專(zhuān)升本模擬試卷15

專(zhuān)升本（管理學(xué)）模擬試卷15（總分:118.00,做題時(shí)間：90分鐘）一、單項(xiàng)選擇題（總題數(shù)：40,分?jǐn)?shù)：80.00）泰羅的科學(xué)管理理論認(rèn)為，為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，必須為工作配備“第一流的工人”，這“第一流的工人”的內(nèi)涵是（）（分?jǐn)?shù)：2.00）掌握了標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法的人掌握了科學(xué)的工作方法的人經(jīng)歷過(guò)“心理革命”的人能力最適合做這種工作而且他愿意去做V解析：解析：泰羅提出的科學(xué)管理理論認(rèn)為“第一流的工人”包括兩個(gè)基本的條件：一是具有做某種工作所需要的能力；二是愿意從事該項(xiàng)工作。在菲德勒模型中，下列哪種情況屬于較好的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境（）（分?jǐn)?shù)：2.00）人際關(guān)系好，工作結(jié)構(gòu)復(fù)雜，職位權(quán)力強(qiáng)V人際關(guān)系差，工作結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，職位權(quán)力強(qiáng)人際關(guān)系好，工作結(jié)構(gòu)復(fù)雜，職位權(quán)力弱人際關(guān)系差，工作結(jié)構(gòu)復(fù)雜，職位權(quán)力強(qiáng)解析：解析：領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境決定領(lǐng)導(dǎo)方式。在本題中，只有A項(xiàng)人際關(guān)系好，工作結(jié)構(gòu)復(fù)雜，職位權(quán)力強(qiáng)，屬于較好的環(huán)境，宜采用低LPC領(lǐng)導(dǎo)方式。近一段時(shí)間，負(fù)責(zé)公司人事管理的馬經(jīng)理注意到公司內(nèi)部員工人心浮動(dòng)，企業(yè)內(nèi)部小道消息很多。為此，他認(rèn)為首先應(yīng)該尋找出問(wèn)題的原因，然后才能有針對(duì)性地采取措施消除這種現(xiàn)象。你認(rèn)為最可能的原因是（）（分?jǐn)?shù)：2.00）企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境最近發(fā)生了較大的變化企業(yè)當(dāng)中的正式溝通渠道不暢通，員工感到不安全V企業(yè)內(nèi)部近期將要進(jìn)行大的調(diào)整員工中很大比例的人原來(lái)是國(guó)企中的員工，一直有傳小道消息的傾向解析：解析：公司內(nèi)部員工人心浮動(dòng)，企業(yè)內(nèi)部小道消息很多，說(shuō)明非正式溝通過(guò)多，正式溝通渠道不暢，員工感到不安全，企業(yè)應(yīng)該加大正式渠道的溝通，通過(guò)正式成文的文件，穩(wěn)定人心。企業(yè)員工技能培訓(xùn)的重點(diǎn)是（）（分?jǐn)?shù)：2.00）導(dǎo)入培訓(xùn)在職培訓(xùn)V離職培訓(xùn)工作輪換解析：解析：對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，員工技能培訓(xùn)的重點(diǎn)是在職培訓(xùn)。目標(biāo)管理思想誕生于美國(guó)，但最早將目標(biāo)管理理論應(yīng)用于管理實(shí)踐的國(guó)家是（）（分?jǐn)?shù)：2.00）日本V德國(guó)法國(guó)英國(guó)解析：解析：目標(biāo)管理產(chǎn)生于美國(guó)，但首先將之付諸實(shí)踐的是日本。英國(guó)著名工業(yè)家、空想社會(huì)主義的代表人物之一羅伯特?歐文被稱(chēng)為（）（分?jǐn)?shù)：2.00）現(xiàn)代組織管理之父科學(xué)管理之父現(xiàn)代系統(tǒng)管理之父人事管理之父V解析：解析：本題考查西方早期管理思想。英國(guó)著名工業(yè)家、空想社會(huì)主義的代表人物之一羅伯特?歐文被稱(chēng)為“人事管理之父”?！按髾?quán)獨(dú)攬，小權(quán)分散”，這一常用語(yǔ)與管理的（）相接近。（分?jǐn)?shù)：2.00）分工原則責(zé)權(quán)一致原則統(tǒng)一指揮分權(quán)原則V解析：解析：“大權(quán)獨(dú)攬，小權(quán)分散”，這是分權(quán)的特征。組織在解凍期間的中心任務(wù)是（）（分?jǐn)?shù)：2.00）運(yùn)用一些策略和技巧減少對(duì)變革的抵制改變員工原有的觀念和態(tài)度V使新的組織狀態(tài)保持相對(duì)的穩(wěn)定變革驅(qū)動(dòng)力和約束力的平衡解析：解析：解凍期間的中心任務(wù)是改變員工原有的觀念和態(tài)度，組織必須通過(guò)積極引導(dǎo)，激勵(lì)員工更新觀念、接受改革并參與其中。工作輪換和實(shí)習(xí)是兩種最常見(jiàn)的（）形式。