蘋果公司供應鏈管理案例分析課件

供應鏈管理案例分析————蘋果公司供應鏈管理目錄ⅢⅡⅠⅣ?BUSINESS供應鏈管理及蘋果公司概況蘋果公司物流與供應鏈體系蘋果公司物流與供應鏈體系剖析針對問題的可行性建議

一.供應鏈管理案例分析導論

供應鏈（SupplyChain）是指圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流、的控制，從采購原材料開始，制成產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者的將供應商、制造商、銷售商、直到最終用戶連成一個有機整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。借助信息技術(shù)和管理技術(shù)，將供應鏈上業(yè)務伙伴的業(yè)務流程相互集成，從而有效地管理從原材料采購、產(chǎn)品制造、分銷到交付給最終用戶的全過程，在提高客戶滿意度的同時，降低供應鏈系統(tǒng)的運作總成本，提高各企業(yè)的效益。

二.蘋果公司及供應鏈管理概況蘋果公司，全稱蘋果股份有限公司，英文名為Apple,Inc。于1976年，由斯蒂夫·喬布斯（SteveJobs）和斯蒂夫·沃茲尼亞克（SteveWozniak)和RonWayn創(chuàng)立。總部位于美國加利福尼亞的庫比提諾，核心業(yè)務是電子科技產(chǎn)品，目前全球電腦市場占有率為3.8%。10多年前，蘋果創(chuàng)始人喬布斯的“一個人，一張桌子，一臺電腦，就能改變世界”的偏執(zhí)信念，使得蘋果一度陷入死亡線。為挽救蘋果，喬布斯所采取的關(guān)鍵行動之一就是解決供應鏈管理問題。現(xiàn)在，蘋果通過實施需求導向的務實設(shè)計創(chuàng)新、差異化銷售渠道、精簡庫存、外包非核心業(yè)務及構(gòu)建供應鏈聯(lián)盟等策略，開發(fā)了供應商、公司和顧客之間的快速聯(lián)接，證實了不單純依靠低成本策略的供應鏈也是可以取得讓人羨慕的成就的。與此同時，蘋果的供應鏈世界還存在過度壓榨供應商、部分產(chǎn)品銷售渠道不完善、產(chǎn)品定價過高及供應鏈聯(lián)盟不穩(wěn)的現(xiàn)象。AddTitleClicktoedittitlestyleClicktoedittitlestyleClicktoedittitlestyleClicktoedittitlestyleClicktoedittitlestyleClicktoedittitlestyle上游物流與供應鏈

下游物流與供應鏈

一蘋果公司物流與供應鏈體系二蘋果公司是典型的品牌輸出企業(yè)，負責創(chuàng)意和設(shè)計，產(chǎn)品制造由供應商提供。從一些公開的產(chǎn)品拆解報告和產(chǎn)業(yè)分析文獻中看到，蘋果公司的供應商遍布全球，分布在中國臺灣地區(qū)、美國、韓國等地，在中國大陸主要是臺資企業(yè)的生產(chǎn)基地，最后主要由富士康組裝成機。一、上游物流與供應鏈上游物流與供應鏈國際班輪路徑國際航空路徑內(nèi)國陸路路徑以各個機場為紐帶聯(lián)結(jié)全球陸路物流，這就是航空的特點。國內(nèi)短距離采用最多的方式，也是解決最后一公里的配送服務，在電子商店上購物最后都通過陸路運輸配送到戶，也是直接面向客戶的物流末端。上游物流與供應鏈America（美洲）UnitedStates（美國）Asia（亞洲）SOUTHKOREA（韓國）JAPAN(日本)Europe（歐洲）國際班輪路徑（原材料/產(chǎn)成品）在遠洋班輪這一塊由APL班輪負責運輸，能卸貨鹽田港再轉(zhuǎn)由富士康自行負責。

在歐洲不僅有通暢的鐵路航道運輸，也有發(fā)達的遠洋及航空業(yè)。電子產(chǎn)品的原件運輸主要通過班輪，也就是馬士格班輪覆蓋的歐洲地區(qū)，也用通過航運直接運往國內(nèi)。，但國際運輸基本還采用遠洋輪船。

