長虹并購美菱

、中國家電行業(yè)的發(fā)展歷程、現(xiàn)狀及前景（一）中國家電行業(yè)的發(fā)展歷程中國的家電產(chǎn)業(yè)可以歸納總結(jié)為四個階段：第一階段，中國家電行業(yè)的起步。這一時期，制造業(yè)開始紛紛向大陸轉(zhuǎn)移，中國家電企業(yè)憑借較為低廉的成本優(yōu)勢，逐步成為全球最重要的家電制造中心。順應(yīng)時勢，許多家電制造企業(yè)迅速做大。第二階段，家電行業(yè)的發(fā)展。隨著國家經(jīng)濟的發(fā)展，老百姓生活得到了明顯改善，消費能力也大幅增強，內(nèi)銷市場需求呈迅猛式發(fā)展，給家電行業(yè)創(chuàng)造了高速發(fā)展的機會，使得新加入者有了更多機會。第三階段，家電行業(yè)的困境。這一時期，家電行業(yè)進入完全競爭狀態(tài)，也使得家電企業(yè)陷入尖銳的矛盾之中，艮"市場化需求減緩與規(guī)?；杀鞠Ｍ瑫r，企業(yè)的競爭出現(xiàn)了同質(zhì)化，價格成為了競爭的法寶。由于產(chǎn)業(yè)價值鏈的轉(zhuǎn)移，商業(yè)類的家電企業(yè)漸漸處于強勢地位，使得制造類的家電企業(yè)利潤空間被大大壓縮，面臨了更大困境。第四階段，家電行業(yè)重組。2006年開始，家電行業(yè)從高庫存、價格戰(zhàn)、銷量不佳中開始恢復(fù)。2007年銷量大增，家電行業(yè)已逐步告別惡性價格戰(zhàn)泥潭，轉(zhuǎn)為通過品質(zhì)、服務(wù)延展性銷售等多樣化競爭。行業(yè)集中度提高使龍頭企業(yè)銷售收入與利潤同步增長。（二）中國家電行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀1、 行業(yè)經(jīng)濟效益持續(xù)下滑2005年以來，家用電器行業(yè)價格戰(zhàn)愈演愈烈，加之受原材料及能源價格上漲的影響，家電業(yè)銷售雖然保持了較高增速，但增速較去年同期有所下降，行業(yè)經(jīng)濟效益增長速度呈現(xiàn)下滑態(tài)勢。2、 同業(yè)競爭激烈，行業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)有所調(diào)整受需求影響，家電產(chǎn)品的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)出現(xiàn)明顯的改變，傳統(tǒng)家電產(chǎn)品由于市場逐漸飽和而缺少投資擴張的動力，新興家電產(chǎn)品及市場需求開始加快放大的家電產(chǎn)品的投資增長速度則明顯較快。家電業(yè)競爭激烈，利潤下滑的現(xiàn)狀已經(jīng)開始影響到行業(yè)投資的積極性，家用電子行業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)變化表現(xiàn)為傳統(tǒng)的電視等影視設(shè)備行業(yè)的資產(chǎn)擴張速度相對較低的趨勢。高端市場成為盈利亮點國內(nèi)的激烈競爭，已經(jīng)使家電、通信、IT行業(yè)演變成微利行業(yè)，中低端產(chǎn)品的成本無法下降，價格又持續(xù)下跌，定位中低端市場的許多企業(yè)都出現(xiàn)了無可避免的虧損現(xiàn)象。相對的，高端市場有著高額利潤空間，可保證企業(yè)的盈利以及研發(fā)等再生產(chǎn)投入。（三）中國家電行業(yè)的發(fā)展前景在今后幾年的發(fā)展中，家電制造企業(yè)仍將面臨出口形勢嚴峻以及產(chǎn)業(yè)上下游的雙重壓力，國內(nèi)市場也仍然是家電制造企業(yè)觀眾的重點。同時，科技的發(fā)展帶來社會的進步，同時也喚起了民眾對家電產(chǎn)品新的需求。