公司治理結(jié)構(gòu)的典型模式和公營(yíng)機(jī)構(gòu)與合組公司

H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.機(jī)密二??三年九月和君創(chuàng)業(yè)執(zhí)行董事長(zhǎng)李肅機(jī)密目錄1.企業(yè)組織生命周期與組織變革2.治理結(jié)構(gòu)典型模式與文化差異3.集團(tuán)組織模式與總部職能定位4.集團(tuán)化企業(yè)整合中的文化變革和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.機(jī)密組織的生命周期小大創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)需要領(lǐng)導(dǎo)

提供明確的方向分權(quán)危機(jī)需要委派代表內(nèi)部系統(tǒng)增加決策和官僚危機(jī)需要處理太多事務(wù)官僚習(xí)氣提高團(tuán)隊(duì)工作繼續(xù)成熟衰退提高效率，小公司思維1創(chuàng)業(yè)階段2集體化階段3規(guī)范化階段4精細(xì)階段規(guī)模控制危機(jī)多產(chǎn)業(yè)事業(yè)和利潤(rùn)主體使組織的分散化傾向嚴(yán)重機(jī)密組織變革的階段及特征Sloan對(duì)GM的改造；杜邦公司經(jīng)典案例中國(guó)的國(guó)有企業(yè)大多存在分權(quán)危機(jī)，而私企一般存在集權(quán)危機(jī)。因而，中國(guó)國(guó)企和私企都存在組織危機(jī)，都需要在一個(gè)新的體系下完成功能性分層企業(yè)內(nèi)部功能的分化和整合組織危機(jī)（包括集權(quán)危機(jī)和分權(quán)危機(jī)）20世紀(jì)20年代左右，美國(guó)消費(fèi)者出現(xiàn)分層，導(dǎo)致企業(yè)職能分化，企業(yè)內(nèi)形成不同的利潤(rùn)中心從職能化到功能分層第二次變革處于這一階段的中國(guó)企業(yè)的成功主要來(lái)自創(chuàng)業(yè)者個(gè)人魅力和集權(quán)，職能部門(mén)形同虛設(shè)。此時(shí)企業(yè)面臨的主要任務(wù)是設(shè)立真正起作用的職能部門(mén)并適度分權(quán)適度分權(quán)；職能部門(mén)規(guī)范化領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)組織處于創(chuàng)始階段。由于規(guī)模小、復(fù)雜程度低，創(chuàng)業(yè)者（往往也是實(shí)際管理者）感覺(jué)不到管理的壓力，但隨著組織的成長(zhǎng)，創(chuàng)業(yè)者感到困難重重從個(gè)人化到職能化第一次變革對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示解決思路面臨危機(jī)背景特征

項(xiàng)目變革機(jī)密組織變革的階段及特征（續(xù)）這是企業(yè)組織不斷創(chuàng)新的階段。為了迎接中國(guó)加入WTO的挑戰(zhàn)，增強(qiáng)中國(guó)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，中國(guó)的企業(yè)組織必須盡快步入這一階段郭士納對(duì)IBM的改造；韋爾奇對(duì)GE的改造組織和流程再造；組織內(nèi)高效團(tuán)隊(duì)的形成官僚危機(jī)為了應(yīng)對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)和日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)組織必須實(shí)現(xiàn)兩項(xiàng)變革：一是由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部向以客戶為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變；二是進(jìn)行全方位的組織再造從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造第四次變革中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在正處于決策危機(jī)時(shí)期，因而戰(zhàn)略研究和控制研究（包括信用控制）是中國(guó)企業(yè)家和管理咨詢業(yè)面臨的重大課題可口可樂(lè)戰(zhàn)略研究、財(cái)務(wù)革命、全面質(zhì)量管理的導(dǎo)入和發(fā)展決策危機(jī)二戰(zhàn)后投資的多元化和大量的兼并使中小企業(yè)紛紛消亡，企業(yè)的組織規(guī)模急劇膨脹，產(chǎn)業(yè)集中度大大提高，企業(yè)家開(kāi)始面臨產(chǎn)業(yè)問(wèn)題從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策第三次變革中國(guó)企業(yè)實(shí)證性結(jié)論經(jīng)典案例解決思路面臨危機(jī)

