績效管理流程操作實(shí)務(wù)

績效管理流程操作實(shí)務(wù)1績效管理流程

2目標(biāo)設(shè)定1目標(biāo)分解2監(jiān)督落實(shí)4評(píng)估發(fā)展3財(cái)務(wù)目標(biāo)到業(yè)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)到部門目標(biāo)跨部門資源整合部門目標(biāo)到個(gè)人目標(biāo)績效跟進(jìn)監(jiān)控績效激勵(lì)設(shè)計(jì)員工發(fā)展規(guī)劃績效輔導(dǎo)反饋3目標(biāo)設(shè)定

“目標(biāo)設(shè)定”是一件簡(jiǎn)單的事嗎？思考關(guān)于“目標(biāo)”，你怎么看？應(yīng)付公司，應(yīng)付老板不經(jīng)思考，隨意一拍礙于面子，立軍令狀反正都要有，走形式吧說歸說，做歸做….目標(biāo)設(shè)定是一項(xiàng)系統(tǒng)的工作財(cái)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)部門目標(biāo)經(jīng)銷店盈利各業(yè)務(wù)部門貢獻(xiàn)比部門內(nèi)部運(yùn)營管理4目標(biāo)設(shè)定

財(cái)務(wù)目標(biāo)到業(yè)務(wù)目標(biāo)思考經(jīng)銷商的主營業(yè)務(wù)是什么，不同經(jīng)營時(shí)期的業(yè)務(wù)發(fā)展會(huì)有哪些變化？經(jīng)銷商業(yè)務(wù)整合目標(biāo)規(guī)劃剛剛開業(yè)0.5年2~3年3-5年5年以上1~2年經(jīng)銷店整體銷售回報(bào)銷售業(yè)務(wù)售后業(yè)務(wù)二手車業(yè)務(wù)衍生衍生衍生5目標(biāo)設(shè)定

業(yè)務(wù)目標(biāo)到部門目標(biāo)單車毛利X-成本費(fèi)用銷售臺(tái)次單車毛利X-成本費(fèi)用進(jìn)廠臺(tái)次銷售售后單車毛利X-成本費(fèi)用銷售臺(tái)次二手車綜合回報(bào)率“數(shù)量”“利潤”“成本”部門內(nèi)部在做目標(biāo)設(shè)定時(shí)，需要考慮：經(jīng)營的基礎(chǔ)：“數(shù)量”目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)數(shù)量目標(biāo)的關(guān)鍵過程指標(biāo)經(jīng)營的效益：“利潤”目標(biāo)，以及影響利潤實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)滲透比例經(jīng)營的投入：“成本”目標(biāo)，以及實(shí)際成本投入后的成本利用效率經(jīng)營的持續(xù)：支持部門的關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)目標(biāo)對(duì)經(jīng)銷商總體目標(biāo)達(dá)成的影響支持部門活動(dòng)形式：1.以小組為單位，從數(shù)量、利潤和成本三個(gè)維度列舉經(jīng)銷店“新車”“售后”“二手車”三大業(yè)務(wù)涉及的相關(guān)KPI指標(biāo)2.嘗試對(duì)所列舉KPI目標(biāo)進(jìn)行層級(jí)劃分活動(dòng)時(shí)間小組討論：20分鐘老師選擇1-2組展示本組產(chǎn)出，3分鐘/組6目標(biāo)設(shè)定

業(yè)務(wù)目標(biāo)到部門目標(biāo)小組活動(dòng)：“經(jīng)營目標(biāo)大盤點(diǎn)”

銷售售后二手車數(shù)量利潤支持部門成本7目標(biāo)設(shè)定

奔馳經(jīng)銷商運(yùn)營目標(biāo)樹(參考)目標(biāo)設(shè)定的最終目的，是使經(jīng)銷商整體利益最大化。需要綜合評(píng)估經(jīng)銷商各業(yè)務(wù)發(fā)展階段和持續(xù)貢獻(xiàn)潛力后，遵循從財(cái)務(wù)目標(biāo)到業(yè)務(wù)目標(biāo)，從業(yè)務(wù)目標(biāo)到部門目標(biāo)的分解邏輯。不關(guān)注財(cái)務(wù)目標(biāo)的運(yùn)營無法持久，目標(biāo)設(shè)定時(shí)一定要時(shí)刻評(píng)估盈利水平和成本投入，并從戰(zhàn)略角度對(duì)單位盈利和業(yè)務(wù)量目標(biāo)設(shè)定進(jìn)行平衡。21小結(jié)8目標(biāo)設(shè)定

