成本企畫(huà)-一種先進(jìn)的成本管理模式

成本企畫(huà)—一種先進(jìn)的成本管理模式

摘要：1991年8月美國(guó)《幸福》雜志把成本企畫(huà)稱(chēng)為“鋒利的日本秘密武器”?！盀轭A(yù)測(cè)、監(jiān)控和解釋成本的體系，相當(dāng)‘簡(jiǎn)單’……但是它有效”。成本企畫(huà)之所以獲此殊榮，是因?yàn)樗m應(yīng)了企業(yè)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。30多年來(lái)，它幫助日本公司削減成本，以低價(jià)與西方業(yè)者競(jìng)爭(zhēng)，用新產(chǎn)品擊敗對(duì)手。本文比較全面地闡述了成本企畫(huà)的概念、內(nèi)容以及與傳統(tǒng)成本管理模式的區(qū)別。其目的在于為建立我國(guó)企業(yè)成本管理制度提供借鑒模式和理性思維。

一、成本企畫(huà)的提出

傳統(tǒng)的成本管理模式面向的是企業(yè)內(nèi)部，是一種技術(shù)支配型的管理模式，即依據(jù)企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)條件確定標(biāo)準(zhǔn)成本，反映的是一套技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，很少考慮企業(yè)外部市場(chǎng)、顧客需求和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)等外部生存環(huán)境，也并不重視外界因素對(duì)本企業(yè)相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位的影響，被視為缺乏外向性、動(dòng)態(tài)性。在當(dāng)今戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，傳統(tǒng)成本管理模式難以奏效。因此，一種新的成本管理模式應(yīng)運(yùn)而生，這就是成本企畫(huà)。

成本企畫(huà)于60年代初期，其基本的思想雛形就已經(jīng)形成，它的創(chuàng)始者則應(yīng)首推日本的豐田汽車(chē)公司，它曾被譽(yù)為“鋒利的日本秘密武器”，幫助日本公司削減成本以低價(jià)與西方企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，用新產(chǎn)品擊敗了對(duì)手。

榮獲如此殊榮的成本企畫(huà)，它的基本思想?yún)s是既樸素又簡(jiǎn)單，那就是在產(chǎn)品的企畫(huà)與設(shè)計(jì)階段就關(guān)注到將要制造的產(chǎn)品成本只允許是多少，成本在事先給予限定，制造過(guò)程實(shí)際消耗的成本及顧客的使用成本都不允許超越這一范圍，這個(gè)限定的成本范圍即是成本企畫(huà)最關(guān)鍵的因素；因而成本企畫(huà)的起點(diǎn)即是確定目標(biāo)成本。

二、成本企畫(huà)的內(nèi)容

1、確定目標(biāo)成本

目標(biāo)成本是通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研，在成本經(jīng)營(yíng)階段確定的，是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)必須達(dá)到的成本目標(biāo)值，而且這個(gè)目標(biāo)值是生命周期成本的最大容許值。任何一種成本管理模式，其在實(shí)施之前都應(yīng)先確立行動(dòng)目標(biāo)，即回答“所欲為何”的問(wèn)題。對(duì)于成本企畫(huà)而言，可具體化為通過(guò)它的執(zhí)行來(lái)達(dá)到目標(biāo)成本，確保目標(biāo)利潤(rùn)，因而目標(biāo)成本的設(shè)計(jì)是成本企畫(huà)的出發(fā)點(diǎn)，達(dá)成目標(biāo)成本則成為成本企畫(huà)的最終目的，而設(shè)定目標(biāo)成本也就是把成本目標(biāo)數(shù)值化，使努力方面有了依據(jù)。

