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Management第四章第六章 人力資源獲取后的錄用Human

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Management第四章人力資源獲取前的準備本章重點崗位分析的內(nèi)容和方法崗位評價的作用和方法人力資源供給與需求預(yù)測人力資源的獲取方式Human

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Management第一節(jié) 崗位分析一、崗位分析的含義與啟示二、崗位分析的資料收集

三、崗位說明與崗位規(guī)范Human

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Management一、崗位分析的含義與意義（一）一則案例的啟示引出問題機床周圍地板的清潔工作誰來做？機床操作工服務(wù)工勤雜工崗位說明書中沒有清掃地板的條文有清掃條文，但工作時間是從正常下班開始崗位說明書中沒有清掃的條文得出結(jié)論必須有崗位分析Human

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Management明確下屬職責(zé)：工作職責(zé)、流程（上下左右接口）、做事標準abc全面覆蓋，各施其職，從而有利于實現(xiàn)管理規(guī)范化與人員職業(yè)化存在盲點，帶來管理的混亂（二）崗位分析的基本問題1、兩個最基本的問題第一個問題第二個問題工作是什么？誰適合這份工作？崗位的名稱、級別崗位設(shè)置的目的崗位的工作內(nèi)容、任務(wù)和職責(zé)崗位的主要工作權(quán)利崗位需要的工作條件

崗位與其他崗位的關(guān)系崗位在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的位置基本學(xué)歷和專業(yè)要求在某一領(lǐng)域的工作經(jīng)驗必須具備的基本能力必須接受的培訓(xùn)項目培訓(xùn)時間年齡和性別要求性格和性向要求Human

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Management2、崗位分析的其余三個問題第三個問題誰最適合這個工作？第四個問題誰來做崗位分析？第五個問題何時做崗位分析？新組織投入運行時；戰(zhàn)略調(diào)整、業(yè)務(wù)發(fā)展時；

工作內(nèi)容與性質(zhì)發(fā)生變化時兼并、擴充、增加生產(chǎn)線時改變編制，重新定崗定員時引進新設(shè)備、工藝、技術(shù)時建立相關(guān)制度時；新組織投入運行時；戰(zhàn)略調(diào)整、業(yè)務(wù)發(fā)展時；工作內(nèi)容與性質(zhì)發(fā)生變化時；兼并、擴充、增加生產(chǎn)線時；改變編制，重新定崗定員時；引進新設(shè)備、工藝、技術(shù)時；建立相關(guān)制度時；人力資源管理專家負責(zé)總體策劃和審定；主管人員結(jié)合企業(yè)實踐，參與或組織人員編寫；

在崗員工結(jié)合個人實踐提供經(jīng)驗資料；人力資源部門做出規(guī)范、完整、系統(tǒng)的崗位分析；人力資源管理專家負責(zé)總體策劃和審定；主管人員結(jié)合企業(yè)實踐，參與或組織人員編寫；

在崗員工結(jié)合個人實踐提供經(jīng)驗資料；人力資源部門做出規(guī)范、完整、系統(tǒng)的崗位分析；哪些經(jīng)歷可以優(yōu)先；

哪些專業(yè)可以優(yōu)先；

怎樣的資格可以優(yōu)先；有過哪些培訓(xùn)可以優(yōu)先；哪些經(jīng)歷可以優(yōu)先；哪些專業(yè)可以優(yōu)先；怎樣的資格可以優(yōu)先；有過哪些培訓(xùn)可以優(yōu)先；Human

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Management（三）崗位分析的意義1、優(yōu)化整合資源，為組織帶來效益2、崗位分析是人力資源管理的基石崗位分析的定義崗位分析的兩大組成部分崗位（工作）說明和崗位（工作）規(guī)范崗位分析是許多人力資源管理實踐的基礎(chǔ)準備（圖4—1）Human

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Management表4－1

崗位分析帶來的效益增加高附加值

減少低效益的

創(chuàng)造整體性合的工作（加）

工作（減）成效應(yīng)的工作（乘）利用外部資源提高效益的工作（除）采用具有競爭力的先進方法強化有效的工作培訓(xùn)，改進工作質(zhì)量提高整體生產(chǎn)力，爭取擴大市場顧客群合并同性質(zhì)工作，降低資源消耗去掉不合理工

從大局出發(fā)改作，刪除不必

善主題工作系要工序

統(tǒng)，減少并防止內(nèi)部阻力，清理重復(fù)工作

創(chuàng)造合成的經(jīng)營效益。盡量利用供應(yīng)商、社會機構(gòu)和客戶共同分擔(dān)企業(yè)的相關(guān)任務(wù)或風(fēng)險，提高企業(yè)經(jīng)營效益Human

