和君咨詢-鑫山實業(yè)-績效管理制度

第9頁共19頁文檔類型績效管理制度文檔版本VER1.0編制日期2007.5編制部門咨詢項目組績效管理制度北京和君咨詢有限公司2007年5月目錄TOC\o"1-2"\h\z\u第一章總則 4第一條 目的 4第二條 理念 4第三條 適用范圍 4第二章考核體系 4第四條 考核組織 4第五條 考核形式 5第三章高層考核 5第六條 考核方式 5第七條 績效考核流程 6第四章中層考核 6第八條 考核方式 6第九條 績效管理流程 7第五章基層考核 7第十條 考核方式 7第十一條 績效管理流程 7第六章申訴及處理 8第十二條 申訴受理 8第十三條 提交申訴 8第十四條 申訴處理及反饋 8第七章績效考核結(jié)果應(yīng)用 8第十五條 績效工資發(fā)放 8第十六條 獎金發(fā)放 9第十七條 調(diào)薪依據(jù) 9第十八條 晉升調(diào)配 9第十九條 職位置換 10第二十條 培訓(xùn)教育 10第二十一條 個人職業(yè)發(fā)展 10第八章附則 10第二十二條 實施細則 10第二十三條 解釋、決定、修改、廢除權(quán) 10第二十四條 實施時間 10附件1經(jīng)營目標責任書 11附件2：績效考核表 12附件3述職報告評價表 14附件4高管層績效考核結(jié)果統(tǒng)計表 16附件5部門績效考核結(jié)果統(tǒng)計表 17附件6考核申訴表 18

第一章總則目的一、傳遞壓力。即通過績效考核，傳遞公司目標和壓力，引導(dǎo)員工績效行為；二、決策依據(jù)。即科學(xué)、公正地評價員工的績效，為薪酬調(diào)整、績效工資發(fā)放、培訓(xùn)管理等人力資源管理決策提供依據(jù)；三、工作改進。通過將績效考核結(jié)果應(yīng)用到員工的薪酬、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等領(lǐng)域，建立績效與薪酬、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展之間的互動關(guān)系，促進其約束與激勵被考核者，同時強化每一管理者的人力資源管理責任。理念一、績效管理的第一要求就是通過提高員工個人績效，不斷提升組織績效；二、以職位職責為基礎(chǔ)，以KPI對員工進行考核，強調(diào)績效的達成；三、強調(diào)績效管理過程，而不是簡單的結(jié)果評判；四、強調(diào)溝通在績效管理中的作用。適用范圍本制度適用于公司除董事長以外的所有員工，但在一個考核周期內(nèi)，具有下列情況的員工不列入本考核周期范圍，不計績效工資：一、在考核周期內(nèi)出勤不滿三分之二時間的正式員工，如產(chǎn)假、病假、事假等；二、考核周期的三分之一以上時間處于試用期的新員工；三、嚴重違反公司管理規(guī)定的員工；四、所屬員工嚴重違反公司管理規(guī)定，同時負有嚴重督導(dǎo)失職責任的管理者。第二章考核體系考核組織公司績效考核組織由董事長辦公會、總經(jīng)理、各中心總監(jiān)、各部門經(jīng)理、人力資源部、員工組成。表1考核組織表組織職責董事長辦公會高管層績效管理目標制定與考核實施監(jiān)督?？偨?jīng)理績效管理相關(guān)政策、制度、流程的審批；考核結(jié)果的最終審批；負責為其直接下屬制定績效工作計劃和考核標準，并進行績效輔導(dǎo)；負責其直接下屬績效評價；負責其直接下屬的績效面談，并幫助他們制定改進計劃；考核申訴的最終處理；對績效管理工作提出意見或建議；協(xié)調(diào)處理績效管理過程中的重大問題。