目標(biāo)成本在設(shè)定之前，應(yīng)對(duì)其特性有所了解。首先說(shuō)，既然達(dá)成目標(biāo)成本是成本企畫(huà)所要實(shí)現(xiàn)的最終結(jié)果，因而設(shè)定的目標(biāo)成本是以必須實(shí)現(xiàn)為前提的，也即是“必達(dá)目標(biāo)”，具有必達(dá)的特性。其次，目標(biāo)成本還具有全生命周期成本的特性，產(chǎn)品的生命周期是就某種產(chǎn)品與市場(chǎng)的關(guān)系來(lái)說(shuō)的，從產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)到退出市場(chǎng)一般經(jīng)歷導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期、成熟期與衰退期這樣一個(gè)循環(huán)，然而就每件產(chǎn)品形成乃至消亡的歷程而言，經(jīng)歷的則是從企畫(huà)、開(kāi)發(fā)到生產(chǎn)完工，最后到顧客使用、廢棄這樣一種循環(huán)。所謂的全生命周期成本，是在后一種意義上使用這一術(shù)語(yǔ)的，且這里的全生命周期成本，不僅包括在企業(yè)內(nèi)部及其關(guān)聯(lián)方發(fā)生的由生產(chǎn)者負(fù)擔(dān)的成本，具體指產(chǎn)品研究開(kāi)發(fā)、制造、營(yíng)銷(xiāo)等過(guò)程中的成本，而且還包括消費(fèi)者購(gòu)入產(chǎn)品后發(fā)生的使用成本、廢棄成本。企業(yè)為了取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，要滿足顧客在質(zhì)量、價(jià)格、交貨期等方面的要求，需求使顧客的使用成本最低，因此應(yīng)全盤(pán)考慮，以生命周期成本作為成本企畫(huà)的目標(biāo)成本。

目標(biāo)成本的設(shè)定，通常采用如下計(jì)算公式：目標(biāo)成本=目標(biāo)售價(jià)-目標(biāo)利潤(rùn)。其中目標(biāo)售價(jià)的確定一般可參照同業(yè)同類(lèi)產(chǎn)品的價(jià)格，同時(shí)考慮企業(yè)自身產(chǎn)品的功能、質(zhì)量等特點(diǎn)以及競(jìng)爭(zhēng)同行的產(chǎn)品特征及其擁有的市場(chǎng)份額等情況。目標(biāo)利潤(rùn)則要從企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略出發(fā)，考慮企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，預(yù)測(cè)企業(yè)產(chǎn)品的銷(xiāo)售數(shù)量來(lái)確定。

2、分解目標(biāo)成本

目標(biāo)成本分解的方式大致上可以分為按物為分解對(duì)象與按人為分解對(duì)象兩種。

按物分解，又包括按功能別分解、按構(gòu)造別分解、按成本要素別分解；按人分解則包括按團(tuán)隊(duì)別、小組別或個(gè)人別分解。

按功能別分解

在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)過(guò)程中，對(duì)有必要進(jìn)行功能分析的產(chǎn)品，或者處于導(dǎo)入期及成長(zhǎng)期的產(chǎn)品，往往采用按功能別分解的方法。

功能別分解是指將產(chǎn)品目標(biāo)成本分解為該產(chǎn)品各功能的目標(biāo)成本。其步驟為，首先分解為大的功能分域成本，再向中功能分域分解，最后再向小功能分域分解。必須注意，功能分域評(píng)價(jià)時(shí)必須用產(chǎn)品用戶的觀點(diǎn)來(lái)進(jìn)行評(píng)估。

按構(gòu)造別分解

倘若產(chǎn)品的基本構(gòu)造及其運(yùn)作方式大體己定型，該產(chǎn)品的技術(shù)發(fā)展速度又不大快，或者由于為搶占市場(chǎng)開(kāi)發(fā)時(shí)間急促而難以拿出新構(gòu)想的產(chǎn)品，往往采用構(gòu)造別分解的方法。

按構(gòu)造別分解實(shí)施的方法通常為，先將產(chǎn)品的構(gòu)造作粗略的區(qū)分。可以根據(jù)經(jīng)驗(yàn)評(píng)估各個(gè)構(gòu)造的重要程度，或者按歷史上類(lèi)似產(chǎn)品的成本構(gòu)成比，將其作為合理的分解基準(zhǔn)，據(jù)此進(jìn)行目標(biāo)成本的分析。也可參考上述基準(zhǔn)，依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、政策加以調(diào)整，據(jù)以分析目標(biāo)成本。實(shí)務(wù)中有多種構(gòu)造別分解法，如構(gòu)造群別、購(gòu)件別、中間產(chǎn)成品別等。

按成本要素別分解

一般在功能別或構(gòu)造別分解之后，再進(jìn)一步按直接材料如加工費(fèi)等成本要素別進(jìn)行分解，分解之前必須預(yù)先確定成本要素的項(xiàng)目，至于要素應(yīng)劃分到何種詳細(xì)程度才算合理，則因例而異。如果能夠就成本要素別分解目標(biāo)成本，則制造過(guò)程的工序、工法的采用就有了明確的依據(jù)，這有助于在設(shè)計(jì)階段的成本控制，進(jìn)而對(duì)制造階段標(biāo)準(zhǔn)成本的設(shè)定也有指導(dǎo)作用。

