合易-素質(zhì)能力培訓(xùn)需求分析模型

素質(zhì)能力培訓(xùn)需求分析模型發(fā)布者：合易人力資源管理咨詢發(fā)布時間：2008-10-13前幾天公司組織了一次濟(jì)南附近部分客戶人力資源部門人員參與的沙龍活動，我有幸參與其中，并主持了關(guān)于素質(zhì)能力模型的討論。在這次討論中，與會的人員提出了很多企業(yè)在實際應(yīng)用素質(zhì)能力模型過程中遇到的問題。而其中引起更多關(guān)注的就是某高科技公司人力資源部經(jīng)理提出的問題：如何尋找員工與素質(zhì)能力模型所提出的崗位素質(zhì)能力要求之間的差距？如何通過培訓(xùn)彌補(bǔ)這種差距？這位經(jīng)理提出問題后，其他與會人員紛紛響應(yīng)。一位制造企業(yè)的培訓(xùn)負(fù)責(zé)人提出：“我們公司還沒有建立員工素質(zhì)能力模型，但是也提出了一些對管理者的能力要求，也開展了一系列的培訓(xùn)活動，但效果并不明顯。我一直都認(rèn)為關(guān)鍵問題在于我并沒有真正了解這些管理者到底需要培訓(xùn)什么?！睂τ诖蠹姨岢龅膯栴}，我并沒有直接給予回答，而是給大家介紹了一個非常實用的管理工具——素質(zhì)能力培訓(xùn)需求分析模型。<素質(zhì)能力需求分析模型>是以素質(zhì)能力模型為基礎(chǔ)，以素質(zhì)能力測評為依據(jù)，針對性地分析各類型員工培訓(xùn)需求的有效工具。是公司在多次幫助企業(yè)建立和運(yùn)用素質(zhì)能力模型過程中逐步總結(jié)、提煉出來的，經(jīng)過了理論與實踐的驗證。我們以比較通用的中層管理者素質(zhì)能力為例，詳細(xì)介紹<

圖中藍(lán)色部分為該管理崗位理論上應(yīng)該具備的素質(zhì)能力要素及等級，紅色部分是某管理者實際達(dá)到的素質(zhì)能力等級，二者之間不重疊的部分就是該管理者的素質(zhì)能力差距。讓我們具體來分析一下：

該崗位在成就動機(jī)、系統(tǒng)思維、計劃目標(biāo)、解決問題和創(chuàng)新應(yīng)變方面要求較高，而在正直誠信、全局意識、組織協(xié)調(diào)和團(tuán)隊建設(shè)方面要求略低，對溝通談判的要求最低，只需要達(dá)到3級即可。而該管理者通過素質(zhì)能力測評反映出來的差距主要體現(xiàn)在成就動機(jī)、組織協(xié)調(diào)、創(chuàng)新應(yīng)變和團(tuán)隊建設(shè)方面。

“聽您這么一介紹，我們大體了解了素質(zhì)能力培訓(xùn)需求分析模型的基本原理，那么到底在實際工作中應(yīng)該如何運(yùn)用該模型呢？”大家都是在企業(yè)中從事具體人力資源工作的人員，因此對新知識、新理論的認(rèn)知都希望能夠去和實際工作相結(jié)合，因此我用上面的例子將<素質(zhì)能力培訓(xùn)需求分析模型>在培訓(xùn)工作中的應(yīng)用進(jìn)行了詳細(xì)地介紹：上表中素質(zhì)能力差距的負(fù)數(shù)部分就是該管理者實際欠缺的素質(zhì)能力要素，對應(yīng)該管理者素質(zhì)能力要求的強(qiáng)弱，可以將該管理者的培訓(xùn)需求分為三類，針對不同類別采取不同的培訓(xùn)對策：1、強(qiáng)勢需求，包括成就動機(jī)、創(chuàng)新應(yīng)變、組織協(xié)調(diào)、團(tuán)隊建設(shè)四項。這是該管理者的培訓(xùn)重點(diǎn)，如果不盡快加以提升，將影響該管理者的勝任能力，也必將影響公司該管理領(lǐng)域職能的發(fā)揮。針對強(qiáng)勢需求，企業(yè)應(yīng)該采取的培訓(xùn)對策是：幫助該管理者制定特別培訓(xùn)計劃，并將培訓(xùn)效果作為該管理者的當(dāng)期考核指標(biāo)，以強(qiáng)制性的方式幫助該管理者提升。2、弱勢需求，包括系統(tǒng)思維、計劃目標(biāo)、解決問題三項。針對弱勢需求，企業(yè)應(yīng)該采取的培訓(xùn)對策是：結(jié)合公司總體培訓(xùn)計劃，要求該管理者必須參加相關(guān)課程，并將培訓(xùn)出勤率和培訓(xùn)考核成績作為該管理者年度綜合評價的指標(biāo)之一，以促進(jìn)該管理者學(xué)習(xí)提高的積極性。3、提升需求，包括正直誠信、溝通談判兩項。在這兩個方面該管理者實際水平雖然已經(jīng)達(dá)到要求，但為了保證管理職能的有效、穩(wěn)定履行，還需要保持并進(jìn)一步提升。提升需求的培訓(xùn)對策是：對該管理者提出提升要求，鼓勵自學(xué)，提供自我提升條件。