背景

特征

項(xiàng)目變革機(jī)密兩種典型組織變革方式的對(duì)比組織的劇烈式變革與漸進(jìn)式變革的對(duì)比持續(xù)進(jìn)步

維持平衡

影響組織局部

貫穿于正常結(jié)構(gòu)與過(guò)程新技術(shù)

產(chǎn)品改進(jìn)

突破框架達(dá)到新平衡轉(zhuǎn)變整個(gè)組織創(chuàng)立新的結(jié)構(gòu)和管理突破性技術(shù)新產(chǎn)品創(chuàng)造新市場(chǎng)漸進(jìn)式變革劇烈式變革機(jī)密目錄1.企業(yè)組織生命周期與組織變革2.治理結(jié)構(gòu)典型模式與文化差異3.集團(tuán)組織模式與總部職能定位4.集團(tuán)化企業(yè)整合中的文化變革和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.機(jī)密公司治理公司治理結(jié)構(gòu)是指公司制企業(yè)中股東大會(huì)、董事會(huì)和高層經(jīng)理人員之間劃分權(quán)力、責(zé)任、利益，以形成一種相互制衡、相互依賴的組織制度安排。實(shí)踐表明：富于競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)在公司治理結(jié)構(gòu)上總表現(xiàn)出驚人的一致：

權(quán)力制衡功能。明確劃分股東會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)理人員各自權(quán)力（股東所有權(quán)，董事會(huì)的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)、經(jīng)理人執(zhí)行管理權(quán)）、責(zé)任和利益，形成三者之間的權(quán)力制衡關(guān)系，確保公司的有效運(yùn)行。激勵(lì)和約束功能。激勵(lì)功能指通過(guò)公司治理結(jié)構(gòu)的作用，使代理人（主要指經(jīng)營(yíng)班子）除了按要求完成任務(wù)外，還能產(chǎn)生激勵(lì)，更好地實(shí)現(xiàn)委托人的利益；約束功能指通過(guò)公司治理結(jié)構(gòu)而產(chǎn)生一種約束力，可以防止代理人的偷懶行為和道德風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，同時(shí)對(duì)代理人的瀆職行為進(jìn)行懲罰和制裁。協(xié)調(diào)功能。通過(guò)公司治理結(jié)構(gòu)來(lái)協(xié)調(diào)委托人和代理人及其他利益相關(guān)者之間的利益關(guān)系，使不同利益主體都能盡最大努力為公司工作。機(jī)密治理結(jié)構(gòu)職責(zé)的界定董事會(huì)和管理層不同職責(zé)的界定是企業(yè)規(guī)范高效運(yùn)作的基本保證要求達(dá)到價(jià)值最大化并保護(hù)權(quán)力負(fù)責(zé)公司日常運(yùn)作是所在行業(yè)及職能部門(mén)的專家股東董事會(huì)管理層通過(guò)明確區(qū)分管理層及董事會(huì)的角色及責(zé)任使股東價(jià)值達(dá)到最大化監(jiān)事會(huì)代表股東的權(quán)力，監(jiān)督管理層并檢查錯(cuò)誤行動(dòng)但避免直接干涉日常管理幫助制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略保證發(fā)展并評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)層機(jī)密三種典型的治理結(jié)構(gòu)模式法人治理結(jié)構(gòu)2法人治理結(jié)構(gòu)3法人治理結(jié)構(gòu)1執(zhí)委會(huì)制二級(jí)公司總裁制股東大會(huì)董事會(huì)執(zhí)委會(huì)總裁/副總裁SBU總裁股東大會(huì)董事會(huì)COO/總裁SBU總裁股東大會(huì)董事會(huì)總裁副總裁CEO/COO制二級(jí)公司總裁制總裁制二級(jí)公司總裁制

公司二級(jí)

公司CEOSBU總裁機(jī)密1994年-1995年，我們參與中國(guó)社科院社會(huì)發(fā)展中心調(diào)研國(guó)外公司進(jìn)入中國(guó)后的文化沖突，對(duì)四類企業(yè)的決策體制和決策文化做了大量研究。傳統(tǒng)大公司產(chǎn)權(quán)制度的四種模型和決策文化的差異控股化—矩陣化德國(guó)模式(程序文化）