比如節(jié)能和環(huán)保的要求越來越高，一些新的功能如智能、安全等也逐步被附加到家電產(chǎn)品上。市場的反應(yīng)，高端產(chǎn)品會帶來更好的盈利水平，因此，家電企業(yè)在技術(shù)和研發(fā)上必將會加大投入力度，通過自主創(chuàng)新來實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。與此同時，價格競爭也將逐步退出市場競爭的主要舞臺，家電企業(yè)思考的應(yīng)該是如何通過提高產(chǎn)品技術(shù)含量和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的升級，進一步保持和提升盈利水平，為企業(yè)的業(yè)績提升和發(fā)展提供長遠的支撐。1、 國際化競爭，低成本創(chuàng)造機會隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，必然面對全球化布局。國際資本、全球化的技術(shù)轉(zhuǎn)移與國際化的產(chǎn)業(yè)配套，不同關(guān)聯(lián)行業(yè)面臨的機遇不同，中國家電企業(yè)的競爭力普遍不足。然而中國家電業(yè)在成本方面有著明顯的優(yōu)勢，因此還是有機會與國際企業(yè)一爭高下。2、 家電產(chǎn)品技術(shù)升級趨勢將加快價格競爭的日益白熱化已經(jīng)促進了家電企業(yè)的技術(shù)研發(fā)，以產(chǎn)品的技術(shù)含量提高和產(chǎn)品技術(shù)結(jié)構(gòu)的日益升級保持和提升企業(yè)的競爭能力和盈利水平，家電產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的技術(shù)升級趨勢將不斷加快，為行業(yè)保持穩(wěn)定的增長提供動力。3、未來家電整合進一步加劇面對行業(yè)洗牌，家電制造業(yè)普遍認識到，必須加大行業(yè)的市場集中度，才能形成企業(yè)在效應(yīng)、品牌影響、技術(shù)研發(fā)等方面的優(yōu)勢，從而確保企業(yè)的競爭力。家電巨頭形成對市場的弄斷，使近年來該行業(yè)的價格、銷量得以維持平穩(wěn)發(fā)展。目前，白色家電縱向整合，更有產(chǎn)業(yè)融合性，效果也更為明顯。二、 并購方與被并購方的公司簡介（一） 四川長虹的公司簡介長虹始創(chuàng)于1958年，公司前身國營長虹機器廠是我國“一五”期間的156項重點工程之，是當時國內(nèi)唯一的機載火控雷達生產(chǎn)基地。長虹在1975年開始發(fā)展民品，進入電視機行業(yè)，隨后進行了公司改制，并于1994年掛牌上市。歷經(jīng)多年的發(fā)展，長虹完成由單一的軍品生產(chǎn)到軍民結(jié)合的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，成為集電視、空調(diào)、冰箱、IT、通訊、商用電子、生活家電及新型平板顯示器件等產(chǎn)業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)為一體的多元化、綜合型跨國企業(yè)集團，逐步成為全球具有競爭力和影響力的3C信息家電綜合產(chǎn)品與服務(wù)提供商。2005年，長虹跨入世界品牌500強。目前，長虹品牌價值705.69億元。長虹現(xiàn)有員工七萬余人，其中擁有包括博士后、博士在內(nèi)的專業(yè)人才一萬五千余人，擁有現(xiàn)代化的培訓中心、國家級技術(shù)中心和博士后科研流動工作站，被列為全國重點扶持企業(yè)、技術(shù)創(chuàng)新試點企業(yè)和創(chuàng)新型企業(yè)。