如何讓下屬更好的執(zhí)行

如何讓下屬更好的執(zhí)行第一頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二（一）、行為不等式：ABC分析法——我們的員工，他有能力出現(xiàn)某種事情、某種行為，而且他也知道這種行為，但是他（她）在工作中往往不表現(xiàn)出某種行為這樣的事情。A——前因（原因）B——行為本身C——這件事情所帶來的后果第二頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二舉例：

a.擦鼻子

b.開車加油

后果對行為的影響起了至關(guān)重要的作用，是后果強(qiáng)化了行為！第三頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二20％80％前因后果第四頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二根據(jù)能力與意愿的不同，員工可以分為4種。第五頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二能力強(qiáng)能力強(qiáng)意愿高意愿低

能力差能力差意愿高意愿低動(dòng)機(jī)性問題技能性問題第六頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二在有的組織里面為什么會出現(xiàn)執(zhí)行力大打折扣的現(xiàn)象————（微觀環(huán)境）。第七頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二例：（1）、每月初上交各類例行工作（2）、組織里面員工提合理化建議（3）、排面管理反復(fù)多次第八頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二人——

趨利避害第九頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二

例：（1）、財(cái)會出納認(rèn)真負(fù)責(zé)（2）、員工上班遲到第十頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二結(jié)論：國際性研究成果表明：后果對行為的影響是前因?qū)π袨橛绊懙?倍！

×4第十一頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都把他們的時(shí)間和資源花在了錯(cuò)誤的地方，什么地方呢？第十二頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二前因，他們規(guī)劃戰(zhàn)略，制定目標(biāo)與計(jì)劃、工作流程，提供培訓(xùn)。那么，我們可以看到所有這些都是促使正確行為非常必要的，但是，他（她）們都往往忘記了什么——更關(guān)鍵的一個(gè)后果！第十三頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二前因有哪些？培訓(xùn)重申要求制度職責(zé)規(guī)范指令命令個(gè)人技能目標(biāo)計(jì)劃通知通告談心愿景描繪倡導(dǎo)管理問題第十四頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二（二）、怎么通過后果來塑造我們的員工、我們希望的行為？！第十五頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二1、強(qiáng)化理論：我們一個(gè)人的行為是通過以下途徑塑造出來的。第十六頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二（１）、正強(qiáng)化：對下屬的激勵(lì)、表揚(yáng)、肯定等。注：平時(shí)工作中,不是為了激勵(lì)而激勵(lì),也不是為了發(fā)獎(jiǎng)金而發(fā)獎(jiǎng)金,因?yàn)槲覀儾皇谴壬茩C(jī)構(gòu),而是為了使下屬的行為重復(fù)出現(xiàn)而發(fā)獎(jiǎng)金\而表?xiàng)頫而表彰\而激勵(lì).第十七頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二（２）、負(fù)激勵(lì)——當(dāng)某種不符合我們需要的行為有了改變時(shí)，我們怎么辦呢？減少或者消除施加以其身上不愉快的感覺，從而使改變后的行為再現(xiàn)和增加。第十八頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二例：A.員工遲到B.辦事拖拉（不雷厲風(fēng)行）第十九頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二（３）、消退：第一種思路：對某件行為不予理睬，以表示對該行為的輕視或否定，使其慢慢的就消失。例：學(xué)生剃光頭。第二種思路：例1：公司里新入職的員工做事很積極。第二十頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二注：一種事情，如果做與不做是一個(gè)樣的時(shí)候，他選擇什么——他選擇不做！第二十一頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二例2：企業(yè)里面一些好的習(xí)慣慢慢沒有了（如：北關(guān)店物價(jià)部10:00前檢查生鮮商品質(zhì)量）例3：向領(lǐng)導(dǎo)提合理化的建議。第二十二頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二（４）、懲罰--當(dāng)你做的不符合我們要求的時(shí)候，怎么辦？——

