零售業(yè)內(nèi)向物流的VMI、JMI與FGP模式的比較

零售業(yè)內(nèi)向物流的VMI/JMI與FGP模式的比較分析零售業(yè)內(nèi)向物流現(xiàn)狀及相關(guān)背景國外零售業(yè)內(nèi)向物流發(fā)展階段狀況零售業(yè)內(nèi)向物流是零售企業(yè)從供應(yīng)商進(jìn)貨所引發(fā)的產(chǎn)品流動，即企業(yè)從市場采購及商品流動的過程。內(nèi)向物流管理影響庫存、以及成品的最終可得。國內(nèi)外的零售業(yè)內(nèi)向物流正處于壓力之下：利潤空間越來越小，客戶對產(chǎn)品新鮮度和產(chǎn)品組合多樣性的需求正在增加，產(chǎn)品生命周期變得更短。（見本文1.2）針對上述情況，國外的零售業(yè)物流自上世紀(jì)八十年代經(jīng)歷了深刻變革。八十年代初，常見的做法是供應(yīng)商直接向零售商的門店提供產(chǎn)品，供應(yīng)商承擔(dān)產(chǎn)品進(jìn)入零售門店前整個物流過程的管理和運(yùn)作。八十年代中期，零售商逐漸轉(zhuǎn)向利用中央倉儲：由供應(yīng)商交付給零售商的配送中心（DC），使得零售商可以更有效率供應(yīng)其店鋪。這樣，零售供應(yīng)鏈就被分為兩個部分1H.M.leBlanc,F.Cruijssen,H.A.Fleuren,M.B.M.deKoster,1H.M.leBlanc,F.Cruijssen,H.A.Fleuren,M.B.M.deKoster,FactoryGatePricing:AnAnalysisoftheDutchRetailDistribution[D],2004:2-3初級配送：從供應(yīng)商到零售商的配送中心二級配送：從零售商的配送中心到商店圖1零售供應(yīng)鏈在大多數(shù)情況下，供應(yīng)商保持對初級配送的控制。但由零售商控制二級配送。因此，外向物流成為零售商日常工作的一部分。自九十年代以來，零售業(yè)巨頭之間的競爭趨于白熱化，由于其提供的產(chǎn)品為同質(zhì)化產(chǎn)品，那么與供應(yīng)商的合作以及客戶服務(wù)成為零售商所關(guān)心的重點(diǎn)問題。因而，內(nèi)向物流已成為零售業(yè)成功的一個關(guān)鍵決定因素22JamesP.Womack&DanielT.Jones,TheMachinethatChangedtheWorld[R],2006中國零售業(yè)發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)1.1概括介紹了國外零售業(yè)物流的大致發(fā)展階段。然而，我們必須明確我國零售業(yè)發(fā)展面臨的幾大挑戰(zhàn)，以及這些挑戰(zhàn)對于我國零售業(yè)內(nèi)向物流提出的新要求，這些這樣才能更有針對性進(jìn)行供應(yīng)鏈改造和優(yōu)化。通貨膨脹壓力我國通貨膨脹率創(chuàng)下了11年來的新高。國家統(tǒng)計局2008年1月公布的最新數(shù)據(jù)表明，消費(fèi)價格指數(shù)（CPI）同比上漲7.1%。由于物價上升，對零售行業(yè)產(chǎn)生了以下兩個方面的影響：消費(fèi)者的消費(fèi)水平降低，導(dǎo)致超市等零售行業(yè)營業(yè)額及銷售量普遍下降。在股市和房市瘋長的拉動下，物價指數(shù)不斷上升，這直接導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營成本走高《Announcement》《Announcement》29February200809:30/jm/jmfl/dljj/200710/t20071009_294953.htm圖2Factorygateprices（出廠價）這樣的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，對于那些利潤率較低的企業(yè)來說，是不小的經(jīng)營壓力。經(jīng)營壓力的加大，使得企業(yè)向高附加值方向的轉(zhuǎn)型變得更為迫切。因此，零售行業(yè)急需尋求新的利潤增長點(diǎn)?？蛻粢筇岣呦M(fèi)者對產(chǎn)品新鮮度和質(zhì)量的要求提高，對供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度要求隨之提高。零售企業(yè)所提供的商品基本沒有差別，所以服務(wù)能力和服務(wù)反應(yīng)速度成為競爭的關(guān)鍵，其中物流能力與企業(yè)服務(wù)水平的關(guān)系十分密切。JoongKun通過對企業(yè)物流能力的研究，得到物流能力與企業(yè)各項指標(biāo)存在如表1——物流能力與企業(yè)績效的關(guān)系，從表中可知，物流能力與盈利能力，銷售額增長，顧客滿意度，總體績效等企業(yè)的業(yè)績測量維度都具有很大的影響力[4][4]KunJ.FirmPerformanceintheEcommerceMarkettheRoleofLogisticsCapabilities,Dissertation.UniversityofArkansas,2001.