“啊，那我們明白了，模型的應(yīng)用就是使公司的培訓(xùn)更加有針對性，更能提升培訓(xùn)效率?！蹦俏桓呖萍计髽I(yè)的人力資源經(jīng)理點(diǎn)頭說道：“但是前面提到的都是針對個人培訓(xùn)的應(yīng)用，面對整個企業(yè)的培訓(xùn)計劃與組織，該如何應(yīng)用呢？”企業(yè)在組織每年的培訓(xùn)工作時，由于管理精力和經(jīng)費(fèi)的不足，不可能將所有的崗位、所有的個體需求都充分考慮，因此必須有所側(cè)重。側(cè)重的原則就是要重點(diǎn)關(guān)注對素質(zhì)能力要求高的崗位和素質(zhì)能力提升潛力大的人員，因此我們可以借助<素質(zhì)能力要求與員工潛力開發(fā)矩陣>，將公司的員工按照崗位對該員工的素質(zhì)能力要求高低、該員工個人素質(zhì)能力測評結(jié)果的高低和該員工今后個人素質(zhì)能力提升潛力的預(yù)測三個要素，將每個員工分別對應(yīng)到矩陣中的相應(yīng)象限中。處于第一象限的員工，是公司的重點(diǎn)培訓(xùn)對象。這些員工基本上都任職于公司的關(guān)鍵崗位，包括核心技術(shù)崗位、管理崗位和重點(diǎn)職能管理崗位，他們對公司的長遠(yuǎn)發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。而這些員工經(jīng)過素質(zhì)能力測評，被認(rèn)為是基本符合崗位要求的，并且在今后一定時期內(nèi)有繼續(xù)提高可能的。因此公司對這部分員工應(yīng)該采取重點(diǎn)培訓(xùn)的策略，并幫助這些員工制定符合員工個人意愿的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，使這部分員工能夠看到個人在公司未來的發(fā)展前景，避免出現(xiàn)公司下了很大力氣培訓(xùn)，結(jié)果是幫助其他公司培養(yǎng)人才的不合理現(xiàn)象。處于第二象限的員工，也是公司需要重點(diǎn)關(guān)注的人群。這部分員工個人素質(zhì)能力水平已經(jīng)超出了目前所從事崗位的要求，崗位勝任度較高，如果不能及時進(jìn)行崗位的晉升或調(diào)整，他們將很難在現(xiàn)崗位獲得工作成就感和滿足感，當(dāng)然也就不能要求他們對公司和工作的忠誠度。處于第三象限的員工，是公司在培訓(xùn)方面可以暫時不需要特別關(guān)注的人群。他們的崗位基本上是一些行政輔助類崗位，崗位要求不高，而這部分員工的勝任度也不高，發(fā)展?jié)摿Σ淮?。公司可以采取維持的策略，保持這部分員工的穩(wěn)定性，避免出現(xiàn)大的人事變動就可以了。處于第四象限的員工，是需要公司特別關(guān)注，但在培訓(xùn)方面已經(jīng)很難有所作為的人群。這部分員工通常是在公司工作多年的老員工，他們往往任職于公司的關(guān)鍵崗位，但由于年齡偏大、觀念陳舊，已經(jīng)很難適應(yīng)新環(huán)境對崗位發(fā)展的需求，因此公司一方面要考慮采取一些人事變動的政策鼓勵這部分員工調(diào)整崗位，另一方面也要通過一定的培訓(xùn)活動使這部分員工的基本理念不至于阻礙企業(yè)的發(fā)展，維持他們對崗位、對公司的貢獻(xiàn)水平。

“嗯！這個模型不僅對個別員工的針對性培訓(xùn)很有指導(dǎo)作用，還能夠幫助我們分析公司特定人群的培訓(xùn)策略，真的是一個很有效的管理工具，謝謝老師給我們分享你們公司的研究成果！”聽到各位與會人員的贊揚(yáng)，我感到由衷的欣慰。■以員工素質(zhì)能力提升促進(jìn)企業(yè)績效——員工素質(zhì)能力模型在績效管理中的應(yīng)用發(fā)布者：合易人力資源管理咨詢發(fā)布時間：2008-10-13在激烈的市場競爭中，任何企業(yè)要想獲得生存與發(fā)展的機(jī)會，就必須苦練內(nèi)功，在內(nèi)部管理上下功夫，以此來提高企業(yè)績效，提升企業(yè)整體實力。因此很多企業(yè)在內(nèi)部推行了多種管理模式，如KPI考核、素質(zhì)能力模型、全面質(zhì)量管理、ERP、職能工資制等等，但是企業(yè)在推行這些管理模式的時候卻容易忽略一點(diǎn)：系統(tǒng)性。企業(yè)管理是一個系統(tǒng)工程，不是多種管理模式的簡單集合，它需要各個管理模式之間和諧、有序的配合，才能發(fā)揮效能，提升企業(yè)整體運(yùn)營績效。員工素質(zhì)能力模型就必須和企業(yè)的招聘管理系統(tǒng)、培訓(xùn)管理系統(tǒng)、薪酬管理系統(tǒng)及績效管理系統(tǒng)相結(jié)合，才能夠發(fā)揮其在提升員工素質(zhì)能力水平，進(jìn)而提升企業(yè)整體運(yùn)營績效的作用。本文就主要探討員工素質(zhì)能力模型與績效管理系統(tǒng)的聯(lián)動。

