蘋果公司供應(yīng)鏈管理案例分析課件

供應(yīng)鏈管理案例分析————蘋果公司供應(yīng)鏈管理目錄ⅢⅡⅠⅣ?BUSINESS供應(yīng)鏈管理及蘋果公司概況蘋果公司物流與供應(yīng)鏈體系蘋果公司物流與供應(yīng)鏈體系剖析針對(duì)問題的可行性建議

一.供應(yīng)鏈管理案例分析導(dǎo)論

供應(yīng)鏈（SupplyChain）是指圍繞核心企業(yè)，通過對(duì)信息流、物流、資金流、的控制，從采購原材料開始，制成產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者的將供應(yīng)商、制造商、銷售商、直到最終用戶連成一個(gè)有機(jī)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。借助信息技術(shù)和管理技術(shù)，將供應(yīng)鏈上業(yè)務(wù)伙伴的業(yè)務(wù)流程相互集成，從而有效地管理從原材料采購、產(chǎn)品制造、分銷到交付給最終用戶的全過程，在提高客戶滿意度的同時(shí)，降低供應(yīng)鏈系統(tǒng)的運(yùn)作總成本，提高各企業(yè)的效益。

二.蘋果公司及供應(yīng)鏈管理概況蘋果公司，全稱蘋果股份有限公司，英文名為Apple,Inc。于1976年，由斯蒂夫·喬布斯（SteveJobs）和斯蒂夫·沃茲尼亞克（SteveWozniak)和RonWayn創(chuàng)立?？偛课挥诿绹永Ｄ醽喌膸毂忍嶂Z，核心業(yè)務(wù)是電子科技產(chǎn)品，目前全球電腦市場占有率為3.8%。10多年前，蘋果創(chuàng)始人喬布斯的“一個(gè)人，一張桌子，一臺(tái)電腦，就能改變世界”的偏執(zhí)信念，使得蘋果一度陷入死亡線。為挽救蘋果，喬布斯所采取的關(guān)鍵行動(dòng)之一就是解決供應(yīng)鏈管理問題?，F(xiàn)在，蘋果通過實(shí)施需求導(dǎo)向的務(wù)實(shí)設(shè)計(jì)創(chuàng)新、差異化銷售渠道、精簡庫存、外包非核心業(yè)務(wù)及構(gòu)建供應(yīng)鏈聯(lián)盟等策略，開發(fā)了供應(yīng)商、公司和顧客之間的快速聯(lián)接，證實(shí)了不單純依靠低成本策略的供應(yīng)鏈也是可以取得讓人羨慕的成就的。與此同時(shí)，蘋果的供應(yīng)鏈?zhǔn)澜邕€存在過度壓榨供應(yīng)商、部分產(chǎn)品銷售渠道不完善、產(chǎn)品定價(jià)過高及供應(yīng)鏈聯(lián)盟不穩(wěn)的現(xiàn)象。AddTitleClicktoedittitlestyleClicktoedittitlestyleClicktoedittitlestyleClicktoedittitlestyleClicktoedittitlestyleClicktoedittitlestyle上游物流與供應(yīng)鏈

下游物流與供應(yīng)鏈

一蘋果公司物流與供應(yīng)鏈體系二蘋果公司是典型的品牌輸出企業(yè)，負(fù)責(zé)創(chuàng)意和設(shè)計(jì)，產(chǎn)品制造由供應(yīng)商提供。從一些公開的產(chǎn)品拆解報(bào)告和產(chǎn)業(yè)分析文獻(xiàn)中看到，蘋果公司的供應(yīng)商遍布全球，分布在中國臺(tái)灣地區(qū)、美國、韓國等地，在中國大陸主要是臺(tái)資企業(yè)的生產(chǎn)基地，最后主要由富士康組裝成機(jī)。一、上游物流與供應(yīng)鏈上游物流與供應(yīng)鏈國際班輪路徑國際航空路徑內(nèi)國陸路路徑以各個(gè)機(jī)場為紐帶聯(lián)結(jié)全球陸路物流，這就是航空的特點(diǎn)。國內(nèi)短距離采用最多的方式，也是解決最后一公里的配送服務(wù)，在電子商店上購物最后都通過陸路運(yùn)輸配送到戶，也是直接面向客戶的物流末端。上游物流與供應(yīng)鏈America（美洲）UnitedStates（美國）Asia（亞洲）SOUTHKOREA（韓國）JAPAN(日本)Europe（歐洲）國際班輪路徑（原材料/產(chǎn)成品）在遠(yuǎn)洋班輪這一塊由APL班輪負(fù)責(zé)運(yùn)輸，能卸貨鹽田港再轉(zhuǎn)由富士康自行負(fù)責(zé)。