（分?jǐn)?shù)：2.00）職務(wù)輪換培訓(xùn)專(zhuān)業(yè)知識(shí)與技能培訓(xùn)離職培訓(xùn)在職培訓(xùn)V解析：解析：工作輪換和實(shí)習(xí)是常見(jiàn)的在職培訓(xùn)形式。法約爾強(qiáng)調(diào)的在組織中從最高級(jí)到最低級(jí)應(yīng)建立明確的職權(quán)關(guān)系，這是屬于他提出的哪條原則（）（分?jǐn)?shù)：2.00）統(tǒng)一指揮勞動(dòng)分工集權(quán)等級(jí)鏈V解析：解析：等級(jí)鏈?zhǔn)侵笍淖罡叩臋?quán)威者到最低層管理者的等級(jí)系列。它表明權(quán)力等級(jí)的順序和信息傳遞的途徑。某軟件銷(xiāo)售公司大約有30名員工，主要從事軟件的銷(xiāo)售及售后服務(wù)。其客戶(hù)主要有兩類(lèi)：即企業(yè)客戶(hù)和家庭客戶(hù)，這兩類(lèi)客戶(hù)的需求具有明顯不同的特點(diǎn)。專(zhuān)門(mén)針對(duì)企業(yè)和家庭客戶(hù)的售后服務(wù)，對(duì)了解客戶(hù)需求、改善客戶(hù)關(guān)系、增加軟件銷(xiāo)售具有明顯的促進(jìn)作用。在下述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)思路中，哪個(gè)最為可?。ǎǚ?jǐn)?shù)：2.00）采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)，在職能制結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上設(shè)立項(xiàng)目組設(shè)立4個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)：企業(yè)銷(xiāo)售部、家庭銷(xiāo)售部、企業(yè)服務(wù)部、家庭服務(wù)部按照客戶(hù)劃分部門(mén)，即分成企業(yè)銷(xiāo)售服務(wù)部和家庭銷(xiāo)售服務(wù)部V按照職能劃分部門(mén)，即分成銷(xiāo)售部和售后服務(wù)部解析：解析：公司的客戶(hù)主要有兩類(lèi)，且需求具有明顯不同的特點(diǎn)，因此，公司應(yīng)該針對(duì)企業(yè)客戶(hù)和家庭客戶(hù)設(shè)立兩個(gè)部門(mén)。某大學(xué)聘請(qǐng)若干院士為兼職教授，校長(zhǎng)為受聘院士頒發(fā)聘書(shū)，此時(shí)校長(zhǎng)充當(dāng)哪種角色（）（分?jǐn)?shù)：2.00）談判者企業(yè)家代表人V監(jiān)聽(tīng)者解析：解析：校長(zhǎng)代表該大學(xué)為受聘院士頒發(fā)聘書(shū)，這里的校長(zhǎng)充當(dāng)代表人角色。企業(yè)將經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域擴(kuò)展到與原先完全無(wú)聯(lián)系的產(chǎn)品和銷(xiāo)售領(lǐng)域中，屬于（）（分?jǐn)?shù)：2.00）橫向一體化戰(zhàn)略混合多元化戰(zhàn)略V一體化戰(zhàn)略同心多元化戰(zhàn)略解析：解析：本題考查戰(zhàn)略性計(jì)劃的選擇。混合多元化指企業(yè)增加與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。企業(yè)成長(zhǎng)的基礎(chǔ)是（）（分?jǐn)?shù)：2.00）核心能力V規(guī)模顧客戰(zhàn)略解析：解析：企業(yè)成長(zhǎng)的基礎(chǔ)是核心能力。一種方式是核心能力通過(guò)一體化、多元化和加強(qiáng)型戰(zhàn)略形式在企業(yè)內(nèi)擴(kuò)張，另一種方式是核心能力通過(guò)出售核心產(chǎn)品、非核心能力的虛擬運(yùn)作和戰(zhàn)略聯(lián)盟等戰(zhàn)略形式在企業(yè)間擴(kuò)張?！俺哂兴?，寸有所長(zhǎng)”說(shuō)明在進(jìn)行人員配備時(shí)（）（分?jǐn)?shù)：2.00）不能對(duì)員工的工作要求過(guò)于苛刻，寬松的環(huán)境更能使員工有超常的發(fā)揮應(yīng)該允許員工犯錯(cuò)誤，特別是高層員工學(xué)歷高的人工作表現(xiàn)不一定好，學(xué)歷低的人也會(huì)有驚人的表覡就具體的工作職位來(lái)說(shuō)，應(yīng)安排最擅長(zhǎng)該工作的人V解析：解析：“尺有所短，寸有所長(zhǎng)”體現(xiàn)了人員配備原則中的用人所長(zhǎng)原則，即根據(jù)不同人才能的不同，安排最合適的工作。以下屬于程序化決策方法的是（）（分?jǐn)?shù)：2.00）頭腦風(fēng)暴法德?tīng)柗品Q策樹(shù)法V組織變革解析：解析：程序化決策是指能夠運(yùn)用常規(guī)的方法解決重復(fù)性的問(wèn)題以達(dá)到目標(biāo)的決策。在本題中唯有決策樹(shù)法屬于程序化決策。美國(guó)管理學(xué)家A.V.