9資源整合

部門目標(biāo)到個(gè)人目標(biāo)目標(biāo)設(shè)定的“SMART”法則ASRMT明確具體（Specific）指績效考核中特定的工作指標(biāo)可衡量性（Measurable）指績效指標(biāo)是數(shù)量化或行為化的，是可以被驗(yàn)證的可實(shí)現(xiàn)性（Attainable）指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)相關(guān)性（Relevant）指實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)與其他目標(biāo)的關(guān)聯(lián)情況時(shí)限性（TimeBound）注重完成績效指標(biāo)的特定期限10資源整合

部門目標(biāo)到個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)談話“STAR2”技巧Task任務(wù)：有怎樣的任務(wù)或目標(biāo)Action行動(dòng)：采取了什么行動(dòng)Result結(jié)果：最后結(jié)果怎樣Situation情境：當(dāng)時(shí)面臨怎樣的情境STAR知識(shí)回顧談話技巧現(xiàn)在績效達(dá)成情境下一個(gè)績效期的情境STARSTAR“STAR”技巧的雙重應(yīng)用11資源整合

部門目標(biāo)到個(gè)人目標(biāo)小組活動(dòng)：目標(biāo)設(shè)定“個(gè)人談話”

活動(dòng)形式：以小組為單位，組內(nèi)討論自行設(shè)定一個(gè)經(jīng)銷商常見的目標(biāo)談話場(chǎng)景，使用剛剛學(xué)習(xí)的STAR2技巧和SMART原則完成一次全新“個(gè)人談話”除主導(dǎo)談話者和被談話者外，組內(nèi)其它學(xué)員做為測(cè)評(píng)者評(píng)估演練過程中學(xué)員技巧使用情況活動(dòng)時(shí)間小組演練：15分鐘老師選擇1-2組進(jìn)行班級(jí)分享，5分鐘/組活動(dòng)時(shí)長：25分鐘12資源整合

跨部門資源整合當(dāng)經(jīng)銷商業(yè)務(wù)部門完成內(nèi)部資源評(píng)估后發(fā)現(xiàn)仍存在目標(biāo)達(dá)成缺口，就需要其他部門協(xié)同作戰(zhàn)，此時(shí)“跨部門資源整合”有助于經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)達(dá)成。試著列出以下部門的“任務(wù)交集”。銷售部售后部市場(chǎng)部/CRM/BDC？？？？思考在“跨部門”合作中，通常會(huì)遇到哪些挑戰(zhàn)？13資源整合

跨部門資源整合跨部門合作的“ARCPI”法則Approval-veto審核批準(zhǔn)或否決審批Responsibility整體負(fù)責(zé)此任務(wù)對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)不一定親自完成整體負(fù)責(zé)Consultation提供咨詢和建議咨詢Participation參與執(zhí)行此任務(wù)參與Informed必須被告知但無直接影響力被告知或獲悉由誰決定?由誰負(fù)責(zé)?向誰求助?由誰執(zhí)行?誰是相關(guān)方?ARCPI工具應(yīng)用說明1無直接關(guān)系的可以留空2每一工作通常有且只有一項(xiàng)R3R*指只對(duì)本部門工作負(fù)責(zé)，

可同時(shí)出現(xiàn)多個(gè)R*4沒有遺漏，沒有重疊ARCPI工具應(yīng)用舉例守門員后衛(wèi)前鋒進(jìn)攻防守角球A審批R

整體負(fù)責(zé)R*本崗負(fù)責(zé)C咨詢P參與I被告知填填看？守門員后衛(wèi)前鋒進(jìn)攻IPR防守R*R*I角球IP/R*R*/P崗位職責(zé)14資源整合