個(gè)人化—職能化港臺(tái)模式（家族文化）職能化—功能化日本模式(等級(jí)文化）功能化—控股化美國(guó)模式（責(zé)任文化）機(jī)密四國(guó)決策文化對(duì)比股票市場(chǎng)發(fā)展成熟商業(yè)及金融機(jī)構(gòu)占市場(chǎng)股份71%。財(cái)閥集團(tuán)內(nèi)互相持股股東、銀行，管理人員、員工、顧客和供應(yīng)商都通過(guò)財(cái)閥集團(tuán)架構(gòu)行使本身影響力。主要執(zhí)行監(jiān)察權(quán)為銀行（MainBank)美國(guó)模式德國(guó)模式日本模式中國(guó)兩極化特點(diǎn)資本結(jié)構(gòu)權(quán)力分布股票市場(chǎng)發(fā)展成熟由于政策關(guān)系，銀行并不可持股，主要股東為個(gè)人及基金（退休、投資、保險(xiǎn)權(quán)力理論上由股東控制，但實(shí)際上由總裁掌握。銀行、員工、顧客及供應(yīng)商并無(wú)直接權(quán)力。運(yùn)作根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)及價(jià)格調(diào)整。股票市場(chǎng)并未能作為企業(yè)幕集資金的主要途徑（因?yàn)橛?%企業(yè)凈資產(chǎn)值稅）主要股東為商業(yè)機(jī)構(gòu)和銀行。銀行除擁有市場(chǎng)9%股票外，也通過(guò)投票（Vollmachtstimmrecht)控制另外40%之股東股東、銀行、員工都可通過(guò)監(jiān)察董事會(huì)使用權(quán)力。顧客及供應(yīng)商亦可作為外界董事。主要權(quán)力機(jī)構(gòu)為銀行（Hausbank），因其擁有50%股份投票權(quán)。政府所有和政府主導(dǎo)下的上市公司，政府體內(nèi)控制與經(jīng)營(yíng)者體外操作。私人所有和個(gè)人主導(dǎo)下的上市公司，家族體內(nèi)控制與人才體外流動(dòng)。國(guó)有企業(yè)受政府行政壓力與職工福利壓力雙重?cái)D壓，經(jīng)營(yíng)者難以操作。私人企業(yè)無(wú)約束決策和管理，隨意化成份十分濃重。機(jī)密美國(guó)模式德國(guó)模式日本模式中國(guó)企業(yè)特點(diǎn)企業(yè)架構(gòu)監(jiān)察系統(tǒng)董事局有外界代表，但因資料不足及時(shí)間不多，未能發(fā)揮效用總裁為權(quán)力中心，管理階層由總裁委任企業(yè)運(yùn)作良好時(shí)，總裁可得到可認(rèn)購(gòu)本公司股票的獎(jiǎng)勵(lì)。表現(xiàn)優(yōu)秀之總裁更可能被其他公司高薪聘請(qǐng)（例：LucGerstner,AmexNabiscoIBM）董事如不為股民出力，可能受到法律訴訟，在非緊急時(shí)候，董事會(huì)作用不大。敵意收購(gòu)為監(jiān)察之最后途徑。監(jiān)察董事會(huì)有外界代表，主要來(lái)自有關(guān)行業(yè)，以提高企業(yè)間之信息聯(lián)系。管理董事會(huì)為監(jiān)察董事會(huì)委任。以協(xié)調(diào)方式管理。表現(xiàn)良好的總裁可被提升為監(jiān)察董事會(huì)之主席。表現(xiàn)不理想之管理階層可被監(jiān)察董事會(huì)去職。董事會(huì)主要為其他財(cái)閥集團(tuán)成員所組成，通常沒(méi)有外界董事。主要銀行對(duì)企業(yè)運(yùn)作通常十分了解，并可在需要時(shí)，作出干預(yù)。管理人員都為財(cái)閥集團(tuán)所委托，并會(huì)被調(diào)任于集團(tuán)內(nèi)其他企業(yè)，以提高信任及信息聯(lián)系。以協(xié)調(diào)方式管理表現(xiàn)良好的總裁可在財(cái)閥集團(tuán)內(nèi)進(jìn)升。表現(xiàn)不理想之企業(yè)會(huì)很快受到主要銀行的干預(yù)，管理人員可能被更換。產(chǎn)權(quán)關(guān)系與權(quán)力來(lái)源的矛盾，直接影響企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的定位。董事會(huì)決策、經(jīng)理會(huì)執(zhí)行、監(jiān)事會(huì)監(jiān)督的模式形同虛設(shè)，要么外部干預(yù)導(dǎo)致內(nèi)部執(zhí)行不利，要么決策執(zhí)行合一導(dǎo)致管理無(wú)人約束。企業(yè)架構(gòu)對(duì)監(jiān)督體制的影響的對(duì)比分析機(jī)密目錄1.企業(yè)組織生命周期與組織變革2.治理結(jié)構(gòu)典型模式與文化差異3.集團(tuán)組織模式與總部職能定位4.集團(tuán)化企業(yè)整合中的文化變革和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.機(jī)密典型的企業(yè)組織模式U型結(jié)構(gòu)（UnitaryStructure）。高度集權(quán)的職能式組織結(jié)構(gòu)。適用于產(chǎn)業(yè)比較單一的中型企業(yè)。H型結(jié)構(gòu)（HoldingStructure）。多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)和控股型公司結(jié)構(gòu)。其下屬公司具有較大的獨(dú)立性。M型結(jié)構(gòu)（MultidivisionalStructure）。U型結(jié)構(gòu)和H型結(jié)構(gòu)發(fā)展和演變的產(chǎn)物。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，強(qiáng)調(diào)企業(yè)整體的協(xié)調(diào)功能和效應(yīng)。矩陣式結(jié)構(gòu)（MatrixStructure）。