格拉丘納斯認(rèn)為，當(dāng)管理者的直接下屬數(shù)量以數(shù)學(xué)級(jí)數(shù)增加時(shí)，該管理者與其直接下屬之間、直接下屬互相之間的影響的數(shù)量就會(huì)以（）（分?jǐn)?shù)：2.00）成倍增加幾何級(jí)數(shù)增加V4倍增加8倍增加解析：解析：根據(jù)格拉丘納斯的上下關(guān)系理論，當(dāng)直接下屬數(shù)量以數(shù)學(xué)級(jí)數(shù)增加時(shí)，其關(guān)系數(shù)呈幾何級(jí)數(shù)增加。比較鏈?zhǔn)脚c全通道式溝通網(wǎng)絡(luò)，可以得到以下結(jié)論（）（分?jǐn)?shù)：2.00）鏈?zhǔn)骄W(wǎng)絡(luò)采取一對(duì)一的信息傳遞方式，傳遞過(guò)程中不易出現(xiàn)信息失真情況全通道式網(wǎng)絡(luò)由于采取全面開(kāi)放的信息傳遞方式，具有較高的管理效率全通道式網(wǎng)絡(luò)比鏈?zhǔn)礁芗ぐl(fā)士氣，增強(qiáng)組織的合作精神V鏈?zhǔn)骄W(wǎng)絡(luò)比全通道式網(wǎng)絡(luò)更能激發(fā)士氣，增強(qiáng)組織的合作精神解析：解析：A項(xiàng)中鏈?zhǔn)綔贤ㄔ谛畔鬟f過(guò)程中，路線長(zhǎng)，速度慢，且容易發(fā)生信息過(guò)濾而失真。B項(xiàng)全通道式溝通過(guò)程中，溝通過(guò)多，易造成混亂而降低管理效率。D項(xiàng)中鏈?zhǔn)綔贤ňW(wǎng)絡(luò)屬控制型結(jié)構(gòu)，而全通道式溝通網(wǎng)絡(luò)是一種開(kāi)放型的模式，組織的平均滿(mǎn)意度高，更能使組織士氣旺盛。有些從某一職位上退下來(lái)的人常抱怨“人走茶涼”，這反映了他們過(guò)去曾擁有的職權(quán)主要是下列哪種職權(quán)（）（分?jǐn)?shù)：2.00）專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)個(gè)人影響權(quán)法定權(quán)V個(gè)人感召權(quán)解析：解析：法定性權(quán)力是指一般人都認(rèn)為主管人員有權(quán)命令或指示下屬的工作，法定性權(quán)力是主管人員利用下屬的這種信任來(lái)影響他們的能力。組織設(shè)計(jì)的任務(wù)不包括（）（分?jǐn)?shù)：2.00）研究與開(kāi)發(fā)V提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門(mén)的職能和職權(quán)編制職務(wù)說(shuō)明書(shū)解析：解析：組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門(mén)的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動(dòng)范圍并編制職務(wù)說(shuō)明書(shū)?；羯Ｔ囼?yàn)對(duì)古典管理理論進(jìn)行了大膽的突破，第一次將管理研究的重點(diǎn)（）（分?jǐn)?shù)：2.00）從人的因素轉(zhuǎn)向工作和糲的因素上來(lái)從工作和物的因素轉(zhuǎn)向人的因素上來(lái)V從企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)向企業(yè)外部從一個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)向另外一個(gè)企業(yè)解析：解析：梅奧通過(guò)對(duì)霍桑試驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，提出了與古典管理理論不同的觀點(diǎn)。認(rèn)為工人除了物質(zhì)需求外，還有社會(huì)、心理等方面的需求，第一次將研究對(duì)象從工作和物的因素轉(zhuǎn)向人的因素上來(lái)。雙因素理論認(rèn)為公司政策、工作條件以及人際關(guān)系的因素的改善對(duì)人的積極性可以起到（）（分?jǐn)?shù)：2.00）維持作用V促進(jìn)作用激發(fā)作用抑制作用解析：解析：本題考查雙因素理論的影響因素。工作政策、工作條件、人際關(guān)系等與工作環(huán)境有關(guān)的因素屬于保健因素，它僅對(duì)人的積極性起維持作用。組織部門(mén)化的原則不包括（）（分?jǐn)?shù)：2.00）因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則分工與協(xié)作相結(jié)合的原則精簡(jiǎn)高效的部門(mén)設(shè)計(jì)原則民主集中的原則V解析：解析：組織部門(mén)化的基本原則：①因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則；②分工與協(xié)作相結(jié)合的原則；③精簡(jiǎn)高效的部門(mén)設(shè)計(jì)原則?？释Y(jié)成緊密的個(gè)人關(guān)系、回避沖突以及建立親切的友誼屬于（）（分?jǐn)?shù)：2.00）成就需要依附需要V權(quán)力需要尊重需要解析：解析：本題考查成就需要理論的三種需要。依附的需要，指渴望結(jié)成緊密的個(gè)人關(guān)系、回避沖突以及建立親切的友誼。