跨部門資源整合15資源整合

跨部門資源整合參考某經(jīng)銷商銷售“休眠客戶激活”跨部門合作流程部門職責(zé)銷售部市場(chǎng)部CRM職責(zé)類別職責(zé)類別職責(zé)類別CRM導(dǎo)出DMS中建檔日期超出設(shè)定成交周期（如90天）但仍未成交的商機(jī)進(jìn)行滿意度回訪--R確認(rèn)為失銷客戶，了解客戶購買車型及未在我店購買原因，將分析結(jié)果與管理層分享，為銷售決策制定提供指導(dǎo)IIR整理失銷客戶名單，在DMS中標(biāo)注并與銷售、CRM商討制定維系方案CCR確認(rèn)為休眠客戶，了解客戶未購買原因，關(guān)注品牌等信息，將結(jié)果與管理層分享IIR將休眠客戶中對(duì)促銷信息有明確接收意向的客戶名單轉(zhuǎn)交銷售經(jīng)理P-R將此類客戶信息按意向車型分類后與店內(nèi)銷售壓力大的車型匹配，編寫話術(shù)并包裝促銷方案RP-對(duì)此類客戶中非經(jīng)銷商壓力車型意向客戶在DMS中標(biāo)注，制定相應(yīng)維系策略PCR在經(jīng)銷商月度管理層會(huì)議上將休眠客戶利用情況與各部門分享IIR16資源整合

跨部門資源整合小組活動(dòng)情境案例：經(jīng)銷商“老客戶推薦”跨部門合作方案經(jīng)銷商開業(yè)初期，老客戶的資源積累和后期推薦對(duì)店內(nèi)尤為重要。為此，經(jīng)銷店決定開展“老客戶推薦計(jì)劃”。請(qǐng)為該店設(shè)計(jì)“老客戶推薦”跨部門合作方案，并為各部門設(shè)計(jì)職責(zé)類別（ARCPI）?；顒?dòng)要求：小組討論15分鐘；每組請(qǐng)1位學(xué)員進(jìn)行分享；時(shí)長：3分鐘/人部門職責(zé)總經(jīng)理銷售部市場(chǎng)部CRM售后職責(zé)類別職責(zé)類別職責(zé)類別職責(zé)類別職責(zé)類別1AR2……R示例先評(píng)估部門內(nèi)部達(dá)成潛力，再尋求其他部門協(xié)同作戰(zhàn)。在跨部門合作中，ARCPI法則可以明確各相關(guān)崗位之間的職責(zé)關(guān)系，分清職責(zé)邊界，促進(jìn)合作目標(biāo)達(dá)成。將目標(biāo)清晰明確的分解到員工個(gè)人并得到本人認(rèn)可，是保證部門目標(biāo)達(dá)成的前提。SMART是個(gè)人目標(biāo)設(shè)定首要遵循的基本原則，

STAR2技巧為員工目標(biāo)談話提供了思路。12小結(jié)17目標(biāo)分解

現(xiàn)狀及挑戰(zhàn)1.KPI及激勵(lì)方案設(shè)計(jì)基于經(jīng)驗(yàn)判斷，缺乏科學(xué)的數(shù)據(jù)驗(yàn)證，缺少對(duì)銷售成交率、潛客跟進(jìn)、數(shù)據(jù)質(zhì)量等的過程管理，無法有效支撐全店目標(biāo)的達(dá)成1.

方案

設(shè)計(jì)“拍腦袋”現(xiàn)狀及挑戰(zhàn)2.激勵(lì)結(jié)構(gòu)以累加形式為主，越來越復(fù)雜，形式以文字描述為主，不易于溝通理解，銷售顧問往往也算不清楚月提成金額，激勵(lì)效果打折扣2.

方案

溝通“算不清”現(xiàn)狀及挑戰(zhàn)3.缺少對(duì)個(gè)人績效的過程管控和工具3.

過程

管理“缺過程”18監(jiān)督落實(shí)

績效激勵(lì)設(shè)計(jì)思考目前經(jīng)銷商實(shí)際激勵(lì)制度中有哪些常見問題和挑戰(zhàn)？現(xiàn)狀及挑戰(zhàn)4.發(fā)放提成和工資時(shí)沒有充分的解釋和溝通，主管缺乏對(duì)下屬進(jìn)行績效和提成的反饋輔導(dǎo)。4.