圖2物流能力與企業(yè)績效的關(guān)系表1物流能力與企業(yè)績效的關(guān)系評價自變量因變量盈利能力銷售額增長客戶滿意度總體績效企業(yè)績效物流能力0.366**(0.135)0.499**(0.164)0.613**(0.102)0.681***（0.101）0.636***(0.097)注：括號內(nèi)數(shù)據(jù)為標(biāo)準(zhǔn)差*p<0.05,**p<0.01,***p<0.001因此，在零售業(yè)的內(nèi)向物流運(yùn)作當(dāng)中，我們需要加強(qiáng)對供應(yīng)鏈的管理，提高運(yùn)輸效率以及供應(yīng)鏈反應(yīng)速度，基于不斷的服務(wù)提高要求，零售商會要求供應(yīng)商更小的送貨批量和更高的送貨頻度。目前中國零售業(yè)內(nèi)向物流存在的主要問題在零售業(yè)內(nèi)向物流方面，很多研究機(jī)構(gòu)和專業(yè)協(xié)會均提出了很多問題，在此基礎(chǔ)上，我將內(nèi)向物流存在的問題歸結(jié)為多家供應(yīng)商運(yùn)輸、運(yùn)輸效率低、信息共享不充分、缺乏供應(yīng)鏈風(fēng)險控制系統(tǒng)這四個方面。并且，多家供應(yīng)商運(yùn)輸是零售行業(yè)內(nèi)向物流不同于其他行業(yè)的最主要問題。多家供應(yīng)商運(yùn)輸由于零售業(yè)的固有特點(diǎn)，生活及日常消費(fèi)品的種類繁多、更新頻度太高。當(dāng)供應(yīng)商過多、變換過于頻繁時，實(shí)施當(dāng)前所盛行的VMI（供應(yīng)商管理庫存）管理思想會因為供應(yīng)商過多而增加很多運(yùn)輸成本和差錯成本，實(shí)施VMI得不償失[5][5]張存祿、黃培清.供應(yīng)鏈風(fēng)險管理.[M].清華大學(xué)出版社，2003除此之外，如表2所示，生產(chǎn)企業(yè)與商業(yè)企業(yè)自有物流設(shè)施保有率高，導(dǎo)致車輛、倉庫等的使用率不高，固定資產(chǎn)投入大，資產(chǎn)收益率（ROA）低下。表2生產(chǎn)企業(yè)和商業(yè)企業(yè)物流設(shè)施保有情況企業(yè)物流設(shè)施保有情況汽車車隊倉庫機(jī)械化裝卸設(shè)施鐵路專用線其他設(shè)施生產(chǎn)企業(yè)53%59%34%3%0商業(yè)企業(yè)39%44%14%3%0運(yùn)輸效率低在圖2中我們可以看到，中國大陸的物流成本占GDP比例是最高的，約17%；中國香港與新加坡位列第二，14%；而最低的英國美國，僅為10%。圖3各國物流成本占GDP比例顯然在費(fèi)用節(jié)省方面，我們還有很廣闊的空間。目前雖然賣方可能支付運(yùn)輸和裝卸搬運(yùn)的相關(guān)費(fèi)用，但是經(jīng)過最終分析，這部分費(fèi)用實(shí)際上是由采購方來承擔(dān)的，因為賣方把這部分費(fèi)用計入了交貨價中[6][6]MoritzFleischmann,JosephM.HallandDavidF.Pyke,SmartPricing:LinkingPricingDecisionswithOperationalInsights[M],2004,ERS-2004-001-LIS/1765/1114信息共享不充分在系統(tǒng)的時效性方面，我國現(xiàn)在存在信息共享不實(shí)時、不充分的問題，帶來供應(yīng)鏈管理的操作成本增加，管理難度加大。要想高效地運(yùn)作物流過程，必須讓各方系統(tǒng)能在特定平臺上進(jìn)行數(shù)據(jù)共享。企業(yè)間的系統(tǒng)集成目前還比較困難，需要進(jìn)一步的完善。建立信息溝通的渠道，以保證需求信息在供應(yīng)鏈中的暢通和準(zhǔn)確性。缺乏供應(yīng)鏈風(fēng)險控制系統(tǒng)目前供應(yīng)鏈管理的常見做法如壓低庫存、信息共享、JIT、全球化運(yùn)作等均會產(chǎn)生供應(yīng)鏈參與主體增多、跨地域、多環(huán)節(jié)的新特征。使得供應(yīng)鏈容易受外部環(huán)境和內(nèi)部不利因素的影響，形成供應(yīng)鏈風(fēng)險。然而我國目前的供應(yīng)鏈風(fēng)險控制系統(tǒng)尚未形成體系，缺乏相關(guān)的風(fēng)險識別、風(fēng)險估計、風(fēng)險控制體系。供應(yīng)鏈風(fēng)險是供應(yīng)鏈偏離預(yù)定目標(biāo)的可能性，偏離預(yù)定管理目標(biāo)，可能是產(chǎn)品沒有及時送達(dá)造成短缺而偏離預(yù)定時間目標(biāo)，運(yùn)營成本超支而偏離預(yù)定成本目標(biāo)，質(zhì)量達(dá)不到要求而偏離預(yù)定質(zhì)量目標(biāo)等等。在倡導(dǎo)供應(yīng)鏈一體化的今日，越是建立在可靠供應(yīng)鏈基礎(chǔ)上的企業(yè)越對供應(yīng)鏈有依賴性。由于供應(yīng)鏈條中的不同企業(yè)相互關(guān)聯(lián)，那么任何環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的“斷裂”，都會影響到整個鏈條的運(yùn)作。由于企業(yè)對供應(yīng)鏈的依賴增加了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。