邀請(qǐng)有關(guān)專(zhuān)家一起開(kāi)會(huì)，針對(duì)預(yù)測(cè)的問(wèn)題進(jìn)行討論，專(zhuān)家們各抒己見(jiàn)，對(duì)事物未來(lái)的發(fā)展情況做出判斷，這種預(yù)測(cè)方法是（）（分?jǐn)?shù)：2.00）專(zhuān)家會(huì)議法V專(zhuān)家意見(jiàn)法頭腦風(fēng)暴法征詢(xún)法解析：解析：專(zhuān)家會(huì)議法一般是由預(yù)測(cè)組織者邀請(qǐng)有關(guān)專(zhuān)家一起開(kāi)會(huì)，由專(zhuān)家們針對(duì)預(yù)測(cè)課題進(jìn)行討論，找出問(wèn)題的核心并得出比較接近市場(chǎng)實(shí)際的預(yù)測(cè)結(jié)果。下列關(guān)于管理幅度的說(shuō)法不正確的是（）（分?jǐn)?shù)：2.00）管理幅度越大，管理層次就越少；管理幅度越小，管理層次就會(huì)相應(yīng)增加管理者的能力強(qiáng)、素質(zhì)高，管理幅度就可以比較大；反之，管理幅度就應(yīng)該相對(duì)較小管理者需要處理的非管理事務(wù)較多，管理幅度的設(shè)計(jì)就需要相對(duì)加大；否則，則可以相應(yīng)縮小V下屬工作內(nèi)容和性質(zhì)的相似性程度高，管理幅度的設(shè)計(jì)可以較大；而相似性程度低的下屬工作，管理幅度的設(shè)計(jì)就應(yīng)該相應(yīng)縮小解析：解析：管理幅度是指一個(gè)上級(jí)直接領(lǐng)導(dǎo)與指揮下屬的人數(shù)。影響管理幅度的因素很多，如下屬工作內(nèi)容的相似性，相似程度越高，管理幅度設(shè)計(jì)越大，反之則小。c項(xiàng)，管理者需要處理的非管理事務(wù)較多，管理幅度的設(shè)計(jì)就需要相對(duì)較小，否則，則可以相應(yīng)較大。管理是一定生產(chǎn)關(guān)系的體現(xiàn)，是為一定的生產(chǎn)關(guān)系服務(wù)的，這是管理的（）（分?jǐn)?shù)：2.00）自然屬性階級(jí)屬性經(jīng)濟(jì)屬性社會(huì)屬性V解析：解析：本題考查管理的二重性。管理的自然屬件毛要是指管理要處理好人與自然的關(guān)系，要合理組織生產(chǎn)力，亦稱(chēng)為管理的生產(chǎn)屬性。管理的社會(huì)屬性是指在管理過(guò)程中要處理人與人之間的關(guān)系，維護(hù)一定社會(huì)的生產(chǎn)關(guān)系屬性。（）是控制的最高境界。（分?jǐn)?shù)：2.00）直接控制前饋控制V過(guò)程控制反饋控制解析：解析：前饋控制是活動(dòng)發(fā)生之前的控制，是控制的最高境界。對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行檢查發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后，有針對(duì)性地采取控制措施屬于（）（分?jǐn)?shù)：2.00）前饋控制同期控制反饋控制V現(xiàn)場(chǎng)控制解析：解析：反饋控制又稱(chēng)為成果控制，是通過(guò)對(duì)本期的資源利用狀況及其結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，發(fā)現(xiàn)其中的錯(cuò)誤和不足，以便為未來(lái)計(jì)劃制定和活動(dòng)安排提供借鑒。你手下一名工人操作一臺(tái)噪聲很大的設(shè)備，但沒(méi)有帶耳塞，違反了公司的安全條例，工人本身也因強(qiáng)烈噪聲很痛苦。這件事情，你有兩種處理辦法：一是提醒他，讓他戴上耳塞試試，戴上耳塞后，這位工人感到噪聲消失，于是自覺(jué)執(zhí)行公司的安全條例；二是對(duì)這位工人說(shuō)：“你不戴耳塞，違反了公司的安全條例，我責(zé)令你停職三天，回去反省一下這些安全措施多重要！”以上兩種處理辦法（）（分?jǐn)?shù)：2.00）分別是正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化分別是負(fù)強(qiáng)化和懲罰都是負(fù)強(qiáng)化V都是懲罰解析：解析：負(fù)強(qiáng)化，就是懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為削弱甚至消失，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不受干擾。不進(jìn)行正強(qiáng)化也是一種負(fù)強(qiáng)化。當(dāng)全球一體化的壓力和當(dāng)?shù)鼗膲毫Χ急容^高時(shí)，跨國(guó)企業(yè)將采取（）的競(jìng)爭(zhēng)策略。（分?jǐn)?shù)：2.00）多國(guó)模式國(guó)際模式跨國(guó)模式V全球模式解析：解析：本題考查全球化經(jīng)營(yíng)組織模式的選擇。當(dāng)全球化壓力和當(dāng)?shù)鼗瘔毫Χ急容^高時(shí)，跨國(guó)企業(yè)將采用跨國(guó)組織模式的競(jìng)爭(zhēng)策略。亞當(dāng).斯密的勞動(dòng)分工理論對(duì)于企業(yè)管理影響很大。