各中心總監(jiān)依據(jù)年度考核實施辦法擬訂本中心考核項目及考核量表，制訂具體考核評價細則，報人力資源部備案。各部門經(jīng)理依據(jù)年度考核實施辦法擬訂本部門考核項目及考核量表，制訂具體考核評價細則，報人力資源部備案。人力資源部制定公司年度考核評價政策及綱要，呈總經(jīng)理核準后發(fā)至各部門；組織、指導(dǎo)、監(jiān)督各部門考評的實施。員工參與制定本人的績效計劃和考核標準；接受考核；對績效管理工作提出意見或建議。考核形式對不同職層采取不同的考核辦法，詳見下表2：表2考核周期與形式表被考核者考核周期考核形式總經(jīng)理、各中心總監(jiān)半年年中、年末述職總監(jiān)助理、部門經(jīng)理、副經(jīng)理季度季度考核年中、年末述職基層月度月度考核第三章高層考核考核方式高管層考核周期為半年，績效考核組織形式是基于績效完成情況的述職報告，其中總經(jīng)理由董事長辦公會進行績效評價，其他高管層由董事長辦公會和總經(jīng)理辦公會共同評價。表3高管的考核方式被考核者考核項目權(quán)重考核周期考核者總經(jīng)理中心總監(jiān)KPI指標業(yè)績指標80%70%半年直接上級管理指標20%述職報告30%總經(jīng)理辦公會績效考核流程一、績效計劃1、董事長根據(jù)公司經(jīng)營戰(zhàn)略，確定年度經(jīng)營計劃方針；2、每年11月，由戰(zhàn)略投資部組織編制下一經(jīng)營年度經(jīng)營計劃和各中心、各部門經(jīng)營計劃；3、每年12月，根據(jù)公司年度經(jīng)營計劃，被考核者與考核者簽訂《業(yè)績目標責任書》（樣本詳見附件1），約定下年度上半年及下半年被考核者的關(guān)鍵業(yè)績指標和管理指標及考核標準，雙方簽字確認后公司、考核者、被考核者各持一份，作為本期工作的指導(dǎo)和考核依據(jù)；4、年中考核后，考核者根據(jù)下半年經(jīng)營計劃、被考核者的職責以及上一期的考核結(jié)果等，共同討論修訂下半年的績效考核指標；二、績效輔導(dǎo)1、考核者須及時掌握績效計劃執(zhí)行情況，明確指出被考核者工作中的問題，提出改進建議；2、績效計劃執(zhí)行過程中，若出現(xiàn)突發(fā)事件，需要對計劃進行調(diào)整，并重新填寫相應(yīng)的績效考核表。三、績效考核1、每年7月第一周和1月第一周，被考核者根據(jù)實際工作完成情況填寫《績效考核表》（樣表見附件2）和《述職報告》，考核者根據(jù)工作記錄以及相關(guān)渠道得到的信息數(shù)據(jù)對被考核者考核期內(nèi)的績效表現(xiàn)進行評價打分；考核者就評價結(jié)果與被考核者面談，指出被考核者工作中的優(yōu)點、存在的不足以及改進建議。雙方對考核結(jié)果達成共識并簽字確認；考核者將《績效考核表》和《述職報告》報人力資源部。2、績效考核表和述職表提交一周后，人力資源部組織被考核者對總經(jīng)理辦公會進行述職，由董事長對總經(jīng)理、總經(jīng)理辦公會各成員對各中心總監(jiān)的述職進行評價，將評分結(jié)果填于《述職報告評價表》；3、述職一周內(nèi)，人力資源部將考核結(jié)果統(tǒng)計完成，填寫《高層績效考核表》，報總經(jīng)理審批，被考核者的最終考核結(jié)果=KPI考核結(jié)果*70%+述職評價結(jié)果*30%；4、人力資源部將考核結(jié)果反饋給到被考核者本人。