做不到，企業(yè)文化都將成為空話，企業(yè)文化水平取決于其中做得最差的一方面，就象水桶的最短的一塊木板。1、提高錄用標準擁有強烈自身文化的公司需要一流的企業(yè)有關(guān)員工，但決不是那種雖然具有第一流的能力，但對接受這份工作仍然猶豫不決的人。為此，整個錄取程序包含了兩上同等的部分一一吸引和勸阻。讓應(yīng)征者既了解到公司的實力，同時又告訴他們將要面臨的特別長的工作時間和非常嚴格的相關(guān)要求。2、讓新手從最低層開始，打破他們的壞習慣管控管理管控水平高的公司總是壓給新手們不勝負擔的工作，使他們筋疲力盡。如果忍受不了這樣的重負，最好讓他們工作伊始就清楚這一點。另外壓下這樣重的工作還有一個隱藏的動機，目的是打消他們自鳴得意的心理，使他們認識到自己的弱點，從而能夠自然地向他人求助。3、讓未來的相關(guān)領(lǐng)導人者相關(guān)相關(guān)本次項目具體的工作有經(jīng)驗的公司，無論大小，總是讓公司高層管控管理管控相關(guān)有關(guān)人員相關(guān)相關(guān)本次項目公司的核心業(yè)務(wù)，并從最底層的工作做起。這是一個永恒的公式，就象一個開面包房的父親一定會讓自己的孩子學會如何烤面包，如何包裝，如何采購原料，以及如何售貨等一系列程序。4、讓企業(yè)有關(guān)員工們了解工作的目的，當他們達到目標時予以獎勵企業(yè)文化必須有下面兩點做為支撐：1）強調(diào)企業(yè)、大家：強化公司的任務(wù)；2）獎勵優(yōu)異的工作者；其實只需要記住第一條，第二條則無需勞神去記住。5、引導企業(yè)有關(guān)員工在更高的層次生活，并使之形成公司傳統(tǒng)賺錢是一個強烈的企業(yè)文化的成果，而不是正式正式合約生效.結(jié)果的出現(xiàn)需要時間、需要物質(zhì)的積累。積極、高尚的價值觀會提高人的生活層次。在一個非常重視價值的公司，企業(yè)有關(guān)員工們一定會忠心耿耿地為公司工作。所有的公司都有自己戰(zhàn)勝困難，沖出逆境的回憶。但是在重視公司文化或企業(yè)文化的地方，人們不斷重復這些故事直到它們被籠罩上神秘的光環(huán)。6、抓典型，強化企業(yè)文化典型引路的方法，從哲學意義上講，就是從個別到一般、再從一般到個別的方法，是推動工作不斷深化的方法。在工作中，總是有先進、中間和落后的情況發(fā)生。作為相關(guān)領(lǐng)導人者，既要分類指導，區(qū)別不同情況，有針對性地做工作，又要注意評先樹優(yōu)，抓兩頭、帶中間，做好落后面的轉(zhuǎn)化工作，促進工作整體水平的提高。這就相關(guān)要求相關(guān)領(lǐng)導人干部善于在個別中發(fā)現(xiàn)一般，在特殊中發(fā)現(xiàn)普遍，在典型身上發(fā)掘出體現(xiàn)時代精神、先進思想和公司經(jīng)營路線的閃光點；然后再用一般指導個別，把普遍推廣到特殊，即通過典型，把公司經(jīng)營路線、方針、政策交給企業(yè)有關(guān)員工，把先進的經(jīng)營理念和團隊精神轉(zhuǎn)化為激勵企業(yè)有關(guān)員工奮發(fā)進取的精神武器。典型引路的方法，能夠把一般號召與個別指導結(jié)合起來，把相關(guān)領(lǐng)導人的工作意圖、政策相關(guān)要求具體化、形象化，從而提高工作的針對性、指導性和實效性。7、對以上有關(guān)內(nèi)容建立相應(yīng)規(guī)章制度規(guī)章，固化企業(yè)文化企業(yè)文化不是靠企業(yè)的相關(guān)領(lǐng)導人者能抓出來的，也不是靠零星的工作能實現(xiàn)的。