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`二、下游物流與供應鏈蘋果公司的實體物流蘋果公司的網(wǎng)上購貨系統(tǒng)與物流iPhone4

1、直營模式主要是蘋果公司直接在國外市場開設(shè)實體店，銷售蘋果產(chǎn)品。（直營店）

2、代理模式主要是蘋果公司授權(quán)經(jīng)銷商代理銷售蘋果產(chǎn)品。（零售店）

1、在線商店出售

2、聯(lián)通設(shè)立專門的iPhone4預約專席

3、蘇寧的部分授權(quán)店也是購買渠道之一

成功之處

一、需求導向的務實設(shè)計創(chuàng)新六、構(gòu)建供應鏈聯(lián)盟五、外包非核心業(yè)務二、差異化銷售渠道

三、饑餓營銷的成功運用（典型）四、精簡庫存蘋果公司物流與供應鏈體系剖析對人性至察而又通明的能力使得蘋果能及時調(diào)整需求滿足策略，構(gòu)建了務實的設(shè)計創(chuàng)新，即對于每一個新的產(chǎn)品設(shè)計理念，蘋果都要求其工程師提供三份評價文件，即一份市場開發(fā)文件、一份工程設(shè)計文件以及一份用戶體驗文件;如果這三個文件被執(zhí)行委員會評價并認可，設(shè)計組就會得到一筆預算。這種以市場為導向——不是從技術(shù)角度出發(fā)，而是從市場角度，確定什么樣的產(chǎn)品及銷售價格的策略值得揣摩。譬如，被《時代》雜志評為2007年最佳發(fā)明的iPhone，雖然使用的都是成熟技術(shù)，但是卻能夠給消費者全新消費體驗。以音樂功能為例，iPhone使用的是3.5mm的標準耳機接口，這意味著消費者可以通過不同類型的耳機而獲得不同的音樂享受。

蘋果的經(jīng)歷說明，雖然非常了解消費者，但是超前的理念和設(shè)計并不一定能夠引發(fā)消費者的共鳴，還需要有必要的市場資源和技術(shù)支撐才可以。在這個方面，蘋果的成功經(jīng)驗和失敗的教訓一樣的多。如果蘋果沒有那些失敗，可能不會有惠普，不會有Dell，不會有康柏，甚至不會有微軟。直接與運營商合作，通過銷售分成的方式獲利。`iPhone產(chǎn)品

`所有非iPhone產(chǎn)品

在零售終端方面，蘋果進行市場細分篩選，采取了以授權(quán)專賣店、賣場連鎖店、網(wǎng)上授權(quán)零售、網(wǎng)上直銷四種方式相結(jié)合的路線。授權(quán)專賣店主要是由一些個體戶經(jīng)營，這些商家對于市場反應迅速，善于鉆營，并擁有自身大量的老顧客資源。賣場連鎖店的模式，主要還是依靠正規(guī)集團軍強大的店面和高素質(zhì)的銷售團隊，抱占更多的終端消費群體。網(wǎng)上授權(quán)零售主要是卓越網(wǎng)。最后，為了讓客戶配置訂單，蘋果開始直接通過Apple專賣店，在Internet上接受教育機構(gòu)與顧客的訂單，并為他們直接配置產(chǎn)品。

“饑餓營銷”是指商品提供者有意降低產(chǎn)量，以期達到調(diào)控供求關(guān)系、制造供不應求的假象、維持商品較高的售價和利潤率的目的蘋果公司每次推出新產(chǎn)品時總會大勢宣傳，使人渴望和期待著新產(chǎn)品的問世。iPhone手機身上，蘋果把其在iMac電腦和iPod音樂播放器上修煉已久的“饑餓營銷”推向了一個新的高度。蘋果公司就采用了嚴密的保密制度,控制饑餓的強度。蘋果讓消費者和媒體對其信息極度渴望——從對于新產(chǎn)品外觀工業(yè)設(shè)計的臆想和猜想到其商業(yè)模式的實施。當新品推出后，由于用戶的饑餓感被引爆，iPhone在開始銷售的一周內(nèi)已啟用了100萬部。這是蘋果公司計劃年度內(nèi)的銷售計劃，實際上只用了6天時間就實現(xiàn)了在這個目標。蘋果在銷售渠道上也“饑餓”不堪，而用戶一次次上演了排隊等待的盛況。沒有哪一個品牌﹑哪一個型號的電子產(chǎn)品會得到如此高密度的關(guān)注。