核對無誤后，考核結(jié)果進入被考核者考核檔案。第四章中層考核考核方式中層考核周期為季度，考核者為其直接上級，半年進行基于績效完成情況的述職，由總經(jīng)理辦公會進行評價。表4中層的考核方式被考核者考核項目權(quán)重考核周期考核者總監(jiān)助理部門經(jīng)理副經(jīng)理KPI指標業(yè)績指標80%季度：100%半年：70%季度直接上級管理指標20%述職報告30%（半年時）半年總經(jīng)理辦公會績效管理流程一、績效計劃1、每季度末最后一周，考核者根據(jù)經(jīng)營計劃、被考核者的職責以及上一期的考核結(jié)果等，共同討論修訂下季度的績效考核指標及考核標準、權(quán)重等，填寫《績效考核表》（附件2），雙方簽字確認后各持一份，作為本期工作的指導(dǎo)和考核依據(jù)；二、績效輔導(dǎo)1、考核者須及時掌握績效計劃執(zhí)行情況，明確指出被考核者工作中的問題，提出改進建議；2、績效計劃執(zhí)行過程中，若出現(xiàn)突發(fā)事件，需要對計劃進行調(diào)整，并重新填寫相應(yīng)的績效考核表。三、績效考核1、每季度末最后一周，被考核者根據(jù)實際工作完成情況填寫《績效考核表》，考核者根據(jù)工作記錄以及相關(guān)渠道得到的信息數(shù)據(jù)對被考核者考核期內(nèi)的績效表現(xiàn)進行評價打分；考核者就評價結(jié)果與被考核者面談，指出被考核者工作中的優(yōu)點、存在的不足以及改進建議。雙方對考核結(jié)果達成共識并簽字確認，將《績效考核表》報人力資源部；每年7月第一周和1月第一周，中層參與述職報告，由總經(jīng)理辦公會為其評價打分，其述職報告評價同高管層述職評價；2、績效考核表提交一周后（年中、年末時在述職后一周內(nèi)），人力資源部將各部門考核結(jié)果統(tǒng)計完成，填寫《部門績效考核統(tǒng)計表》，報行政總監(jiān)、各中心總監(jiān)審批；3、人力資源部將考核結(jié)果反饋給到被考核者本人。核對無誤后，考核結(jié)果進入被考核者考核檔案。第五章基層考核考核方式基層考核周期為月度，考核者為其直接上級。表5基層的考核方式被考核者考核周期考核項目權(quán)重考核者基層月度KPI指標100%直接上級績效管理流程一、績效計劃1、每月末最后一周，考核者根據(jù)經(jīng)營計劃、被考核者的職責以及上一期的考核結(jié)果等，共同討論修訂下季度的績效考核指標及考核標準、權(quán)重等，填寫《績效考核表》（附件2），雙方簽字確認后各持一份，作為本期工作的指導(dǎo)和考核依據(jù)；二、績效輔導(dǎo)1、考核者須及時掌握績效計劃執(zhí)行情況，明確指出被考核者工作中的問題，提出改進建議；2、績效計劃執(zhí)行過程中，若出現(xiàn)突發(fā)事件，需要對計劃進行調(diào)整，并重新填寫相應(yīng)的績效考核表。三、績效考核1、每月末最后一周，被考核者根據(jù)實際工作完成情況填寫《績效考核表》，考核者根據(jù)工作記錄以及相關(guān)渠道得到的信息數(shù)據(jù)對被考核者考核期內(nèi)的績效表現(xiàn)進行評價打分；考核者就評價結(jié)果與被考核者面談，指出被考核者工作中的優(yōu)點、存在的不足以及改進建議。雙方對考核結(jié)果達成共識并簽字確認，將《績效考核表》報人力資源部；2、績效考核表提交一周后，人力資源部將各部門考核結(jié)果統(tǒng)計完成，填寫《部門績效考核統(tǒng)計表》，報行政總監(jiān)、各中心總監(jiān)審批；3、人力資源部將考核結(jié)果反饋給到被考核者本人。