必須形成公司的管控管理管控規(guī)章制度規(guī)章，一方面經(jīng)過規(guī)章制度規(guī)章整合成系統(tǒng)，另一方面使“虛”的文化有了“實”的支撐。把企業(yè)文化的建設(shè)體現(xiàn)在企業(yè)有關(guān)員工的日常工作中，體現(xiàn)在用規(guī)章制度規(guī)章包裝起來的價值觀中，才使企業(yè)文化有了群眾保證。8、切實執(zhí)行各項規(guī)章制度規(guī)章，對總裁也不能例外前面七個方面的工作完成后，企業(yè)文化的建設(shè)已經(jīng)有了1%——形成了產(chǎn)生企業(yè)文化的“土壤”，日復一日的不折不扣的實施相關(guān)的管控管理管控規(guī)章制度規(guī)章，就是給企業(yè)文化施肥、澆水、曬太陽，只有當規(guī)章制度規(guī)章的實施足夠認真、時間足夠長時，有一天我們不經(jīng)意中就發(fā)現(xiàn)我們需要的企業(yè)文化已經(jīng)在企業(yè)有關(guān)員工心中根深蒂固了。作為企業(yè)的相關(guān)領(lǐng)導人和設(shè)計師，Branson和Barnevik設(shè)計了全球行之有效的組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略，建立把松散的企業(yè)單位緊密結(jié)合在一起的企業(yè)文化，并且激勵企業(yè)有關(guān)員工面對企業(yè)中很多不利因素仍能繼續(xù)實現(xiàn)企業(yè)的遠景。如何才能鼓勵自己和企業(yè)不斷發(fā)展這些能力？也許你可以在Branson和Barnevik所推崇的最佳實踐中找到答案。表達遠景。談?wù)撈髽I(yè)的遠景和發(fā)展方向時，要熱情，充滿自信。這樣才能使你的遠景具有感染力。分享權(quán)力才能得到權(quán)力。盡管放權(quán)似乎比較困難，甚至在短期內(nèi)會產(chǎn)生一定混亂，但從長遠角度看，企業(yè)將會因此受益。人們分享信息，盡量減少保密信息，讓每個人都有機會參預。企業(yè)有關(guān)員工如果感覺到自己是重要的，他們的效率就會更高。企業(yè)的生產(chǎn)率提高了，相關(guān)領(lǐng)導人才會更加強勁有力。選擇優(yōu)勢互補的人才。選人時要找那些正好補自己之短的人。鏟除官僚作風。維珍和ABB的高層相關(guān)領(lǐng)導人都盡量少用文件，他們更喜歡跟下屬通相關(guān)公司正式正式合約生效方法或見面。設(shè)計無官僚作風企業(yè)的原則是要讓企業(yè)有關(guān)員工具有控制感，對自己做的事情感覺更好。企業(yè)有關(guān)員工對企業(yè)某個環(huán)節(jié)產(chǎn)生主人翁感時，他們就會更加盡力。客戶至上。跟客戶的密切接觸會增強企業(yè)有關(guān)員工的主人翁感，鼓勵他們自覺為客戶的利益相關(guān)相關(guān)本次項目。縮短回饋時間。創(chuàng)立一個動態(tài)的、快節(jié)奏的工作環(huán)境。不斷挑戰(zhàn)企業(yè)有關(guān)員工，讓企業(yè)有關(guān)員工希望盡快行動，盡快出結(jié)果。培養(yǎng)創(chuàng)新和學習的精神。選聘的企業(yè)有關(guān)員工要具備以下特點：如饑似渴地學習，懂得隨機應(yīng)變,內(nèi)在動力強，了解如何規(guī)劃自己的事業(yè)生涯、能容忍不確定性。所謂的金科玉律，都是最基本卻又知易行難的動作。