該理論通過(guò)實(shí)踐研究證明了分工的效益。因此，在企業(yè)管理中，無(wú)論是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，還是管理層，都存在著很細(xì)致的管理分工。但是，近年來(lái)，管理界發(fā)現(xiàn)過(guò)細(xì)的勞動(dòng)分工導(dǎo)致工人的厭煩情緒，同時(shí)管理層也存在嚴(yán)重的壁壘。對(duì)此應(yīng)該采取何種管理措施（）（分?jǐn)?shù)：2.00）嚴(yán)格內(nèi)部規(guī)章制度，以改善工作作風(fēng)和工作態(tài)度，克服工人的厭煩情緒以工作豐富化為原則，進(jìn)行工作和職務(wù)再設(shè)計(jì)V進(jìn)行思想教育、并進(jìn)行積極的溝通強(qiáng)調(diào)集體主義和奉獻(xiàn)精神的企業(yè)理念解析：解析：本題需根據(jù)雙因素理論。對(duì)工作和職務(wù)進(jìn)行再設(shè)計(jì)，通過(guò)環(huán)境改善保持保??；通過(guò)工作調(diào)整促進(jìn)激勵(lì)。當(dāng)企業(yè)面臨復(fù)雜的環(huán)境時(shí)，企業(yè)開(kāi)始依靠（）（分?jǐn)?shù)：2.00）個(gè)人決策經(jīng)驗(yàn)決策集體決策V動(dòng)態(tài)規(guī)劃法解析：解析：隨著企業(yè)環(huán)境的日益復(fù)雜，現(xiàn)代決策更多地依靠集體決策來(lái)全面的解決問(wèn)題?，F(xiàn)代管理理論中注重量化分析，強(qiáng)調(diào)運(yùn)用數(shù)學(xué)模型解決決策問(wèn)題，以尋求決策的科學(xué)化和精確化的學(xué)派是（）（分?jǐn)?shù)：2.00）決策理論學(xué)派行為科學(xué)學(xué)派管理科學(xué)學(xué)派V系統(tǒng)管理學(xué)派解析：解析：本題考查管理學(xué)派的類(lèi)別。管理科學(xué)學(xué)派認(rèn)為，管理就是制定和運(yùn)用數(shù)學(xué)模型與程序的系統(tǒng)，就是用數(shù)學(xué)符號(hào)和公式來(lái)表示計(jì)化、組織、控制、決策等合乎邏輯的程序，求出最優(yōu)的解答，以達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。管理人員選聘時(shí)不需要作為主要考慮標(biāo)準(zhǔn)是（）（分?jǐn)?shù)：2.00）管理的欲望創(chuàng)新的精神強(qiáng)健的體魄V溝通的技能解析：解析：企業(yè)對(duì)管理人員的基本要求是：管理的欲望；良好的品德；勇于創(chuàng)新的精神；較高的決策能力。所以，本題的正確答案為C。作為一名中層管理人員，要肩負(fù)許多方面的管理職責(zé)。下列幾項(xiàng)職責(zé)中，哪項(xiàng)通常不屬于中層管理者的工作范圍（）（分?jǐn)?shù)：2.00）與下級(jí)談心，了解下級(jí)的工作感受親自制定企業(yè)的考勤制度V經(jīng)常與上級(jí)部門(mén)溝通對(duì)下級(jí)的工作表現(xiàn)給予評(píng)價(jià)并及時(shí)反饋解析：解析：本題考查不同層次管理者的工作職責(zé)。高層管理者對(duì)組織負(fù)全面的責(zé)任，側(cè)重于決定有關(guān)組織的大政方針和溝通組織與外界的聯(lián)系，制定有關(guān)整個(gè)組織發(fā)展方向的長(zhǎng)期決策、設(shè)定組織目標(biāo)、政策和戰(zhàn)略。中層管理者起著承上啟下的橋梁作用?；鶎庸芾碚邉t直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員，保證完成上級(jí)下達(dá)的計(jì)劃和指令。越是組織的上層主管人員，所做出的決策越傾向于（）（分?jǐn)?shù)：2.00）戰(zhàn)略的、非常規(guī)的、風(fēng)險(xiǎn)的V戰(zhàn)術(shù)的、非常規(guī)的、風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略的、常規(guī)的、肯定的戰(zhàn)略的、非常規(guī)的、肯定的解析：解析：本題考查管理者的層次。高層管理者所做的決策較宏觀、戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)、非常規(guī)；較低層次管理者所做決策較微觀、戰(zhàn)術(shù)、常規(guī)、低風(fēng)險(xiǎn)。邁克爾?哈默和詹姆斯.錢(qián)皮的代表著作是（）（分?jǐn)?shù)：2.00）《管理理論的叢林》《科學(xué)管理原理》《有效的管理者》《再造公司》V解析：解析：1993年，邁克爾.哈默與詹姆斯.錢(qián)皮合著了《再造公司》一書(shū)，提出了流程再造理論。決策涉及的問(wèn)題對(duì)組織來(lái)說(shuō)非常緊迫，急需處理。對(duì)決策速度的要求高于對(duì)決策質(zhì)量的要求。這類(lèi)決策一般是（）（分?jǐn)?shù)：2.00）時(shí)間敏感型決策V知識(shí)敏感型決策程序化決策非程序化決策解析：解析：時(shí)間敏感型決策是指決策涉及的問(wèn)題非常緊迫，急需處理，對(duì)決策速度的要求高于對(duì)決策質(zhì)量的要求和決策。