核對無誤后，考核結(jié)果進入被考核者考核檔案。第六章申訴及處理申訴受理被考核者如對考核結(jié)果持有異議，須在得知考核結(jié)果后三日內(nèi)采取書面形式向人力資源部申訴，過期將視為認同考核結(jié)果。人力資源部負責協(xié)調(diào)、處理員工的申訴。提交申訴被考核者以書面形式向人力資源部提交《考核申訴表》（見附件）。申訴書內(nèi)容包括：申訴人姓名、所在部門、申訴事項、申訴理由、申訴要求、申訴處理說明等。申訴處理及反饋人力資源部在接到被考核者的申訴后，應(yīng)在三個工作日做出是否受理的答復(fù)。對于無客觀事實依據(jù)、僅憑主觀臆斷的申訴不予受理。對于已受理的申訴，人力資源部應(yīng)在一周內(nèi)對被考核者申訴內(nèi)容進行調(diào)查，并與被考核者的直接上級、被考核者進行協(xié)調(diào)、溝通，形成意見，報總經(jīng)理審批。總經(jīng)理應(yīng)在接到人力資源部匯報后一周內(nèi)予以答復(fù)。人力資源部應(yīng)在接到總經(jīng)理答復(fù)后一個工作日內(nèi)將結(jié)果反饋給申訴人，并得到申訴人的簽字確認。如果考核申訴成立，申訴人的考核結(jié)果調(diào)整順延至下一考核期處理。即在下一考核期考核結(jié)果基礎(chǔ)上添加或減去當期考核結(jié)果調(diào)整變化的部分。第七章績效考核結(jié)果應(yīng)用績效工資發(fā)放考核結(jié)果直接決定員工的績效工資，月績效工資=月績效工資額度×績效系數(shù)其中，績效系數(shù)=員工所在系統(tǒng)（高層、中心、部門）所在層級內(nèi)績效工資總額×該員工績效得分/(∑系統(tǒng)層級內(nèi)各員工績效得分×各員工月績效工資額度)即：1、某員工月績效工資=部門內(nèi)員工績效工資總額×（該員工績效得分×該員工月績效工資額度）/∑(部門各員工績效得分×各員工月績效工資額度)；2、某中層月績效工資=中心內(nèi)中層績效工資總額×（該中層績效得分×該中層月績效工資額度）/∑(中心內(nèi)各中層績效得分×各中層月績效工資額度)；3、某中心總監(jiān)的月績效工資=總監(jiān)績效工資總額×（該總監(jiān)績效得分×該總監(jiān)月績效工資額度）/∑(各總監(jiān)績效得分×各總監(jiān)績效工資額度)；4、總經(jīng)理的月績效工資=績效得分×月績效工資額度。獎金發(fā)放員工的年度績效成績決定其獎金的發(fā)放，年度績效成績?yōu)槟甓人锌冃С煽兊钠骄?，計算方式見下表：?年度績效成績計算表職層年度績效成績高層（上半年考核成績+下半年考核成績）/2中層∑各季度績效成績/4基層∑各月績效成績/12每年底由董事長辦公會根據(jù)公司當期經(jīng)營年度的效益情況確定公司獎金，包括董事長獎金、高層年終獎、員工年終獎三部分，各部分比例及計算方法如下表7所示。