RichardGHamermesh在其著作《Fad-FreeManagement》中，就提出了成功管控管理管控人的六個金科玉律。第一步：接受現(xiàn)實成功企業(yè)的特點，是他們對商業(yè)環(huán)境都有透徹的了解。然而很多企業(yè)在市場上嘗到了一點兒“甜頭”后，便以為明了整個市場狀況，不自覺地產(chǎn)生了飄飄然的感覺，因而過分高估了自己的優(yōu)勢和對手的弱點，把理想狀況投射在現(xiàn)實的環(huán)境里。這使企業(yè)容易產(chǎn)生八方面的錯覺，對“市場優(yōu)勢”、“品質(zhì)”、“顧客對企業(yè)的印象”、“競爭對手的能力”、“競爭對手的成本”、“科技和業(yè)務(wù)的潛在影響”、“質(zhì)量本協(xié)議合同支付資金服務(wù)未來趨勢”和“有潛力的顧客不光顧的原因“，都摸不清當中孰真孰假。假如企業(yè)根據(jù)假的景象發(fā)展策略，以后的每步路都會犯上錯誤。引用英特爾(intel)主席AndrewGrove的名句：“只有偏執(zhí)者才生存“。(Onlytheparanoidsurvive),他的意思是企業(yè)要不斷的提高警惕，每時每刻都要留意市場上的一舉一動，否則便會因小失大。美國Chrysler汽車在八十年代的業(yè)務(wù)一直處于下峰。主席Leelacocca舉辦了“真相周”(TruthWeek)會,讓企業(yè)五百位經(jīng)理商討企業(yè)面對的問題。最后發(fā)現(xiàn)企業(yè)不振是財政失誤和內(nèi)部不協(xié)調(diào)引起的。認清市場狀況也并非難事，除了做市場研究搜集資料外，也可效法Chrysler汽車，舉辦研討會，相關(guān)要求每位企業(yè)有關(guān)員工“奉獻”三個企業(yè)未曾留意的現(xiàn)實狀況，公開討論；或找出顧客不光顧的原因，進一步了解市場的需要。第二步：行動空有理論而不實踐，那么理論便變成了廢話。要踏出第一步其實是很困難的，“恐懼”是原因之一，因為一旦開始了，便要承擔所有后果；然而沒有解決方案是完美的，只要有80%的準確度已算是標準，其余的20%就要靠實踐來驗證了。美國3M公司的總裁WRliamMcknight在過去帶領(lǐng)企業(yè)的期間，建立起“授權(quán)”的企業(yè)文化。Mcknight說：“我相信得到權(quán)力和責任的企業(yè)有關(guān)員工，有他們獨特的辦事形式和意見，這是我所希望，也認為是應(yīng)該實行的。在長遠來說對個人和企業(yè)都有得益”。什么也不能比犯錯誤更冒險。第三步：真相大白犯了錯便應(yīng)該有勇氣承認錯誤，并保證不會重蹈覆轍。承認包括了兩個元素：誠實（Honest）和公開（Openness）?！罢\實”是一種態(tài)度，是隨心、未經(jīng)修飾的說話；“公開”是關(guān)于話題的有關(guān)內(nèi)容，所有問題都可共同商議。AndyPearson當PepsiCo.主席的初期，發(fā)現(xiàn)企業(yè)軟弱的狀態(tài)，業(yè)務(wù)一直停滯不前。于是他相關(guān)要求每個機構(gòu)部門機構(gòu)主管排列他們下屬的名次,給予評分，其中一人必須是最佳企業(yè)有關(guān)員工，也必須有一個是最差的，Pearson說：“裁員的時候，最低分的一位必然是首選"。這樣直接的對話必須在私下里進行，不“公開”，卻是“誠實”的。管控管理管控人必須了解到在哪種情況下用哪種態(tài)度和形式達到滿意效果。遇到Pearson的情況，顧及企業(yè)有關(guān)員工感受固然重要，然而善意的批評總比不聞不問之下沒有進步要好。