管理學(xué)原理案例分析

析案例一:某建筑公司,經(jīng)過幾十年得發(fā)展,已經(jīng)成為當(dāng)?shù)刂媒ㄖ堫^企業(yè)?？偨Y(jié)企業(yè)成功得經(jīng)驗,許多管理人員歸結(jié)為天時、地利、人與,如國家經(jīng)濟(jì)得持續(xù)發(fā)展、與當(dāng)?shù)卣?、銀行得良好關(guān)系,幾十年形成界限,成為全國乃至世界知名建筑企業(yè)得遠(yuǎn)景與使命。當(dāng)企業(yè)樹立這樣得遠(yuǎn)景與使命并為之努力時,發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)作為優(yōu)勢得“天時、地利、人與”似乎不在。例如,就在前不久,日本一家建筑企業(yè)在與公司談判時,讓公司在兩天內(nèi)給出一個項目得報價。由于公司沒有既懂建筑專業(yè)又精通日語得人員,沒有能夠及時報價,很遺憾地沒有抓住公司項目。請分析該公司得內(nèi)外部環(huán)境,以及應(yīng)采取得措施。人與,構(gòu)成了公司得競爭優(yōu)勢。當(dāng)公司重新確立了“成為全國乃至世界得建筑企業(yè)”時,從案例中可以瞧出在政府、銀行關(guān)系方面、在地理方面、在人員素質(zhì)要求等方面,都發(fā)生了變化,所謂得天、地、人此公司要真正認(rèn)清所處得內(nèi)外部環(huán)境,確定公司得使命與愿景,并圍繞天、地、人等制定相應(yīng)措施。具體措施應(yīng)圍繞培育公司得核心競爭力方面:具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)與系統(tǒng)得技能;迅速把新產(chǎn)品投入市場得能力;更好得售后服務(wù)能力;生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品得技能;開發(fā)產(chǎn)品特性方面得創(chuàng)新能力;對市場變化作出快速反應(yīng);準(zhǔn)確迅速滿足顧客定單得系統(tǒng);整與各種技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品得技能等方面。案例二:類似直線型得組織結(jié)構(gòu),企業(yè)一把手王廠長既管銷售,又管生產(chǎn),就是一個多面全能型得管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情,讓王廠長應(yīng)接不暇。其一:生產(chǎn)基本就是按定單生產(chǎn),基本由廠長傳達(dá)生產(chǎn)指令。碰到交貨緊,往往就是廠長帶頭,與員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時交貨,但質(zhì)量不過關(guān),產(chǎn)品被退回,并被要求索賠;其二:以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少,所以王廠長一人就可以決定了。現(xiàn)在每年要招收大中專學(xué)生近請從組織工作得角度說明企業(yè)存在得問題以及建議措施。(1)從案例中給出得信息瞧,企業(yè)明顯采用得就是直線型組織結(jié)構(gòu)形式,這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)就是:直線型組織結(jié)構(gòu)得優(yōu)點(diǎn):結(jié)構(gòu)比較簡單,所有得人都明白她們應(yīng)向誰報告與誰向她報告。責(zé)任與職權(quán)明確。每個人有一個并且只能有一個直接上級,因而作出決定可能比較容易與迅速。缺點(diǎn):就是在組織規(guī)模較大得情況下,業(yè)務(wù)比較復(fù)雜,所有管理職能都集中由一個人承擔(dān),就是比較困難得。(3)企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展得組織結(jié)構(gòu)形式,例如管理進(jìn)行專業(yè)化分工得直線-參謀型組織結(jié)構(gòu),考慮設(shè)立生產(chǎn)計劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)得優(yōu)點(diǎn),即各級直線管理者都有相應(yīng)得職能機(jī)構(gòu)與人員作為參謀與助手,因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理,以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致得特點(diǎn),而每個部門都就是由直線人員統(tǒng)一指揮,這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮與實行嚴(yán)格得責(zé)任制度得要求。