按開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)人員別分解

按物分解目標(biāo)成本是針對(duì)客體把努力目標(biāo)作詳細(xì)的限定，這固然重要，但究其實(shí)質(zhì)是就事論事的方式，如果能按人分解目標(biāo)成本，則把努力目標(biāo)歸屬為人這個(gè)能動(dòng)的主體，有利于促進(jìn)人的行為動(dòng)機(jī)，具有按物分解所不可替代的作用。

上述按物分解的三種方式屬性上并無(wú)差別，只是分解的寬嚴(yán)程度不同而己，按開(kāi)發(fā)投計(jì)者個(gè)人別分解則是其中較為嚴(yán)格的分解方式，即須把那些按功能或按構(gòu)造分解的產(chǎn)品交由誰(shuí)擔(dān)當(dāng)開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)者，把截止特定工程項(xiàng)目完成前所需的作業(yè)明確化，即把最終的作業(yè)稱(chēng)為第一層作業(yè)，為完成第一層作業(yè)所需的一些作業(yè)稱(chēng)為第二層作業(yè)，進(jìn)而把完成第二層作業(yè)所需的一些作業(yè)稱(chēng)為第三層作業(yè)，以此類(lèi)推，將所有作業(yè)系統(tǒng)化，系統(tǒng)化的程度則由工程項(xiàng)目的規(guī)模與繁簡(jiǎn)決定。全部系統(tǒng)化后，再向各開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)人員交待任務(wù)，由此決定了開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)人員各自的責(zé)任。

按開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)人員分解目標(biāo)成本可以促進(jìn)人的成本意識(shí)，有助于保證目標(biāo)成本的達(dá)成。

以上的幾種分解方式如若能結(jié)合使用則是一種比較理想的方式。首先，可以按功能分域分解目標(biāo)成本，使得目標(biāo)成本在開(kāi)發(fā)階段逐漸落實(shí)；當(dāng)構(gòu)造的輪廓大體趨于明確時(shí)，再進(jìn)行構(gòu)造分解，然后將各構(gòu)造的設(shè)計(jì)人員的責(zé)任落實(shí)，分配各人員應(yīng)承擔(dān)的目標(biāo)成本，設(shè)計(jì)人員以此目標(biāo)為努力方向，著手設(shè)計(jì)產(chǎn)品。

3、目標(biāo)成本的達(dá)成

目標(biāo)成本分解后，即可以采用某種有效的手段來(lái)達(dá)成目標(biāo)成本。諸如前述，成本企畫(huà)的基本思想是在產(chǎn)品的企畫(huà)與設(shè)計(jì)階段就必須關(guān)注到將要制造的產(chǎn)品成本只允許是多少，成本是事先限定好的，制造過(guò)程實(shí)際消耗的成本乃至顧客的使用成本都不允許超越這一范圍，這意味著成本企畫(huà)己把達(dá)成目標(biāo)成本的立足點(diǎn)從傳統(tǒng)的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)轉(zhuǎn)移到了產(chǎn)品的企畫(huà)、構(gòu)想與設(shè)計(jì)階段，從業(yè)務(wù)長(zhǎng)河的下游轉(zhuǎn)移到了業(yè)務(wù)長(zhǎng)河的上游或者說(shuō)是源頭。

從設(shè)定目標(biāo)成本到在設(shè)計(jì)圖紙上實(shí)現(xiàn)降低成本的活動(dòng)，是成本企畫(huà)的中心階段，成本降低在這一階段真正得以落實(shí)。因?yàn)橐粋€(gè)完成了的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，某種意義上講是在圖紙上就制造過(guò)程進(jìn)行了一次預(yù)演，預(yù)演時(shí)賦予的各種條件就是實(shí)際生產(chǎn)過(guò)程中具體各項(xiàng)要求事項(xiàng)的體現(xiàn)。直觀地說(shuō)，設(shè)計(jì)就是在圖紙上“制造”產(chǎn)品，既然實(shí)際制造過(guò)程必然發(fā)生成本，那么圖紙上的“制造”考慮成本發(fā)生這一因素就是理所當(dāng)然的了，因而降低產(chǎn)品成本的重心應(yīng)該從生產(chǎn)階段轉(zhuǎn)移到開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)階段，即在開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)階段乃至企畫(huà)階段就開(kāi)始降低成本的活動(dòng)，以保證有備無(wú)患。因?yàn)檫@種降低成本的活動(dòng)，具有源流管理的屬性。