第四步：啟發(fā)階段沒有遠景（Vision）的企業(yè)猶如火車脫了軌，漫無目的地前進。好的遠景包括三個元素：價值（Value）、目的（Purpose）和任務(wù)（Mission）。“價值”是指企業(yè)代表什么？有激勵企業(yè)有關(guān)員工的意義；“目的”是指為什么企業(yè)有關(guān)員工在企業(yè)內(nèi)工作？給予企業(yè)有關(guān)員工以成就感；“任務(wù)”是指企業(yè)希望達到什么成就？給企業(yè)有關(guān)員工提供挑戰(zhàn)的機會。三者同是企業(yè)的根基。第五步：將選擇化為商機成功的企業(yè)，懂得利用“二者之一/或者”（e汕er/or）假設(shè)轉(zhuǎn)化為“兼得/和”（both/and）的機會。通常經(jīng)理的工作是在選擇之中作取舍，而領(lǐng)袖的層次，是把選擇化為共同存在的可能。例如,企業(yè)不一定以高成本才能制造出高品質(zhì)的質(zhì)量本協(xié)議合同支付資金服務(wù)，可提供優(yōu)質(zhì)的顧客服務(wù)，同時增加利潤；可爭取短期利益，同時作長線投資；兼顧本地需要，同時開發(fā)國際市場。很多機會其實都是可以并存的。第六步：相關(guān)領(lǐng)導人相關(guān)領(lǐng)導人要相關(guān)領(lǐng)導人群雄，不一定有過人魅力或天資。只要達到三個相關(guān)要求，相關(guān)領(lǐng)導人之路便不遠了：.提供清晰目標——相關(guān)領(lǐng)導人可給予指令，或讓企業(yè)有關(guān)員工參與制定政策過程，兩種方法都可行。唯一不可行的，是逃避問題。.建立信任-一回到最基本，企業(yè)的路線和前景清晰，而且在有限的資源下能夠達到，那么自然得到員工的信任。在員工需要時提供適當?shù)脑?，也是建立信任的方法?建立成果——建立表現(xiàn)的準則，當企業(yè)有關(guān)員工達到一定的表現(xiàn)水平時，應(yīng)給予適當?shù)莫剟钗逍袑W說是傳統(tǒng)文化中極有價值的一個學說。作為嘗試我們由五行生克原理推演出幾種相關(guān)領(lǐng)導人方法的相關(guān)領(lǐng)導人藝術(shù)。審勢法：審時度勢，合道而行審勢，即研究、審察一種狀態(tài)、氣勢（簡稱態(tài)勢）。態(tài)勢，從時間上說叫時勢，從空間上說叫位勢。認為事物在發(fā)展過程中隨著時間、地點、條件的變更修改必然表現(xiàn)出五種不同的態(tài)勢：即旺、相、體、囚、死。旺，即是處于旺盛、興旺的狀態(tài)；相，則是次旺；體，是休息、體安無事；囚是被囚困、被禁錮、衰落的狀態(tài)；死是被克制而全無生氣的態(tài)勢。當某一類處于旺態(tài)（如木），它所生的一類便處于次旺盛的態(tài)勢，即相（火），生它的一類處于體態(tài)（水）,克它的被囚（金），被它克的便處于死的態(tài)勢（土）。拿五行在不同季節(jié)的態(tài)勢而言，春天是木當令之季節(jié)，萬木欣欣向榮，所以木旺；木生的火因為母旺而旺盛但又不如木旺，就處于相；生木的水因為子已旺盛起來，自己的任務(wù)完成了，該退休了，處于休息態(tài)勢；克木的金因為木旺而無法可克，只好囚在一邊，木克的土則被木克制得毫無生氣，處于死的態(tài)勢。根據(jù)時勢規(guī)律，一個想要實現(xiàn)抱負、成就一番事業(yè)的人一般要經(jīng)過五個階段：潛在階段。當人處于尚未得志的時候，由于形勢所限不能發(fā)揮力量，就要韜光隱晦、休養(yǎng)生息、積蓄實力、等待時機，被動不利時還要含辛茹苦、臥薪嘗膽、忍辱負重，能忍人所不能忍，才可為人所不能為。