我讓你不痛快！人是趨利避害的——用強(qiáng)制威肋的結(jié)果：讓你不痛快，給人以痛苦的環(huán)境，然后使其不再做我們不希望的事情。第二十三頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二注：懲罰不僅僅是為了懲罰，而最關(guān)鍵的是，為了使我們不希望的行為，以后不要再發(fā)生。第二十四頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二如果使下屬更好的執(zhí)行（如果不解決以下問題，空談執(zhí)行都沒有用）。第二十五頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二員工做得好時(shí)：應(yīng)該予以正強(qiáng)化————正強(qiáng)化，好的行為將重復(fù)出現(xiàn)不應(yīng)該消退————視而不見，好的行為將會消失不應(yīng)該受到懲罰————受到懲罰，好的行為將不再發(fā)生，甚至形成截然相反的報(bào)復(fù)性行為。第二十六頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二員工做得不好時(shí)：不應(yīng)該予以正強(qiáng)化————如果獎(jiǎng)勵(lì)不好的行為，不好的行為將會得到正強(qiáng)化，從而重復(fù)出現(xiàn)；應(yīng)該予以懲罰————雖然懲罰不是最后的，是補(bǔ)充性的，但是一定要有，而且堅(jiān)決，對壞的行為不懲罰就是縱容，從而使壞的行為重復(fù)出現(xiàn)。第二十七頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二２、糟糕的員工是如何被塑造出來的呢？（１）、員工做了好事卻受到懲罰：如：組織里面比慢的現(xiàn)象、比少的現(xiàn)象、比傻的現(xiàn)象、比差的現(xiàn)象、比袖手旁觀的現(xiàn)象。第二十八頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二Ａ、比慢的現(xiàn)象：例1：領(lǐng)導(dǎo)規(guī)定，最早完成工作的人員，必須幫助工作未完成的人員——叫做“虛假的團(tuán)隊(duì)精神”；

什么是團(tuán)隊(duì)精神？——比如說協(xié)作才能完成的時(shí)候，或者說緊急的時(shí)候，或者職責(zé)不太清楚的時(shí)候，這個(gè)時(shí)候要大家發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神。第二十九頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二例2：工作效率高，完成工作快的人按時(shí)下班，領(lǐng)導(dǎo)給冷眼或考核低分——因而比慢。（下班后領(lǐng)導(dǎo)不走下屬不敢走；領(lǐng)導(dǎo)讓工作效率高的人做毫無意義的其它工作）第三十頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二Ｂ、比少的現(xiàn)象：例：組織里面出現(xiàn)的忙的忙死，閑的閑死的現(xiàn)象。第三十一頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二Ｃ、比傻的現(xiàn)象：例1：因?yàn)閱T工出了主意，讓員工多干活。例2：中國人開會發(fā)言的負(fù)面文化。例3：員工獨(dú)自嘗試某項(xiàng)工作失敗了。第三十二頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二Ｄ、比差：領(lǐng)導(dǎo)有意平衡，不敢說優(yōu)秀的員工優(yōu)秀。第三十三頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二E、袖手旁觀：例1：內(nèi)部同事對投稿積極的員工諷刺和挖苦。例2：北關(guān)店各部門學(xué)習(xí)日雜文體部的排面調(diào)整。第三十四頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二注：組織里面有很多好的行為不見了，是因?yàn)樗麄冏隽撕檬拢瑓s受到了懲罰。第三十五頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二(2)、壞的行為卻受到獎(jiǎng)賞：——如果對于不好的行為視而不見，不好的行為就會受到獎(jiǎng)賞（如：早班遲到，早退，不按時(shí)完成工作，背后說別人壞話等)。第三十六頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二例：