在歐洲不僅有通暢的鐵路航道運(yùn)輸，也有發(fā)達(dá)的遠(yuǎn)洋及航空業(yè)。電子產(chǎn)品的原件運(yùn)輸主要通過班輪，也就是馬士格班輪覆蓋的歐洲地區(qū)，也用通過航運(yùn)直接運(yùn)往國內(nèi)。，但國際運(yùn)輸基本還采用遠(yuǎn)洋輪船。

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`二、下游物流與供應(yīng)鏈蘋果公司的實(shí)體物流蘋果公司的網(wǎng)上購貨系統(tǒng)與物流iPhone4

1、直營模式主要是蘋果公司直接在國外市場開設(shè)實(shí)體店，銷售蘋果產(chǎn)品。（直營店）

2、代理模式主要是蘋果公司授權(quán)經(jīng)銷商代理銷售蘋果產(chǎn)品。（零售店）

1、在線商店出售

2、聯(lián)通設(shè)立專門的iPhone4預(yù)約專席

3、蘇寧的部分授權(quán)店也是購買渠道之一

成功之處

一、需求導(dǎo)向的務(wù)實(shí)設(shè)計(jì)創(chuàng)新六、構(gòu)建供應(yīng)鏈聯(lián)盟五、外包非核心業(yè)務(wù)二、差異化銷售渠道

三、饑餓營銷的成功運(yùn)用（典型）四、精簡庫存蘋果公司物流與供應(yīng)鏈體系剖析對(duì)人性至察而又通明的能力使得蘋果能及時(shí)調(diào)整需求滿足策略，構(gòu)建了務(wù)實(shí)的設(shè)計(jì)創(chuàng)新，即對(duì)于每一個(gè)新的產(chǎn)品設(shè)計(jì)理念，蘋果都要求其工程師提供三份評(píng)價(jià)文件，即一份市場開發(fā)文件、一份工程設(shè)計(jì)文件以及一份用戶體驗(yàn)文件;如果這三個(gè)文件被執(zhí)行委員會(huì)評(píng)價(jià)并認(rèn)可，設(shè)計(jì)組就會(huì)得到一筆預(yù)算。這種以市場為導(dǎo)向——不是從技術(shù)角度出發(fā)，而是從市場角度，確定什么樣的產(chǎn)品及銷售價(jià)格的策略值得揣摩。譬如，被《時(shí)代》雜志評(píng)為2007年最佳發(fā)明的iPhone，雖然使用的都是成熟技術(shù)，但是卻能夠給消費(fèi)者全新消費(fèi)體驗(yàn)。以音樂功能為例，iPhone使用的是3.5mm的標(biāo)準(zhǔn)耳機(jī)接口，這意味著消費(fèi)者可以通過不同類型的耳機(jī)而獲得不同的音樂享受。

蘋果的經(jīng)歷說明，雖然非常了解消費(fèi)者，但是超前的理念和設(shè)計(jì)并不一定能夠引發(fā)消費(fèi)者的共鳴，還需要有必要的市場資源和技術(shù)支撐才可以。在這個(gè)方面，蘋果的成功經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)一樣的多。如果蘋果沒有那些失敗，可能不會(huì)有惠普，不會(huì)有Dell，不會(huì)有康柏，甚至不會(huì)有微軟。直接與運(yùn)營商合作，通過銷售分成的方式獲利。`iPhone產(chǎn)品

`所有非iPhone產(chǎn)品

在零售終端方面，蘋果進(jìn)行市場細(xì)分篩選，采取了以授權(quán)專賣店、賣場連鎖店、網(wǎng)上授權(quán)零售、網(wǎng)上直銷四種方式相結(jié)合的路線。授權(quán)專賣店主要是由一些個(gè)體戶經(jīng)營，這些商家對(duì)于市場反應(yīng)迅速，善于鉆營，并擁有自身大量的老顧客資源。賣場連鎖店的模式，主要還是依靠正規(guī)集團(tuán)軍強(qiáng)大的店面和高素質(zhì)的銷售團(tuán)隊(duì)，抱占更多的終端消費(fèi)群體。網(wǎng)上授權(quán)零售主要是卓越網(wǎng)。最后，為了讓客戶配置訂單，蘋果開始直接通過Apple專賣店，在Internet上接受教育機(jī)構(gòu)與顧客的訂單，并為他們直接配置產(chǎn)品。

“饑餓營銷”是指商品提供者有意降低產(chǎn)量，以期達(dá)到調(diào)控供求關(guān)系、制造供不應(yīng)求的假象、維持商品較高的售價(jià)和利潤率的目的蘋果公司每次推出新產(chǎn)品時(shí)總會(huì)大勢(shì)宣傳，使人渴望和期待著新產(chǎn)品的問世。iPhone手機(jī)身上，蘋果把其在iMac電腦和iPod音樂播放器上修煉已久的“饑餓營銷”推向了一個(gè)新的高度。蘋果公司就采用了嚴(yán)密的保密制度,控制饑餓的強(qiáng)度。蘋果讓消費(fèi)者和媒體對(duì)其信息極度渴望——從對(duì)于新產(chǎn)品外觀工業(yè)設(shè)計(jì)的臆想和猜想到其商業(yè)模式的實(shí)施。當(dāng)新品推出后，由于用戶的饑餓感被引爆，iPhone在開始銷售的一周內(nèi)已啟用了100萬部。這是蘋果公司計(jì)劃年度內(nèi)的銷售計(jì)劃，實(shí)際上只用了6天時(shí)間就實(shí)現(xiàn)了在這個(gè)目標(biāo)。蘋果在銷售渠道上也“饑餓”不堪，而用戶一次次上演了排隊(duì)等待的盛況。沒有哪一個(gè)品牌﹑哪一個(gè)型號(hào)的電子產(chǎn)品會(huì)得到如此高密度的關(guān)注。