一、員工素質(zhì)能力是績效管理的重要內(nèi)容企業(yè)整體運(yùn)營績效在目標(biāo)管理思想指導(dǎo)下，會直觀的表現(xiàn)為員工個人績效水平的高低，員工個人績效水平又受到員工工作業(yè)績表現(xiàn)、素質(zhì)能力水平和其他績效因素的影響。員工工作業(yè)績表現(xiàn)和素質(zhì)能力水平是績效管理系統(tǒng)的主要管理內(nèi)容，提升企業(yè)員工業(yè)績表現(xiàn)和素質(zhì)能力水平是績效管理系統(tǒng)的核心價值。企業(yè)績效管理系統(tǒng)通常分為工作業(yè)績考核和素質(zhì)能力評價。員工工作業(yè)績考核與被考核者的部門或個人的職責(zé)（職能）直接相關(guān)，從工作任務(wù)、工作結(jié)果的角度，對工作的數(shù)量、質(zhì)量、時效性等方面進(jìn)行評價。素質(zhì)能力評價與達(dá)成工作職責(zé)、任務(wù)以及對企業(yè)運(yùn)行有影響的支持性工作因素直接相關(guān)，涉及到工作責(zé)任心、團(tuán)隊合作等工作態(tài)度和工作能力，是員工完成工作目標(biāo)和任務(wù)、勝任和全面履行崗位職責(zé)必須具備的基本要求，是績效管理和考核的重要補(bǔ)充。

二、素質(zhì)能力評價方法員工素質(zhì)能力評價通?？梢圆捎?60度行為特征評估法。行為特征評估法的基本原理是通過找出能夠體現(xiàn)素質(zhì)能力要求的外在行為表現(xiàn)，判斷該行為在不同環(huán)境、不同條件下出現(xiàn)頻率的多少和強(qiáng)度的大小，來分析和推斷員工在該項素質(zhì)能力方面的程度高低。采用行為特征評估法還有一個好處，那就是通過評估過程，在員工心目中建立起良好的行為標(biāo)準(zhǔn)，成為公司的行為導(dǎo)向。360度行為特征評估法的原理比較簡單，但評價工具的設(shè)計卻是令很多企業(yè)都頭疼的問題，一個評價工具的設(shè)計要涉及到很多方面，包括：如何將行為特征轉(zhuǎn)化為沒有歧義的問題？評價等級如何設(shè)定？評價標(biāo)準(zhǔn)如何描述？如何在評價標(biāo)準(zhǔn)中體現(xiàn)行為表現(xiàn)的突出與否？如何在評價標(biāo)準(zhǔn)中體現(xiàn)行為表現(xiàn)出現(xiàn)的頻率？這些方面的問題都會影響到最終評估結(jié)果的客觀性和公正性。這里推薦企業(yè)采用等級分?jǐn)?shù)評價法，它的評價標(biāo)準(zhǔn)是由二維標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)成，既考慮到行為特征的強(qiáng)度，又考慮到行為特征的頻度，比較全面的反映出一個人的行為特征表現(xiàn)（如右圖）。1-3級強(qiáng)度描述被評價人在該項素質(zhì)能力方面表現(xiàn)的是優(yōu)秀、良好、還是一般。0-5分頻度描述被評價人在各自對應(yīng)等級中行為表現(xiàn)出現(xiàn)的頻繁程度高低。舉例如下：上海某制造企業(yè)對管理者提出了“關(guān)注細(xì)節(jié)”的素質(zhì)要素，要求管理者“善于通過有效的方式方法，協(xié)同及指導(dǎo)下屬排查部門職責(zé)內(nèi)相關(guān)細(xì)節(jié)和可能影響全局的錯漏，以確保工作目標(biāo)的順利完成”。等級等級（強(qiáng)度）程度描述對應(yīng)分?jǐn)?shù)分?jǐn)?shù)（頻度）程度描述3級建立完善細(xì)致的工作規(guī)范，引導(dǎo)下屬預(yù)防及發(fā)現(xiàn)可能存在的錯漏，改進(jìn)相關(guān)人員工作質(zhì)量及準(zhǔn)確度，保證整體目標(biāo)的達(dá)成。5分總是如此4分偶爾如此2級關(guān)注關(guān)鍵人員、設(shè)備或程序，注意工作過程中的關(guān)鍵細(xì)節(jié)，考慮問題全面細(xì)致，保證工作任務(wù)的完成。3分總是如此2分偶爾如此1級了解工作過程中的關(guān)鍵細(xì)節(jié)，關(guān)注并定期檢查，確保工作準(zhǔn)確度。1分總是如此0分偶爾如此