2011年入選首批“國家技術(shù)創(chuàng)新示范企業(yè)”。（二） 合肥美菱的公司簡介合肥美菱股份有限公司的前身是合肥市二輕局的合肥第二輕工機械廠，1983年，合肥第二輕工機械廠轉(zhuǎn)產(chǎn)家用電冰箱，開始生產(chǎn)電冰箱。1992年1月經(jīng)變更注冊為合肥美菱電冰箱總廠，1992年成立美菱有限公司，1993年和1996年分別發(fā)行A股和B股股票，在深圳證券交易所成功上市。美菱是中國知名電器制造商之一，擁有合肥、綿陽和景德鎮(zhèn)三大冰箱（柜）制造基地，以及冰箱、冷柜、洗衣機等多條產(chǎn)品線。公司主導產(chǎn)品美菱冰箱是首批中國名牌產(chǎn)品，國家出口免驗產(chǎn)品。美菱商標被評為中國馳名商標，美菱品牌被列入中國最有價值品牌，并取得了開拓國際市場的通行證。美菱冰箱（柜）憑借良好的質(zhì)量、健全的網(wǎng)絡(luò)和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)等優(yōu)勢，獲得了國家商務(wù)部、財政部青睞，連續(xù)五次成為國家家電下鄉(xiāng)工程指定品牌。面向未來，美菱將繼續(xù)堅持品質(zhì)服務(wù)戰(zhàn)略，朝著“中國冰箱大王、世界白電航母”的光明愿景健康發(fā)展！三、 長虹并購美菱的背景及并購動機（一）長虹的戰(zhàn)略調(diào)整由于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一、綜合競爭力不強、國際國內(nèi)市場競爭格局變化等原因，從1999年到2004年期間，長虹面臨多年銷售收入和盈利能力徘徊不前、企業(yè)經(jīng)營效益滑坡、國際市場拓展受阻等被動局面。長虹經(jīng)營團隊通過系統(tǒng)的分析、研究后發(fā)現(xiàn)，長虹公司面臨的困境主要來自三個方面，長虹稱之為“三道坎”。第一道坎，是高科技行業(yè)與低附加值位置的矛盾。長虹處于高科技行業(yè)，但還沒有完全把握行業(yè)中最賦價值增長的技術(shù)環(huán)節(jié)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的層次較低，缺乏核心的技術(shù)競爭能力。第二道坎，是規(guī)?；a(chǎn)業(yè)與精細化管理的矛盾。包括長虹在內(nèi)的中國家電業(yè)要依賴規(guī)模，但由于缺乏精細化的管理，產(chǎn)業(yè)規(guī)模還沒有產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟效益。第三道坎，是品牌高知名度與低美譽度的矛盾。長虹品牌在國內(nèi)的知名度很高，但是美譽度不夠。從全球市場來看，長虹的品牌之路才剛剛開始。2004年，為了走出困境，實現(xiàn)長虹新一輪的騰飛，長虹公司針對自身面臨的狀況制定了新的發(fā)展戰(zhàn)略，即“三坐標”發(fā)展戰(zhàn)略：確定了產(chǎn)業(yè)價值鏈、產(chǎn)業(yè)形態(tài)、商業(yè)模式三個方面的發(fā)展方向，并根據(jù)新的戰(zhàn)略制定了具體的經(jīng)營策略，具體有：調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提升綜合競爭力沿著產(chǎn)業(yè)價值鏈方向。為了應(yīng)對技術(shù)壓力，向關(guān)鍵部品和軟件領(lǐng)域戰(zhàn)略延伸，建立核心技術(shù)平臺。成立了虹微公司進入集成電路核心技術(shù)領(lǐng)域，豬準備以包括PDP屏在內(nèi)的新型平板顯示技術(shù)、壓縮機等重點項目作為突破口，力爭進入產(chǎn)業(yè)價值鏈的前端。沿著產(chǎn)業(yè)形態(tài)方向。