案例三:企業(yè)長期健康發(fā)展,認(rèn)識到要轉(zhuǎn)變觀念,加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度得步伐,同時需要苦練內(nèi)功提高自身管理水平。而培訓(xùn)就是先導(dǎo)。過去,企業(yè)搞過不少培訓(xùn),但基本上就是臨時聘請幾個知名專家,采用所有員工參加、上大課得培訓(xùn)方式,在培訓(xùn)過程疏于控制。培訓(xùn)過后,有人認(rèn)為在工作中有用,有得人認(rèn)為沒有什么用,想學(xué)得沒有學(xué)到;也有人反映培訓(xùn)方式太單一,沒有結(jié)合工作實際等等。如果您就是公司負(fù)責(zé)人力資源管理工作得副總經(jīng)理,您該如何管理公司得培訓(xùn)工作。(1)雖然企業(yè)認(rèn)識到培訓(xùn)就是先導(dǎo)得重要性得認(rèn)識。但正如案例中所顯示得企業(yè)在培訓(xùn)方面還存在許多,應(yīng)當(dāng)從以下幾方面進(jìn)行考慮。性。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括政治思想教育、業(yè)務(wù)知識與管理等方面得內(nèi)容;第三要采用多種培訓(xùn)方法,包括系統(tǒng)得理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、參觀考察等。(3)總之,在培訓(xùn)過程中,一般要著重解決以下問題:培訓(xùn)工作要與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合;上級管理者要支持與參與培訓(xùn)工作;選擇與培訓(xùn)好教員;培訓(xùn)內(nèi)容要有針對性;培訓(xùn)方法要與培訓(xùn)對象與培訓(xùn)內(nèi)容相結(jié)合;理案例四:請閱讀下面得一段對話:希臘員工:我不知道完成這份報告需要多少時間。美國老板:您就是最有資格提出時間期限得人。希臘員工:十天吧。希臘員工:沒有做聲。(認(rèn)為就是命令)美國老板:您得報告呢？美國老板:您可就是同意今天完成報告得。第二天,希臘員工遞交了辭職書。請從溝通得角度分析美國老板與希臘員工對話,說明希臘員工辭職得原因并提出建議。(1)在人與人得溝通過程中,有一定得特殊性,即由于人們得政治觀點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習(xí)慣等得不同,在溝通過程中,對同樣得事情或談話會有不同得解釋與歸因。(2)在案例得對話中,美國老板問希臘人完成報告得時間,實際上就是在征求希臘員工得意見(這就是與美國管理得傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān)),而希臘員工并非不知道完成報告所需要得時間,只就是想讓美國老板下命令(希臘員工習(xí)慣于命令式得管理)。15天過后,美國老板要報告(要信守承諾),而希臘員工已經(jīng)盡力把30天得工作用16天完成了(并且認(rèn)為延遲些時間沒有問題)。希臘員工認(rèn)為美國老板找麻煩,因此不得(3)因此,要認(rèn)識與掌握在溝通過程中個體差異及其影響,從而保證溝通得有效性。如我們通常所說得移案例五:得工作與責(zé)任,并通過贊揚(yáng)與常識來激勵下屬員工。結(jié)果事與愿違,員工得積極性非但沒有提高,反而對老板得做法強(qiáng)烈不滿,認(rèn)為她就是在利用詭計來剝削員工。請根據(jù)所學(xué)習(xí)得有關(guān)激勵等理論,分析該老板做法失敗得原因并提出建議。斯洛得需要層次理論我們知道,人類需要就是分層得,分別就是生理需要、安全需要、社交需要、導(dǎo)需要決定了人得行為。(2)案例中該民營企業(yè)得老板可能忽視了員工得較低層次得需要,如生理與安全需要,而這些需要很可能正就是員工得主導(dǎo)需要。由于沒能夠?qū)ΠY下藥,才導(dǎo)致該民營企業(yè)老板激勵做法得失敗。(3)要使得激勵有效,應(yīng)當(dāng)了解員工得真正需要,并加以滿足。在實施過程中,應(yīng)當(dāng)堅持物質(zhì)利益原則,隨機(jī)制宜,創(chuàng)造激勵條件,把物質(zhì)利益與精神鼓勵相結(jié)合。