三、素質(zhì)能力評價結(jié)果在績效管理中的應(yīng)用首先，素質(zhì)能力評價作為公司績效考核的一部分內(nèi)容，其結(jié)果也必然成為績效考核結(jié)果的構(gòu)成要素，將素質(zhì)能力的評價結(jié)果與業(yè)績考核成績相結(jié)合，就形成完整的綜合考評成績。由于素質(zhì)能力評價的周期與業(yè)績考核的周期并不完全一致，因此可以采用年度集中匯總的方式：年度綜合考評成績=年度業(yè)績考核平均分×？%+年度素質(zhì)能力評價平均分×？%其中，年度素質(zhì)能力平均分在綜合考評成績中所占比重由于行業(yè)性質(zhì)、工作特點(diǎn)的不同可以有所差異，但建議不要超過40%，畢竟實實在在做出來的業(yè)績才是真正對企業(yè)的生存與發(fā)展起著主導(dǎo)性推動作用的。其次，素質(zhì)能力評價的結(jié)果對崗位調(diào)整將產(chǎn)生更大影響?，F(xiàn)在很多企業(yè)都已經(jīng)認(rèn)識到不能簡單地將業(yè)務(wù)骨干提拔到管理崗位上，那么應(yīng)該提拔誰？依據(jù)什么提拔？素質(zhì)能力評價就是一個很好的工具。通過素質(zhì)能力評價就可以反映出員工的綜合素質(zhì)和通用能力，可以反映出被評價人在其他員工心目中的威信和認(rèn)可度。對素質(zhì)能力評價結(jié)果前列的員工進(jìn)行管理潛質(zhì)的測評，根據(jù)結(jié)果可以甄選出優(yōu)秀的管理人才。四、素質(zhì)能力輔導(dǎo)和訓(xùn)練是績效改進(jìn)的主要方式由于素質(zhì)能力模型的建立過程就是圍繞著績優(yōu)行為開展的，因此素質(zhì)能力評價結(jié)果與業(yè)績考核結(jié)果有著較強(qiáng)的相關(guān)性。通過素質(zhì)能力評價可以反映出員工在績效達(dá)成過程中的問題點(diǎn)，找出能力不足之處，引導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行針對性的素質(zhì)能力輔導(dǎo)和訓(xùn)練，以提高業(yè)績。針對績效優(yōu)秀與一般的員工，在進(jìn)行素質(zhì)能力輔導(dǎo)和訓(xùn)練時的方向和重點(diǎn)是有所差異的：1、績效優(yōu)秀者：由于績效優(yōu)秀者已經(jīng)具備達(dá)成本崗位工作業(yè)績和目標(biāo)的素質(zhì)能力要求，因此以能力提升訓(xùn)練為主，目的是為今后的晉升和轉(zhuǎn)崗做好準(zhǔn)備。2、績效合格者：該類員工占員工總數(shù)的大部分，他們基本具備本崗位要求的素質(zhì)能力特性，但仍需提升，因此針對本崗位的績效輔導(dǎo)必不可少，同時也需要考慮到這部分員工的職業(yè)發(fā)展，因此兼顧能力提升訓(xùn)練。3、績效較差者：這部分員工在完成本崗位職責(zé)和任務(wù)時，能力表現(xiàn)欠佳，因此必須針對崗位技能進(jìn)行績效輔導(dǎo)，但部分員工可能存在著崗位不適應(yīng)的狀況，因此還有必要進(jìn)行適當(dāng)?shù)哪芰μ嵘Ｓ行У乃刭|(zhì)能力評價和針對性的素質(zhì)能力輔導(dǎo)訓(xùn)練，可以促進(jìn)員工素質(zhì)能力的提升，進(jìn)而對員工績效的達(dá)成起到推動和支撐作用，因此員工素質(zhì)能力模型是企業(yè)績效管理的一個有效的輔助工具?！鯹瞄準(zhǔn)你的靶心——如何設(shè)定有效的目標(biāo)發(fā)布者：合易人力資源管理咨詢發(fā)布時間：2008-10-13又到年底年初，各公司都在忙著盤點(diǎn)過去一年目標(biāo)的完成情況，同時規(guī)劃明年的公司目標(biāo)。目標(biāo)完成的，皆大歡喜，忙著慶功獎勵；目標(biāo)沒有完成的，忙著查原因、表決心、發(fā)愿賭誓明年要如何如何。且慢，我們需要反思一下：年初設(shè)定的目標(biāo)都實現(xiàn)了，公司的競爭力有沒有上升？明年的公司目標(biāo)是否代表了公司競爭力的增長？目標(biāo)是否有效？您的箭是否瞄準(zhǔn)了靶心？什么是有效的目標(biāo)呢？讓我們首先看一個小故事：話說白龍馬從西天取經(jīng)歸來，榮歸故里，前去看望小時候的玩伴——一只驢子。驢子見到白龍馬功成名就，已經(jīng)成就了正果，不由得向白龍馬傾訴起自己的困惑來：“你去西天走了三年，我在這里拉磨也走了三年；你走了十萬里路，我每天拉磨差不多也走了這么多路。付出的勞動和努力差不多，為什么你成了正果，我卻一無所獲呢？”

為什么付出同樣的努力，白龍馬成就了正果金身，驢子卻一無所獲呢？假如以目標(biāo)管理的辦法來對白龍馬和驢子進(jìn)行績效考核，我們會發(fā)現(xiàn)一些傳統(tǒng)的目標(biāo)失效了：以走的里程為目標(biāo)或者以走的時間為目標(biāo)，甚至以走的效率為目標(biāo)進(jìn)行考核都無法解釋二者的結(jié)局為何差別如此之大。問題的關(guān)鍵在于白龍馬是朝著正確的方向前進(jìn)，而驢子只不過是在走而已。因此，唯有方向正確，目標(biāo)才是有效的目標(biāo)。

◆有效的目標(biāo)和無效的目標(biāo)對企業(yè)而言，有效的目標(biāo)必須是實現(xiàn)后能夠促進(jìn)公司整體競爭力持續(xù)增長的目標(biāo)。換言之，每一個有效目標(biāo)的實現(xiàn)，都必須有助于促進(jìn)公司戰(zhàn)略的落實，有助于提升公司整體競爭力，有助于公司的可持續(xù)發(fā)展；每一個有效目標(biāo)的實現(xiàn)，企業(yè)都是在朝著正確的方向前進(jìn)。與此相對應(yīng)的，無效的目標(biāo)是指看似代表了公司的增長，實際上不能區(qū)別是否促進(jìn)公司競爭力持續(xù)增長的目標(biāo)。每一個無效目標(biāo)的實現(xiàn)，企業(yè)都無法確定是否方向正確，是否離成功更近一步。因此，僅僅建立目標(biāo)并且努力使之實現(xiàn)無法保證企業(yè)獲得成功，真正的關(guān)鍵在于目標(biāo)是否有效、方向是否正確。正如射箭，弓箭質(zhì)量、力量、速度、眼力、風(fēng)力等都只是重要的條件，是否瞄準(zhǔn)了靶心才是最關(guān)鍵的決定因素。