職能制與母子公司制的變型，強(qiáng)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部跨部門(mén)的協(xié)作。機(jī)密U型結(jié)構(gòu)的典型模式U型結(jié)構(gòu)為三個(gè)層次決策層、職能參謀層和執(zhí)行層（子公司或分公司）執(zhí)行層權(quán)利較小，在經(jīng)營(yíng)上沒(méi)有自主權(quán)，在財(cái)務(wù)上沒(méi)有獨(dú)立性。集權(quán)程度高，管理控制嚴(yán)格，母公司的戰(zhàn)略決策可以在子公司中有效貫徹執(zhí)行，組織效率高。適合于規(guī)模較小、產(chǎn)品品種少、生產(chǎn)連續(xù)性和專業(yè)性強(qiáng)的控股公司。如礦業(yè)、電力、汽車(chē)業(yè)等。決策層職能層執(zhí)行層機(jī)密H型結(jié)構(gòu)的典型模式A產(chǎn)業(yè)公司B產(chǎn)業(yè)公司子公司權(quán)利較大，具有較大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，在財(cái)務(wù)上具有獨(dú)立性。分權(quán)程度高，控股公司總部專注于戰(zhàn)略管理。子公司負(fù)責(zé)具體產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。適合于規(guī)模較大、產(chǎn)業(yè)相關(guān)性不強(qiáng)、產(chǎn)品品種多的多元化控股公司。機(jī)密M型結(jié)構(gòu)的典型模式A產(chǎn)品公司B產(chǎn)品公司M型結(jié)構(gòu)：集權(quán)與分權(quán)管理相結(jié)合的產(chǎn)物。M型結(jié)構(gòu)的三個(gè)層次:第一層次.總部董事會(huì)和總裁班子是最高決策層。主要職能為戰(zhàn)略管理和交易協(xié)調(diào)第二層次.由職能部門(mén)和支持服務(wù)部門(mén)組成.計(jì)劃部門(mén)是公司戰(zhàn)略研究的執(zhí)行部門(mén)。第三層次.圍繞公司的核心業(yè)務(wù),建立互相依存又互相獨(dú)立的子公司。子公司是在一個(gè)統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略下承擔(dān)某種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位。子公司負(fù)責(zé)人,是受母公司委托管理部分資產(chǎn)和業(yè)務(wù)的代理人.而不是子公司自身利益的代表.。M型適合于多元化控股公司.機(jī)密矩陣式組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu)總裁產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)經(jīng)理設(shè)計(jì)副總裁市場(chǎng)副總裁生產(chǎn)副總裁采購(gòu)經(jīng)理財(cái)務(wù)副總A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理機(jī)密現(xiàn)實(shí)生活中的混合結(jié)構(gòu)在現(xiàn)實(shí)生活中，企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)并不是以單純的職能式、事業(yè)部制、區(qū)域式或矩陣式的形式而存在的，而是在一個(gè)企業(yè)集團(tuán)組織中可能同時(shí)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和職能、或產(chǎn)品和區(qū)域。綜合兩種特征的一種典型的結(jié)構(gòu)，稱作混合式結(jié)構(gòu)。案例：SunPetroleumProducts公司的組織總裁燃料副總裁潤(rùn)滑油/石蠟副總裁設(shè)備副總裁化學(xué)制品副總裁首席法律顧問(wèn)人力資源經(jīng)理財(cái)務(wù)副總裁技術(shù)副總裁資源和戰(zhàn)略副總裁公共事業(yè)經(jīng)理原材料經(jīng)理計(jì)劃與環(huán)境機(jī)密現(xiàn)實(shí)生活中的混合結(jié)構(gòu)區(qū)域式結(jié)構(gòu)各區(qū)域銷(xiāo)售服務(wù)和市場(chǎng)部門(mén)A產(chǎn)品部美國(guó)分部太平洋分部歐洲分部區(qū)域式結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣勢(shì)與事業(yè)部制式結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣勢(shì)相同。