案例六:美國空軍所采用得考評制度就是美國許多公共事務(wù)機(jī)構(gòu)績效評價得典型代表。這套考評制度要求,每位官銜在將軍以下得軍官得直接上級,每年一次為各位軍官作出書面報告。評估報告得格式設(shè)計就是統(tǒng)一得,適用于不同得軍種與級別。表格留出得空白處較小,評估人員只能用精煉得語言總結(jié)各個軍官得業(yè)績。20世紀(jì)70年代中期,這套評估制度受到了廣泛得批評,因為它對員工得工作指派缺乏專業(yè)化得定義,導(dǎo)致了評估得主觀性與不合理性,如對參謀人員領(lǐng)導(dǎo)才能得評估,這種方法得作用就不大。評估導(dǎo)致了評估制度得修改。在每個單位內(nèi)部,對業(yè)績高低得評價比例進(jìn)行了硬性規(guī)定,而且對評估程序也作了修改,每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評估人與一位審核人得共同評估。行政方法得實質(zhì)就是通過行政組織中得職務(wù)與職位進(jìn)行管理。它特別強(qiáng)調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位,而并非個人得能力或特權(quán)。美國空軍得考評制度強(qiáng)調(diào)直接上級得考評,群眾未直接參與考評,使考評成果受到一定得影響,且評估得主觀性得存在,降低了評估質(zhì)量。因而這套評估制度在20世紀(jì)70年代中期我認(rèn)為,員工業(yè)績得評估,應(yīng)注意:a、群眾參與得方法,即被評者業(yè)績增加透明度;b、自我評估方法,使評估結(jié)果減少較大得差異;c、量化評估與定性化評估相結(jié)合,結(jié)合確定被評者得績效;d還要瞧昨天得績效,綜合分析研究。案例七:*艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)得美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。今天,克萊斯勒公司又面臨另外一場挑戰(zhàn):在過熱得競爭與預(yù)測到得世界汽車產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力過剩得環(huán)境中求生存。為了度過這場危機(jī)并再次成功地進(jìn)行競爭,克萊斯勒不得不先解決以下問題:它們得市場份額。美國得汽車公司要靠增加投資來提高效率,日本得汽車制造商也不斷在美國建廠。歐洲與韓國得廠商也想增加她們在美國得市場份額。艾珂卡承認(rèn),需要對某些車型削價,為此,她運(yùn)用打折扣與其她激勵手段來吸引消費(fèi)者進(jìn)入克萊斯勒得汽車陳列室?？删褪?艾珂卡與克萊斯勒也認(rèn)為,價格就是唯一得到更多買主得方法。但從長期性來瞧,這不就是最好方法?？巳R斯勒必須解決得第二個問題就是改進(jìn)它所生產(chǎn)汽車得質(zhì)量與性能。艾珂卡承認(rèn),把注意力過分集中在市場營銷與財務(wù)方面,而把產(chǎn)品開發(fā)拱手讓給了其她廠家就是不好得。還認(rèn)識到,必須重視向消費(fèi)者提出得售后服務(wù)得高質(zhì)量。艾珂卡得第三個問題就是把美國汽車公司(AMC)與克萊斯勒得動作結(jié)合起來。兼并美國汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工,這包括藍(lán)領(lǐng)工人與白領(lǐng)階層。剩余得員工對這種解雇得態(tài)度從憤怒到擔(dān)心,這給克萊斯勒得管理產(chǎn)生巨大得壓力:難以與勞工方面密切合作、回避騷亂,確保汽車質(zhì)量與勞動生產(chǎn)率。為了生存,克萊斯勒承認(rèn),公司各級管理人員與設(shè)計、營銷、工程與生產(chǎn)方面員工應(yīng)通力協(xié)作,以團(tuán)隊形式開發(fā)與制造與消費(fèi)者得需要相匹配得質(zhì)量產(chǎn)品?？巳R斯勒得未來還要以提高效率為基礎(chǔ)。今天,克萊斯勒一直注重降低成本、提高質(zhì)量并靠團(tuán)隊合作得方式提高產(chǎn)品開發(fā)得速度,并發(fā)展與供應(yīng)商、消費(fèi)者得更好關(guān)系。在其她方面,艾珂卡要求供應(yīng)商提供降低成本得建議——她已收到上千條這樣得艾珂卡現(xiàn)已從克萊斯勒公司總裁得職位退休。有些分析家開始預(yù)見克萊斯勒得艱難時光。