一、減少供應商數(shù)量

蘋果將原先龐大的供應商的數(shù)量減少至一個較小的核心群體，開始經(jīng)常給供應商傳送預測信息，共同應對因各種原因?qū)е碌膸齑鎰≡鲲L險。二、減少產(chǎn)品種類

蘋果把原先的15種以上的產(chǎn)品樣式消減到4種基本的產(chǎn)品樣式，并盡可能使用更多標準化部件，從而大大地減少了產(chǎn)品生產(chǎn)的零部件的備用數(shù)量以及半成品的數(shù)量，能夠?qū)⒕Ω杏诙ㄖ飘a(chǎn)品，而不是為大量的產(chǎn)品搬運大量存貨。

三、提供更多無形產(chǎn)品

蘋果通過提供iTunes程序同樣是一個界面，管理受歡迎的蘋果電腦iPod數(shù)字媒體播放器上的內(nèi)容。目前，蘋果的在線iTunes音樂商店已經(jīng)成為世界上第三大的音樂零售商，僅次于沃爾瑪和百思買。一、生產(chǎn)外包

來自于臺灣的鴻海精密、華碩和英華達公司利用各自在大陸的生產(chǎn)廠裝配了數(shù)百萬臺iPod，但是它們的名字卻鮮為人知。同樣的外包決策也發(fā)在在主板生產(chǎn)方面，蘋果過去一直生產(chǎn)PC機的主板，但在1998年的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，一些生產(chǎn)廠家生產(chǎn)的主板已經(jīng)好于蘋果電腦自己生產(chǎn)的主板，于是在當年公司決定將這部分業(yè)務賣掉，并將以后的業(yè)務外包給供應商完成。二、設(shè)計外包

作為世界上最優(yōu)秀的創(chuàng)新公司，蘋果卻不肯以自己擁有的資源來規(guī)劃創(chuàng)新戰(zhàn)略。據(jù)統(tǒng)計，2006年高科技企業(yè)的研發(fā)投入排行中，蘋果僅以7.15億美元列第15位，約為排名榜首的微軟的1/9。比如McIntosh率先使用的鼠標、iPhone所使用的Mutli-Touch技術(shù)都來自于其他公司，甚至iPod的最初開發(fā)工作也是外包完成的。

iPod+iTunes模式把龐大的消費類電子廠商、芯片制造商、軟件公司、音樂公司、電腦廠商和零售商的力量整合在一起，為客戶打造了播放、下載和視頻等客戶供應鏈系統(tǒng)。與此同時，蘋果還逐漸開展與便攜話筒、音樂播放器外殼及其他小硬件的制造商一起合作。譬如，寶馬首次在它2004年許多款車型的儀表板上的儲物小格中加入iPod轉(zhuǎn)接器，通用汽車的2008凱迪拉克CTS將擁有一個具有iPod旋轉(zhuǎn)與點擊界面的中心控制臺，不僅能將iPod中的音樂播放出來還能播放廣播、CD甚至衛(wèi)星廣播。蘋果還與耐克合作，將運動與音樂結(jié)合起來，推出了創(chuàng)新的“Nike+iPod”系列產(chǎn)品

二、銷售渠道之憂三、定價過高

四、聯(lián)盟不穩(wěn)定的風險五、供應鏈監(jiān)管的缺失

不足及存在的問題

一、過度壓榨供應商

具體表現(xiàn)1、聯(lián)建科技員工超過1萬名，是全球知名的手機液晶屏代工企業(yè)，也是蘋果公司的重要供應商之一。2009年5月，聯(lián)建科技員工使用正己烷代替酒精擦拭手機觸摸屏而導致中毒。正己烷是一種無色液體，揮發(fā)速度比酒精快速，但具有毒性，長期接觸可致人出