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Management圖4－1

崗位分析的基礎(chǔ)地位崗位分析崗位說明崗位規(guī)范位置職務(wù)任務(wù)責(zé)任權(quán)力知識能力經(jīng)驗技能專業(yè)人力資源規(guī)劃招聘甄選優(yōu)化配置晉升降級崗位評價績效考核培訓(xùn)需求薪酬福利安全健康勞動關(guān)系Human

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Management(四）崗位分析的程序準備階段計劃階段調(diào)查階段分析階段描述階段運用階段訪

談反饋問

卷修正Human

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Management任務(wù)戰(zhàn)略目標組織文化職位工作分析搜集影響外部專家員

工管理者定性方法定量方法

綜合分析方法職位目的任

務(wù)職

責(zé)職位關(guān)系工作流程業(yè)績標準工作權(quán)限工作環(huán)境必要知識所需技能必要經(jīng)驗勝任能力……工作概要

職責(zé)任務(wù)

關(guān)鍵業(yè)績指標組織圖表知識、技能與勝任能力要求、行為標準等戰(zhàn)略傳遞組織設(shè)計流程設(shè)計工作設(shè)計人力資源規(guī)劃招聘選拔人力資源配置培訓(xùn)開發(fā)

績效考核職位評價與薪酬職業(yè)生涯管理收集信息的方法參與者職位信息工作描述任職資格人力資源管理職能分析二、崗位分析的資料收集（一）工作實踐法（二）工作日志法（三）觀察法（四）訪談法（五）典型事例法（六）問卷調(diào)查法Human

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Management工作日志法觀察法訪談法典型事例法問卷調(diào)查法工作實踐法直接了解崗位的實際工作情況以及崗位的各方面要求不適用于需要進行大量訓(xùn)練或危害性的工作崗位信息可靠性高，所需費用少，容易掌握有關(guān)崗位的信息可為崗位分析提供第一手信息；了解員工需求及滿意度；發(fā)現(xiàn)管理隱性問題；長周期工作獲得職務(wù)的靜態(tài)信息和動態(tài)特點；行為被觀察和衡量；確定行為的

利益和作用；獲得資料使用范圍??；整理信息工作量大；可能會產(chǎn)生信息失真分析者對工人造成壓力；不易觀察到一些突發(fā)事件；不適用于工作周期長的崗位耗費大量時間；難以對工作完整把握可能導(dǎo)致調(diào)查結(jié)果的偏差；不能準確地描述他們的工作任務(wù)短時間內(nèi)獲取信息；內(nèi)容有針對性；員工容易作答；事后對結(jié)果的處理和分析；意見和建議渠道員工在面談中可能夸大其工作任務(wù)和重要性；比較費時了解崗位比較客觀的信息；能澄清某些疑問；能直觀得到崗位要求的個人資格;重復(fù)勞動+外在表現(xiàn)方法優(yōu)點缺點工作分析方法比較方法、優(yōu)點缺點適用范圍觀察法全面深入了解工作要求不適用于腦力、間歇性和周期較長的工作適用于標準化、周期短的體力工作或事務(wù)性工作訪談法簡單、高效，便于了解人員工作態(tài)度、動機等深層次信息費用較高，員工可能夸大或弱化一些職責(zé)腦力為主的工作問卷調(diào)查法調(diào)查數(shù)量大、范圍廣、費用較低、效率高、員工有參與感問卷設(shè)計要求高，被調(diào)查者可能缺乏耐心，理解存在偏差要求或培訓(xùn)被調(diào)查者具備一定的理解和表態(tài)能力SMES

和關(guān)鍵事件法既獲得職位靜態(tài)信息，又了解職位的動態(tài)信息費時，易遺漏工作不顯著行為工作周期長工作日志法所獲信息全面費時、影響員工工作，整理信息工作量大瑣碎、周期較短、狀態(tài)穩(wěn)定的工作文獻分析法經(jīng)濟，有較強的借鑒意義過去的職位信息可能并不適用于當前的崗位比較穩(wěn)定的職位三、崗位說明與崗位規(guī)范（一）崗位說明崗位說明又稱工作說明或描述、職位（務(wù)）描述等，是指用書面形式對組織中各類崗位的工作性質(zhì)、工作任務(wù)、工作職責(zé)與工作環(huán)境等所做的統(tǒng)一要求，其主要功能為：讓員工了解工作概要；建立工作程序和工作標準；闡明工作任務(wù)、責(zé)任與職權(quán)；為員工聘用、考核、培訓(xùn)等提供依據(jù)。Human

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Management圖4－3崗位說明的基本內(nèi)容基本內(nèi)容工作識別工作編號工作概要工作關(guān)系工作職責(zé)工作條件與工作環(huán)境工作身份工作名稱工作活動內(nèi)容工作權(quán)限

工作結(jié)果所屬工作部門直接上級職位工作等級工資水平所轄人數(shù)定員人數(shù)工作地點工作時間工作產(chǎn)所工作環(huán)境危職業(yè)病