作為新興企業(yè)運(yùn)行模式的虛擬企業(yè)對供應(yīng)鏈的依賴程度最高，根據(jù)國外研究機(jī)構(gòu)對虛擬企業(yè)的統(tǒng)計，只有47.8%可以控制，13%完全失敗，19.6%處于高風(fēng)險狀態(tài)，其他不能確定[7][7]LACITYM,WILLCOCKS.IToutsourcing:maximizeflexibilityandcontrol[J].HarvardBusinessReview,1995,May-June:84-93.目前市場中的供應(yīng)鏈風(fēng)險主要來自于兩個方面：一是零售商預(yù)測不準(zhǔn)確，市場需求波動導(dǎo)致庫存增加和過期；二是因供應(yīng)商補(bǔ)貨不及時，造成供應(yīng)中斷。FGP模式及其特點(diǎn)根據(jù)上述分析，我們在此處引入近幾年來在歐洲等地區(qū)十分盛行的FGP概念，并介紹其主要特點(diǎn)。一些企業(yè)，如荷蘭的Tesco實(shí)踐FGP模式證明，F(xiàn)GP模式可以解決上文中所提到的內(nèi)向物流面臨的主要挑戰(zhàn)和問題（見本文1.2和1.3）中的一部分。另外，在本文“6中國零售業(yè)內(nèi)向物流改革的建議”具體敘述FGP在我國適用的可能性以及相關(guān)改革措施。FGP的概念FGP是目前在歐洲一些國家盛行的零售業(yè)物流最新趨勢。出廠定價(Factorygatepricing，F(xiàn)GP)是一項優(yōu)化供應(yīng)鏈的倡議，目的在于消除不必要的運(yùn)輸及其成本，以此改善供應(yīng)鏈的效率。這個概念表明，零售商要求他們的供應(yīng)商將產(chǎn)品以出廠成本轉(zhuǎn)交給他們，即產(chǎn)品的出廠成本扣除交付到零售商處發(fā)生的相關(guān)物流費(fèi)用[8][8]H.M.leBlanc,F.Cruijssen,H.A.Fleuren,M.B.M.deKoster,FactoryGatePricing:AnAnalysisoftheDutchRetailDistribution[D],2004:4-6根據(jù)FGP思想，零售商從供應(yīng)商那里接管初級配送（見圖1以及本文1.1）的組織工作。這意味著價格中不再包括供應(yīng)商收取零售商的交通費(fèi)用。零售商以出廠價購買產(chǎn)品，并且自主組織運(yùn)輸活動。圖3展示了零售供應(yīng)鏈上，零售商所掌控的范圍由傳統(tǒng)轉(zhuǎn)化為FGP的情況。圖4零售商的控制范圍“出廠”的具體地點(diǎn)產(chǎn)品的“出廠”狀態(tài)，是指產(chǎn)品已被完全組裝并隨時可被發(fā)送到零售商的分銷中心的狀態(tài)?！肮S門”的具體地點(diǎn)可以在以下任何一地點(diǎn)，例如：進(jìn)入零售商所在國的港口。入境口岸是“工廠門”的一個理想地點(diǎn)，因為這可以讓供應(yīng)商不用支付零售商所在國的運(yùn)輸費(fèi)用，由零售商或當(dāng)?shù)匚锪鞣?wù)提供商在港口收貨。生產(chǎn)/制造地點(diǎn)。（產(chǎn)品處于成品狀態(tài)）。供應(yīng)商的倉庫或某一固定點(diǎn)。相似概念——EXW此外，F(xiàn)GP的適用條件與國際貿(mào)易術(shù)語中的EXW(ExWorks)具有很多的相似相同之處。EXW(ExWorks)即工廠交貨（指定地點(diǎn)）是指當(dāng)賣方在其所在地或其他指定的地點(diǎn)（如工場、工廠或倉庫）將貨物交給買方處置時，即完成交貨，賣方不辦理出口清關(guān)手續(xù)或?qū)⒇浳镅b上任何運(yùn)輸工具。該術(shù)語是賣方承當(dāng)責(zé)任最小的術(shù)語。買方必須承當(dāng)在賣方所在地受領(lǐng)貨物的全部費(fèi)用和風(fēng)險。EXW和FGP兩者的不同點(diǎn)在于：EXW是用來界定供應(yīng)商與采購商的相互責(zé)任、費(fèi)用與風(fēng)險的貿(mào)易術(shù)語，而FGP是一種供應(yīng)鏈管理思想。傳統(tǒng)內(nèi)向物流模式與內(nèi)向物流的FGP模式比較圖5FGP供應(yīng)鏈FGP幫助企業(yè)在各個階段上減少費(fèi)用，降低成本。包括：去除傳統(tǒng)的地理方面的交通障礙，分配特定的物流服務(wù)提供商在一個特定區(qū)域為零售商控制所有的運(yùn)輸活動。通過不同供應(yīng)商共享車輛，改善車輛使用率，以降低成本。通過從不同的來源拼貨，減少不經(jīng)濟(jì)的汽車位移，優(yōu)化集貨路徑，以確保貨車滿載率提高，不斷優(yōu)化的同時，規(guī)定其每次的運(yùn)送路線。FGP模式對供應(yīng)鏈上各利益相關(guān)方績效的影響推行一種供應(yīng)鏈管理模式需要整個供應(yīng)鏈上所有成員的通力合作，在這一段中敘述一下FGP模式對于供應(yīng)商、零售商、消費(fèi)者這三個供應(yīng)鏈主要成員的主要有利影響。供應(yīng)商在傳統(tǒng)模式與VMI模式下，庫存的壓力和風(fēng)險通常在弱方。在目前的商業(yè)環(huán)境，大零售商當(dāng)然會把庫存的壓力和風(fēng)險轉(zhuǎn)到供應(yīng)商。好的管理思想通常是從供應(yīng)鏈上大規(guī)模的企業(yè)開始向小供應(yīng)商商推廣的，小供應(yīng)商僅從自己的角度看問題，好的思想對它未必有吸引力。但是FGP強(qiáng)調(diào)了可帶給供應(yīng)商的相關(guān)利益，可以在以下五個方面很快得到成效，因而便于實(shí)施。