◆盤點(diǎn)當(dāng)前目標(biāo)體系盤點(diǎn)當(dāng)前的目標(biāo)體系，是為了找出無效的目標(biāo)。無效的目標(biāo)有以下幾類：1、矛盾的目標(biāo)。矛盾的目標(biāo)是指不可能同時滿足的目標(biāo)，例如銷售費(fèi)用降低和新產(chǎn)品銷售增長。要推廣新產(chǎn)品，必然要加強(qiáng)宣傳，采取多種促銷措施，增加對客戶拜訪的力度，因此必然帶來銷售費(fèi)用的增長。如何保證在降低銷售費(fèi)用的同時增加新產(chǎn)品銷售呢？2、貌似合理的目標(biāo)。這類目標(biāo)是指僅關(guān)注一種目標(biāo)值的上升可能導(dǎo)致其他目標(biāo)的下降。例如僅關(guān)注客戶的平均進(jìn)貨金額可能導(dǎo)致營銷人員關(guān)注對大客戶的服務(wù)而忽視了小客戶，從而導(dǎo)致客戶滿意度的下降；僅關(guān)注新客戶的銷售額，可能會造成對老客戶的忽視，最終導(dǎo)致老客戶的流失；僅關(guān)注生產(chǎn)計劃完成率，可能會導(dǎo)致不必要的大批量增加半成品或零件的生產(chǎn)，最終導(dǎo)致在制品占壓金額大幅增加。3、模糊的目標(biāo)。這類目標(biāo)展示的是平均的成果，因而無法從中得知是否有效的改善了公司運(yùn)作。例如銷售額和庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)，前者無法展示重點(diǎn)推出的產(chǎn)品銷售情況如何，后者無法揭示倉庫里有多少始終沒有銷售的產(chǎn)品。4、沒有指導(dǎo)意義的目標(biāo)。這類目標(biāo)無法指導(dǎo)企業(yè)改進(jìn)或者與企業(yè)本意不符。例如希望提高產(chǎn)品開箱合格率，但考核的目標(biāo)卻是抽檢合格率。5、缺失的重要目標(biāo)。這類目標(biāo)在考核中被忽視了。例如企業(yè)創(chuàng)造現(xiàn)金流的能力很少被考核，但卻決定了企業(yè)的存亡和競爭能力。

◆構(gòu)建有效的目標(biāo)體系構(gòu)建有效的目標(biāo)體系需要：1、改變設(shè)定目標(biāo)的依據(jù)。找出制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，即以關(guān)鍵障礙要素為設(shè)定目標(biāo)的依據(jù)。根據(jù)高德拉特(EliyahuM．Tolerate)博士所創(chuàng)立的“TOC制約法”(TOC，TheoryofConstraints)，決定企業(yè)競爭能力的關(guān)鍵在于企業(yè)的關(guān)鍵制約因素（又稱“系統(tǒng)瓶頸”），即關(guān)鍵障礙要素。因此找出企業(yè)的關(guān)鍵障礙要素，并以化解或提升關(guān)鍵障礙要素為原則設(shè)定目標(biāo)，將有助于提升企業(yè)競爭能力。找出關(guān)鍵障礙要素的流程如下：A）尋找企業(yè)內(nèi)大多數(shù)流程都要經(jīng)過的部門、崗位或環(huán)節(jié)，這些部門、崗位或環(huán)節(jié)涉及到的能力往往是企業(yè)的關(guān)鍵障礙要素；B）尋找企業(yè)內(nèi)問題最嚴(yán)重的部門、崗位或流程，它們往往也是企業(yè)的障礙要素；C）尋找企業(yè)內(nèi)決定產(chǎn)量、質(zhì)量或者銷售額、利潤額的核心流程、部門或崗位，它們往往也是企業(yè)的障礙要素。D）對通過以上方法尋找出的要素進(jìn)行分析和篩選，找出真正的關(guān)鍵障礙要素。篩選的方法可以通過頭腦風(fēng)暴法或者憑借領(lǐng)導(dǎo)者的豐富經(jīng)驗判斷。2、進(jìn)行系統(tǒng)的思考。2.1目標(biāo)與績效的因果關(guān)系對目標(biāo)體系進(jìn)行系統(tǒng)思考，需要考察目標(biāo)與公司績效是否具有因果關(guān)系。我們常常想當(dāng)然的設(shè)定目標(biāo)，卻對目標(biāo)實現(xiàn)與提高公司績效是否相關(guān)缺乏驗證。例如，員工離職率一定會影響公司績效嗎？也許通過考察，我們會發(fā)現(xiàn)真正影響績效的是中層干部的離職率或者骨干員工的離職率，而普通員工的離職率則與績效關(guān)系不大。籠統(tǒng)的考核員工離職率，可能造成離職率下降，但公司績效也出現(xiàn)下降的后果。見下表：