為了應(yīng)對市場壓力，準備向3C融合方向發(fā)展，進入IT、通訊、信息家電等領(lǐng)域，并完善家電產(chǎn)業(yè)鏈。同時，長虹堅持“有進有退，有所為有所不為”的原則，退出不具備比較優(yōu)勢的前端配套產(chǎn)業(yè)。沿著商業(yè)模式方向。為了應(yīng)對環(huán)境壓力，準備通過戰(zhàn)略聯(lián)盟方式，向系統(tǒng)及服務(wù)提供、內(nèi)容提供延伸。加強技術(shù)創(chuàng)新，提升核心競爭力通過對技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略研究，建立長虹獨有的技術(shù)創(chuàng)新體系，全力推進技術(shù)創(chuàng)新項目的實施，形成了長虹在集成電路設(shè)計、嵌入式軟件設(shè)計、工業(yè)設(shè)計、工程技術(shù)方面的四大核心技術(shù)能力，以及以PDP項目、數(shù)字電視、光電雷達為核心的“三大系統(tǒng)集成能力”。在技術(shù)創(chuàng)新管理方面，長虹公司還準備引入國際上先進的IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）模式、理念與方法，從流程重整和產(chǎn)品重整兩個方面來達到縮短產(chǎn)品上市時間、提高產(chǎn)品利潤、有效進行產(chǎn)品開發(fā)、為顧客和股東提供更大價值的目標。創(chuàng)新管理模式，提升經(jīng)營活力公司以明確責任主體、完善授權(quán)經(jīng)營為指導思想，將在“一套制度、統(tǒng)一的核心價值觀、統(tǒng)一的品牌管理、資源整合與業(yè)務(wù)協(xié)同”的基礎(chǔ)上，建立各子公司獨立自主經(jīng)營、子公司董事會充分發(fā)揮主導作用的全新管控模式。把企業(yè)經(jīng)營由以前“產(chǎn)-供-銷”生產(chǎn)型向“銷-產(chǎn)-供”經(jīng)營型轉(zhuǎn)變，由“火車頭”拉動模式向以各產(chǎn)業(yè)為主體的“聯(lián)合艦隊”發(fā)展模式轉(zhuǎn)變。同時，在管理能力提升方面，引入了先進的管理手段，大力推進企業(yè)各項系統(tǒng)的信息化建設(shè)和先進管理工具的應(yīng)用，在管理手段上引入ERP（企業(yè)資源計劃）、PPCO（生產(chǎn)計劃及成本控制）、PDM（產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理）、CRM（客戶關(guān)系管理）、原材料條碼應(yīng)用、BI（商務(wù)智能）應(yīng)用等信息化管理項目，為提升企業(yè)的精細化管理能力。拓展海外業(yè)務(wù)，加快國際化進程長虹公司確立了“走出去”的國際化戰(zhàn)略，從產(chǎn)品、人員、投資和品牌四個層面分步驟“走出去”。并計劃以廣東長虹為海外出口基地，加大長虹自有品牌出口的同時，堅持走自有品牌國際化發(fā)展之路，堅定不移地實施國際化經(jīng)營戰(zhàn)略，不斷增加海外投資，建立更多海外研發(fā)、生產(chǎn)、銷售基地，做大做強長虹海外品牌市場，進一步提升品牌知名度和美譽度，塑造長虹的國際化品牌形象。整合資源，重振軍工產(chǎn)業(yè)為了能繼續(xù)為國家現(xiàn)代化國防建設(shè)做出新的貢獻，長虹公司積極加強軍工產(chǎn)業(yè)整合力度，鞏固與提升在軍工行業(yè)領(lǐng)域的實力與地位。計劃在短期內(nèi)整合在川的地方軍工企業(yè)，通過優(yōu)勢互補和資源共享，構(gòu)建西南大型電子裝備科研生產(chǎn)軍民結(jié)合產(chǎn)業(yè)基地，從而構(gòu)建國內(nèi)具有重要地位和影響力的軍工戰(zhàn)略平臺。