強(qiáng)調(diào)區(qū)域內(nèi)的協(xié)調(diào)，而不是地區(qū)協(xié)調(diào)或與全國(guó)總部的關(guān)系。南歐分部法國(guó)分部西歐分部北歐分部機(jī)密集團(tuán)化企業(yè)總部職能定位的四種基本模式總部的定位選擇職能管理中心運(yùn)營(yíng)中心戰(zhàn)略管理中心財(cái)務(wù)控股業(yè)務(wù)高度相關(guān)有協(xié)同效應(yīng)業(yè)務(wù)多元化且無(wú)相關(guān)性特征案例職能集中在公司總部（銷(xiāo)售、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和日常運(yùn)營(yíng)等）西門(mén)子寶潔輝瑞公司總部對(duì)經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行詳細(xì)的評(píng)估（無(wú)論在分散還是集中的環(huán)境中）杜邦花旗集團(tuán)阿莫科公司總部設(shè)定總體戰(zhàn)略方向通用電氣英國(guó)石油ABB公司總部審查財(cái)務(wù)狀況并分配資金華僑城聯(lián)合技術(shù)機(jī)密業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性和協(xié)同性是決定總部定位的主要因素財(cái)務(wù)控股戰(zhàn)略管理中心運(yùn)營(yíng)中心職能管理中心集團(tuán)介入業(yè)務(wù)的程度小而少嚴(yán)格財(cái)務(wù)評(píng)估和資金分配有限的，季度性的集中于戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)評(píng)估指導(dǎo)方向性的廣泛的頻繁的集中于運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)深入和頻繁的集中于部門(mén)、運(yùn)營(yíng)和業(yè)務(wù)單位的相互作用業(yè)務(wù)單位自主職責(zé)程度和層次整體戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)的自主負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)回報(bào)高層的運(yùn)營(yíng)自主和有限的戰(zhàn)略指導(dǎo)負(fù)責(zé)費(fèi)用層面和盈利能力業(yè)務(wù)單位自主業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)有限自主負(fù)責(zé)部門(mén)業(yè)績(jī)集團(tuán)價(jià)值股東價(jià)值企業(yè)價(jià)值和信心堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)操作基本上集中于部門(mén)的標(biāo)準(zhǔn)部門(mén)的設(shè)置集團(tuán)層次的財(cái)務(wù)、法律和投資者關(guān)系其余在運(yùn)營(yíng)實(shí)體層集團(tuán)層次具有戰(zhàn)略法律和財(cái)務(wù)部門(mén)其余的在業(yè)務(wù)單位適當(dāng)?shù)墓蚕矸?wù)集團(tuán)層次和運(yùn)營(yíng)實(shí)體層次的關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)集團(tuán)層次的關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)部門(mén)集團(tuán)部門(mén)角色和職責(zé)廣泛的政策和財(cái)務(wù)整合廣泛的政策、戰(zhàn)略指導(dǎo)和協(xié)調(diào)詳細(xì)的政策部門(mén)職責(zé)集團(tuán)部門(mén)的規(guī)模小適中/小由運(yùn)營(yíng)結(jié)果驅(qū)動(dòng)大大舉例聯(lián)合技術(shù)UPS/通用電氣杜邦寶潔機(jī)密轉(zhuǎn)型期的集團(tuán)化企業(yè)收購(gòu)兼并是實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的主要手段戰(zhàn)略確定交易結(jié)構(gòu)接近目標(biāo)確認(rèn)目標(biāo)價(jià)值評(píng)估審慎調(diào)查談判博弈第一步第二步第三步戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的出發(fā)點(diǎn)戰(zhàn)略第五步驟