工作時間工作均衡性工作環(huán)境舒適程度Human

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Management表4－2

銷售部經(jīng)理職務(wù)描述職務(wù)名稱：銷售部經(jīng)理

所屬部門：銷售部職務(wù)代碼：XL-××-×××直接上級職務(wù)：營銷副總經(jīng)理工作目的：領(lǐng)導(dǎo)銷售部銷售公司自有和代理產(chǎn)品工作要求：認真負責(zé)、工作主動、善于團結(jié)下屬工作責(zé)任：

1、對外溝通、展示、講演2、配合技術(shù)人員進行售前技術(shù)咨詢3、作實施計劃建議書4、進行商務(wù)談判5、監(jiān)督售后技術(shù)支持服務(wù)6、對銷售部進行管理衡量標準：

1、本人的銷售業(yè)績2、本部門的銷售業(yè)績工作難點：提高銷售業(yè)績工作禁忌：對客戶不細心周到，無法清楚地了解客戶的需求實例一Human

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Management表4－3

招聘專員的職務(wù)描述職務(wù)名稱：招聘專員所屬部門：人力資源部職務(wù)代碼：XL-HR-021工資等級：9~13直接上級職務(wù)：人力資源部經(jīng)理工作目的：為企業(yè)招聘優(yōu)秀、適合的人才工作要點：

1、制訂和執(zhí)行企業(yè)的招聘計劃2、制訂、完善和監(jiān)督執(zhí)行企業(yè)的招聘制度3、安排應(yīng)聘人員的面試工作工作要求：認真負責(zé)、有計劃性、熱情周到工作責(zé)任：

1、根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況、提出人員招聘計劃2、執(zhí)行企業(yè)招聘計劃3、制訂、完善和監(jiān)督執(zhí)行企業(yè)的招聘制度4、制訂招聘工作流程5、安排應(yīng)聘人員的面試工作6、應(yīng)聘人員的材料管理7、應(yīng)聘人員材料、證件的鑒別8、負責(zé)建立企業(yè)人才數(shù)據(jù)庫9、完成直屬上司交辦的所有工作任務(wù)衡量標準

1、上交的報表和報告的時效性和建設(shè)性2、工作檔案的完整性3、應(yīng)聘人員材料的完整性工作難點：提供詳盡的工作報告工作禁忌：工作粗心，不能有效地向應(yīng)聘者介紹企業(yè)的情況Human

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Management實例二（二）崗位規(guī)范崗位規(guī)范又稱工作規(guī)范或任職資格，是指任職者要勝任該項工作必須具備的資格，其主要內(nèi)容包括：一般性的人員任職條件：身體素質(zhì)、心理素質(zhì)、知識經(jīng)驗、職業(yè)品德。管理崗位工作規(guī)范內(nèi)容：知識要求、專業(yè)要求、經(jīng)歷要求、職業(yè)道德要求。員工崗位工作規(guī)范要求：應(yīng)知、應(yīng)會、工作實例。Human

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Management表4－4

招聘專員的任職資格職務(wù)名稱：招聘專員

所屬部門：人力資源部職務(wù)代碼：XL-HR-021

工資等級：9～13直接上級職務(wù)：人力資源部經(jīng)理一、知識和技能要求

1、學(xué)歷要求：本科及以上2、工作經(jīng)驗：3年以上大型企業(yè)工作經(jīng)驗3、專業(yè)背景：從事人力資源招聘工作2年以上4、英文水平：達到國家四級水平

5、計算機水平：熟練使用Windows和Office系列二、特殊才能要求1、語言表達能力：能夠準確、清晰、生動地向應(yīng)聘者介紹企業(yè)情況；準確、巧妙地解答應(yīng)聘者提出的各種問題2、文字表述能力：能夠準確、快速地將希望表達的內(nèi)容用文字表述出來，對文字描述很敏感3、觀察能力：能夠很快的把握應(yīng)聘者的心理4、處理事務(wù)能力：能夠?qū)⒍囗棽⑿械氖聞?wù)安排得井井有條三、綜合素質(zhì)

1、有良好的職業(yè)道德，能夠保守企業(yè)人事秘密2、獨立工作能力強，能夠獨立完成布置招聘會場、接待應(yīng)聘人員、應(yīng)聘者非智力因素評價等任務(wù)3、工作認真細心，能準確的把握同行業(yè)的招聘情況四、其他要求1、能夠隨時出差2、假期一般不超過一個月Human

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Management實例三第二節(jié) 崗位評價一、崗位評價的含義及其假設(shè)二、崗位評價的基本方法Human

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Management一、崗位評價的含義及其假設(shè)（一）一則案例的啟示（二）崗位評價的含義1、定義2、崗位評價的組織和參與者（三）崗位評價的某些假設(shè)Human