加強企業(yè)文化建設(shè)長虹公司將創(chuàng)新型企業(yè)文化的創(chuàng)建作為企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心，提出了“三個滿意”即：“員工滿意，顧客滿意，股東滿意”的經(jīng)營理念。（二）美菱的經(jīng)營危機信貸關(guān)系的降低，使美菱流動資金萬分緊張，企業(yè)運行面臨全面停止。因此，為了使企業(yè)擺脫困境，使企業(yè)經(jīng)營盡快恢復(fù)正常，美菱集團及其實際控制方合肥市政府有意盡快對美菱實施戰(zhàn)略重組。3.4長虹并購美菱的動因分析從背景介紹中可以看出，長虹進入冰箱這一新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，是出于其自身戰(zhàn)略發(fā)展的需要，為了完善自身產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提升競爭能力，最終實現(xiàn)規(guī)模和效益的提升。波特的研究指出，企業(yè)進入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域通常有兩種實現(xiàn)方式，一是通過內(nèi)部發(fā)展，一是實施戰(zhàn)略并購。長虹選擇的是通過并購進入冰箱領(lǐng)域，因為家電市場競爭的白熱化，市場機會稍縱即逝，如果通過內(nèi)部發(fā)展進入冰箱領(lǐng)域，對長虹而言需要在生產(chǎn)、研發(fā)、市場、品牌的培育上進行大規(guī)模的投入，投資大，風險也大。同時，實施的時間周期太長。因此，為了節(jié)省時間，也為了減小市場風險，長虹決定通過并購進入冰箱領(lǐng)域。而美菱作為國內(nèi)冰箱領(lǐng)域的老品牌，擁有成熟的產(chǎn)供銷和市場體系，在國內(nèi)具備較強的競爭力，無疑是長虹并購的最佳目標。并購美菱，便能使長虹快速、強勢的進入冰箱領(lǐng)域，并迅速建立競爭優(yōu)勢。（三）并購動機通過相關(guān)資料的了解，可以看出長虹并購美菱的動機主要有以下幾點：為了獲得競爭優(yōu)勢長虹出于市場競爭壓力，急需提升和強化自身競爭力，開拓白電市場，形成新競爭優(yōu)勢，美菱在白電行業(yè)內(nèi)具有很高的知名度和很好的市場份額（國內(nèi)冰箱行業(yè)第四），并購美菱，是長虹實現(xiàn)進軍白電行業(yè)這一戰(zhàn)略目標最快的捷徑。為了獲得規(guī)模效益規(guī)模沒有產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)長虹面臨的主要矛盾之一。長虹通過并購美菱，可以獲得對生產(chǎn)資本進行補充和調(diào)整，對現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，實行專業(yè)化生產(chǎn)，提升精細化管理水平，從而實現(xiàn)規(guī)模效益。為了獲得協(xié)同效應(yīng)在生產(chǎn)協(xié)同方面：長虹并購美菱，可以發(fā)揮長虹多年來形成的高效的生產(chǎn)管理體系和強大的供應(yīng)鏈體系，與美菱的冰箱研發(fā)和生產(chǎn)能力進行協(xié)同，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，提升雙方的經(jīng)營效益。市場協(xié)同：長虹在全國有數(shù)萬個銷售網(wǎng)點和數(shù)千個售后網(wǎng)點，借助這些渠道資源，美菱可以快速的進入原來沒有的區(qū)域市場，并憑借長虹的影響力，快速實現(xiàn)銷量和市場份額的提升。