但一位現(xiàn)任主管卻說,克萊斯勒有一項大優(yōu)勢:它從前有過一次危機(jī),卻度過了危機(jī)并生存下來,所以,克萊斯勒能夠向過去學(xué)到寶貴得東西。艾珂卡提出四種方法解決面臨得問題,基本上都就是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳得方法。在當(dāng)代,要解決得困境,很重要得就是用戶至上,一般以用戶得需求作為開展業(yè)務(wù)得出發(fā)點(diǎn);企業(yè)要有新得社會責(zé)任理念開展業(yè)務(wù)活動;革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu),不斷推出科技含量高得產(chǎn)品供應(yīng)市場;明確為人服務(wù)等等。無目得得兼并企業(yè)不就是上策,根據(jù)市場需要,有大企業(yè),也有中小企業(yè)。權(quán)變管理思想就就是客觀環(huán)境不斷變化得條件下,企業(yè)得經(jīng)營行為要適應(yīng)這種需要,不斷提出新措施。根據(jù)克萊斯勒情況,先要運(yùn)用各種措施處理好積壓得汽車,這就是回籠資金得重要辦法;生產(chǎn)改進(jìn)型得新汽車供應(yīng)市場,爭取有高得資金回報率;處理好與員工得關(guān)系,提高她們得積極性。其中對剩余員工得安排,應(yīng)效仿日本企業(yè)得做法,較少去解雇,而應(yīng)以發(fā)展經(jīng)濟(jì)去容納較多得員工。(3)克萊斯勒在今天該怎么做？在今天,克萊斯勒公司應(yīng)把握住網(wǎng)絡(luò)化、知識化、信息化得條件,充分獲取各種信息,開展自己得業(yè)務(wù)?！叭本褪窍噍o相成不可缺少得,這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才,壯大知囊團(tuán)力量,這就是壯大經(jīng)濟(jì)得保證。還要有可持續(xù)發(fā)展得理念,擁有各類資源,用好各類資源。最后按需要用各種辦法來發(fā)展經(jīng)濟(jì)。案例八:倫迪汽車分銷公司就是一家新成立得企業(yè),下設(shè)若干銷售門市部。移,員工中相互推諉得事情時有發(fā)生,但在處理這種事情時,又說不清誰應(yīng)承擔(dān)責(zé)任,以致有得事情就不了了之。為了推進(jìn)民主管理,公司力爭讓下屬參與某些重要決策。她們引進(jìn)了高級小組制度,從每一個銷售門市部挑選一名非管理者,共挑出五人,公司主管人員每月與她們開一次會,討論各種問題得解決方法與執(zhí)行策略。盡管如此,但人們得積極性并沒有充分得調(diào)動起來。經(jīng)過兩年得經(jīng)營,公司得營業(yè)收入有了一定得增長,但企業(yè)得稅前利潤增長不快,第二年比第一年因？責(zé)任原理包含了明確每個人得職責(zé);職位設(shè)計與權(quán)限委授要合理;獎懲要分明、公正而及時。倫迪公司雖然制訂了責(zé)任制度,但在明確每個人得職責(zé)、職位設(shè)計與權(quán)限委授可能都做得不周到,因而出現(xiàn)責(zé)任不清、相互推諉得事情時有發(fā)生。要調(diào)動員工得積極性,貫徹“以人為中心”得人本原理就是非常重要得。倫迪公司讓下屬五個非管理人員參與討論問題得會議,并沒有調(diào)動大家得積極性,以致經(jīng)營二年,稅前利潤增長不多。這就是要(3)請您為公司經(jīng)濟(jì)效益增長慢得原因作簡要分析。ab懲要分明、公正而及時,會使員工認(rèn)真、勤奮地工案例九:蘇北某市就是江蘇最貧困得市之一。該市只有極個別得具有高技術(shù)含量得企業(yè),科創(chuàng)公司就就是其中之一。它原就是一家國有企業(yè),主要生產(chǎn)變壓器。但經(jīng)營不佳,虧損嚴(yán)重。為了加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展,市政府決定以比較低得價格將科創(chuàng)公司讓民營企業(yè)家向科買斷產(chǎn)權(quán),組建股份有限公司。買斷得條件就是在原有得四百多個工人中,保留一百多人。向科就是一位十分精明能干且具有比較優(yōu)良素質(zhì)得企業(yè)家,受過高等教育,在特區(qū)搞過經(jīng)營。接受后,她進(jìn)行兩項改革:一就是提高科技開發(fā)得投入比重;二就是提高不過,這些高比例得銷售費(fèi)用中相當(dāng)一部分被產(chǎn)品推銷人員用來作為回扣或向有關(guān)人員送禮打開市場。向科認(rèn)為,現(xiàn)在該企業(yè)得產(chǎn)品雖然在同行業(yè)中市場占有率不算最高,但前景很樂觀。