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Management一致性職位評價應(yīng)當在人員和時間上保持一致，這個標準也可稱為可靠性。當兩個人評價同一項工作得出的評分相似，或者一個人在兩個較短的不同時間內(nèi)得出的評分相似時，即達到了可靠性。避免偏見性評價過程中一定不能帶有個人利益，不能含有政治考慮及個人偏見。做評價的人應(yīng)當保持客觀，才能避免存在試圖過高評估本部門工作的傾向。更正性公司應(yīng)提供修正不準確或過時評價的機制。管理部門應(yīng)階段性地復(fù)查并更新職位評價的結(jié)果。雇員應(yīng)被允許復(fù)查對其工作的評價并有機會在不滿意的情況下向指定機構(gòu)或個人申述該評分。崗位評價標準崗位評價在人力資源管理體系中的作用構(gòu)建合理的職位價值序列：對工作進行科學(xué)定量測評，以量值表現(xiàn)崗位特征，便于比較崗位間價值的高低；設(shè)計合理的薪酬體系：職位評價所得到的職位價值序列是薪酬體系設(shè)計的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，是確定職位基本薪酬的主要依據(jù)；減少勞資糾紛：職位評價為員工薪酬的確定提供了客觀依據(jù)和法律基礎(chǔ)，是解決與薪酬有關(guān)的法律糾紛的重要工具。二、崗位評價的基本方法（一）排列法（二）分類法（三）配對比較法（四）要素計點法Human

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Management（一）排列法1、工作步驟崗位分析選擇標準工作崗位崗位排列崗位定級2、實例3、排列法的優(yōu)缺點Human

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Management最高等級工作剩余最高工作剩余最低工作最低等級工作第二步第一步 第三步第四步職位評估者1評估者2評估者3評估者4評估者5綜合名次項目經(jīng)理111211.21市場經(jīng)理222121.82市場專員343333.23項目助理434443.84會計556555.25行政人事助理765766.26出納677686.87前臺888877.88缺點主觀性強。特別當某一崗位受特殊因素的影響（例如在高空、高溫、高寒或在有害有毒的環(huán)境下工作時），常會將崗位的相對價值估計過高。崗位序數(shù)差不一定能反映出崗位的相對價值差。評價結(jié)果的準確程度不高且不穩(wěn)定職位數(shù)量大的時候，工作量巨大適用生產(chǎn)單一、崗位較少的中小企業(yè)同一個部門內(nèi)部的職位的評價簡單、容易操作、省時省力優(yōu)點（二）分類法1、分類法的定義及工作步驟崗位分析崗位分類建立等級結(jié)構(gòu)和標準崗位測評排列2、分類法的優(yōu)缺點3、實例Human

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ManagementA123456789101112131415161718192021222324252627BCDEF職位帶——職位組——職位等級職位等級的劃分和職位等級說明書技能決策要求責(zé)任職位分析勞動環(huán)境工作分析工作分級收集關(guān)于工作內(nèi)容的信息，確立雇員在執(zhí)行

任務(wù)進行決策的內(nèi)容和頻率并準備職位描述。在DBM法中，只考慮本質(zhì)工作的價值（即從事的任務(wù)），而那些與工作不相關(guān)的內(nèi)容加

以忽略，通過將各帶中最高工作的復(fù)雜性對比，將工作劃入各個職位帶、職位組和職位等級。決策帶決策種類決策定義F政策性關(guān)于組織的使命，發(fā)展方向總體目標的決策，只受法律和經(jīng)濟條件的約束E計劃性關(guān)于戰(zhàn)略規(guī)劃和實施F層建立的目標的決策，受下層決策的約束D解釋性關(guān)于資源分配和解釋E層計劃的決策，受E層決策的約束C程序性為完成D層決策確定的工作而選擇特定程序的決策B操作性執(zhí)行已選程序的決策A細節(jié)性關(guān)于施實某一操作方式和節(jié)奏的決策決策數(shù)量決策變化決策頻率職位分析工作復(fù)雜性評價維度職位分類法是一種簡便易理解和操作的工作評估方法，可以對大量的職位進行評估。這種方法的靈活性比較強，尤其適用于組織中職位發(fā)生變化的情況。缺點對職位等級的劃分和界定存在一定的難度，有一定的主觀性。優(yōu)點（三）配對比較法1、定義2、實例：基本操作步驟和方法Human

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Management（四）要素計點法1、定義2、要素計點法的具體步驟3、要素計點法的優(yōu)缺點4、實例Human

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Management要素計點法選取指標給指標等級下定義各個等級賦點賦予指標權(quán)重評價職位等級確定職位等級選取合適的報酬要素并定義每個要素。劃分并定義每個要素的等級。確定不同報酬要素在職位評價體系中所占的“權(quán)重”或者相對價值。確定每一種補償要素在內(nèi)部不同等級或水平上的點值。將所有被評價職位根據(jù)點數(shù)高低排序，建立職位等級結(jié)構(gòu)。（1）補償要素（2）等級劃分（3）權(quán)重（4）點數(shù)點數(shù)分配12345學(xué)歷420%100255075