姜子牙渭水垂釣、諸葛孔明躬耕隴畝，皆為時機未到、潛龍勿用也;當處于謀事階段，就要積極進取，施展報負，但又切忌鋒芒太露，因力量尚不強大、經(jīng)不起風吹霜打之故，應(yīng)謹慎而行、循序漸進；當處于騰飛階段，則應(yīng)一展平生所學，牢牢把握主動權(quán)，不失時機地乘勝進?。贿M入鼎盛階段也是走向衰落的開始，此時應(yīng)考慮激流猛退，把地位、利益、功勞、名譽主動交讓出去，自覺進入隱退階段，功成不居是以不去，否則功高震主、名滿天下者不賞的歷史又可能重演。事物在不同的時間看不同的時勢，在不同的空間（地點、地位、位置）也會有不同的位勢。龍游淺水遭蝦戲，虎落平原被犬欺，地勢不同，不能發(fā)揮威力。江南為桔，江北為枳，同一品種，換換地方就發(fā)生變更修改。人也如此，古人講：良禽擇木而棲，良臣擇主而仕，就是講位勢。由此可見，一個人要想充分發(fā)揮才干，就要選擇或調(diào)整位勢。或者趨生，找到能容納你成長的上級環(huán)境，或者避克，適當避開對你克制太過的環(huán)境，總之一條：要強化自身,形成強大的勢能，才是調(diào)整位勢的上上之策。育人法：知人善任，生養(yǎng)制用五行之間相生相克，對任何一類事物來說，都存在生我、我生、克我、我克四個方面的聯(lián)系,作為一級相關(guān)領(lǐng)導人，你的地位是上下信任、支持的結(jié)果，這是“生我”；“我生”即包括善于識人、用人、育人、選拔培養(yǎng)干部及接班人。（-）識人之法。人才標準，歷來公認為德才兼?zhèn)?，但識人之事，自古為難，古今中外成功者不外用下列十種方法：第一、從問答中觀察此人的言語、談吐、知識與才干；第二、用犀利的言辭與他討論事情,看他應(yīng)變能力如何；第三、暗中派人觀察他人言行，看他是否光明磊落；第四、直接了當?shù)靥釂枺此袥]有隱瞞情況，觀察他的德行；第五、用金錢試探，看他是否廉潔，給他以財富，看他是否愈越禮法；第六、觀察他對女色的態(tài)度，看他是否嚴于律己；第七，將他置于危難境地，看他是否有承擔困難的勇氣；第八、觀察他酒醉后的姿態(tài)，能否保持沉著篤定;第九，給他以顯赫的地位，觀察他是否驕橫凌人；委他以重任，看他是否忠心耿耿；第十,不需過問或長期不問，看他如何把握?？疾爝x擇人才，既要看其政績，又要察其品行，品行端正方可任用，即使能力不夠也不會造成大的危害。如果任用一個壞人，他越精明能干，危害便越大。創(chuàng)業(yè)時期任人唯才，那是形勢所迫，長遠的政策是才能和品行都好，才是真正人才。（二）用人之道。知人難，用人更難，用人的訣竅在于用其所長而去其所短，導之以正而戒之以邪。揚長避短，是用人的上策，“凡人材性不一，各有長短，用其所長，事無不舉”，應(yīng)把每一個人放在最合適的位置上，如何避短？最根本的方法是正面引導，引導其追求更高的人生價值，為遠大理想而奮斗。以法制短，是用人的中策，各種管控管理管控規(guī)章制度規(guī)章、法規(guī)、法令等，都是制短的有效措施。用人下策是懲罰，讓其直接或間接感受到制裁的滋味,育人用人，少不了批評處分，但懲罰必須善于掌握分寸，過猶不及，就會帶來不良后果。（三）育人之術(shù)。生養(yǎng)人才，需要一種海納百川的氣勢和胸懷，思賢若渴，才能達到人心向往、眾望所歸的境界。這就相關(guān)要求相關(guān)領(lǐng)導人者大智若愚、難得糊涂，須知水至清則無魚,人至察則無徒，做到清濁兼容、善惡并包，而且要既能容人之短，又能容人之長；既能與有缺點的人共事，又能與比自己強的人共事。生養(yǎng)人才，還要有意制造一種讓人才脫穎而出的環(huán)境和風氣，信任厚待，任重賢能。