表7獎金計算獎金類別權(quán)重計算方法董事長獎40%獎金×40%高層年終獎60%60%獎金×60%×60%某中心總監(jiān)年終獎=高層年終獎總額×（該中心總監(jiān)月工資標準額度×該中心總監(jiān)績效成績）/∑（各中心總監(jiān)月工資標準額度×各中心總監(jiān)績效成績）員工年終獎40%獎金×60%×40%某中心年終獎總額=員工年終獎總額×（該中心月工資標準額度總和×中心總監(jiān)績效成績）/∑（各中心月工資標準額度總和×各中心總監(jiān)績效成績）某部門年終獎=中心年終獎總額×（該部門月工資標準額度總和×該部門經(jīng)理績效成績）/∑（各部門月工資標準額度總和×各部門績效成績）某員工年終獎=部門年終獎總額×（該員工月工資標準額度×該員工績效成績）/∑（部門各員工月工資標準額度×部門各員工績效成績）調(diào)薪依據(jù)員工按照年度績效成績進行級別晉升或降級，條件如下：一、升級條件（滿足以下條件之一即可）：1、年度績效成績?yōu)?.2或以上；2、連續(xù)兩年年度考核結(jié)果為1.0或以上。注：每升級一次便重新開始計算，升到所在職位薪等的最高薪級時，下一次晉升直接升入上一薪等，在原工資水平上就高取級。二、降級條件（滿足下列條件之一即可）：1、年度績效成績?yōu)?.6或以下；2、連續(xù)兩年年度績效成績?yōu)?.8或以下；注：每降級一次便重新開始計算，降至所在職位薪等的最低薪級時，下一次降級直接降至下一薪等，在原工資水平上就低取級。晉升調(diào)配通過對于員工在一定時期的連續(xù)績效的分析，選擇出連續(xù)績效標價好和穩(wěn)定的人員納入調(diào)配或晉升名單職位置換通過分析累積考核結(jié)果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的不適應(yīng)性問題，查找原因并及時進行職位置換。如能級較高的員工，由于個人愛好或其它原因不能適應(yīng)現(xiàn)有職位，能力沒有充分發(fā)揮；或能級較低的員工，逐漸不能勝任現(xiàn)有職位，但可以勝任較低序列職位，對這兩類員工可參照個人選擇，有組織、有計劃地將其置換到新的職位，真正做到人適其事，事得其人。職位置換還包括公司有計劃地將一批優(yōu)秀人才在各種職位間輪換、交流，以培養(yǎng)其全面的才干。培訓(xùn)教育通過分析累積考核結(jié)果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工群體或個體與組織要求的差距，從而及時組織相關(guān)的培訓(xùn)教育活動。工作態(tài)度上的落后分子，須參加公司適應(yīng)性再培訓(xùn)。能力上的不足，可組織有針對性的培訓(xùn)活動，開發(fā)員工潛力，提高其工作能力。還要組織各種情景模擬形式的管理者培訓(xùn)，不斷開發(fā)和提升管理者的管理能力。個人職業(yè)發(fā)展考核結(jié)果反饋給個人，考核者同時指被考核者出其工作的優(yōu)、缺點，使員工改進工作有了依據(jù)和目標。在組織目標的制導(dǎo)下，員工不斷提高工作能力，開發(fā)自身潛能，不斷改進和優(yōu)化工作，這同時也有助于個人職業(yè)目標的實現(xiàn)，有助于個人職業(yè)生涯的發(fā)展。第八章附則實施細則未盡事宜，由人力資源部補充修定后，提請公司批準后實施。解釋、決定、修改、廢除權(quán)本制度的解釋權(quán)屬人力資源部，修改權(quán)和廢除權(quán)屬公司。實施時間本制度自2007年月日起實施。附件1經(jīng)營目標責任書甲方：河南省鑫山實業(yè)有限公司乙方：市場中心責任人：為規(guī)范企業(yè)經(jīng)營管理，建立有效的風險激勵體系，提高經(jīng)營效益，使公司計劃目標落到實處，經(jīng)甲乙雙方商定，同意簽訂經(jīng)營目標責任書。具體內(nèi)容如下：責任期限：自年月日至年月日。