將產(chǎn)品的價格進(jìn)行分割，便于了解真實(shí)的生產(chǎn)成本；降低供應(yīng)企業(yè)存貨水平，降低存貨風(fēng)險。縮短整體資金鏈或某類資金流(如應(yīng)付帳款)的的時間跨度。掌控終端需求信息，得到更為準(zhǔn)確的預(yù)測，從而更有效安排生產(chǎn)，增加整個生產(chǎn)過程的柔性。零售商FGP對零售商最大的吸引力在于可以以較低的“出廠價”進(jìn)貨。產(chǎn)品價格降低，可以增加企業(yè)競爭力并增加銷售收入，給企業(yè)帶來新的利潤增長點(diǎn)；通過很多客戶所集合的訂單，來降低運(yùn)輸和通關(guān)等成本。如公司在香港接單，可以把幾家的貨一起運(yùn)；通過對供應(yīng)鏈運(yùn)輸環(huán)節(jié)直接或間接的控制，提高運(yùn)輸效率和到貨時間的準(zhǔn)確性，減少出入庫房的排隊情況。由價值增值理論我們可以得知，采購和分銷環(huán)節(jié)對產(chǎn)品的價值增值作用很大，易耗消費(fèi)品和耐用消費(fèi)品的制造環(huán)節(jié)只有5%～15%，說明物流成本的控制和降低對產(chǎn)品的成本控制有很大幫助。消費(fèi)者商品的可得性提高。零售商與供應(yīng)商的廣泛合作對供應(yīng)鏈的效率和反應(yīng)能力產(chǎn)生多方面積極影響。供應(yīng)商在產(chǎn)品管理更專業(yè)化，可以實(shí)現(xiàn)更有效的庫存管理和訂貨決策，提高供應(yīng)鏈的柔性和持續(xù)改進(jìn)能力。以較低的價格購買。最直接也是最重要的影響在于消費(fèi)者可以以更低的價格購買產(chǎn)品。降低雙方采購訂單、發(fā)票、付款、運(yùn)輸、收貨等環(huán)節(jié)的交易時間和交易成本。FGP模式對整個供應(yīng)鏈（供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)）的意義圖6供應(yīng)鏈?zhǔn)疽夂唸D物流總成本的節(jié)約FGP模式最大的優(yōu)勢就在于，讓更專業(yè)的人去進(jìn)行物流運(yùn)作，減少管理費(fèi)用。發(fā)揮零售商的連鎖超市網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，充分利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益?？梢越档凸?yīng)商與各供應(yīng)商之間的交易成本基于以上兩點(diǎn)原因，可以使得拼貨率上升（零擔(dān)運(yùn)輸減少），車輛滿載率及使用效率提高，整個供應(yīng)鏈上的物流成本隨之降低。環(huán)保意義日益復(fù)雜并且日趨精確的路徑規(guī)劃系統(tǒng)使路徑優(yōu)化（見本文5.1）成為可能，提高了供應(yīng)鏈上各個物流環(huán)節(jié)的車輛使用率及滿載率，使得整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)中總的行車路程變短，有害氣體的總排放量降低，達(dá)到綠色環(huán)保的要求。FGP局限性零售商的控制力FGP對于零售商最大的吸引力就在于取貨費(fèi)用由零售商承擔(dān)，零售商可以要求供應(yīng)商提供出廠價（就是降價），以降低其進(jìn)貨價格。零售行業(yè)是多對多的供應(yīng)模式，VMI是多對一的供應(yīng)模式，汽車行業(yè)中通用和大眾是供應(yīng)鏈的核心環(huán)節(jié)，對供應(yīng)商的重要性不言而語，是很明顯的多對一模式，而超市行業(yè)從需求層面上講是多對多的供應(yīng)模式。供應(yīng)商的相對位置FGP模式要求物流功能承擔(dān)者要有很強(qiáng)的網(wǎng)絡(luò)輸送能力，否則很難通過MILKRUN經(jīng)濟(jì)高效地將供應(yīng)商分散的客戶整合起來。超出一定地理范圍分散分布的供應(yīng)商就沒有意義做MILKRUN了。零售業(yè)的供應(yīng)商一般都比較分散，所以供應(yīng)商之間的相對距離還是一個問題。產(chǎn)品價格的成本分析只有供應(yīng)商進(jìn)行了成本分析，從產(chǎn)品價格中分離出運(yùn)輸價格，才能夠提供執(zhí)行FGP模式的零售商所需要的“出廠價”。零售業(yè)內(nèi)向物流的VMI/JMI模式在此簡單介紹一下與FGP相對的概念——VMI/JMI，VMI/JMI目前已被學(xué)術(shù)界與商業(yè)界推崇和廣泛應(yīng)用，在很大程度上，F(xiàn)GP與VMI/JMI是彼此的互補(bǔ)體（見本文4.1三種管理模式的對比分析）。因而，VMI/JMI模式在零售業(yè)供應(yīng)鏈商所體現(xiàn)的局限性（見3.1.3和3.2.4）可以被FGP模式所彌補(bǔ)。VMI——供應(yīng)商管理庫存VMI概念供應(yīng)商管理庫存（VendorManagedInventory，VMI）是一種以用戶和供應(yīng)商雙方都獲得最低成本為目的，在一個共同的協(xié)議下由管理庫存，并不斷監(jiān)督協(xié)議的執(zhí)行情況，不斷修正協(xié)議內(nèi)容，使庫存管理得到持續(xù)地改進(jìn)的合作性策略。實(shí)施VMI的企業(yè)與其供應(yīng)鏈上游企業(yè)在采購中緊密的捆綁在一起，建立起一種面向協(xié)作的采購模式。