領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展大致經(jīng)歷了三個(gè)階段，（）側(cè)重于研究領(lǐng)導(dǎo)人性格、素質(zhì)方面的特征。（分?jǐn)?shù)：2.00）特質(zhì)理論階段V行為理論階段效用領(lǐng)導(dǎo)階段權(quán)變理論階段解析：解析：本題考查領(lǐng)導(dǎo)理論。領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論側(cè)重于研究領(lǐng)導(dǎo)人的性格、素質(zhì)方面。領(lǐng)導(dǎo)行為理論側(cè)重領(lǐng)導(dǎo)行為的特點(diǎn)與績(jī)效的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論側(cè)重普遍適用的領(lǐng)導(dǎo)特性和領(lǐng)導(dǎo)行為。二、簡(jiǎn)答題（總題數(shù)：5,分?jǐn)?shù)：10.00）簡(jiǎn)述企業(yè)社會(huì)責(zé)任的具體體現(xiàn)。（分?jǐn)?shù)：2.00）正確答案：（正確答案：企業(yè)社會(huì)責(zé)任的體現(xiàn)可概括為：①辦好企業(yè)，把企業(yè)做強(qiáng)、做大、做久；②企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)管理行為應(yīng)符合道德規(guī)范；③社區(qū)福利投資；④社會(huì)慈善事業(yè)；⑤自覺(jué)保護(hù)自然環(huán)境。）解析：簡(jiǎn)述影響企業(yè)選擇招聘方式的因素。（分?jǐn)?shù)：2.00）正確答案：（正確答案：（1）所需選聘人才的層次。一般來(lái)說(shuō)，高層次管理人才選拔應(yīng)內(nèi)部?jī)?yōu)先。（2）企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的特點(diǎn)。外部環(huán)境劇烈變化時(shí)，企業(yè)宜從外部選聘適合的人才。（3）企業(yè)所處的發(fā)展階段。處于成長(zhǎng)期的企業(yè)，由于發(fā)展速度較快，僅僅依靠?jī)?nèi)部選拔與培養(yǎng)無(wú)法跟上企業(yè)的發(fā)展。在成長(zhǎng)后期與成熟期，通過(guò)長(zhǎng)期的培養(yǎng)，企業(yè)巳經(jīng)積累了一定的優(yōu)秀人力資源，這時(shí)內(nèi)部選聘可能更為恰當(dāng)。（4）企業(yè)戰(zhàn)略以及與之相關(guān)的企業(yè)文化調(diào)整的需要。企業(yè)戰(zhàn)略不變，需要原先文化的支持，這時(shí)內(nèi)部晉升可以保證企業(yè)文化的傳承。）解析：法約爾的14條管理原則是什么？（分?jǐn)?shù)：2.00）正確答案：（正確答案：法約爾的14條管理原則包括：1.分工；2.權(quán)力與責(zé)任；3.紀(jì)律；4.統(tǒng)一指揮；5.統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)；6.個(gè)人利益服從集體利益；7.報(bào)酬合理；8.集權(quán)與分權(quán)；9.等級(jí)鏈與跳板；10.秩序;11.公平；12.人員穩(wěn)定；13.首創(chuàng)精神；14.集體精神。）解析：影響管理道德的因素有哪些？（分?jǐn)?shù)：2.00）正確答案：（正確答案：影響管理道德的因素包括：①道德發(fā)展階段；②個(gè)人特性；③組織結(jié)構(gòu)；④組織文化；⑤問(wèn)題強(qiáng)度。）解析：簡(jiǎn)述員工招聘的步驟。（分?jǐn)?shù)：2.00）正確答案：（正確答案：?jiǎn)T工招聘的步驟包括：①制定并落實(shí)招聘計(jì)劃；②對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行初選；③對(duì)初選合格者進(jìn)行知識(shí)與能力的考核；④選定錄用員工；⑤評(píng)價(jià)和反饋招聘效果。）解析：三、論述題（總題數(shù)：2,分?jǐn)?shù)：4.00）現(xiàn)代管理理論包括哪些主要學(xué)派？（分?jǐn)?shù)：2.00）正確答案：（正確答案：（1）管理過(guò)程學(xué)派。這一學(xué)派的創(chuàng)始人是法約爾。其主要特點(diǎn)是把管理學(xué)說(shuō)與管理人員的職能聯(lián)系起來(lái)。他們認(rèn)為，無(wú)論是什么性質(zhì)的組織，管理人員的職能是共同的。（2）經(jīng)驗(yàn)學(xué)派。代表人物是德魯克和戴爾。他們主張通過(guò)分析經(jīng)驗(yàn)來(lái)研究管理學(xué)問(wèn)題。不少學(xué)者認(rèn)為，經(jīng)驗(yàn)學(xué)派實(shí)質(zhì)上是傳授管理學(xué)知識(shí)的一種方法，稱(chēng)為“案例教學(xué)”。實(shí)踐證明，這是培育學(xué)生分析和解決問(wèn)題的一種很有效的途徑。