中層離職普通員工離職總?cè)藬?shù)離職率績效改變情況A01510015%↑情況B8210010%↓2.2目標(biāo)體系的內(nèi)在矛盾對目標(biāo)體系進(jìn)行系統(tǒng)的思考，要注意考察是否有互相矛盾的目標(biāo)，是否有貌似合理的目標(biāo)。如果有，要對目標(biāo)進(jìn)行重新思考，決定是否改變考核的方式和角度。對于矛盾的目標(biāo)，要根據(jù)重要性進(jìn)行取舍；對貌似合理的目標(biāo)，則要同時增加被影響的因素作為目標(biāo)，例如，關(guān)注客戶平均進(jìn)貨金額的同時，要增加小客戶的滿意度作為目標(biāo)。系統(tǒng)思考要依據(jù)綜合平衡原則，包括：A）長期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡；B）內(nèi)部目標(biāo)和外部目標(biāo)的平衡；C）現(xiàn)實目標(biāo)和未來目標(biāo)的平衡；D）局部目標(biāo)和全局目標(biāo)的平衡。3、基于流程的改進(jìn)來設(shè)定目標(biāo)。目標(biāo)管理法是重結(jié)果不重過程的，其中隱含著一個假設(shè)：只要設(shè)定了目標(biāo)，員工或者企業(yè)就自然會找出實現(xiàn)目標(biāo)的辦法，并且一定能夠高效率的實現(xiàn)。但現(xiàn)實中卻往往不是如此，設(shè)定了目標(biāo)卻不知如何實現(xiàn)或者雖然實現(xiàn)但效率不夠高的情況非常普遍。另外，有些目標(biāo)在實現(xiàn)最終結(jié)果之前需要經(jīng)過幾個階段和過程，如果不對過程進(jìn)行控制和考核就會造成面對不合理的結(jié)果卻不知該從何處改進(jìn)，或者即使知道如何改進(jìn)但改進(jìn)的成本也太高。例如，僅僅考核最終產(chǎn)品合格率會造成改進(jìn)的成本過高，或者由于改進(jìn)目標(biāo)不明確而無法提高合格率。因此設(shè)定目標(biāo)不僅要關(guān)注結(jié)果，更要關(guān)注關(guān)鍵環(huán)節(jié)。這就要求基于流程的持續(xù)改進(jìn)來設(shè)定目標(biāo)，而不僅僅是基于最終結(jié)果?；诹鞒谈倪M(jìn)設(shè)定的目標(biāo)將會保障最終結(jié)果的順利實現(xiàn)，也能指出需要改進(jìn)的地方，幫助企業(yè)持續(xù)提升自己的競爭能力。4、面向顧客設(shè)定目標(biāo)德魯克指出：“在組織的內(nèi)部，不會有成果出現(xiàn)，一切成果都存在于組織之外。”因此，企業(yè)的所有目標(biāo)都應(yīng)該面向顧客來設(shè)定，所有目標(biāo)的實現(xiàn)必須能夠為顧客創(chuàng)造價值或者使顧客獲得額外的良好體驗，企業(yè)應(yīng)該把更好的滿足顧客的需求作為終極目標(biāo)，其他所有的目標(biāo)都要圍繞這一目標(biāo)的實現(xiàn)來設(shè)定。例如，要考核產(chǎn)品質(zhì)量就應(yīng)該以提高客戶開箱合格率為目標(biāo)，而不是企業(yè)內(nèi)部質(zhì)檢合格率。尤其是當(dāng)企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)和面向顧客的目標(biāo)相沖突的時候，更應(yīng)該優(yōu)先考慮面向顧客的目標(biāo)，例如我們是應(yīng)該為了生產(chǎn)出“完美”的產(chǎn)品而延長交貨時間，或是應(yīng)該減少交貨時間而滿足顧客的快速消費(fèi)需求。5、找出真正創(chuàng)造價值的目標(biāo)。價值管理法（BPM）認(rèn)為，企業(yè)得以建立和存在的基礎(chǔ)是企業(yè)自身的價值（換一個角度來講，是企業(yè)創(chuàng)造價值的能力）。因此，企業(yè)管理的關(guān)鍵和核心是對價值的管理，管理層應(yīng)該專注于那些驅(qū)動價值增長的關(guān)鍵因素。真正創(chuàng)造價值的目標(biāo)是指對企業(yè)價值鏈上的關(guān)鍵環(huán)節(jié)的考量，這些環(huán)節(jié)決定了企業(yè)能創(chuàng)造多大的價值。常用的方法是價值驅(qū)動因素圖（ValueDriverMap）：A）

構(gòu)建價值驅(qū)動因素圖。價值驅(qū)動因素圖是對所有影響企業(yè)價值的因素的綜合，它詳細(xì)的整理和組織了影響公司價值的任何變數(shù)，所有的價值驅(qū)動因素依據(jù)其邏輯關(guān)系進(jìn)行歸類，下圖是一個電信公司客戶服務(wù)職能方面的價值驅(qū)動因素：這些價值驅(qū)動因素最終會與投資回報率、凈現(xiàn)金流和公司價值評估聯(lián)系起來，并對其產(chǎn)生影響。B）