VMI的核心思想VMI的核心在于放棄商品庫存控制權(quán)，而由供應(yīng)商掌握上的商品庫存動向，即由供應(yīng)商依據(jù)提供的每日商品銷售資料和庫存情況來集中管理庫存，替下訂單或連續(xù)補(bǔ)貨，從而實(shí)現(xiàn)對顧客需求變化的快速反應(yīng)。VMI是一種供應(yīng)鏈集成化運(yùn)作的決策代理模式。局限性VMI的實(shí)施減少了庫存總費(fèi)用，但在VMI系統(tǒng)中，庫存費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用和意外損失（如物品毀壞）不是由使用方來承擔(dān)，而是由供應(yīng)商承擔(dān)。由此可見，VMI實(shí)際上是“責(zé)任倒置”的庫存管理方法，這無疑加大了供應(yīng)商的風(fēng)險，使供應(yīng)商不愿執(zhí)行此模式；VMI項目從啟動到變?yōu)槌墒熘辽傩枰ㄙM(fèi)2-3年時間，需要參與各方慢慢進(jìn)行磨合，不斷調(diào)整和優(yōu)化；由于零售業(yè)的固有特點(diǎn)，生活及日常消費(fèi)品的種類繁多、更新頻度太高。當(dāng)供應(yīng)商過多、變換過于頻繁時，實(shí)施VMI會因為供應(yīng)商過多而增加相當(dāng)多的運(yùn)輸成本和差錯成本，造成實(shí)行VMI模式得不償失的結(jié)果。JMI——聯(lián)合庫存管理JMI可以看作是VMI的進(jìn)一步發(fā)展與深化。為了克服VMI系統(tǒng)的局限性和避免傳統(tǒng)庫存模式中的“牛鞭效應(yīng)”，并提高供應(yīng)鏈的同步化程度，JMI應(yīng)運(yùn)而生。JMI概念聯(lián)合庫存管理(JointlyManagedInventory，JMI)。要求雙方都參與到庫存的計劃和管理中去，供需雙方在共享庫存信息的基礎(chǔ)上，共同制定統(tǒng)一的生產(chǎn)計劃與銷售計劃，將計劃下達(dá)到各制造單元和銷售單元執(zhí)行。JMI的核心思想JMI是一種在VMI的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的上游企業(yè)和下游企業(yè)權(quán)利責(zé)任平衡和風(fēng)險共擔(dān)的庫存管理模式。JMI在供應(yīng)鏈中實(shí)施合理的風(fēng)險、成本與效益平衡機(jī)制，建立合理的庫存管理風(fēng)險的預(yù)防和分擔(dān)機(jī)制。供應(yīng)鏈聯(lián)合庫存管理的兩種模式集中庫存。供應(yīng)商的運(yùn)作方式是：按核心企業(yè)的訂單或看板組織生產(chǎn)，產(chǎn)品完成時，立即實(shí)行小批量多頻次的配送方式直接送到核心企業(yè)的倉庫中補(bǔ)充庫存。在這種模式下，庫存管理的重點(diǎn)在于核心企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)的需要，保持合理的庫存量，既能滿足需要，又要使庫存總成本最小。無庫存模式。供應(yīng)商和核心企業(yè)都不設(shè)立庫存，核心企業(yè)實(shí)行無庫存的生產(chǎn)方式。此時供應(yīng)商直接向核心企業(yè)的生產(chǎn)線上進(jìn)行連續(xù)小批量多頻次的補(bǔ)充貨物，并與之實(shí)行同步生產(chǎn)、供貨。這種供貨模式，由于完全取消了庫存，所以效率最高、成本最低。局限性必須具備共享的網(wǎng)絡(luò)平臺與先進(jìn)的EDI手段，使供應(yīng)商實(shí)時查詢庫存數(shù)據(jù)。需要對庫存方法進(jìn)行確定，包括庫存的最大量和最低庫存水平、安全庫存的確定，需求的預(yù)測等；JMI不是一種庫存決策代理模式，可以說JMI注重的是供應(yīng)管理的無縫化整合和戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的有效開發(fā)與維護(hù)。FGP與VMI和JMI的對比分析三種管理模式的對比分析表3VMI/JMI/FGP對比表VMIJMIFGP特點(diǎn)VMI由供應(yīng)商代理分銷商或批發(fā)商行使庫存決策的權(quán)力，從而下游企業(yè)實(shí)現(xiàn)零庫存，上游企業(yè)庫存大幅度減小。JMI強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈中各個節(jié)點(diǎn)同時參與，共同制定庫存計劃，保持供應(yīng)鏈各個節(jié)點(diǎn)之間的庫存管理者對需求的預(yù)期保持一致，從而消除了需求變異放大現(xiàn)象。零售商要求他們的供應(yīng)商將產(chǎn)品以出廠成本轉(zhuǎn)交給他們，即產(chǎn)品的出廠成本扣除交付到零售商處發(fā)生的相關(guān)物流費(fèi)用。在FGP模式下可以有效地分離產(chǎn)品價格和運(yùn)輸價格。實(shí)施條件=1\*GB3①供應(yīng)商數(shù)目小于零售商數(shù)目。=2\*GB3②供應(yīng)方式為多對一。=3\*GB3③供應(yīng)商的物流成本管理達(dá)到一定水平，并具有較高的反應(yīng)速度。=1\*GB3①建立利益的分配、激勵機(jī)制。=2\*GB3②企業(yè)間建立信息共享平臺，信息共享程度高。