（3）系統(tǒng)管理學(xué)派。該學(xué)派認(rèn)為，組織是由相互聯(lián)系的若干要素組成、為環(huán)境所影響的并反過(guò)來(lái)影響環(huán)境的開(kāi)放的社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)。它是由目標(biāo)和價(jià)值、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、社會(huì)心理、管理等五個(gè)分系統(tǒng)組成。它提出，必須以整個(gè)組織系統(tǒng)作為研究管理的出發(fā)點(diǎn)，應(yīng)該綜合運(yùn)用各個(gè)學(xué)派的知識(shí)，研究一切主要的分系統(tǒng)及其相互關(guān)系。系統(tǒng)管理學(xué)派突破了以往各個(gè)學(xué)派僅從局部出發(fā)研究管理的局限性，從組織的整體出發(fā)闡明管理的本質(zhì)，對(duì)管理學(xué)的發(fā)展做出了貢獻(xiàn)。（4）決策理論學(xué)派。代表人物是西蒙。該學(xué)派認(rèn)為，管理就是決策。管理活動(dòng)的全部過(guò)程都是決策的過(guò)程，管理是以決策為特征的；決策是管理人員的主要任務(wù)，管理人員應(yīng)該集中研究決策問(wèn)題。（5）管理科學(xué)學(xué)派。管理科學(xué)學(xué)派主張運(yùn)用數(shù)學(xué)符號(hào)和公式進(jìn)行計(jì)劃決策和解決管理中的問(wèn)題；經(jīng)營(yíng)管理是管理科學(xué)在管理中的運(yùn)用；信息情報(bào)系統(tǒng)就是由計(jì)算機(jī)控制的向管理者提供信息情報(bào)的系統(tǒng)。（6）權(quán)變理論學(xué)派。該學(xué)派認(rèn)為，由于組織內(nèi)部各個(gè)部分之間的相互作用和外界環(huán)境的影響，組織的管理并沒(méi)有絕對(duì)正確的方法，也不存在普遍適用的理論，任何理論和方法都不是絕對(duì)有效也不是絕對(duì)無(wú)效，采用哪種理論方法，要視組織的實(shí)際情況和所處的環(huán)境而定。）解析：試說(shuō)明“將在外君命有所不受”所蘊(yùn)含的管理思想。（分?jǐn)?shù)：2.00）正確答案：（正確答案：這句話蘊(yùn)含的主要管理思想是集權(quán)與分權(quán)。（1）集權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較高層次上的集中。集權(quán)的優(yōu)點(diǎn)：①有利于統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，集中決策；②有利于協(xié)調(diào)各部門(mén)的利益；③有利于管理工作的專(zhuān)業(yè)化；④有利于提高工作效率。集權(quán)的缺點(diǎn)：①組織適應(yīng)性差；②組織缺乏靈活性；③信息傳遞速度慢；④影響組織成員的工作熱情。（2）分權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)：①有利于決策的合理化；②有利于培養(yǎng)管理專(zhuān)家；③有利于提高組織的適應(yīng)能力；④有利于提高組織成員的積極性；⑤有利于將高層管理者從日常事務(wù)中解脫出來(lái)，集中精力解決組織發(fā)展的重大問(wèn)題。分權(quán)的缺點(diǎn)：①易產(chǎn)生本位主義，相互協(xié)調(diào)困難，統(tǒng)一指揮與調(diào)度不夠靈活；②一些管理職能結(jié)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，管理費(fèi)用增加。集權(quán)與分權(quán)是一個(gè)相對(duì)的概念，兩者沒(méi)有好壞之分，只有適合與不適合之分。一個(gè)組織是實(shí)行集權(quán)管理，還是實(shí)行分權(quán)管理，不能一概而論，要視具體情況而定。）解析：四、案例分析題（總題數(shù)：1，分?jǐn)?shù)：4.00）海爾的崛起海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國(guó)利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的國(guó)家特大型企業(yè)。經(jīng)過(guò)短短15年的時(shí)間,海爾集團(tuán)從一個(gè)虧空147萬(wàn)元的集體小廠迅速成長(zhǎng)為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國(guó)家電第一品牌，到1999年海爾產(chǎn)品包括58大門(mén)類(lèi)、9200多個(gè)品種，企業(yè)銷(xiāo)售收入以平均每年81.6%的速度高速、持續(xù)、穩(wěn)定增長(zhǎng)，1999年，集團(tuán)工業(yè)銷(xiāo)售收入實(shí)現(xiàn)215億元。1997年8月，海爾被國(guó)家經(jīng)貿(mào)委確定為中國(guó)六家首批技術(shù)創(chuàng)新試點(diǎn)企業(yè)之一，重點(diǎn)扶持沖擊世界500強(qiáng)。