管理協(xié)同：長虹和美菱在技術(shù)、市場、產(chǎn)品開發(fā)、管理、采購、財務(wù)等方面各自都具有一些很好的管理經(jīng)驗，而且由于同處家電行業(yè)，許多經(jīng)驗是能夠直接移植的，通過這些經(jīng)驗的共享，可以迅速提升企業(yè)的管理水平和效率。四、 并購過程2005年7月，受美菱第一大股東廣東格林柯爾企業(yè)發(fā)展有限公司法人代表顧雛軍時間的影響，美菱電器的經(jīng)營陷入困境，尤其是銀行信貸關(guān)系的降低，使美菱流動資金萬分緊張，企業(yè)運行面臨全面停止，合肥市政府出面積極協(xié)調(diào)各方面關(guān)系，確保美菱不至于停產(chǎn)歇業(yè)，政府壓力很大。為了使美菱擺脫困境，盡快恢復(fù)正常經(jīng)營，美菱集團及其實際控制方合肥市政府有意盡快對美菱實施戰(zhàn)略重組。合肥市政府對多家企業(yè)進行考察，最終確定長虹作為美菱的重組方。長虹于2005年11月開始接受美菱的生產(chǎn)經(jīng)營，也就從這一時點開始了對美菱的整合。長虹在綜合分析了自身和美菱的各方面情況后，選擇了“穩(wěn)步推進、逐步深入”的整合策略，從2005年底開始直到2012年，長虹對美菱的整合一直在持續(xù)，而且隨著時間的持續(xù)，整合的范圍和程度也在不斷的擴大和加深。五、 長虹并購美菱的整合研究（一）長虹收購美菱的價值分析完善家電產(chǎn)品線長虹和美菱作為國內(nèi)主要黑色家電制造商和制造商，在產(chǎn)業(yè)上沒有直接的，也不存在同業(yè)競爭問題，但是互補性方面很明顯。一旦長虹收購美菱成功，長虹也將立刻具備在冰箱領(lǐng)域的競爭能力，不僅可以彌補長虹在冰箱市場上的，而且能拓展和完善長虹的白電產(chǎn)業(yè)，從而增強長虹在白電領(lǐng)域的綜合競爭力。提升品牌價值長虹國內(nèi)彩電領(lǐng)域的知名品牌，具有很到的品牌價值和影響力，但其在白電領(lǐng)域的知名度和美譽度不佳。因此，依托美菱，長虹能快速的形成在白電領(lǐng)域的品牌影響力，從而進一步提升長虹的整體品牌價值。提升綜合競爭力美菱與長虹的市場銷售網(wǎng)絡(luò)和售后網(wǎng)絡(luò)，在很大程度上是相交而不重合，長虹收購沒后，在相互整合之后，雙方可以相互借助對方完整的銷售網(wǎng)絡(luò)，提升市場影響力和銷售業(yè)績。（二）長虹收購美菱的風險分析整合風險美菱是國內(nèi)很有影響力的企業(yè)，“美菱”商標是中國著名商標。公司已形成了一整套運行多年的管理制度和文化，同時，作為合肥市的支柱企業(yè)，地方政府的干預(yù)也較為明顯。這將為長虹收購后在營銷、管理、人事、文化及其他方面的整合帶來風險。經(jīng)營及市場風險冰箱行業(yè)是一個高度競爭型的行業(yè)，市場供大于求，競爭趨于白熱化。雖然目前占主導地位的依然是海爾、美菱等國產(chǎn)品牌，這將導致市場競爭更加激烈。雖然美菱電器在行業(yè)中有較強的競爭力，但隨著競爭對于越來越多，依然有市場地位下降、利潤稀釋的風險。風險與機會是并存的，但總體看來，冰箱行業(yè)發(fā)展機會大于風險，在長虹的支持下，美菱有迅速成為一線品牌的可能。資金風險2005年9月30日，美菱電器短期借款6.62億元，資產(chǎn)負債率64.75%，可以看出，美菱電器的日常資金周轉(zhuǎn)主要依靠大量銀行貸款，盡管近兩年來經(jīng)營性現(xiàn)金流趨勢向好，但總體資金能力偏弱，隨著經(jīng)營規(guī)模的擴大，資金緊張的情況將在較長時間內(nèi)存在。由于美菱的銀行貸款完全采用抵押或關(guān)聯(lián)股東擔保的形式，基本沒有信用融資，其融資手段相當有限，資金緊張將長期制約公司業(yè)務(wù)的發(fā)展。由于美菱電器的戰(zhàn)略搬遷必須盡快實施，所以一旦收購成功，長虹須協(xié)助解決戰(zhàn)略搬遷的資金問題。