財務(wù)管理案例分析-財務(wù)青鳥天橋財務(wù)管理目標(biāo)案例分課件

案例一：青鳥天橋財務(wù)管理目標(biāo)案例分析

一、案例介紹二、背景資料三、案例分析一、案例介紹1999年北京天橋商場管理層在年底進(jìn)行了一次大規(guī)模裁員，直接導(dǎo)致283名員工罷工。這也導(dǎo)致商場被迫停業(yè)8天。經(jīng)過有關(guān)部門努力，公司決定給予終止合同職工適當(dāng)經(jīng)濟(jì)補(bǔ)助，這場風(fēng)波得以平息。這場風(fēng)波引起了市場各方面的高度關(guān)注,折射了中國經(jīng)濟(jì)社會在20世紀(jì)末新舊體制交替過程中不可避免的大沖撞。二、背景資料天橋商場是一家老字號商業(yè)企業(yè)，成立于1953年，是20世紀(jì)50年代全國第一面“商業(yè)紅旗”。80年代初，天橋商場第一個打破中國30年工資制，將商業(yè)11級改為新8級。1993年，在上海證券交易所上市。1998年12月30日，北大青鳥受讓北京天橋部分法人股股權(quán)。北大青鳥出資6000多萬元，擁有了天橋商場16。76%的股份，并更名為“北京天橋北大青鳥科技股份有限公司（簡稱青鳥公司）”。16.76%83.24%此后天橋商場的的經(jīng)營滑落到盈虧臨界點(diǎn)，面對嚴(yán)峻的形勢，公司決定裁員，以謀求長遠(yuǎn)發(fā)展。業(yè)績當(dāng)晚，未能續(xù)約的283名職工在一樓營業(yè)大廳靜坐，理由是不理解為什么企業(yè)這么做，他們沒有一點(diǎn)心理準(zhǔn)備。29日上午，董事會召開。當(dāng)晚8時，公司代表帶來了董事會的決定，原則同意員工提出的關(guān)于工齡補(bǔ)助的要求，但關(guān)于養(yǎng)老保險補(bǔ)助的要求，董事會由不同意見，其他不住不予考慮。另外勞動技能培訓(xùn)今后可由北大青鳥免費(fèi)負(fù)責(zé)，不再另給與經(jīng)濟(jì)補(bǔ)助。并說，如果不同意這個方案，可派兩名職工參加12月2日的董事會。董事會的補(bǔ)助方案與員工要求的相差甚遠(yuǎn)。員工內(nèi)部開始出現(xiàn)情緒不穩(wěn)定，一女員工與跳樓，還有人因?yàn)殪o坐時間過長而暈倒。事情引起北京市市委市政府領(lǐng)導(dǎo)的主意。并且出面干預(yù)，還派出了公安機(jī)關(guān)維持靜坐現(xiàn)場的秩序。在多方協(xié)調(diào)下，天橋青鳥最后決定給人終止合同的員工每人1萬元的一次性補(bǔ)助，對事業(yè)的職工予以再就業(yè)幫助，對部分生活確實(shí)困難的員工予以資助。根據(jù)上述案例資料，請以小組為單位討論以下問題：（1）財務(wù)管理目標(biāo)在企業(yè)財務(wù)管理中的地位和作用是什么？（2）你認(rèn)為青鳥天橋的財務(wù)管理目標(biāo)是什么？合適嗎？（3）青鳥天橋最初的決策是否合理？隨后的讓步是否合適？如果你是公司的高級管理人員，你會采取什么措施？（4）青鳥天橋的案例給你哪些啟示？

三、案例分析1、財務(wù)管理目標(biāo)在企業(yè)財務(wù)管理中的地位和作用是什么？地位：企業(yè)財務(wù)管理的重要組成部分；企業(yè)資金有效獲得和使用的重要管理工作；作用：1.導(dǎo)向作用：財務(wù)管理是一項組織企業(yè)財務(wù)活動,

協(xié)調(diào)企業(yè)同各方面財務(wù)關(guān)系的管理活動。

2.激勵作用：目標(biāo)是激勵企業(yè)全體成員的力量源泉,每個職工只有明確了企業(yè)的目標(biāo)才能調(diào)動起工作積極性,發(fā)揮其潛在能力,盡力而為,為企業(yè)創(chuàng)造最大財富。

3.凝聚作用：企業(yè)是一個組織,是一個協(xié)作系統(tǒng),只有增強(qiáng)全體成員的凝聚力,企業(yè)才能發(fā)揮作用。

4.考核作用：目標(biāo)是企業(yè)績效和各級部門工作業(yè)績的考核標(biāo)準(zhǔn)。（2）你認(rèn)為青鳥天橋的財務(wù)管理目標(biāo)是什么？合適嗎？利潤最大化和股東價值最大化不合適。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)控制成本、減員增效、追求利潤最大化，是符合市場規(guī)則的，當(dāng)然也符合國家有關(guān)的政策制度。由于企業(yè)經(jīng)營不佳，利潤滑坡，面臨嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢，公司決定裁員增效可以理解，這是利潤最大化的表現(xiàn)，符合市場規(guī)則。但是但這個決策只考慮了股東利益對其他利益相關(guān)者尤其是員工的利益考慮太少，企業(yè)不能一味的追求利潤最大化而不顧員工的生存，所以該決策不合適。3、青鳥天橋最初的決策是否合理？隨后的讓步是否合適？如果你是高級管理人員，你會采取什么樣的施？

不合理，最初的決定顧及面太窄，沒有考慮到員工的利益，在這方面的安撫工作做得不好。隨后的讓步是合理的。隨后的讓步是對員工的進(jìn)一步的安撫措施，平息了事件。隨后讓步是合適的如果我是高級管理人員，我會在初期的決定中就安排好員工的去處，做好人員分流工作。在后期我會采用更多更貼切的措施對員工進(jìn)行幫助，盡量避免不和諧因素的出現(xiàn)。具體的做法：在改革前，做好一系列的準(zhǔn)備工作，確保改革的順利進(jìn)行加強(qiáng)對企業(yè)基層人員的關(guān)心，了解他們的需求，充分考慮到相關(guān)利益的權(quán)益，加強(qiáng)對企業(yè)各級人員的思想教育和素質(zhì)教育培養(yǎng)工作在追求財務(wù)管理目標(biāo)或者經(jīng)營目標(biāo)的時候，不能簡單的設(shè)定唯一目標(biāo)提高自身的職業(yè)素質(zhì)，熟悉相關(guān)法律法規(guī)，有效維護(hù)自己的合法利益4、青鳥天橋的案例給你什么樣的啟示？企業(yè)追求利益最大化是對的，但是與此同時必須要顧及其他