開會遲到，領(lǐng)導(dǎo)說再等10分鐘第三十七頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二（3）、無功受祿————工作做的不好的情況，仍對他進(jìn)行獎(jiǎng)賞，這就是無功受祿。這種行為將會重復(fù)出現(xiàn)，比如：“人情分現(xiàn)象”，“會哭得孩子有奶吃”；“職責(zé)缺失現(xiàn)象及管理者對績效高低者所花費(fèi)的精力和時(shí)間錯(cuò)誤”等。第三十八頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二

《世界上最偉大的管理原則》一書，人們只會做你獎(jiǎng)賞的事情，而不會做你所希望做的事情。此獎(jiǎng)賞是一個(gè)廣義的獎(jiǎng)賞，而不是一個(gè)小小的獎(jiǎng)勵(lì)，因?yàn)槿说膶用娌煌男枨笠簿筒煌?。第三十九頁，共五十二頁，編輯?023年，星期二注：通過后果塑造了行為以正強(qiáng)化為主，日常工作當(dāng)中要隨時(shí)關(guān)注每一個(gè)下屬行為的塑造和改進(jìn)。我們集小勝才能成為大勝！第四十頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二

3、正強(qiáng)化的常見錯(cuò)誤：A.認(rèn)識錯(cuò)誤：許多人總是選擇用他們本人喜歡的強(qiáng)化因素，而不是選擇被強(qiáng)化對象所喜歡的強(qiáng)化因素。第四十一頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二例1：《夜宴》韓熙載：當(dāng)下屬犯錯(cuò)誤的時(shí)候，讓下屬吃肉。例2：優(yōu)秀員工照片貼于辭退員工照片旁的認(rèn)識錯(cuò)誤。第四十二頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二

B.相依性錯(cuò)誤：我們這個(gè)正強(qiáng)化的因素和我們這個(gè)行為之間，一定要有明確的關(guān)聯(lián)。例：保健因素不能提升員工的工作積極性。第四十三頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二C.延遲錯(cuò)誤：如：未及時(shí)給的獎(jiǎng)金或晉升等。第四十四頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二

D\頻率錯(cuò)誤：一次正強(qiáng)化不能改變?nèi)说纳?，在任何一個(gè)組織\企業(yè)里邊,對于任何一個(gè)成年人,一次正強(qiáng)化不能改變一個(gè)成年人的不好的行為(就如小孩反復(fù)學(xué)數(shù)字一樣)。正強(qiáng)化：懲戒＝4：1第四十五頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二

4、改善懲戒：注意以下三點(diǎn)：A.懲戒一定要有，否則就是縱容。B.懲戒的時(shí)候，一定要堅(jiān)決。C.減少懲戒文化（正強(qiáng)化增多的時(shí)候，負(fù)強(qiáng)化才能行得通。如：恩威并施第四十六頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二

5、消除強(qiáng)化的負(fù)效應(yīng)：拉伯福問題——就是組織里面經(jīng)常，不看績效看形式。如：經(jīng)常獎(jiǎng)勵(lì)看起來最忙、工作時(shí)間最久，而實(shí)際又出不了什么業(yè)績的人；再如：重繁輕簡，阻礙創(chuàng)新，破壞團(tuán)結(jié)。D.區(qū)分懲戒和批評、指導(dǎo)。第四十七頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二（30）、反饋的三種形式：A.正面反饋B.中性反饋C.負(fù)面反饋第四十八頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二例1：市場賣水果的缺斤少兩現(xiàn)象——提出下屬工作中還未給夠。第四十九頁，共五十二頁，編輯于2023年，星期二例2：濃霧中的燈塔：一份真實(shí)的海上無線電通訊的副本：記錄有一個(gè)地方——加拿大一個(gè)大海域，一艘美國軍用艦和加拿大人的對話。首先，美方為了避免沖撞，說：請你們的航線向北調(diào)整15度，完畢”。然后，加方說：“請你們的航線向南調(diào)整15度，完畢”。美方再講,這里是美國某某戰(zhàn)艦的艦長和你們講話,請你們將你們的航線向北調(diào)整15度，加方又說,請你們的航線向南調(diào)整15度,完畢.