100

工作經(jīng)驗540%20040

80

120160200責(zé)任530%150306090120

150

工作條件410%5012.52537.5

50總分500優(yōu)點點數(shù)法的評價更為精確。這種職位評價方法廣泛應(yīng)用于各種職位。能夠反映組織獨特的需要和文化，強調(diào)組織認為有價值的那些要素（權(quán)重大）。缺點方案的設(shè)計和應(yīng)用耗費時間。在報酬要素的界定、等級定義以及點數(shù)權(quán)重確定等方面都存在一定的主觀性。和君創(chuàng)業(yè)職位評價模型一、基本介紹該模型共包括7個要素，14個指標，要素的具體定義如下：職位貢獻衡量一個職位對企業(yè)的重要性以及對企業(yè)效益貢獻的大?。贿^失損害指本職工作出現(xiàn)失誤對企業(yè)的損害程度。職位貢獻與職位損害的判斷依據(jù)崗位職責(zé)。1、對企業(yè)的影響2、監(jiān)督管理人數(shù)：所要監(jiān)督和管理的下屬人員的數(shù)量（包括直接和間接的）。類別：所要監(jiān)督和管理的下屬人員的類別。30%20%獨立性：工作決定的自由度和主動性，或工作受控制的程度。廣度：工作管轄的范圍3、職責(zé)范圍4、溝通技巧技巧、頻率與內(nèi)外接口：對溝通能力和技巧的最大需要和要求，以及對內(nèi)對外的接口與頻率。5、任職資格學(xué)歷、經(jīng)驗：勝任崗位工作所需要的最低能力要求。兩個因素需同時考慮，可相互彌補。6、解決問題難度創(chuàng)造性：需要解決的問題是否需要創(chuàng)造性的方法和技術(shù)；復(fù)雜性：日常所面臨的問題的復(fù)雜程度。7、工作特征時間：指工作的忙閑程度、均勻程度，出差時間的多少等；負荷：工作節(jié)奏、時限的把握程度、緊張感和疲勞度要素指標體系要素指標體系1、對企業(yè)的貢獻 它包括兩個維度，依次定義如下：職位貢獻：衡量一個職位對企業(yè)的重要性以及對企業(yè)效果貢獻的大小，貢獻與職責(zé)有關(guān)。過失損害：本職工作出現(xiàn)失誤對企業(yè)的損害程度。兩個指標的等級標準劃分如下：20%10%5%20%5%過失損害：本職工作出現(xiàn)失誤對公司經(jīng)營的損害程度等級標準1僅有一些小的損失，一旦發(fā)生問題，不會給部門正常工作造成多大影響。2有一定的損失，一旦發(fā)生問題，會嚴重影響科室或部門內(nèi)的日常工作。3有較大損失，一旦發(fā)生問題，在職能部門或項目部中，會影響到多個部門的日常工作。4有很大損失，一旦發(fā)生問題，會嚴重影響公司的工作5有極大損失，一旦發(fā)生問題，會影響到公司的長遠經(jīng)營。職位貢獻：衡量一個職位對企業(yè)的重要性以及對企業(yè)效果貢獻的大小，貢獻與職責(zé)有關(guān)等級標準1本職工作的做好將促進該職位工作的進一步開展，公司的業(yè)績有很微小的影響。2本職工作的做好將促進本部門工作的進一步開展，對公司的業(yè)績有部分影響。3本職工作的做好將促進不同部門以及項目部工作的進一步開展，對公司的業(yè)績一定影響。4本職工作的做好將促進公司工作的進一步開展，對公司的業(yè)績有明顯影響。5本職工作的做好將促進公司工作的快速和長遠發(fā)展，對公司的業(yè)績有重要影響。其評價等級如下：職位貢獻過失損害1234515011518024531021001652302953603150215280345410420026533039546052503153804455002、監(jiān)督管理它包括兩個維度，依次定義如下：人數(shù)：專業(yè)系統(tǒng)化所要監(jiān)督和管理的直接下屬人員的數(shù)量（包括直接和間接的）。類別：所要監(jiān)督和管理的下屬人員的類別兩個指標的等級標準劃分如下：其評價等級如下：3、職責(zé)范圍它包括兩個維度，依次定義如下：獨立性：工作決定的自由度和主動性，或工作受控制的程度。廣度：工作管轄的范圍。兩個指標的等級標準劃分如下：下屬類別下屬人數(shù)事務(wù)型科員職能型科員科長1020569221-2478311932－57411014645－10101137173510以上128164200廣度：工作管轄的范圍等級標準1職能領(lǐng)域內(nèi)單個板塊的工作2職能領(lǐng)域內(nèi)幾個板塊的工作3職能領(lǐng)域內(nèi)較多板塊的工作4職能領(lǐng)域內(nèi)全部板塊的工作獨立性：工作決定的自由度和主動性，或工作受控制的程度。等級標準1員工在工作中僅僅執(zhí)行指示或指令，工作的自由度和主動性很小，時刻受到控制。2工作中一般性的決定，工作的自由度和主動性較小，按工作環(huán)節(jié)進行控制。3主要是執(zhí)行工作，但要選擇完成工作的方式。4在本部門限定的范圍內(nèi)理解和開展工作。5在各職能部門內(nèi)擬定、決定重要的規(guī)劃，并且執(zhí)行與公司戰(zhàn)略、政策相符的行動方案和綱要。廣度獨立性等級1234140100160220285145205265313019025031041752352953555220280340400其評價等級如下：4、溝通技巧技巧、頻率與內(nèi)外接口：對溝通能力和技巧的最大需要和要求，以及對內(nèi)對外的接口與頻率。兩個指標的等級標準劃分如下：溝通技巧的等級等級定義非連續(xù)溝通只需傳遞簡單信息，不需要考慮溝通渠道和中介；線性溝通主客體之間為平級關(guān)系或者部門內(nèi)的上下級匯報，有明確的溝通渠道和中介；多角度溝通主客體比較復(fù)雜（存在跨部門和職能領(lǐng)域溝通或者有上下級的溝通并且一件事情存在多個主客體），基本上有明確的溝通渠道和中介，有時需要臨時建立；立體溝通主客體比較復(fù)雜（存在跨部門和職能領(lǐng)域溝通并且