績效

回顧“少反饋”19監(jiān)督落實(shí)

績效激勵(lì)設(shè)計(jì)職位固浮比銷售經(jīng)理40：60銷售顧問20：80銷售前臺(tái)60：40大客戶經(jīng)理50：50大客戶銷售顧問30：70銷售計(jì)劃員60：40收購評(píng)估師40：60二手車經(jīng)理50：50二手車顧問40：60總經(jīng)理、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)和行政部門職位固浮比服務(wù)經(jīng)理40:60服務(wù)前臺(tái)60:40服務(wù)顧問40:60索賠員60:40備件經(jīng)理70:30備件計(jì)劃員70:30備件管理員70:30技術(shù)經(jīng)理60:40質(zhì)量檢查員60:40職位固浮比總經(jīng)理70:30市場(chǎng)經(jīng)理50:50財(cái)務(wù)經(jīng)理60:40人力資源經(jīng)理65:35討論經(jīng)銷商不同崗位的薪酬組合應(yīng)該如何分配?售后部銷售部示例僅供參考行業(yè)標(biāo)桿，是制定薪酬組合最重要的參照工具之一示例僅供參考20監(jiān)督落實(shí)

績效激勵(lì)設(shè)計(jì)討論經(jīng)銷商一線銷售顧問和服務(wù)顧問的薪酬組合應(yīng)該包含哪幾部分？基本工資固定業(yè)務(wù)提成衍生業(yè)務(wù)提成過程目標(biāo)考核客戶滿意度考核…21小組活動(dòng)：績效方案你設(shè)計(jì)！

活動(dòng)形式以小組為單位，每組選擇如下一個(gè)崗位（銷售顧問、服務(wù)顧問、內(nèi)訓(xùn)師、銷售主管）設(shè)計(jì)相應(yīng)績效方案，小組間選擇盡量不重復(fù)；活動(dòng)時(shí)間小組內(nèi)部討論設(shè)計(jì)：10分鐘班級(jí)每組進(jìn)行分享，闡述自己的設(shè)計(jì)思路。5分鐘/組活動(dòng)時(shí)長：30分鐘監(jiān)督落實(shí)

績效激勵(lì)設(shè)計(jì)22監(jiān)督落實(shí)

績效激勵(lì)設(shè)計(jì)固定業(yè)務(wù)提成1可以根據(jù)不同車型設(shè)置不同基本提成2設(shè)定個(gè)人銷量目標(biāo)（可選擇區(qū)分重點(diǎn)車型以及全車系），設(shè)定個(gè)人銷量獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)3設(shè)定團(tuán)隊(duì)銷量目標(biāo)（可選擇區(qū)分重點(diǎn)車型以及全車系），設(shè)定團(tuán)隊(duì)銷量獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)4根據(jù)車型庫存狀態(tài)，確認(rèn)長庫存車型，提升長庫存車型的單車銷售獎(jiǎng)勵(lì)5設(shè)定延期交車的獎(jiǎng)金扣除標(biāo)準(zhǔn)6定期為各個(gè)車型設(shè)計(jì)銷售低價(jià)，根據(jù)成交價(jià)格記錄，對(duì)于溢價(jià)銷售進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于超折銷售進(jìn)行獎(jiǎng)金扣除銷售顧問績效方案實(shí)際原則（MB績效輔導(dǎo)項(xiàng)目推薦）衍生業(yè)務(wù)提成1設(shè)定金融按揭業(yè)務(wù)月度目標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)金額2設(shè)定金融擔(dān)保押金月度目標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)金額3設(shè)定商業(yè)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)月度目標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)金額4設(shè)定精品配件業(yè)務(wù)月度目標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)金額5設(shè)定裝飾業(yè)務(wù)月度目標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)金額6設(shè)定置換業(yè)務(wù)月度目標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)金額7設(shè)定尚銀卡滲透率目標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)金額8設(shè)定低息滲透率目標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)金額9設(shè)定首保回廠月度目標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)金額10設(shè)定延保月度目標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)金額銷售漏斗KPI&客戶滿意度1將銷售人員成交目標(biāo)分解到訂單數(shù)、報(bào)價(jià)數(shù)、進(jìn)店線索數(shù)、和線索數(shù)目標(biāo)，并分解到團(tuán)隊(duì)和個(gè)人。選擇1-3個(gè)銷售漏斗KPI納入提成考核2設(shè)定銷售漏斗數(shù)字質(zhì)量（準(zhǔn)確性、及時(shí)性、系統(tǒng)間一致性等）相關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)/懲罰3設(shè)定秘采月度目標(biāo)，并設(shè)定獎(jiǎng)勵(lì)金額4設(shè)定NPS月度目標(biāo)，并設(shè)定獎(jiǎng)勵(lì)金額5設(shè)定交車面訪率目標(biāo)，并設(shè)定獎(jiǎng)勵(lì)金額示例僅供參考示例僅供參考23監(jiān)督落實(shí)