=1\*GB3①供應(yīng)商數(shù)目大于零售商數(shù)目。=2\*GB3②供應(yīng)方式為多對多。=3\*GB3③供應(yīng)商進(jìn)行產(chǎn)品成本剝離，將運(yùn)輸/配送成本獨(dú)立分出，并愿意為零售商提供出廠價。供應(yīng)商的好處=1\*GB3①掌握零售商庫存數(shù)據(jù)，更好把握市場需求，減少投資失誤的風(fēng)險。=2\*GB3②加強(qiáng)與下游企業(yè)的聯(lián)系，減少因重復(fù)博弈而產(chǎn)生的交易成本。=1\*GB3①零售商的訂單可以為供應(yīng)商提供直接的終端銷售信息。=2\*GB3②降低存貨水平，加快資金周轉(zhuǎn)速度，減少經(jīng)營風(fēng)險。=3\*GB3③供應(yīng)商可按照零售商的訂單和終端銷售數(shù)據(jù)制定生產(chǎn)計劃、組織生產(chǎn)。零售商的好處=1\*GB3①零售商存貨水平降至最低，其存貨風(fēng)險同時降至最低。=2\*GB3②供應(yīng)商幫其控制庫存，減少此方面的管理投入。降低存貨水平，減少因多次預(yù)測產(chǎn)生的多余庫存。=1\*GB3①由于零售商品的特性，運(yùn)輸成本占日用品單位制造總成本的50%左右，因此降低采購成本，可獲得相當(dāng)?shù)睦麧櫩臻g。=2\*GB3②利用自身的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性降低運(yùn)輸成本，獲得價格競爭優(yōu)勢，在市場競爭中贏得市場份額。供應(yīng)鏈整體優(yōu)化=1\*GB3①減少獨(dú)立庫存，減少供應(yīng)鏈上的存貨風(fēng)險。=2\*GB3②減少由于多重預(yù)測導(dǎo)致的需求信息扭曲，提高整個供應(yīng)鏈的需求信息的一致性和穩(wěn)定性。加快整個面對市場的回應(yīng)時間，較早地得知市場準(zhǔn)確的銷售信息。=1\*GB3①讓更專業(yè)的人（零售商/3PL）進(jìn)行物流環(huán)節(jié)，提高拼貨率與滿載率，從而使相關(guān)的運(yùn)輸成本降低。=2\*GB3②在補(bǔ)貨過程中，零售商可觀察到終端消費(fèi)者變化的需求，識別客戶需求放大效應(yīng)并予以解決。=3\*GB3③零售商規(guī)模大，運(yùn)輸節(jié)點(diǎn)多，方便于MILKRUN的實(shí)施。局限性=1\*GB3①目前供應(yīng)鏈企業(yè)間合作信任度不高，良好的溝通是VMI/JMI成功的保證。=2\*GB3②由于商業(yè)機(jī)密等問題，企業(yè)間信息無法實(shí)現(xiàn)完全共享、透明化。=3\*GB3③VMI/JMI需要雙方企業(yè)較長的磨合期，很難在短期內(nèi)得到效果。=1\*GB3①零售商應(yīng)對其供應(yīng)商有一定影響力，可以影響供應(yīng)商為其提供出廠價（降價），降價是FGP實(shí)施的關(guān)鍵因素。=2\*GB3②要求供應(yīng)商相互之間的距離不是很遠(yuǎn)，方便零售商進(jìn)行milkrun。=3\*GB3③供應(yīng)商的自有物流設(shè)施（如自有車隊、裝卸搬運(yùn)設(shè)備、物流節(jié)點(diǎn)）變得無用，因而此模式的轉(zhuǎn)換成本較高。=1\*GB3①零售業(yè)供應(yīng)商的數(shù)目多，規(guī)模小，資金儲備不足，零售商先使用后付款的方式增加了其運(yùn)營成本和風(fēng)險。因而小的供應(yīng)商不愿意實(shí)行VMI。=2\*GB3②小批量多頻次的配送方式，造成配送車輛零擔(dān)率高。JMI的無庫存模式對供應(yīng)商和核心企業(yè)的運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)化、配合程度、操作過程要求高，而且二者的空間距離不能太遠(yuǎn)。備注環(huán)保方面的好處：FGP模式下結(jié)合MILKRUN，通過路徑優(yōu)化，減少多余的行駛公里數(shù)，提高車輛使用率和滿載率，從而減少不可再生資源的使用和二氧化碳等氣體的排放，減輕對大氣的污染。比較分析的主要結(jié)論由上表中我們可以清楚地看到，一方面在節(jié)省管理費(fèi)用方面：VMI/JMI模式主要著力于提高供應(yīng)鏈的同步化程度，降低庫存水平，減少倉儲費(fèi)用；而FGP模式主要在于利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)性節(jié)省運(yùn)輸費(fèi)用，使企業(yè)獲得較低的采購價格。這一點(diǎn)對于零售業(yè)尤為重要，因為零售行業(yè)所售商品的單位價值普遍偏低，運(yùn)輸費(fèi)用占產(chǎn)品總成本的比例就相當(dāng)高。（如：慢速日常消費(fèi)品價格中物流所占比例超過40%）因此，物流運(yùn)輸費(fèi)用的節(jié)省可以使產(chǎn)品的總成本有一定的下降空間。另一方面，在供應(yīng)模式上，VMI適用于整條供應(yīng)鏈上有一核心企業(yè)，供應(yīng)方式為多對一的情況下。因而VMI適合于制造業(yè)，如汽車制造業(yè)、大型化工企業(yè)。FGP則適用于供應(yīng)商小而多，供應(yīng)方式為多對多的情況下，因此較適用于零售業(yè)，如連鎖超市、百貨商場。