一、減少供應(yīng)商數(shù)量

蘋果將原先龐大的供應(yīng)商的數(shù)量減少至一個(gè)較小的核心群體，開始經(jīng)常給供應(yīng)商傳送預(yù)測信息，共同應(yīng)對(duì)因各種原因?qū)е碌膸齑鎰≡鲲L(fēng)險(xiǎn)。二、減少產(chǎn)品種類

蘋果把原先的15種以上的產(chǎn)品樣式消減到4種基本的產(chǎn)品樣式，并盡可能使用更多標(biāo)準(zhǔn)化部件，從而大大地減少了產(chǎn)品生產(chǎn)的零部件的備用數(shù)量以及半成品的數(shù)量，能夠?qū)⒕Ω杏诙ㄖ飘a(chǎn)品，而不是為大量的產(chǎn)品搬運(yùn)大量存貨。

三、提供更多無形產(chǎn)品

蘋果通過提供iTunes程序同樣是一個(gè)界面，管理受歡迎的蘋果電腦iPod數(shù)字媒體播放器上的內(nèi)容。目前，蘋果的在線iTunes音樂商店已經(jīng)成為世界上第三大的音樂零售商，僅次于沃爾瑪和百思買。一、生產(chǎn)外包

來自于臺(tái)灣的鴻海精密、華碩和英華達(dá)公司利用各自在大陸的生產(chǎn)廠裝配了數(shù)百萬臺(tái)iPod，但是它們的名字卻鮮為人知。同樣的外包決策也發(fā)在在主板生產(chǎn)方面，蘋果過去一直生產(chǎn)PC機(jī)的主板，但在1998年的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，一些生產(chǎn)廠家生產(chǎn)的主板已經(jīng)好于蘋果電腦自己生產(chǎn)的主板，于是在當(dāng)年公司決定將這部分業(yè)務(wù)賣掉，并將以后的業(yè)務(wù)外包給供應(yīng)商完成。二、設(shè)計(jì)外包

作為世界上最優(yōu)秀的創(chuàng)新公司，蘋果卻不肯以自己擁有的資源來規(guī)劃創(chuàng)新戰(zhàn)略。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2006年高科技企業(yè)的研發(fā)投入排行中，蘋果僅以7.15億美元列第15位，約為排名榜首的微軟的1/9。比如McIntosh率先使用的鼠標(biāo)、iPhone所使用的Mutli-Touch技術(shù)都來自于其他公司，甚至iPod的最初開發(fā)工作也是外包完成的。

iPod+iTunes模式把龐大的消費(fèi)類電子廠商、芯片制造商、軟件公司、音樂公司、電腦廠商和零售商的力量整合在一起，為客戶打造了播放、下載和視頻等客戶供應(yīng)鏈系統(tǒng)。與此同時(shí)，蘋果還逐漸開展與便攜話筒、音樂播放器外殼及其他小硬件的制造商一起合作。譬如，寶馬首次在它2004年許多款車型的儀表板上的儲(chǔ)物小格中加入iPod轉(zhuǎn)接器，通用汽車的2008凱迪拉克CTS將擁有一個(gè)具有iPod旋轉(zhuǎn)與點(diǎn)擊界面的中心控制臺(tái)，不僅能將iPod中的音樂播放出來還能播放廣播、CD甚至衛(wèi)星廣播。蘋果還與耐克合作，將運(yùn)動(dòng)與音樂結(jié)合起來，推出了創(chuàng)新的“Nike+iPod”系列產(chǎn)品

二、銷售渠道之憂三、定價(jià)過高

四、聯(lián)盟不穩(wěn)定的風(fēng)險(xiǎn)五、供應(yīng)鏈監(jiān)管的缺失

不足及存在的問題

一、過度壓榨供應(yīng)商

具體表現(xiàn)1、聯(lián)建科技員工超過1萬名，是全球知名的手機(jī)液晶屏代工企業(yè)，也是蘋果公司的重要供應(yīng)商之一。2009年5月，聯(lián)建科技員工使用正己烷代替酒精擦拭手機(jī)觸摸屏而導(dǎo)致中毒。正己烷是一種無色液體，揮發(fā)速度比酒精快速，但具有毒性，長期接觸可致人出