績效跟進(jìn)監(jiān)控員工心聲我們想知道……“銷售經(jīng)理對(duì)我的表現(xiàn)如何評(píng)價(jià)?！薄拔业娜蹴?xiàng)在哪里以及如何改進(jìn)?！薄澳壳拔以趫F(tuán)隊(duì)中所擅長的領(lǐng)域及優(yōu)勢(shì)?！薄颁N售經(jīng)理對(duì)我的未來期望。”“我的發(fā)展如何規(guī)劃”24監(jiān)督落實(shí)

績效跟進(jìn)監(jiān)控準(zhǔn)備會(huì)議員工自我評(píng)價(jià)員工績效評(píng)估建立共識(shí)達(dá)成目標(biāo)協(xié)議制定措施會(huì)議總結(jié)1234567思考周例會(huì)，是例行公事，還是有效監(jiān)控？它的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行步驟是什么？25監(jiān)督落實(shí)

準(zhǔn)備會(huì)議規(guī)劃程序（指導(dǎo)方針）！為會(huì)議創(chuàng)造積極的氣氛！只有充分的準(zhǔn)備會(huì)議才是有效的，能達(dá)到管理者所預(yù)期的結(jié)果員工將意識(shí)到管理者已在他身上專門投入了時(shí)間目標(biāo)是什么?為什么這很重要?如何以正確的方式召開會(huì)議?21檢查上一周的目標(biāo)明確專案報(bào)告中的積極／消極面閱讀目前流失的商機(jī)研究報(bào)告并做好準(zhǔn)備準(zhǔn)備好下周的計(jì)劃目標(biāo)告訴員工會(huì)議大概持續(xù)多長時(shí)間26監(jiān)督落實(shí)

員工自我評(píng)價(jià)安排一個(gè)氛圍友好的會(huì)議為會(huì)議設(shè)計(jì)一個(gè)積極的開場(chǎng)白“你怎么評(píng)價(jià)自己在上周的表現(xiàn)？”“什么是你覺得干的比較出色的事？”“哪些方面是你覺得不盡人意的，為什么？”目標(biāo)是什么?為什么這很重要?如何以正確的方式召開會(huì)議?21了解員工如何評(píng)估其在上一周的表現(xiàn)/目標(biāo)達(dá)成情況要求列出積極/消極行動(dòng)的清單員工明白他的意見是重要的使得接下來管理者的評(píng)估更加透明27監(jiān)督落實(shí)

員工績效評(píng)估樹立感激的態(tài)度!解釋績效表現(xiàn)的積極／消極面，指出潛在后果!“我很開心看到你這周客戶接待數(shù)的增加，但是在獲取新客戶上，你的改善空間還很大?！薄傲硗?，我覺得你的試駕次數(shù)還可以增加?！蹦繕?biāo)是什么?為什么這很重要?如何以正確的方式召開會(huì)議?21根據(jù)事實(shí)/關(guān)鍵數(shù)字評(píng)估員工的績效表現(xiàn)！員工對(duì)自己績效的評(píng)估與管理者對(duì)其的評(píng)估進(jìn)行比較，從而明確自身的提升方向目標(biāo)/實(shí)際情況進(jìn)行比較28監(jiān)督落實(shí)

建立共識(shí)積極聆聽解釋你對(duì)員工的評(píng)論“你認(rèn)同這種觀點(diǎn)嗎？”“你對(duì)我的評(píng)估怎么看，合理嗎？”“很好，我們?cè)谶@方面意見一致?！蹦繕?biāo)是什么?為什么這很重要?如何以正確的方式召開會(huì)議?21將員工的評(píng)估與你的評(píng)估做對(duì)比解釋你的論點(diǎn)/評(píng)估的原因調(diào)整你的期望員工更清楚領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他的期望產(chǎn)生共識(shí)管理者可以通過談話減輕壓力29監(jiān)督落實(shí)