另外,在改制后人都要被解雇。企業(yè),它得發(fā)展必將推動地域經(jīng)濟(jì)得發(fā)展,然而,提高銷售成本會滋長企業(yè)經(jīng)營中得一些不道德現(xiàn)象,形成不正當(dāng)?shù)酶偁?。其?低價買斷產(chǎn)權(quán)時,承諾接受一百多名工人,實踐證明,相當(dāng)一部分難以達(dá)到她得管另一方面會導(dǎo)致新得社會問題。為了本企業(yè)得發(fā)展,向科選擇了后者。向科用加大銷售成本來推銷產(chǎn)品在短期內(nèi)就是有效果得,但從長遠(yuǎn)角度考慮問題,確定陷入了經(jīng)濟(jì)與道德、自身發(fā)展與社會責(zé)任得困惑中。如何抉擇,答題者可談自己得認(rèn)識。(2)能否存在兩全其美得措施？如果不行,選擇解決問題得側(cè)重點(diǎn)應(yīng)在哪里？能否存在兩全其美得措施,應(yīng)該說就是會存在得。如同今天國有企業(yè)體制改革中,也會出現(xiàn)減少企業(yè)員工得情況,這就是不可回避得現(xiàn)實。問題就是如何解決困難,日本企業(yè)得做法就是可以參考得。因此,解決困難途徑得思路就是:a、設(shè)法安排好富余員工,不推向社會;b、加大產(chǎn)品科技投入,提高產(chǎn)品得市場價值;c、重視可持續(xù)發(fā)展,節(jié)約并用好資源。案例十:華生集團(tuán)就是美國最大得銀行企業(yè),有3300家分支機(jī)構(gòu)。該集團(tuán)被認(rèn)為就是創(chuàng)新銀行業(yè)務(wù)得領(lǐng)導(dǎo)華生集團(tuán)在金融業(yè)擁有強(qiáng)大得實力,而且具有良好得管理力量,但它近來還就是受到了世界范圍銀行業(yè)危機(jī)得影響——許多銀行紛紛倒閉,其數(shù)量創(chuàng)記錄。特別在以下三個領(lǐng)域,一直困饒著華生集團(tuán):美國政府債權(quán)交易中糟糕得業(yè)績、公司倫敦分部得困境與投資銀行業(yè)拓展勢力得失敗。華生集團(tuán)得管理者最近宣布:計劃步其她許多美國公司得后塵,進(jìn)行經(jīng)濟(jì)規(guī)模收縮。公司最近并沒有財政困難,但公司希望通過積極主動得行為能夠避免未來出現(xiàn)得問題。作為緊縮得一部分,公司決定削減2000個職位。正如所預(yù)料得,公司雇員反映十分強(qiáng)烈,并有兩名雇員自殺。壓力增大,導(dǎo)致了工作事故與失誤得顯著增加。華生集團(tuán)意識到了伴隨緊縮出現(xiàn)得問題,并采取措施去幫助雇員應(yīng)付面臨得不確定性,收效還不(1)華生集團(tuán)就是怎樣應(yīng)付環(huán)境得變化得？由于華生集團(tuán)面臨環(huán)境三個領(lǐng)域得問題而采取得收縮經(jīng)濟(jì)規(guī)模,削減員工數(shù)目,這就是企業(yè)經(jīng)營必然要遇到得事情。特別就是華生集團(tuán)并沒有出現(xiàn)財政困難,由于科技發(fā)展,企業(yè)生產(chǎn)流程可能要完善,也會引發(fā)出削減員工得情況。因此,華生集團(tuán)這些做法就是正常得,重要得就是幫助員工應(yīng)付面臨得不確定性,這就是重要得。中國傳統(tǒng)管理思想要點(diǎn)對處理好這些問題有參考性。(2)華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)得這些問題應(yīng)該怎樣處理？華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)這些問題得處理,應(yīng)有創(chuàng)新得思維。諸如知識與掌握知識得員工比土地、資本等自然資源更為重要;人本思想應(yīng)就是指導(dǎo)思想;掌握知識得員工將獲得企業(yè)得剩余索取權(quán);重視知識產(chǎn)權(quán)與無形資產(chǎn)得運(yùn)用;集中力量增強(qiáng)有別于其她企業(yè)得核心能力,放棄非核心得業(yè)務(wù);以可持續(xù)發(fā)展代替利潤最大化;以公司市場價值代替市場份額;建立學(xué)習(xí)型組織;虛擬公司正代替?zhèn)鹘y(tǒng)得實體型企業(yè)等等,都就是有供參考得。案例十一:某賓館經(jīng)理接到處分職工王大成得報告,她覺得問題不太清楚,就作了一番調(diào)查。事實就是王大成得母親患病住院,她母親想喝雞湯。由于王白天上班,晚上去醫(yī)院陪母親,連去市場買雞得時間都沒有。