因而在本文所討論的零售業(yè)內(nèi)向物流情況下，采用近來盛行的FGP供應(yīng)鏈管理模式更有利于提高物流設(shè)施設(shè)備利用率，優(yōu)化供應(yīng)鏈。零售業(yè)內(nèi)向物流優(yōu)化的實(shí)踐方式配合上述三種供應(yīng)鏈管理模式，在實(shí)踐當(dāng)中可以配合采購利潤杠桿效應(yīng)以及路徑優(yōu)化進(jìn)行供應(yīng)鏈整合優(yōu)化。提高企業(yè)資產(chǎn)收益率——FGP利用采購利潤杠桿效應(yīng)假設(shè)A公司存貨占總資產(chǎn)30%。2006-2007年銷售額不變的情況下，如果A公司利用FGP模式與一部分供應(yīng)商協(xié)商降價，假設(shè)可以將采購成本下降10%，（即存貨下降10%）時的數(shù)據(jù)。那么可得的利潤率上漲、其具體經(jīng)營的情況如表4和圖8所示：圖7采購的利潤杠桿效應(yīng)模型圖中黑字部分為原始數(shù)據(jù)，紅字部分為采購成本下降10%后的數(shù)據(jù)表4A公司的經(jīng)營概況2006年2007年存貨150000135000存貨占總資產(chǎn)30%30%總資產(chǎn)500000485000銷售額10000001000000年總成本950000900000利潤50000100000利潤率5.0%10.0%投資周轉(zhuǎn)率2.002.06資產(chǎn)收益率（ROA）10.00%20.62%圖8實(shí)施FGP模式前后對比根據(jù)上述分析，在圖8中我們可以清晰地看到利用FGP模式之后，企業(yè)由2006年至2007年在利潤、利潤率、資產(chǎn)收益率三方面有顯著提高。采購/供應(yīng)管理部門節(jié)省的成本和管理費(fèi)用可以直接為企業(yè)的利潤做出貢獻(xiàn)。這樣就減輕了企業(yè)擴(kuò)大自身銷售額的壓力，在通貨膨脹盛行（如本文1.2.1所述），普遍消費(fèi)水平降低的今天，對于緩解企業(yè)經(jīng)營壓力，增加其利潤率是一個十分切實(shí)可行的方法。提高供應(yīng)鏈物流專業(yè)化的方式——物流外包我國物流外包市場發(fā)展趨勢現(xiàn)代物流及供應(yīng)鏈管理服務(wù)市場空間巨大。近年物流及供應(yīng)鏈管理外包服務(wù)市場的年均增長率達(dá)到25%。根據(jù)中國物流與采購聯(lián)合會2001年的調(diào)查結(jié)果，中國商業(yè)企業(yè)的物流外包只有13%，成品物流外包占21%中國物流與采購聯(lián)合會.中國物流發(fā)展年度報告（2001）.北京：中國物資出版社，2002.中國物流與采購聯(lián)合會.中國物流發(fā)展年度報告（2001）.北京：中國物資出版社，2002.物流外包不足的原因根據(jù)美智（Mercer）管理顧問公司2002年的調(diào)查，中國企業(yè)不選擇外包業(yè)務(wù)的原因主要有：（如圖9所示）圖9中國企業(yè)不選擇外包業(yè)務(wù)的主要原因其中，“企業(yè)已有一定的內(nèi)部物流供應(yīng)能力”為最主要原因（如本文1.3.1所述），占30.6%。外包意義由于管理的邊際收益是遞減的，使用社會化物流可以使物流管理方面的機(jī)構(gòu)和人員大大減少，提高管理的效率，降低企業(yè)內(nèi)部的交易成本，從而提高企業(yè)的競爭能力。大量的研究表明，采用第三方物流市場可以讓工商企業(yè)降低物流成本，減少企業(yè)固定資產(chǎn)的投資，提高物流服務(wù)水平和質(zhì)量，從而把工商企業(yè)從物流中解脫出來，專注于其核心職能與核心業(yè)務(wù)王大超，王環(huán).關(guān)于第三方物流經(jīng)濟(jì)學(xué)意義的理論分析.經(jīng)濟(jì)問題，2002（4）:51-52.王大超，王環(huán).關(guān)于第三方物流經(jīng)濟(jì)學(xué)意義的理論分析.經(jīng)濟(jì)問題，2002（4）:51-52.外包的意義在于讓企業(yè)聚焦在核心競爭力上；增加企業(yè)的彈性，外包可以讓物流需求的不確定性轉(zhuǎn)移到第三方物流身上；把物流相關(guān)的固定資產(chǎn)投資轉(zhuǎn)移到第三方物流身上，降低企業(yè)的固定資產(chǎn)投資，提高資產(chǎn)利用率。提高物流運(yùn)輸效率的方式——MILKRUN路徑優(yōu)化有資料顯示在產(chǎn)品（尤其是零售商品）的整個生產(chǎn)銷售過程中，僅有5%的時間用于加工和制造，其余95%的時間都用于儲存、裝卸、等待加工和運(yùn)輸?shù)任锪鬟^程。那么，在運(yùn)輸效率方面的提高可以大幅度降低商品的整體成本。MILKRUN的定義MILKRUN，我們稱之為牛奶取貨、循環(huán)取貨。來自牛奶公司每天清晨挨家挨戶在牧場收購牛奶。其流程如圖所示。國內(nèi)最早采用此運(yùn)輸方式的是汽車制造業(yè)（東風(fēng)、上海通用）使用的物料集貨模式。如圖10——MILKRUN流程圖示，這種模式不是將貨品直接運(yùn)送到客戶那里，而是由物流承擔(dān)者根據(jù)客戶的出入庫計劃，按最優(yōu)的集貨運(yùn)輸方案到供應(yīng)商A、B、C三處取貨，集中至集貨中心，再送到客戶處。圖10MILKRUN流程圖示企業(yè)實(shí)施MILKRUN的意義MILKRUN可以提高車輛裝載率，使返回空車的數(shù)量和行駛距離大大減少，能有效降低供應(yīng)商送貨成本，提高物料供應(yīng)的敏捷性和柔韌性。