購(gòu)并定價(jià)技術(shù)手段企業(yè)評(píng)估與單項(xiàng)定價(jià)第四步驟

購(gòu)并定量技術(shù)手段企業(yè)調(diào)研與互動(dòng)機(jī)制第三步驟

購(gòu)并定性技術(shù)手段性質(zhì)轉(zhuǎn)化與途徑定位第二步驟

購(gòu)并定員技術(shù)手段對(duì)象優(yōu)選與進(jìn)入方式第一步驟

購(gòu)并定向技術(shù)手段戰(zhàn)略研究與購(gòu)并定向第十步驟

購(gòu)并定力技術(shù)手段企業(yè)運(yùn)營(yíng)與管理升級(jí)第九步驟

購(gòu)并定心技術(shù)手段進(jìn)駐公司與文化磨合第八步驟

購(gòu)并定案技術(shù)手段價(jià)格談判與完成交易第六步驟

購(gòu)并定路技術(shù)手段制定計(jì)劃與確定方案第七步驟

購(gòu)并定能技術(shù)手段資本運(yùn)營(yíng)與購(gòu)并融資收購(gòu)兼并的服務(wù)流程機(jī)密因此，現(xiàn)實(shí)生活中集團(tuán)總部的職能是四大基本模型的混合體驅(qū)動(dòng)因素內(nèi)容控股公司戰(zhàn)略管理中心運(yùn)營(yíng)中心職能管理中心業(yè)務(wù)運(yùn)作戰(zhàn)略發(fā)展管理和控制公司文化經(jīng)營(yíng)單位在行業(yè)、產(chǎn)品、客戶和分銷(xiāo)渠道的協(xié)同作用經(jīng)營(yíng)單位業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的相似性成長(zhǎng)戰(zhàn)略的相似性（兼并與整合）財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)控制的有效性公司或品牌形象整合經(jīng)營(yíng)單位的管理效率經(jīng)營(yíng)單位的管理風(fēng)格低高低高低高低高低高低高主動(dòng)被動(dòng)（示例）機(jī)密目錄1.企業(yè)組織生命周期與組織變革2.治理結(jié)構(gòu)典型模式與文化差異3.集團(tuán)組織模式與總部職能定位4.集團(tuán)化企業(yè)整合中的文化變革和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.機(jī)密產(chǎn)品層面產(chǎn)業(yè)層面企業(yè)層面產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品選擇產(chǎn)業(yè)位勢(shì)產(chǎn)業(yè)整合企業(yè)系統(tǒng)企業(yè)流程企業(yè)所處狀態(tài)決定不同的變革方式資本過(guò)剩類投資企業(yè)債務(wù)重組類潛在價(jià)值企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略特殊資源型潛在的領(lǐng)袖企業(yè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖型強(qiáng)勢(shì)企業(yè)機(jī)密轉(zhuǎn)型期集團(tuán)化企業(yè)的診斷方法產(chǎn)業(yè)重組與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型聚焦點(diǎn)資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略金融素質(zhì)金融概念金融技術(shù)產(chǎn)業(yè)提升戰(zhàn)略企業(yè)使命定位核心價(jià)值鏈定位投資方向定位營(yíng)銷(xiāo)方式與經(jīng)營(yíng)文化管理再造戰(zhàn)略員工管理與行為文化信息系統(tǒng)與溝通文化組織結(jié)構(gòu)與控制文化產(chǎn)權(quán)制度與決策文化能力刺激點(diǎn)資本引力點(diǎn)資源支撐點(diǎn)點(diǎn)產(chǎn)業(yè)承受點(diǎn)資源整合戰(zhàn)略產(chǎn)品為中心的物質(zhì)資源市場(chǎng)為中心的渠道資源功能為中心的人力資源機(jī)密集團(tuán)化企業(yè)調(diào)整中的文化沖突決策文化能力來(lái)源信息精度決策方法企業(yè)組織變革企業(yè)文化變革控制文化賢人居上（仲裁法）強(qiáng)人居中（控制者）能人居側(cè)（被控者）管理文化選擇天才方式強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)心態(tài)管理情商提高行為文化職業(yè)道德行為習(xí)性學(xué)習(xí)能力機(jī)密和君創(chuàng)業(yè)中西醫(yī)咨詢服務(wù)理念中西醫(yī)適用對(duì)象不同中西醫(yī)學(xué)理基礎(chǔ)不同中西醫(yī)人才結(jié)構(gòu)不同中西醫(yī)調(diào)理方式不同中西醫(yī)診斷技術(shù)不同中西醫(yī)治療支點(diǎn)不同中西醫(yī)藥物結(jié)構(gòu)不同中西醫(yī)藥物來(lái)源不同西醫(yī)因病治人中醫(yī)因人治病西醫(yī)器官論中醫(yī)系統(tǒng)論西醫(yī)專業(yè)醫(yī)生中醫(yī)全科醫(yī)生西醫(yī)殺菌開(kāi)刀中醫(yī)自身調(diào)理西醫(yī)專業(yè)設(shè)備診斷中醫(yī)綜合經(jīng)驗(yàn)診斷西醫(yī)單點(diǎn)治療中醫(yī)立體治療西醫(yī)穩(wěn)定性用藥中醫(yī)對(duì)癥變化下藥西醫(yī)化學(xué)單體治病中醫(yī)復(fù)合藥物治病機(jī)密和君同行共創(chuàng)偉業(yè)聯(lián)系人:周彥平地址：北京朝陽(yáng)區(qū)慧忠路五號(hào)遠(yuǎn)大中心B座十層郵編：100101電話：010—84891090轉(zhuǎn)506傳真：010—84891055機(jī)密按商業(yè)原則合組公司經(jīng)營(yíng)跨境基建