有上下級的關(guān)系，而且一件事情存在多個主客體），基本有溝通的渠道和中介，有時需要臨時建立；內(nèi)外結(jié)構(gòu)定義部門內(nèi)部溝通主要在公司內(nèi)部的交流公司總部溝通單純在公司總部全公司系統(tǒng)溝通在全公司系統(tǒng)內(nèi)部進行信息的傳遞公司外部溝通集團公司、客戶、其他單位、政府部門等溝通技巧接口與頻率1.非連續(xù)溝通2.線性溝通3．多角度溝通4.立體溝通1.溝通量比較少2056921282.經(jīng)常性部門溝通38741101463.經(jīng)常性在公司總部溝通，偶爾有與項目部和外部的溝通56921281644．經(jīng)常性在全公司系統(tǒng)溝通，偶爾有外部溝通741101461825．經(jīng)常性的外部溝通921281642005、任職資格學(xué)歷、經(jīng)驗：勝任崗位工作所需要的最低能力要求。是對崗位的要求，而非在職者。兩個因素需同時考慮，可相互彌補。兩個指標的等級標準劃分如下：經(jīng)驗：對技術(shù)、專業(yè)與管理經(jīng)驗的年資要求等級標準1熟悉標準性工作2必須有工作范圍所需要的深度和廣度的經(jīng)驗3專業(yè)技術(shù)經(jīng)驗或廣闊的職業(yè)經(jīng)驗4深廣的職業(yè)經(jīng)驗或一定的跨職能管理經(jīng)驗5特別廣和深的職業(yè)經(jīng)驗或大量的跨職能管理經(jīng)驗學(xué)歷：正規(guī)的學(xué)校教育經(jīng)歷（等同于職稱）等級標準1大專以下教育（類似技術(shù)員序列）2大專教育（類似助理工程師）3本科教育（類似工程師）4碩士研究生教育（類似高級工程師）其評價等級如下：6、解決問題的難度它包括兩個維度，依次定義如下：復(fù)雜性：日常所面臨的問題的復(fù)雜程度創(chuàng)造性：需要解決的問題是否需要創(chuàng)造性的方法和技術(shù)兩個指標的等級標準劃分如下：經(jīng)驗學(xué)歷12345110203040502253545556534050607080455657585100復(fù)雜性：日常所面臨的問題的復(fù)雜程度等級標準1問題已清楚確定；常規(guī)性質(zhì)；有明確指示2通常問題已確定；有些難度；需要一些分析3必須確定問題；難處理；需要分析和調(diào)查4必須確定問題；復(fù)雜；需要復(fù)雜廣泛的分析與細致的調(diào)查5必須確定問題；多數(shù)問題非常復(fù)雜；大量跨企業(yè)的分析6必須確定問題；需要化大量的時間解決復(fù)雜和廣泛的問題；大量跨數(shù)個企業(yè)或跨行業(yè)的分析創(chuàng)造性：需要解決的問題是否運用創(chuàng)造性的方法和技術(shù)等級標準1無須創(chuàng)造或改進，一切已有明確規(guī)定2一般性改進，基于現(xiàn)行方法3改進或發(fā)展現(xiàn)有的方法和技術(shù)4創(chuàng)立新的方法和技術(shù)5創(chuàng)立新的復(fù)雜而廣泛的方法和技術(shù)其評價等級如下：7、工作特征它包括兩個維度，依次定義如下：時間：指忙閑程度、均勻程度，出差時間負荷：工作節(jié)奏、時限的把握程度、緊張感和疲勞度兩個指標的等級標準劃分如下：復(fù)雜性創(chuàng)造性12345614080120160200240280120160200240280312016020024028032041602002402803203605200240280320360400時間負荷定時制適度波動頻繁波動輕松205692正常5692128滿負荷92128164超負荷128164200賦分方法賦分方法評價要素的等級賦分辦法是在各要素的權(quán)重決定后確定的。等差賦分是國際通行的設(shè)計模式，我們在咨詢過程中也建議遵循這一模式。每個要素的維度點值大體將按照算術(shù)級數(shù)等差累進，以便建立一個漸進增加的序列結(jié)構(gòu)。第三節(jié) 人力資源規(guī)劃一、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容二、人力資源規(guī)劃的程序三、人力資源需求預(yù)測