達(dá)成目標(biāo)協(xié)議引出預(yù)設(shè)目標(biāo)解釋目標(biāo)如何生成詢問目標(biāo)達(dá)成情況“你的目標(biāo)是下周多5組客戶邀約到店?！蹦繕?biāo)是什么?為什么這很重要?如何以正確的方式召開會(huì)議?21就關(guān)鍵數(shù)字目標(biāo)（如銷售顧問客戶接待量、銷售邀約數(shù)、銷量或服務(wù)顧問產(chǎn)值、臺(tái)次等目標(biāo)）達(dá)成具體協(xié)議。共同的目標(biāo)設(shè)定可以幫助員工明確努力方向。30監(jiān)督落實(shí)

制定措施讓你的員工積極參與尋找措施給予具體的幫助指導(dǎo)，把你的經(jīng)驗(yàn)和員工分享讓員工和成功的同事學(xué)習(xí)“形成一套銷售由頭的話術(shù)指南?！薄澳銘?yīng)該更多的花些時(shí)間為客戶解釋售后服務(wù)項(xiàng)目?！蹦繕?biāo)是什么?為什么這很重要?如何以正確的方式召開會(huì)議?21明確定義有助于員工達(dá)到重點(diǎn)目標(biāo)的措施措施有助于把目標(biāo)轉(zhuǎn)換成現(xiàn)實(shí)員工獲得如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的指引31監(jiān)督落實(shí)

會(huì)議總結(jié)總結(jié)已經(jīng)達(dá)成一致意見的目標(biāo)并確認(rèn)以積極的方式結(jié)束會(huì)議激發(fā)員工的積極性“我期待你在客戶邀約跟進(jìn)能力上有更大的提升?！薄叭绻銓?shí)現(xiàn)了目標(biāo)，我們都能獲利。”目標(biāo)是什么?為什么這很重要?如何以正確的方式召開會(huì)議?21就測(cè)評(píng)點(diǎn)達(dá)成一致意見記錄已達(dá)成一致意見的目標(biāo)和措施，以及所需時(shí)間總結(jié)有助于再次確認(rèn)共識(shí)，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)32監(jiān)督落實(shí)

績效跟進(jìn)監(jiān)控小組活動(dòng)情境案例：“緊急周會(huì)”

眼看本月第二周已經(jīng)結(jié)束，目前月累計(jì)訂單數(shù)只達(dá)到月初目標(biāo)的30%。周一剛一上班，銷售經(jīng)理王峰就趕緊準(zhǔn)備和各位銷售組長開周會(huì)研究接下來的工作安排?；顒?dòng)要求：演練角色包括銷售經(jīng)理王峰，A組藥世嘉、B組秋根進(jìn)和C組高專華三位組長；組內(nèi)自行設(shè)定目前銷售達(dá)成情況不佳的具體原因；利用之前學(xué)習(xí)的系統(tǒng)性周會(huì)流程完成這次周會(huì)；活動(dòng)時(shí)長：小組演練：15分鐘老師選擇1-2組進(jìn)行班級(jí)分享，5分鐘/組，總時(shí)長：25分鐘小結(jié)33監(jiān)督落實(shí)

績效跟進(jìn)監(jiān)控使管理者在日常運(yùn)營管理中占據(jù)主動(dòng)權(quán)，同時(shí)它也使員工更清晰的了解自身情況并明確改進(jìn)方向。沒有績效跟進(jìn)監(jiān)控，后續(xù)的目標(biāo)達(dá)成評(píng)估就只是一份“驗(yàn)尸報(bào)告”。12科學(xué)的績效激勵(lì)設(shè)計(jì)是實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的基礎(chǔ)和保證，通過績效設(shè)計(jì)合理的將團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)緊密相連，才能促進(jìn)團(tuán)隊(duì)與個(gè)人目標(biāo)一致，保證企業(yè)價(jià)值最大化。34評(píng)估發(fā)展