找出關(guān)鍵的價值驅(qū)動因素，并從關(guān)鍵驅(qū)動因素和保障實現(xiàn)此因素的關(guān)鍵環(huán)節(jié)出發(fā)來設(shè)定目標(biāo)體系。關(guān)鍵的價值驅(qū)動因素，雖然只占整個業(yè)務(wù)體系的一小部分，卻對價值有很大影響。重要的是這些因素可以測定，并且容易考核和改進(jìn)。上圖中所示的一家耐用消費(fèi)品零售商的部分價值驅(qū)動因素，公司的價值部分受商品毛利、倉儲成本和交貨成本驅(qū)動：商品毛利又取決于每次交易的毛利和交易次數(shù)，如有必要，每次交易的毛利和交易次數(shù)還可進(jìn)一步分解；倉儲成本為單位倉庫對應(yīng)零售店數(shù)和單位倉庫成本的函數(shù)；最后，交貨成本取決于每次交易的送貨次數(shù)、每次送貨成本和交易次數(shù)。對這些因素的分析表明，每倉庫對應(yīng)零售店的數(shù)目大大影響每次交易的成本，因為倉儲業(yè)務(wù)是明顯的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。一個倉庫面向的零售店越多，倉儲成本相對于銷售收入就越低。這一效應(yīng)完全可以表明，通過城市集中來實現(xiàn)增長的戰(zhàn)略要比在許多地方開辦零售店的盲目方針?biāo)鶆?chuàng)造的價值更高。這樣，每倉庫對應(yīng)的零售店數(shù)目因其影響和長期性，成為該組織的戰(zhàn)略性價值驅(qū)動因素。進(jìn)一步的分析表明，每次交易的送貨次數(shù)非常高。由于幾乎所有公司的銷售都要求直接向客戶交貨，交貨成本就是公司績效方面的一個重要因素。如果定單有誤和商品出現(xiàn)質(zhì)量問題，就需要向某一客戶多次交貨。該零售商發(fā)現(xiàn)，每筆交易平均需送貨1.5次，而理論上的最低次數(shù)為1.0次。管理層認(rèn)為1.5次對于這一行業(yè)而言過高，應(yīng)降至1.2次。達(dá)到這個目標(biāo)，價值可增加10%，所以每筆交易送貨率在這里也成為了操作性價值驅(qū)動因素。從以上的分析中，我們很容易就可以設(shè)定該公司的目標(biāo)，并且目標(biāo)的實現(xiàn)對于提高該公司績效非常有效?？偠灾瑱z驗所有目標(biāo)是否有效的最終標(biāo)準(zhǔn)是，該目標(biāo)是否有助于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，所有目標(biāo)的設(shè)定都必須基于戰(zhàn)略導(dǎo)向。因此，考察目標(biāo)的有效性能夠保證企業(yè)聚焦于戰(zhàn)略的實現(xiàn)，能夠幫助企業(yè)瞄準(zhǔn)靶心?！?/p>

HR部門如何成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴發(fā)布者：合易人力資源管理咨詢發(fā)布時間：2008-9-24