乙方的經(jīng)營目標和考評標準類別指標名稱目標值評分標準權(quán)重上半年下半年業(yè)績指標管理指標考核結(jié)果的應(yīng)用本責任書考核結(jié)果作為對乙方聘用、職位升降的關(guān)鍵影響因素，并直接與獎金分配掛鉤。本經(jīng)營目標責任書一式三份，甲方二份，乙方一份。甲方：乙方：董事長：責任人：200年月日200年月日附件2：績效考核表職位姓名考核周期年月日-年月日類別指標名稱目標值權(quán)重評分標準目標完成情況自評評分業(yè)績指標管理指標有關(guān)說明績效計劃確認被考核者簽字：年月日考核者簽字年月日考核者直接上級簽字：年月日評分合計考核等級董事長簽字：年月日附件3述職報告評價表被考核者職位評價指標評分等級及分值A(chǔ)（1.4~1.5）B（1.2~1.3）C（0.9~1.1）D（0.6~0.8）E（0.6以下）成功經(jīng)驗分析失敗教訓(xùn)分析面臨的挑戰(zhàn)與機會績效改進措施中心/部門協(xié)作演講風格最終得分（∑單個指標的得分/指標數(shù)量）考核者簽字：年月日上表中評價指標的含義及評分標準1、“成功經(jīng)驗分析”指被考核者能否對考核期內(nèi)本職工作內(nèi)的成功事項進行分析總結(jié)，供公司其他人員分享。評價標準為：A：成功事例很多，分析深刻，可借鑒性很強；B：成功事例較多，分析比較深刻，可借鑒性比較強；C：成功事例支持績效目標達成，分析一般，可借鑒性意義一般；D：成功事例不多，分析比較膚淺，可借鑒性不強；E：幾乎沒有成功事例，沒有可借鑒性。“失敗教訓(xùn)分析”指被考核者能否對考核期內(nèi)本職工作內(nèi)的失敗教訓(xùn)進行分析總結(jié)，供公司其他人員分享。評價標準為：A：幾乎沒有失敗事例，即使有，分析也很深刻，借鑒性很強；B：失敗事例不多，分析比較深刻，可借鑒性比較強；C：失敗事例不多，分析一般，可借鑒性意義一般；D：失敗事例較多，但分析比較膚淺，可借鑒性不強；E：失敗事例很多，但分析比較膚淺，可借鑒不強?！懊媾R的挑戰(zhàn)與機會”指被考核者是否對考核期內(nèi)本職工作面臨的機遇和挑戰(zhàn)有清醒的認識。評價標準為：A：認識很深刻，有很清楚的應(yīng)對措施，操作性很強；B：認識比較深刻，有比較完備的應(yīng)對措施，操作性比較強；C：認識一般，雖然有應(yīng)對措施，但操作性有待進一步證明；D：認識比較膚淺，沒有或很少有應(yīng)對措施；E：幾乎沒有什么危機意識，更談不上有應(yīng)對措施?！翱冃Ц倪M措施”指被考核者是否對考核期內(nèi)本職工作下一步的績效改進有有明確的計劃。評價標準為：A：問題認識很深刻，改進措施很明確，可操作性很強；B：問題認識比較深刻，改進措施比較明確，可操作性比較強；C：問題認識基本深刻，改進措施基本明確，可操作性一般；D：問題認識比較模糊，改進措施不很明確，可操作性有待驗證；E：問題認識很不深刻，改進措施很不明確，可操作性有待驗證?！爸行?部門協(xié)作”指被考核者所在中心/部門能否對考核期內(nèi)中心/部門間協(xié)作需求進行及時響應(yīng)，服務(wù)是否滿意。評價標準為：A：響應(yīng)很及時，服務(wù)很滿意；B：響應(yīng)比較及時，服務(wù)比較滿意；C：響應(yīng)還算及時，服務(wù)還算滿意；D：響應(yīng)有及時的情況，服務(wù)不是很滿意；E：響應(yīng)很不及時，服務(wù)很不滿意。“演講風格”指被考核者在述職過程中能否清晰、流暢、規(guī)范地表述。評價標準為：A：表述很清楚、很流暢、很規(guī)范；B：表述比較