懂得育人之法，對于相關(guān)領(lǐng)導人者來說，可能知人善任，容人共事，共赴大業(yè)。但是育人用人也不能沒有制約措施，生中有克，適當?shù)目酥剖潜匾?，老虎吃貓的歷史教訓已經(jīng)夠深刻的了，如無相應(yīng)的制約措施，切不可把大權(quán)輕易交出去?？思悍ǎ嚎思鹤灾?，謹守中道五行生克中“克我”的有關(guān)內(nèi)容即是克己、自制，因為在人類社會中，無論屬于何種層次,為官為民，為將為兵，為學為商，都要遵守人類社會及某個領(lǐng)域的相應(yīng)規(guī)范，若不如此，于己就會反過來為人所克、為法所克，于公就不能維持系統(tǒng)的平衡。克己首先是端正己身，“若安天下，必須先正其身”，“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。”其次要戰(zhàn)勝自己，不論創(chuàng)業(yè)或守成，要戰(zhàn)勝自身的缺點，凡事不能感情沖動、意氣用事，以免遭受失敗的后果，孫子曾言：“主不可怒而興師，將不可慍而致戰(zhàn)。”其三、處世之道，以中為度，不即不離，中和為福，偏激為災。處世要方園自在，待人要寬嚴得宜，路要讓一步，味須減三分。德在人先，利在人后，必受人尊；嚴于律己，寬于待人，必受人敬。忘功不忘過，忘怨不忘恩，功過不可少混，恩怨不可過明。對上要恭敬事奉，對下要謙遜忍讓。有生有克是必然現(xiàn)象，若能掌握自身所處環(huán)境的相應(yīng)規(guī)范、律制，自覺地克己自制，便可穩(wěn)扎穩(wěn)打，發(fā)展壯大。耗散法：疏導異己，暗渡陳倉對任何一件事情，人們皆有兩種不同態(tài)度：支持或反對，滿意或不滿，生克并存，兩種態(tài)度形成兩股勢力，它們以隱性或顯性的形式存在。當不滿勢力增長到一定程度時就成為推你下臺的勢力，耗散法是耗散不利能量、疏導調(diào)整異己力量的制衡方法。我們通常把局部沖突看得很嚴重，殊不知局部沖突是耗散不利勢力的重要渠道，如果疏導得法，只會有益無害，精于此道者甚至會制造局部沖突來穩(wěn)固自己的地位。其次，廣開言路,主動聽取不同意見，一則兼聽則明，二則也是耗散不利力量的方法。此外，尚可引導人們奔向某種目標，轉(zhuǎn)移注意力，耗散之法，俯拾即是。成功的感悟文/王憲平一個企業(yè)的成功，應(yīng)該包括其戰(zhàn)略、營銷、管控管理管控等方面的綜合性的勝人一籌。其根本在于如何順應(yīng)自身發(fā)展規(guī)律，準確切入市場中屬于自己的空間，整合出與人不同的核心能力，以極其有效的正式正式合約生效獲得最大成功。在這方面，我有切身的體會。在掌門的一家中日合資企業(yè)的經(jīng)營過程中，我曾經(jīng)迷茫、困惑和猶豫過，包括盲目自信，有幸通過拓普理德培訓公司的系統(tǒng)課程，和自己穩(wěn)健經(jīng)營理念的逐漸形成，本公司2年來的各項經(jīng)濟指標連續(xù)翻番，在一個狹小的領(lǐng)域內(nèi)贏得美譽。把自己狹隘的，但是有效的感悟過程，和同仁們一起分享。首先，做什么？面對市場誘惑，到底自己做什么？看起來這是一個很簡單的問題，但是一個極其關(guān)鍵的核心戰(zhàn)略問題。就我自身經(jīng)營角度來看，開始很盲目，雄心勃勃什么都想做。因為本公司從事精密鑄造，直接面對汽車、制冷壓縮機、水泵、管道等行業(yè)。當前汽車市場發(fā)展十分誘人，制冷壓縮機市場需求增長迅速，水泵、管道也不示弱。那么自己到底適合做什么？最能成功做得是什么？這個問題當時一直困擾著我。成功戰(zhàn)略的有效法則應(yīng)該是聚焦、