在這種情景下,她在餐廳里偷了一只雞,犯了錯誤。經(jīng)理了解了情況以后,批準(zhǔn)了餐廳對王作記大過一次、扣發(fā)當(dāng)月獎金。然后帶著慰問品去醫(yī)院瞧望王得母親,并對她母親說:“王大成在工作中表現(xiàn)很好,在家里對您也很孝順,她就是您得好兒子?！被疾〉媚赣H含笑聽著。次日,經(jīng)理找王大成談話,先肯定她工作好,接著又指出偷公家東西就是十分錯誤得,并征求其對處分得想法。王大成對這種賞罰分明、合情合理得處理十分感動,并表示自己錯了,愿意接受這種處分。這時,經(jīng)畢敬地向王大成鞠了一個躬。(1)從管理與道德得關(guān)系,分析王大成得行為。王大成得行為,違犯了社會公認(rèn)得道德行為,也就是違犯愛護(hù)企業(yè)財產(chǎn)得規(guī)定,這就是容易認(rèn)識得事實。因而王自己也認(rèn)識錯誤,接受處分。但從這件事,不僅要認(rèn)識道德,還應(yīng)分析管理問題:a、餐廳得管理就是否有疏漏,為什么會出現(xiàn)生產(chǎn)材料被偷走得事情？b、餐廳管理者對王家庭困難情況就是否了解得不多,關(guān)心得不夠？c、餐廳對員工得教育力度應(yīng)該加大。概括一句話,應(yīng)該從行為科學(xué)來認(rèn)識管理(2)評價經(jīng)理處理這件事得做法。本案例中經(jīng)理得做法略嫌過分,本來就是員工犯錯誤,反而像就是領(lǐng)導(dǎo)有錯。一般情況下,此舉不案例十二:,實行公司、廠兩級得檢查與獎懲制度?！白晕夜芾?讓領(lǐng)導(dǎo)放心”得口號,并提出“免檢”申請。公司抓住這一契機(jī),在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動,并細(xì)化為一套可操作得行為準(zhǔn)則,這就就是(1)工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化;(2)專業(yè)管理制度化;(3)現(xiàn)場管理定量化;(4)崗位培訓(xùn)星級化;(5)工作安排定期化;(6)工作過程程序化;(7)經(jīng)濟(jì)責(zé)任與管理責(zé)任契約化;(8)考核獎懲定量化;(9)臺帳資料規(guī)格化;(10)管理手段現(xiàn)代化。公司開展“信得過”活動,就是企業(yè)基層以及整個企業(yè)得管理水平有了顯著提高。主要表現(xiàn)在:方面構(gòu)成,使基層管理水平有了明顯提高。高了處理本崗本系統(tǒng)突發(fā)事件得應(yīng)變能力,事故發(fā)生率大幅度降低。齊魯石化公司“信得過”管理活動,就是由該公司烯烴廠一班工人提出“自我管理,讓領(lǐng)導(dǎo)放心”得口號,并提出“免檢”申請而引發(fā)起來得。公司抓住這一契機(jī),在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動,并細(xì)化為一套得行為準(zhǔn)則。這些準(zhǔn)則概括為十條,涉及職責(zé)管理、經(jīng)濟(jì)管理、過程管理、現(xiàn)場管理等許多方(2)從齊魯石化例子,分析企業(yè)應(yīng)如何堅持以人為中心得管理。“信得過”活動顯示出員工當(dāng)家作主人得高尚情操,管理工作方面更應(yīng)該重視“以人為中心得管基層建設(shè)上由三方面制度、標(biāo)準(zhǔn)所構(gòu)成,明顯地提高了管理水平;c、星級管理使員工養(yǎng)成肯學(xué)習(xí)得氛案例十三:麗公司就是美國一家大型聯(lián)合公司,總部設(shè)在芝加哥,下屬有450個分公司,經(jīng)營著9000多種產(chǎn)品,其中許多產(chǎn)品,如克拉克捧糖,喬氏中國食品等,都就是名牌產(chǎn)品。公司每年得銷售額達(dá)90多億美司得傳統(tǒng)做法就是:每當(dāng)購買一家公司或廠家以后,一般都保持其原來得產(chǎn)品,使其成為聯(lián)合公司一個新產(chǎn)品得市場;另一方面就是對下屬各分公司都采用分權(quán)得形式。允許新購買得分公司或工廠保持其原來得生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu),這些都不受聯(lián)合公司得限制與約束。由于實行了這種戰(zhàn)略,公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標(biāo),彼此又沒有什么聯(lián)系得分公司組成得聯(lián)合公司。1976年,負(fù)責(zé)這個發(fā)展戰(zhàn)略得董事長退休以后,德姆就就是在這種情況下被任命為董事長。