而海爾長(zhǎng)期的成功的企業(yè)文化的建設(shè)，對(duì)海爾的崛起有著舉足輕重的作用。以下就是海爾文化的具體體現(xiàn)：A美國(guó)海爾人：當(dāng)日的工作決不往后拖！1999年7月中旬美國(guó)洛杉磯地區(qū)的氣溫高達(dá)40多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里走動(dòng)。一次，因運(yùn)輸公司駕駛員的原因，運(yùn)往洛杉磯的洗衣機(jī)零部件多放了一箱，這件事本來(lái)不影響工作，找機(jī)會(huì)調(diào)回來(lái)即可，但美國(guó)海爾貿(mào)易有限公司零售部經(jīng)理丹先生不這么認(rèn)為，他說(shuō)：當(dāng)天的日清中就定下了要調(diào)回來(lái)的內(nèi)容，哪能把當(dāng)日該完成的工作往后拖呢?于是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時(shí)調(diào)了回來(lái)。B金昌順現(xiàn)在工作為何這么“順”？金昌順經(jīng)過(guò)培訓(xùn)上崗，干起了冰箱總裝焊接工，他的夢(mèng)想是想當(dāng)“海爾焊接大王”。光想當(dāng)不行，更要平日好好練。怎么個(gè)練法？因?yàn)樾募?，剛開(kāi)始金昌順就碰了“釘子”，在一次焊接比賽中成績(jī)不理想，便一度產(chǎn)生了消沉情緒。他的師傅發(fā)現(xiàn)這個(gè)現(xiàn)象后，便開(kāi)導(dǎo)他說(shuō)：任何能力的提高都有一個(gè)過(guò)程，不要心急，工作效果如果日事日畢，日清日高，每天提高1%，長(zhǎng)期堅(jiān)持下來(lái)，就會(huì)有幾何級(jí)數(shù)的提高。師傅的話深深觸動(dòng)了金昌順。從此以后，他苦練基本功，空余時(shí)間尋來(lái)些廢舊的切割管子，天天晚上進(jìn)行練習(xí)。同事們說(shuō)：“發(fā)現(xiàn)廢舊管子就給小金，他這種拼勁真讓人佩服！”金昌順焊接技術(shù)天天有提高，他終于實(shí)現(xiàn)了自己的夢(mèng)想，在1998年冰箱事業(yè)部舉行的焊接比武中，金昌順連續(xù)三次奪得焊接明星，并受到公司的嘉獎(jiǎng)。C這位員工的上級(jí)應(yīng)負(fù)什么責(zé)任！1995年7月的一天，原洗衣機(jī)有限總公司公布了一則處理決定，某質(zhì)檢員由于責(zé)任心不強(qiáng)，造成洗衣機(jī)選擇開(kāi)關(guān)差錯(cuò)和漏檢，被罰款50元。這位員工作為最基層的普通員工承擔(dān)了她所應(yīng)該承擔(dān)的工作責(zé)任，但是，從這位員工身上反映出的質(zhì)保體系上存在的問(wèn)題一一如何防止漏檢的不合格產(chǎn)品流入市場(chǎng)，這一責(zé)任也應(yīng)該像處理這位員工這樣落到實(shí)處，找到責(zé)任人。這位員工問(wèn)題的背后，實(shí)際還存在著更大的隱患，畢竟當(dāng)時(shí)的洗衣機(jī)有限總公司的產(chǎn)品開(kāi)箱合格率和社會(huì)返修率與第一名牌的要求還有很大的差距，這一切絕不是這位員工一個(gè)人有能力造成的，體系上的漏洞使這位員工的“偶然行為''變成了“必然”。既然如此，掌握全局的干部更應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任在前，先檢查系統(tǒng)保障的問(wèn)題，才能使錯(cuò)誤越來(lái)越少。根據(jù)80/20原則，這位員工的上級(jí)一一原洗衣機(jī)有限總公司分管質(zhì)量的負(fù)責(zé)人也自罰300元并做出了書(shū)面檢查。根據(jù)上述材料回答下列兩個(gè)問(wèn)題：（分?jǐn)?shù)：4.00）（1）.試從企業(yè)文化角度分析海爾崛起的原因。（分?jǐn)?shù)：2.00）正確答案：（正確答案：企業(yè)文化是一種從實(shí)際從事經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的組織之中形成的組織文化。它所包含的價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則等意識(shí)形態(tài)和物質(zhì)形態(tài)均為該組織成員所共同認(rèn)可。海爾作為全球增長(zhǎng)速度最快的跨國(guó)公司之一，海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是以海爾企業(yè)文化為基礎(chǔ)的海爾品牌。其成功的原因：（1）重視企業(yè)精神文化建設(shè)。企業(yè)的精神文化是用以指導(dǎo)企業(yè)開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各種行為規(guī)范、群體意識(shí)和價(jià)值觀念，是以企業(yè)精神為核心的價(jià)值體系。“日清”的觀念，使員工的工作效率大大提高，體現(xiàn)了海爾企業(yè)文化中的組織精神和組織價(jià)值觀。如案例中提到“工作效果如果日事日畢，日清日高，每天提高1%，長(zhǎng)期堅(jiān)持下來(lái)，