我們認(rèn)為，以商業(yè)原則，以入股方式組成公司，經(jīng)營(yíng)珠三角或跨境的基建發(fā)展項(xiàng)目，是既有效率而又可避開(kāi)各種繁文縟節(jié)的可行方法，其優(yōu)點(diǎn)如下?；?xiàng)目屬於資本投資，大部分都可以按商業(yè)原則計(jì)算成本、回報(bào)和風(fēng)險(xiǎn)，如果以這些原則作為商討基礎(chǔ)，中方和港方都可以避開(kāi)各種政治問(wèn)題，在商言商探討合作的可行性，雙方既有明確目標(biāo)，也有清晰的談判標(biāo)準(zhǔn)，比起空泛地討論協(xié)調(diào)要有效益得多。按商業(yè)原則合組公司經(jīng)營(yíng)跨境基建正如上述，基建是一個(gè)地區(qū)能否向前發(fā)展的關(guān)鍵，涉及龐大利益；說(shuō)到底，珠三角地區(qū)和香港合作，不能純粹談原則，更重要的是雙方怎樣才能均沾利益，達(dá)到雙贏目標(biāo)。要令利益分配均勻、合理，應(yīng)該用入股方式?jīng)Q定粵港兩地在某一個(gè)項(xiàng)目?jī)?nèi)所佔(zhàn)的權(quán)益。成立公司共同管理基建項(xiàng)目，按商業(yè)機(jī)構(gòu)的方式經(jīng)營(yíng)，也可避免官方的對(duì)等談判或公文往來(lái)，而且，當(dāng)基建項(xiàng)目「公司化」之後，粵港雙方可以聘用專業(yè)人士而非政府官員出任管理層，為股東謀取最大利益。按商業(yè)原則合組公司經(jīng)營(yíng)跨境基建成立公司之後，基建項(xiàng)目按公司章程管理，毋須時(shí)刻擔(dān)心地方政策改動(dòng)影響項(xiàng)目的發(fā)展和營(yíng)運(yùn)，有法可依，有規(guī)章可循，總比無(wú)休止的政治磋商有效率。「公司化」之後，當(dāng)基建項(xiàng)目有收益時(shí)，按入股比例攤分利潤(rùn)；當(dāng)項(xiàng)目不幸「爛尾」時(shí)，按公司章程清盤(pán)，不傷和氣，「商」事「商」辦，只有如此，才能避免粵港兩地「因財(cái)失義