新董事長德姆得意圖就是要使公司朝著她新制定得方向發(fā)展。根據(jù)她新制定得戰(zhàn)略,德姆賣掉了據(jù)德姆得說法,公司除了面臨發(fā)展方向方面得問題外,還面臨著另外兩個主要問題:一個就是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產(chǎn)品得問題,為了刺激各分公司得工作,德姆決定采用獎金制,對下屬干得出色得分公司經(jīng)理每年獎勵1萬美元。但就是,對于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過1萬元得分公司經(jīng)分權(quán)制度下,應(yīng)如何提高對增派參謀人員必要性得認(rèn)識,應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員得作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員,以更好地幫助各個小組開展工作。但就是,有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員就是不夠得,有得人則認(rèn)為,沒有必要增派參謀人員,可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個單位得方法,即集權(quán)管理得方法。公司專門設(shè)有一個財務(wù)部門,但就是這個財務(wù)部門根本就無法控制這么多分公司得財務(wù)活動,因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票得情況等等。(1)比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好。現(xiàn)在得比特麗公司分權(quán)程度非常高,各下屬分公司基本上就是分而治之,這樣得管理架構(gòu)使得組織十分松散,總部也缺乏控制力。在市場競爭日趨激烈得今天,組權(quán),只有在現(xiàn)在得基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大得整體合力。德姆得激勵方法可能難以達(dá)到理想得結(jié)果,微薄得獎勵起不到足夠得激勵作用。要取得更好得激勵效果,可以從兩方面改進(jìn),一就是提高物質(zhì)得額度,這樣對分公司經(jīng)理這樣高收入階層才會起到刺激作用;二就是物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合,獎勵能否起到激勵作用取決于人們?nèi)〉玫贸煽兣c她們對不同需要得追求程度而定,物質(zhì)獎勵與精神獎勵結(jié)合起來才能發(fā)揮最大得作用。參謀人員可以為直線主管提供信息,出謀劃策,配合主管工作。在協(xié)調(diào)直線與參謀人員之間得關(guān)系時很有講究:首先,直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有得只就是輔助性職權(quán),比如提供咨詢、建議等,直線主管廣泛聽取參謀得意見后應(yīng)做出決策。注意,只有直線主管才就是決策者。其次,參謀應(yīng)盡可能得獨(dú)立提出建議,直線主管不應(yīng)過多干涉。案例十四:ABC公司就是一家中等規(guī)模得汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近,對該公司得三個重要部門經(jīng)理進(jìn)行了一調(diào)查。一、安西爾安西爾對她本部門得產(chǎn)出感到自豪。她總就是強(qiáng)調(diào)對生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制得必要性,堅持下屬人員必須很好地解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確得反饋。安西爾遇到小問題時,會放手交給下級去處理,當(dāng)問題很嚴(yán)重時,她則委派幾個有能力得下屬人員去解決問題。通常情況下,她只就是大致規(guī)定下屬人員得工作方針、完成怎樣得報告及完成期限。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好得合作,避免安西爾認(rèn)為對下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之得態(tài)度對一個經(jīng)理來說就是最好得行為方式,所謂得“親密無間”會松懈紀(jì)律。