四、人力資源供給預(yù)測

五、人力資源規(guī)劃的制定Human

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Management人力資源規(guī)劃重要性（一）適應(yīng)環(huán)境（二）更好地利用和開發(fā)人才（三）合理調(diào)配人才，降低用人成本（四）提供就業(yè)和晉升的均等的機會（五）加強人力資源使用的前瞻性，提升競爭力（六）支撐人力資源戰(zhàn)略，提升地位一、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容（一）人力資源供求平衡計劃（二）人力資源招聘計劃（三）人員培訓(xùn)發(fā)展計劃（四）人力資源職業(yè)生涯管理（五）人力資源的評價、控制和調(diào)節(jié)Human

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Management人員培訓(xùn)發(fā)展計劃1、企業(yè)經(jīng)營班子培訓(xùn)2、中層主管培訓(xùn)3、學(xué)歷培訓(xùn)4、素質(zhì)培訓(xùn)5、技術(shù)與技能培訓(xùn)6、晉升與轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)7、新員工上崗培訓(xùn)8、跨文化管理培訓(xùn)Human

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Management二、人力資源規(guī)劃的程序預(yù)測：根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)時的人員狀況，預(yù)測人力資源的需求和人力資源的供給狀況。制作目標樹：企業(yè)的總目標可以分解為若干子

目標，制作目標樹可以使規(guī)劃更加系統(tǒng)和完整。實施：包括招募選擇、安置、培訓(xùn)開發(fā)、績效計劃、職業(yè)管理、激勵、福利、退休等控制與評價：對人力資源規(guī)劃的分析、實施情況的控制與反饋。Human

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Management人力資源規(guī)劃的程序（一）預(yù)測預(yù)測分析：

原有檔案

企業(yè)戰(zhàn)略

用工狀況

生產(chǎn)力發(fā)展預(yù)測人力資源的需求預(yù)測人力資源的供應(yīng)分析：

原有檔案

企業(yè)戰(zhàn)略

用工狀況

生產(chǎn)力發(fā)展預(yù)測人力資源的需求預(yù)測人力資源的供應(yīng)目標樹目標樹戰(zhàn)略目標學(xué)歷結(jié)構(gòu)年齡結(jié)構(gòu)專業(yè)結(jié)構(gòu)區(qū)域布局名校畢業(yè)生的比例創(chuàng)新人才高新技術(shù)人才戰(zhàn)術(shù)目標

招聘地點

招聘方式

招聘方法戰(zhàn)略目標

學(xué)歷結(jié)構(gòu)年齡結(jié)構(gòu)專業(yè)結(jié)構(gòu)區(qū)域布局名校畢業(yè)生的比例創(chuàng)新人才高新技術(shù)人才戰(zhàn)術(shù)目標招聘地點招聘方式招聘方法預(yù)測預(yù)測招募選擇決策錄用配置新員工培訓(xùn)引導(dǎo)上崗