MILKRUN的真正意義在于以合理的成本實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商的貨品更小批量、更高頻度的送達(dá)零售商處，直至達(dá)成穩(wěn)定而連續(xù)的庫存補(bǔ)充。MILKRUN的實(shí)質(zhì)是生產(chǎn)企業(yè)對于時間性和靈活性的高度要求，因為日用品零售商所持有的貨品很大一部分是易腐壞變質(zhì)的食物類商品，他們關(guān)心的首先是能否及時到貨，其次才是節(jié)約成本。MILKRUN的特點(diǎn)MILKRUN節(jié)省的運(yùn)費(fèi)不容易看到，除非零售商要求供應(yīng)商將原來的價格降為出廠價，并保持原有送貨批量與頻度不變，零售商以部分節(jié)省的采購成本支付MILKRUN費(fèi)用，那么節(jié)省的另一部分采購成本也就是MILKRUN帶來的效益，這才是看得到的，但是，這種情況很難出現(xiàn)，主要是因為零售商很難計算每個供應(yīng)商到底降價多少才能使節(jié)省的采購成本多于支付給第三方物流的MILKRUN費(fèi)用，供需雙方的上班時間越長，MILKRUN運(yùn)作成本越低。時間要求太急的物料MILKRUN成本可能不會低（極限值就是專車運(yùn)送的費(fèi)用）。從統(tǒng)計學(xué)的角度，MILKRUN把多個庫存合并到一個或少數(shù)幾個，應(yīng)該有降低/減少整個供應(yīng)鏈的庫存的可能性。但MILKRUN對供應(yīng)商內(nèi)部運(yùn)作要求較高（如QC流程）。優(yōu)化配送過程的方式MILKRUN與FGP模式結(jié)合的四種配送優(yōu)化的四種模式（見圖11）：優(yōu)化配送路線集貨至集貨中心內(nèi)向物流與外向物流的合并初級配送與二級配送的整合圖11MILKRUN與FGP模式結(jié)合的四種配送優(yōu)化方式FGP模式實(shí)施的關(guān)鍵點(diǎn)在于零售商可以利用自己的網(wǎng)絡(luò)或者第三方物流優(yōu)勢的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，進(jìn)行路徑優(yōu)化和拼箱，使車輛的使用率和滿載率得到相應(yīng)提高。中國零售業(yè)內(nèi)向物流改革的建議中國實(shí)施FGP的可能性FGP模式相對于VMI/JMI模式對企業(yè)EDI水平的要求低一些。根據(jù)目前中國的零售行業(yè)普遍情況，大型連鎖企業(yè)有可能具備較高的EDI水平和相應(yīng)的信息管理系統(tǒng)，但是由于小供應(yīng)商的信息化水平不足，不能達(dá)到與零售商網(wǎng)絡(luò)平臺的對接，因而無法實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商管理庫存和共同的需求預(yù)測。因而，更適合實(shí)施FGP模式。FGP可以給供應(yīng)商帶來直觀的利益：加速企業(yè)存貨周轉(zhuǎn)、增加企業(yè)現(xiàn)金流轉(zhuǎn)速度、減少壞賬風(fēng)險。一項好的供應(yīng)鏈管理思想總是由供應(yīng)鏈上的大型企業(yè)向小型企業(yè)進(jìn)行推廣的，而小型企業(yè)由于其處于交易的弱方，通常來說大企業(yè)都會將存貨和風(fēng)險推到小企業(yè)這一方。但FGP模式改變了這種風(fēng)險分擔(dān)模式，使得小企業(yè)得到切實(shí)利益。FGP的實(shí)施條件及相關(guān)的改革建議根據(jù)FGP的相關(guān)論文和報告，歸結(jié)出以下三條實(shí)施必要條件：=1\*GB3①供應(yīng)商數(shù)目大于零售商數(shù)目。=2\*GB3②供應(yīng)方式為多對多模式。=3\*GB3③供應(yīng)商進(jìn)行產(chǎn)品成本剝離，將運(yùn)輸/配送成本獨(dú)立分出，單獨(dú)計算，并愿意為零售商提供出廠價。④供應(yīng)商相互之間的地理距離并不太遠(yuǎn)。其中，第一二條，零售行業(yè)的固有特性已經(jīng)決定了FGP模式相對于VMI模式更適用于零售業(yè)內(nèi)向物流的管理。最重要的是第三條，由于我國目前的生產(chǎn)企業(yè)對自己的產(chǎn)品價格構(gòu)成尚未形成一個明確而清晰的成本核算體系，很多時候不能明確的分離出產(chǎn)品的生產(chǎn)成本、包裝成本、運(yùn)輸成本、倉儲成本等。不能進(jìn)行成本剝離將導(dǎo)致供應(yīng)商不能明確自身的“出廠價”應(yīng)定為多少，害怕進(jìn)行FGP模式轉(zhuǎn)變后有損企業(yè)自身利益而拒絕對零售商降價。那么，F(xiàn)GP對于零售商的最大吸引點(diǎn)——獲取低的采購價格，就消失了，F(xiàn)GP模式就不能成功實(shí)施。因而，我認(rèn)為，在進(jìn)行FGP模式之前，供應(yīng)商應(yīng)對其產(chǎn)品成本構(gòu)成加以合理分析，將不同部門不同階段產(chǎn)生的成本和費(fèi)用分離開來，這不僅是對于FGP模式實(shí)施的必要要求，也是現(xiàn)代型企業(yè)更好的管理自身不同部門的有效手段。第四個條件，要求供應(yīng)商之間的地理位置接近以方便零售商進(jìn)