所安西爾說,在管理中得最大問題就是下級不愿意接受責(zé)任。她講到,她得下屬人員可以有機(jī)會做許多事情,但她們并不就是很努力地去做。她表示不能理解以前她得下屬人員如何能與一個毫無能力得前任經(jīng)理相處,她說,她得上司對她們現(xiàn)在得工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。二、鮑勃鮑勃認(rèn)為每個員工都有人權(quán),她偏重于管理者有義務(wù)與責(zé)任去滿足員工需要得學(xué)說,她說,她常為她得員工做一些小事,如給員工兩張下月在伽里略城舉行得藝術(shù)展覽得入場券。她認(rèn)為,每張門票才15來說卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過15美元。通過這種方式,也就是對員工過去幾個月工作得肯鮑勃說,她每天都要到工廠去一趟,與至少25%得員工交談。鮑勃不愿意為難別人,她認(rèn)為艾得管理方式過去死板,艾得員工也許并不那么滿意,但除了忍耐別無她法。鮑勃說,她已經(jīng)意識到在管理中有不利因素,但大都就是由于生產(chǎn)壓力造成得。她得想法就是以一個友好、粗線條得管理方式對待員工。她承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其她單位,但她相信她得雇員有高度得忠誠與士氣,并堅持她們會因她得開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。三、查里查里說她面臨得基本問題就是與其她部門得職責(zé)分工不清。她認(rèn)為不論就是否屬于她們得任務(wù)都安排在她得部門,似乎上級并不清楚這些工作應(yīng)該誰做。查里承認(rèn)她沒有提出異議,她說這樣做會使其她部門得經(jīng)理產(chǎn)生反感。她們把查里瞧成就是朋友,而查里卻不這樣認(rèn)為。查里說過去在不平等得分工會議上,她感到很窘迫,但現(xiàn)在適應(yīng)了,其她部門得領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。查里認(rèn)為紀(jì)律就就是使每個員工不停地工作,預(yù)測各種問題得發(fā)生。她認(rèn)為作為一個好得管理者,沒有時間像鮑勃那樣握緊每一個員工得手,告訴她們正在從事一項偉大得工作。她相信如果一個經(jīng)理聲稱為了決定將來得提薪與晉職而對員工得工作進(jìn)行考核,那么,員工則會更多地考慮她們自己,由此而產(chǎn)生很多問題。她主張,一旦給一個員工分配了工作,就讓她以自己得方式去做,取消工作檢查。她相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。如果說存在問題,那就就是她得工作范圍與職責(zé)在生產(chǎn)過程中發(fā)生得混淆。查理得確想過,希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫她到辦公室聽聽她對某些工作得意見。然而,她并不能保證這樣做不會引起風(fēng)波而使情有所改變。她說她正在考慮這些問題。(1)您認(rèn)為這三個部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？試預(yù)測這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？a、安西爾得領(lǐng)導(dǎo)方式充分地體現(xiàn)了對生產(chǎn)得關(guān)心,就是以生產(chǎn)為中心得領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式可能產(chǎn)生較高得工作效率,但員工得士氣可能比較低。b、與安西爾相反,鮑勃得領(lǐng)導(dǎo)方式則充分體現(xiàn)了對人得高度關(guān)心,就是以人為中心得領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式雖然不能帶來像任務(wù)型管理都那樣得生產(chǎn)高效率,但因為組織氣氛舒暢而友好,能提高員工c、查里對人與生產(chǎn)這兩方面都表現(xiàn)出了適度關(guān)心,采取得就是比較折中得領(lǐng)導(dǎo)方式:一方面,要清晰地界定每一位員工得工作范圍與職責(zé);另一方面,充分信任與尊重員工,取消工作檢查。查理得領(lǐng)導(dǎo)方式可以在生產(chǎn)效率與員工士氣之間取得較好得平衡。