匹配的輔導(dǎo)反饋與修正……招募選擇決策錄用配置新員工培訓(xùn)引導(dǎo)上崗

匹配的輔導(dǎo)反饋與修正……控制與評價控制與評價對人力資源規(guī)劃的分析對人力資源實施過程的控制與反饋對招聘成本的控制正個人的職業(yè)偏節(jié)人力資源的布并獲取動態(tài)的平衡對人力資源規(guī)劃的分析對人力資源實施過程的控制與反饋對招聘成本的控制糾正個人的職業(yè)偏差調(diào)節(jié)人力資源的布局并獲取動態(tài)的平衡人力資源的政策、目標、環(huán)境人力資源的政策、目標、環(huán)境人力資源規(guī)劃的程序（二）已有業(yè)務(wù)預(yù)計新業(yè)務(wù)預(yù)計新的生產(chǎn)線預(yù)計工作負荷現(xiàn)時人員需求預(yù)計人員需求已有人員狀況人員使用狀況人員結(jié)構(gòu)變化計劃增加的人員數(shù)數(shù)量類別學(xué)歷年齡專業(yè)職位結(jié)構(gòu)晉升離職調(diào)動退休新員工上崗數(shù)量自然磨損內(nèi)部招聘外部招聘校園招聘獵頭招聘人員培訓(xùn)人員使用調(diào)節(jié)3.人力資源需求分析管理體制調(diào)整計劃人員調(diào)配補充計劃素質(zhì)提升計劃退休解聘計劃4.人力資源供給分析環(huán)境1.

戰(zhàn)略人力資源總規(guī)劃人力資源總量目標信息收集與處理階段總體規(guī)劃與分析階段制訂、實施計劃階段2.現(xiàn)有人力資源盤點基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化目標人力資源素質(zhì)提升目標規(guī)劃結(jié)果反饋與完善三、人力資源需求預(yù)測（一）經(jīng)驗預(yù)測法（二）德爾斐法Human

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Management（1）經(jīng)驗預(yù)測法

根據(jù)過去經(jīng)驗將未來活動水平轉(zhuǎn)化為人力需求的主觀預(yù)測方法，即根據(jù)每一產(chǎn)量增量估算勞動力的相應(yīng)增量

完全依靠管理者的個人經(jīng)驗和能力，所以預(yù)測結(jié)果的準確性不能保證，通常只用于短期（2）德爾菲法：也稱專家調(diào)查法，是一種采用通訊方式分別將所需解決的問題單獨發(fā)送到各個專家手中，征詢意見，然后回收匯總?cè)繉＜业囊庖?，并整理出綜合意見。隨后將該綜合意見和預(yù)測問題再分別反饋給專家，再次征詢意見，各專家依據(jù)綜合意見修改自己原有的意見，然后再匯總。這樣多次反復(fù)，逐步取得比較一致的預(yù)測結(jié)果的決策方法。四、人力資源供給預(yù)測（一）現(xiàn)有人員的預(yù)算、清點（二）組織內(nèi)人員流動分析1、主觀估計法（離職率+升值率）2、隨機網(wǎng)絡(luò)模式法3、人員置換圖解法Human

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Management（1）人力資源盤點法

對現(xiàn)有企業(yè)內(nèi)人力資源質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)和各職位上的分布狀態(tài)進行核查，以便確切掌握人力擁有量（2）人員替換法

定義：替換單法是通過職位空缺來預(yù)測人力需求的方法，而職位空缺的產(chǎn)生主要是因離職、辭退、晉升或業(yè)務(wù)擴

大產(chǎn)生的。這種方法最早用于人力供給預(yù)測，而現(xiàn)在可

用于企業(yè)短期乃至中、長期的人力需求預(yù)測。根據(jù)人員替換單可以判斷出某一具體職位的繼任者有哪些，如下圖，甲的接替者有3位，但只有乙現(xiàn)在具備了繼任的資格和能力，丙還需要再培養(yǎng)，而丁連現(xiàn)在的職位都不能勝任。

甲

A

1

丙

B

2

己

B

1

戊

B

2

乙

A

1丁C3A：可以晉升

B：需要培養(yǎng)

C：不適合該崗位1：優(yōu)2：良3：一般4：較差（三）外部人力資源供給預(yù)測模型全國及本地區(qū)人口現(xiàn)有的就業(yè)機制各類學(xué)校畢業(yè)生、流動人口、失業(yè)人口、復(fù)（轉(zhuǎn)）業(yè)軍人可供選擇的候選人用人單位競爭狀態(tài)社會文化 社會心理Human

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Management五、人力資源規(guī)劃的制定（一）供求預(yù)測基礎(chǔ)上，做以下分析1、人員使用情況的分析2、組織背景分析（二）決策（各類計劃）（三）編制（落實）Human

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Management第四節(jié) 人力資源的獲取方式及選擇一、內(nèi)部獲取的方式

二、內(nèi)部獲取的優(yōu)點

三、內(nèi)部獲取的缺點

四、外部獲取的方法

五、外部獲取的優(yōu)缺點六、校園招聘的方式

七、校園招聘的優(yōu)缺點八、網(wǎng)絡(luò)招聘的方式

九、網(wǎng)絡(luò)招聘的優(yōu)缺點Human

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Management一、內(nèi)部獲取的方式（一）企業(yè)內(nèi)部的人力資源信息管理系統(tǒng)（二）主管或相關(guān)人士推薦（三）職業(yè)生涯開發(fā)與管理系統(tǒng)（管培生）（四）競聘上崗H