比如，造房子砌進(jìn)磚塊時(shí)，同時(shí)也將磚塊、水泥與人工的成本一并砌進(jìn)了建筑物，因而成本企畫(huà)有利于避免后續(xù)制造過(guò)程的大量無(wú)效作業(yè)耗費(fèi)無(wú)謂成本，即源流式成本管理的實(shí)施使得大幅度削減成本成為可能；同時(shí)成本企畫(huà)還可以在前期確保成本降低的可能性，即倘若在圖紙上預(yù)演中排除了各種無(wú)效或低效因素，圖紙上有限的筑入成本可能就等同于制造現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際成本。

在業(yè)務(wù)長(zhǎng)河的上游進(jìn)行的這種目標(biāo)成本的“設(shè)定-分解-達(dá)成……”的過(guò)程看似簡(jiǎn)單，實(shí)際上其中包括了多重循環(huán)。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)過(guò)程一般可以區(qū)分為構(gòu)想設(shè)計(jì)、基本設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)與工序設(shè)計(jì)這四個(gè)階段，嚴(yán)格地說(shuō)，每個(gè)階段都需要實(shí)施“設(shè)定-分解-達(dá)成……”這一循環(huán)，每一次循環(huán)都是對(duì)成本的一次擠壓。即如果在某一階段實(shí)施成本筑入后，其成本估算值與目標(biāo)成本差距較小時(shí)則可以過(guò)關(guān)，進(jìn)入下一個(gè)實(shí)施階段，否則還得回頭重來(lái)，重新分解后再試行筑入。只有在最后工序階段的成本降低額達(dá)成后，擠壓暫告一段落，才能轉(zhuǎn)向?qū)嵤┝慨a(chǎn)。

在開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)各個(gè)階段執(zhí)行的成本筑入的過(guò)程也就是達(dá)成目標(biāo)成本的實(shí)施過(guò)程，那么成本企畫(huà)究竟是采用何種工具來(lái)達(dá)成目標(biāo)成本的呢？其最主要的手段是采納了價(jià)值工程。所謂價(jià)值工程，又稱(chēng)價(jià)值分析，是企業(yè)現(xiàn)代管理的三大支柱之一，其核心是要進(jìn)行產(chǎn)品的功能成本分析，它要求以最低的總成本可靠地實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的必要功能，提高經(jīng)濟(jì)效益，用公式來(lái)表示其基本思想，即是價(jià)值=功能/成本。功能，是消費(fèi)者的欲望、效果或效用得以滿足的屬性；所謂價(jià)值，是對(duì)于特定功能所要求的成本支出值是否合適的評(píng)判值。從公式中可以看出，價(jià)值工程既不能單純地強(qiáng)調(diào)提高產(chǎn)品功能，也不能盲目地追求降低成本，而是辯證地處理兩者之間的關(guān)系，力圖實(shí)現(xiàn)它們的有機(jī)結(jié)合，以提高功能與成本的比值。日本VE協(xié)會(huì)對(duì)價(jià)值工程作了較嚴(yán)密的定義：“以最低的全生命周期成本，為確實(shí)達(dá)成必須的功能，對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)所傾注的組織努力?！睆倪@個(gè)定義中可以看出價(jià)值工程的對(duì)象是產(chǎn)品或服務(wù)，其目標(biāo)力爭(zhēng)使產(chǎn)品或服務(wù)的全生命周期成本最低且達(dá)到必要的功能，實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的手段是功能分析，達(dá)成的要件是組織努力，因而價(jià)值工程活動(dòng)是由各種專(zhuān)家匯集組成團(tuán)隊(duì)來(lái)實(shí)施，對(duì)價(jià)值工程對(duì)象的功能進(jìn)行功能分解評(píng)價(jià)，確定功能的取舍及其定位。

成本企畫(huà)中采納了價(jià)值工程這一工具，重點(diǎn)是在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)階段加以運(yùn)用。在運(yùn)用過(guò)程中，企業(yè)的成本管理人員與工程技術(shù)人員應(yīng)協(xié)調(diào)一致、密切合作。通過(guò)對(duì)設(shè)計(jì)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、使用材料、外觀形狀和制造方式等方面的分析，使設(shè)計(jì)產(chǎn)品的式樣、參數(shù)等符合目標(biāo)成本要求。但如果圖紙上的“實(shí)際成本”高于或低于目標(biāo)成本時(shí)，就需要對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行重新分析，實(shí)施功能系統(tǒng)分析與改造，進(jìn)行功能評(píng)價(jià)，當(dāng)“實(shí)際成本”高于目標(biāo)成本時(shí)，可以適當(dāng)?shù)貏h除產(chǎn)品的某些不必要功能或通過(guò)改進(jìn)、改造手段在保持相等功能的前提下，使成本支出減少；當(dāng)“實(shí)際成本”低于目標(biāo)成本時(shí)，則需要分析是否存在功能不足，如果檢查結(jié)果顯示不存在則可以適當(dāng)?shù)卦黾右恍┤菀滓鹣M(fèi)者興趣的功能或提高某些功能的性能，以吸引