長虹最終持有美菱電器的股權(quán)在20%左右，提供資金支持存在風險與收益不對等的情況，但考慮到長虹將會以實際控制人的身份參與管理，從這個角度講，資金風險是可以進行控制的。股權(quán)過戶風險由于本次轉(zhuǎn)讓標的股份處于司法凍結(jié)狀態(tài)，也存在公告收購方案后其他債權(quán)人追加查封的可能，所以轉(zhuǎn)讓標的股份的成功過戶有賴于與有關(guān)債權(quán)人協(xié)商一致，存在無法按時或成功過戶的風險，但只要股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議及付款條件設(shè)計合理，該項風險是可以控制的。退出風險國家正在全力推進股權(quán)分置改革，在美菱電器完成股權(quán)分置改革后，長虹持有的美菱電器可以在A股市場直接出售。另一方面，長虹也可以通過協(xié)議轉(zhuǎn)讓的方式轉(zhuǎn)讓所持股份。總結(jié)：通過對美菱的盡職調(diào)查、并購價值分析和風險分析得出結(jié)論，并購美菱能符合長虹“三坐標”戰(zhàn)略的發(fā)展需求，雖然具有一定風險，但總體而言能夠做到風險可控。（三）整合策略長虹和美菱電器作為上市公司，擁有較完善的法人治理結(jié)構(gòu)和管理體系，因此，長虹在取得美菱電器控制權(quán)后，并沒有急于對美菱實施深度的整合，而是根據(jù)美菱的現(xiàn)狀，按照“分階段、分層次”的整合的策略對美菱實施整合。在盡職調(diào)查的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身的產(chǎn)業(yè)，找準整合切入點，并有步驟地對美菱實施整合。1、 管理層整合并購?fù)瓿珊?，長虹作為美菱的第一股東和實際控制人，為了全面掌控美菱的經(jīng)營，也為了后續(xù)整合的順利實施，長虹對美菱的管理團隊進行了調(diào)整。一是按照公司管理相關(guān)法律法規(guī)，對美菱的董事會成員進行了調(diào)整，以顧雛軍為代表的格林柯爾系人員全部退出董事會，增加長虹的高層進入美菱董事會。二是在經(jīng)營層，對美菱高端團隊進行了調(diào)整，由長虹派人擔任美菱總裁，同時，長虹派出人員擔任生產(chǎn)副總裁、財務(wù)副總（總監(jiān)）、銷售總監(jiān)等要職，并對核心部門負責人（人力資源部、財務(wù)部、物流部、銷售部）進行了調(diào)整。三是除原格林柯爾系高管人員外，美菱原主要領(lǐng)導均予以保留。組織整合接手美菱之后，為了理順管理關(guān)系，根據(jù)對美菱的管理體系進行了深入的調(diào)研和分析，并結(jié)合美菱的新戰(zhàn)略對公司的管理體系進行了調(diào)整。（1）完善組織架構(gòu)對美菱原有的組織架構(gòu)和部門職責進行重新梳理和調(diào)整，對各種業(yè)務(wù)流程進行了再造，使得美菱的各項業(yè)務(wù)開展的水平得到提升，效率得到提升。長虹重組美菱前后的組織架構(gòu)對比，可以看出，調(diào)整后的組織架構(gòu)，其部門，流程更加清晰，管理模式更貼近市場，進而使得效率得到很大提升。2、文化整合文化整合是整個整合過程中的難點，長虹并購美菱后，非常注重企業(yè)的文化建設(shè)。在整合初期，長虹并沒有對美菱的企業(yè)文化做大的改革，而是通過過渡期和融合期的整合，對長虹文化和美菱文化的優(yōu)秀部分進行總結(jié)，在充分肯定美菱文化傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上，重塑美菱的企業(yè)文化。長虹按照“統(tǒng)一基本制度、統(tǒng)一核心價值觀”的原則，堅持以人為本的管理思想，提倡正激勵，提高員工滿