全球化、技術(shù)進(jìn)步、消費(fèi)者的變化，都給企業(yè)帶來新的挑戰(zhàn)。面對新的挑戰(zhàn)，企業(yè)必須建立高效的組織，而人力資源部門就是幫助企業(yè)創(chuàng)造、維護(hù)組織能力的部門。競爭對手可以模仿企業(yè)的資金渠道、戰(zhàn)略定位和技術(shù)，卻不能夠模仿企業(yè)中形成了組織能力。美國密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院戴維·尤里奇教授研究發(fā)現(xiàn)：“只有大約50%的企業(yè)績效處于管理層的控制之內(nèi)，其他50%可能是源自政府、天氣等不可控的因素。而在可控的企業(yè)績效里，19%取決于HR人員的素質(zhì)?！贝骶S·尤里奇教授2007年1月份剛完成的第五輪HR素質(zhì)模型指出，一個優(yōu)秀的HR從業(yè)人員必須履行好六個角色（如右圖）。在筆者為企業(yè)提供人力資源管理咨詢過程中發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)人力資源部的價值和角色定位歷來讓各方感到十分困惑：老板給予高度重視，但總覺得其表現(xiàn)不盡人意；業(yè)務(wù)部門抱怨其不懂技術(shù)和業(yè)務(wù)，提出的措施沒有針對性；員工也滿臉疑惑，除了考勤、發(fā)工資、做考核和偶爾進(jìn)行的培訓(xùn)，他們還干什么；HR們面對質(zhì)疑除了據(jù)理以爭外，似乎也對自身的價值產(chǎn)生了懷疑。通過對以上六個角色的分析，筆者認(rèn)為目前許多HR從業(yè)人員成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是：從服務(wù)提供者向價值創(chuàng)造者轉(zhuǎn)變，即成為服務(wù)對象的戰(zhàn)略合作伙伴。當(dāng)然要實現(xiàn)這一角色的改變對人力資源從業(yè)者來說恐怕還有很長的一段路要走。角色差距1、工作重心偏離角色要求人力資源部目前的角色更多的表現(xiàn)為行政事務(wù)處理者，其基本職能是支持與服務(wù)，關(guān)注的核心是任務(wù)。整天忙于考核考勤，薪資福利的日常發(fā)放，檔案與合同管理，員工的常規(guī)培訓(xùn)、招聘與調(diào)動、退休等事務(wù)性工作。根本沒有考慮公司的發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)環(huán)境、核心競爭力、業(yè)務(wù)和技術(shù)現(xiàn)狀以及老板的戰(zhàn)略意圖，甚至無暇顧及公司的人力資源規(guī)劃及年度計劃的制定。從六種角色模型來看，充其量只是一個日常工作的戰(zhàn)術(shù)者。2、工作方式背離角色要求通常情況下，HR部門接到老板和直線經(jīng)理的任務(wù)后都會不加思索地在去執(zhí)行。例如，銷售經(jīng)理向人力資源部反映最近銷售人員的士氣不高，銷售業(yè)績大副下降，希望給銷售人員漲工資以激勵大家的斗志。通常情況下HR經(jīng)理會在工資總額允許的前提下開始履行工資晉升的程序，填寫表格，通知財務(wù)部等照章辦事。在其中，人力資源部并沒有履行“主治大夫”的職能，而僅僅充當(dāng)了一個“大藥房”的角色，即按直線經(jīng)理的處方“賣藥”而已。這種被動式的做法與可信任的實踐者和直線經(jīng)理的業(yè)務(wù)聯(lián)盟這兩種角色定位相差太遠(yuǎn)。3、知識、能力遠(yuǎn)離角色要求要成為了履行以上六種角色，成為公司的戰(zhàn)略合作伙伴，不僅需要人力資源管理者深諳人力資源領(lǐng)域的專業(yè)知識、方法和工具，更重要的是還要懂戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和技術(shù)、行業(yè)動態(tài)、組織變革等相關(guān)知識。在我國大量HR從業(yè)者當(dāng)中，有一部分既缺乏專業(yè)知識，同時又不懂業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略；有一部分具有專業(yè)知識，但缺乏對企業(yè)和行業(yè)的了解；另一些由業(yè)務(wù)部門優(yōu)秀者轉(zhuǎn)入HR部門的人士雖然對業(yè)務(wù)、對行業(yè)和企業(yè)經(jīng)營理解和熟悉方高出一籌，但缺乏專業(yè)知識；只有極少量的HR管理者或者由業(yè)務(wù)出身但意識到HR工作的專業(yè)性或者由HR開始但有高層接觸企業(yè)運(yùn)作的經(jīng)驗，使他們有能力成為公司真正的戰(zhàn)略合作伙伴。如何彌補(bǔ)差距1、轉(zhuǎn)變觀念，回歸角色目前制約HR部門成為企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴的首要障礙便是觀念問題。首先，許多企業(yè)老板還沒有想到將HR部門當(dāng)作戰(zhàn)略合作伙伴，人力資源總監(jiān)往往不是總經(jīng)理辦公會或董事會的成員，在這種情況下HR們不但很少有機(jī)會從人力資源角度評價企業(yè)戰(zhàn)略的可行性，而且由于缺乏對企業(yè)戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)的準(zhǔn)確理解直接影響了人力資源規(guī)劃的科學(xué)性。其次，HR部門將自己的職能僅僅定位于HR角色，對公司的業(yè)務(wù)流程、生命周期、運(yùn)營模式以及整個的行業(yè)特點(diǎn)缺乏明確的了解，企圖用通用的人力資源模式去解決企業(yè)的人力資源問題，缺乏系統(tǒng)觀和大局觀。從以上分析可以看出，HR部門要真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，需要老板和HR們首先要轉(zhuǎn)變觀念，即從戰(zhàn)略、文化和組織建設(shè)的高度認(rèn)識企業(yè)人力資源部門的重要作用。也只有這樣，才能真正縮短角色轉(zhuǎn)變的進(jìn)程。2、調(diào)整重心，準(zhǔn)備轉(zhuǎn)變在許多人的印象中，HR部門大部分時間用于日常性事務(wù)的協(xié)調(diào)和處理，根本沒有時間來研究和預(yù)測、分析、制定計劃來解決企業(yè)的根本問題，好象戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和技術(shù)跟他們沒有關(guān)系似的。正因為如此使得HR部門背離了戰(zhàn)略合作伙伴的軌道。要真正實現(xiàn)角色的轉(zhuǎn)變，要求HR部門本身要懂得重點(diǎn)管理的原則，對日常事件能授權(quán)則授權(quán)，而把大部精力放在了解企業(yè)的經(jīng)營狀況、影響業(yè)績的原因研究、人力資源規(guī)劃制定等重點(diǎn)工作之上。從目前的趨勢來看，越來越多的行政事務(wù)將由專業(yè)化的公司來運(yùn)作，比如說員工的招聘、各種培訓(xùn)、薪酬調(diào)研、素質(zhì)測評等，這些渠道的出現(xiàn)也為HR部門的角色轉(zhuǎn)變提供了有利機(jī)遇，作為公司的HR部門關(guān)鍵是要能夠有效地駕馭這些資源，從公司發(fā)展戰(zhàn)略的高度，選擇有利的資源提供商，提高效率。3、找準(zhǔn)客戶，滿足需求如果老板和HR們均克服了觀念障礙，那么HR如何做才能滿足角色轉(zhuǎn)變的要求呢？筆者認(rèn)為，HR們有必要從市場營銷的角度思考這一問題，那就是準(zhǔn)確定位自己的客戶，把握他們的真正需求，選擇適合他們的產(chǎn)品來滿足他們。一般來說，人力資源部門的顧客有三類：首先是公司的老板，他們期望得到思想、領(lǐng)導(dǎo)能力以及戰(zhàn)略的支持與配合，最重要的是科學(xué)的人力資源規(guī)劃。例如美國大陸航空公司總裁提出了四角戰(zhàn)略建議：快速搶占市場（在行業(yè)市場上所占據(jù)的份額位居排名最前的四分之一公司之列）、積累未來發(fā)展資金（減少負(fù)債）、獲得可靠地位（占據(jù)某個行業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品）以及共同努力工作（建成一個雇員每天都高高興興來上班的公司）。隨后公司人力資源副總裁便制定了確保上述戰(zhàn)略實現(xiàn)的HR戰(zhàn)略。如在工資方面，一方面將基本工資降低到比競爭者低一些的水平上（贏得勞動力成本優(yōu)勢），另一方面卻把浮動工資大幅度提高，從而為雇員提供一個獲得高于行業(yè)平均水平工資的機(jī)會，但前提是公司績效必須有所改善。這種浮動工資由以下兩個部分組成：①準(zhǔn)點(diǎn)資金。如果公司的航班準(zhǔn)點(diǎn)到達(dá)率位居行業(yè)前三名，那么所有雇員在當(dāng)月均可獲得一張65美元的獎金支票；②利潤分享計劃