績效輔導(dǎo)反饋“管理之父”亨利·

法約爾曾做過一個(gè)試驗(yàn)，挑選20個(gè)技術(shù)相近的工人，每10人一組，在相同條件下，讓兩組同時(shí)進(jìn)行生產(chǎn)，每隔一小時(shí)檢查生產(chǎn)情況。只記錄生產(chǎn)數(shù)量不僅記錄生產(chǎn)數(shù)量還對(duì)工人們各自的工作進(jìn)度做反饋結(jié)果，第二組的生產(chǎn)效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于第一組第一組第二組35指導(dǎo)輔導(dǎo)定義在某一領(lǐng)域具備知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)或能力的人教導(dǎo)在這一領(lǐng)域知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)或能力相對(duì)較少的受眾，是快速彌補(bǔ)差距的一種溝通形式以由外而內(nèi)的信息灌輸為主輔導(dǎo)者幫助被輔導(dǎo)個(gè)體更好地進(jìn)行學(xué)習(xí)和發(fā)展的一種溝通形式以由內(nèi)而外的自我認(rèn)知改善為主+優(yōu)勢(shì)具備較高的規(guī)模效應(yīng)，一對(duì)一或一對(duì)多可充分利用受眾間的互動(dòng)實(shí)現(xiàn)信息傳遞有利于提升受眾的信心可激發(fā)受眾的持續(xù)自我提升-劣勢(shì)接受者可能難以短時(shí)間內(nèi)完全理解所傳遞的內(nèi)容，即便照做，也可能帶著懷疑/抵觸情緒受眾的數(shù)量有限（通常為一個(gè)）需要較高的時(shí)間資源投入適用對(duì)象在職經(jīng)驗(yàn)相對(duì)較少的人群上級(jí)對(duì)下級(jí)，資深對(duì)資淺在職經(jīng)驗(yàn)相對(duì)豐富的受眾適用的發(fā)展階段對(duì)被傳播信息的首次（快速）導(dǎo)入，如工作流程的部署打基礎(chǔ)的階段在了解基礎(chǔ)知識(shí)的前提下，激發(fā)/實(shí)現(xiàn)自我激發(fā)內(nèi)在潛能，如流程績效的

提升評(píng)估發(fā)展

績效輔導(dǎo)反饋36小貼士：?jiǎn)T工輔導(dǎo)反饋七步法表達(dá)你對(duì)經(jīng)銷商的信心和支持贊美01

描述雙方期望的績效表現(xiàn)并重申為什么它很重要期望02征求員工的確認(rèn)表達(dá)03

使用5W2H提問引導(dǎo)經(jīng)銷商人員發(fā)現(xiàn)改進(jìn)的具體方案改進(jìn)04

使用AIDA反饋技巧對(duì)員工的方案給予回應(yīng)，并加入你的觀點(diǎn)點(diǎn)評(píng)05向員工表達(dá)你隨時(shí)提供幫助的態(tài)度與對(duì)他們的信心信心07總結(jié)行動(dòng)方案，設(shè)定符合PDCA和SMART的方案和后續(xù)跟進(jìn)時(shí)間計(jì)劃05評(píng)估發(fā)展

績效輔導(dǎo)反饋37小組活動(dòng)情境案例：“如何幫助他？”銷售顧問李一峰最近成了銷售經(jīng)理王峰心里的心病。做為一個(gè)曾在奔馳體系干過三年銷售的熟手，來王峰這里不到兩個(gè)月他就已經(jīng)成了這個(gè)成立剛半年的新團(tuán)隊(duì)中的銷售冠軍。可最近一個(gè)多月，李一峰突然像變了一個(gè)人一樣，上班人整天無精打采，客戶跟進(jìn)維護(hù)也失去了往日的活力，銷量下滑嚴(yán)重。王峰從側(cè)面了解到，他是因?yàn)樽罱笥逊质謱?dǎo)致的情緒不佳狀態(tài)下滑。看著他一天天這樣消沉，甚至已經(jīng)開始拖累整個(gè)團(tuán)隊(duì)的氣氛和目標(biāo)達(dá)成，王峰決定找他談?wù)劇凑铡拜o導(dǎo)反饋七步法”，模擬演練王峰和李一峰的這次輔導(dǎo)談話?；顒?dòng)要求：小組內(nèi)模擬演練10分鐘；老師選擇班級(jí)1組學(xué)員進(jìn)行班級(jí)分享；時(shí)長：10分鐘/組評(píng)估發(fā)展

績效輔導(dǎo)反饋培訓(xùn)與零售認(rèn)證|管理培訓(xùn)|2016年4月38評(píng)估發(fā)展

員工發(fā)展規(guī)劃提問你的團(tuán)隊(duì)有多少人？差異化管理管理精力你的時(shí)間和精力投入能最多覆蓋多少人？管理