1、目標(biāo)成本的確定不同。傳統(tǒng)的成本管理模式中一般將目標(biāo)成本訂立為標(biāo)準(zhǔn)成本，利用標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行控制，而標(biāo)準(zhǔn)成本是根據(jù)企業(yè)當(dāng)時(shí)的技術(shù)允許水平制訂的，依據(jù)的是本企業(yè)現(xiàn)有條件，反映的是一套技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，很少考慮到外部市場(chǎng)、顧客需求和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)等因素，體現(xiàn)的是一種“我能怎樣，就怎樣”的思想，企業(yè)考核的主要是在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)技術(shù)允許的條件下如何實(shí)現(xiàn)成本最小化，然后在其實(shí)際發(fā)生成本的基礎(chǔ)上給產(chǎn)品定價(jià)、再投入市場(chǎng)銷(xiāo)售，因而企業(yè)目標(biāo)成本的確定方式是一種技術(shù)支配式。成本企畫(huà)中目標(biāo)成本的設(shè)定是事先基于最可能贏得顧客認(rèn)可的售價(jià)減去目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格，體現(xiàn)了在復(fù)雜多變、高度競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，市場(chǎng)駕馭生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的規(guī)律，體現(xiàn)了市場(chǎng)價(jià)格和市場(chǎng)成本，適應(yīng)了在高科技條件下產(chǎn)品更新速度加快，企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)加劇，產(chǎn)品售價(jià)不由企業(yè)主觀條件決定，而是由市場(chǎng)條件決定的情形，因而其目標(biāo)成本的設(shè)定方式是一種市場(chǎng)支配式，體現(xiàn)的是一種“市場(chǎng)要我怎樣，我怎樣”的思想。

2、成本管理的重點(diǎn)不同。傳統(tǒng)的成本管理模式在制訂了標(biāo)準(zhǔn)成本之后，即開(kāi)始在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)成本，揭示實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本之間的差異，分析成本差異產(chǎn)生的原因，制訂改善措施，考核獎(jiǎng)勵(lì)有關(guān)責(zé)任方。從傳統(tǒng)成本管理模式實(shí)施的流程上可以看出其重心放在產(chǎn)品的生產(chǎn)階段，著眼于成本的事中、事后控制。成本企畫(huà)模式中則把成本管理重點(diǎn)放在產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)階段，在設(shè)計(jì)各階段實(shí)施目標(biāo)成本的“設(shè)定-分解-達(dá)成-再分解……”這樣一個(gè)循環(huán)過(guò)程，通過(guò)多重循環(huán)擠壓，逐層次不斷地?cái)D壓來(lái)降低成本，因而其著眼點(diǎn)是事前控制，在產(chǎn)品投產(chǎn)前就對(duì)影響成本的各種因素進(jìn)行事前的規(guī)劃、審核和監(jiān)督。按照產(chǎn)品生命周期成本理論，90%以上的生命周期成本在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就已經(jīng)發(fā)生或可以明確辨認(rèn)了，那么產(chǎn)品的功能設(shè)計(jì)如何、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)如何、材料如何選擇和利用、生產(chǎn)如何組織等都直接決定著投產(chǎn)后成本的高低，如果在這一階段沒(méi)有控制好，那么單純地依賴(lài)投產(chǎn)后實(shí)行厲行節(jié)約、防止浪費(fèi)，也很難在成本上顯示競(jìng)爭(zhēng)性；相反如果在投產(chǎn)前通過(guò)設(shè)計(jì)來(lái)降低成本，等于抓住大頭，并為投產(chǎn)后成本降低奠定了基礎(chǔ)，則比在生產(chǎn)制造中通過(guò)成本控制來(lái)之容易。這種事前控制的作用就在于在投產(chǎn)前就對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中可能出現(xiàn)的情況采取措施予以防范和修正，達(dá)到防患于未然的目的。