河南省專升本《管理學(xué)》模擬試題及答案

河南省專升本《管理學(xué)》模擬試題及答案2016（7）一、單項選擇題1．一個管理者所處的層次越高，面臨的問題越復(fù)雜，越無先例可循，就越需要具備：A．領(lǐng)導(dǎo)技能B．組織技能C．概念技能D．人事技能2．在古典管理理論階段，以生產(chǎn)性企業(yè)的科學(xué)管理為主要研究內(nèi)容的代表人物是：A．CharlesBabbageB．F·W·TaylorC．HenriFayolD．ChesterBarnard3．現(xiàn)代“管理科學(xué)”學(xué)派所研究的主要內(nèi)容是：A．提高勞動生產(chǎn)率的方法B．管理問題的定量化和數(shù)學(xué)模型的運用C．激勵模式及其合理運用D．組織結(jié)構(gòu)和管理原則的合理化4．企業(yè)計劃工作的前提條件可分為企業(yè)可控制的和企業(yè)不可控制的。下列條件中那個（些）是屬于企業(yè)可以控制的？A．未來市場價格水平B．稅收和財政政策C．A和BD．產(chǎn)品投放市場的時機5．管理人員與一般工作人員的區(qū)別在于：A.需要與他人配合完成組織目標B.需要從事具體的文件簽發(fā)審閱工作C.需要對自己的工作成果負責(zé)D.需要協(xié)調(diào)他人的努力以實現(xiàn)組織目標6．根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，人的行為決定于：A．需要層次B．激勵程度C．精神追求D．主導(dǎo)需要7．某公司是一家剛起步的公司，新開發(fā)的產(chǎn)品面臨著如何進入市場的問題。新產(chǎn)品是一種與市場上已有產(chǎn)品有很大不同的全新的營養(yǎng)補品。公司決定先集中力量在鄰近的大城市搞“廣告轟炸”在這一點上公司上下意見一致，但在廣告的側(cè)重點上卻發(fā)生了爭議。你認為廣告?zhèn)戎攸c應(yīng)放在以下那種因素上？A．企業(yè)形象及公司名稱B．產(chǎn)品商標C．產(chǎn)品包裝D．本公司產(chǎn)品與其他產(chǎn)品的區(qū)別8．科學(xué)管理的中心問題是：A．提高勞動效率B．心理革命C．例外管理D．計劃與執(zhí)行職能分開9．比較馬斯洛的需要層次理論和赫茨伯格的雙因素理論，馬斯洛提出的五種需要中，屬于保健因素的是：A．生理和自尊的需要B．生理、安全和自我實現(xiàn)的需要C．生理、安全和社交的需要D．安全和自我實現(xiàn)的需要10．非管理性事務(wù)的增多會使管理幅度：A．增加B．不變C．減小D．?dāng)U大11．企業(yè)人力資源開發(fā)的對象是:A.優(yōu)秀人才B.全體員工C.中青年人D.領(lǐng)導(dǎo)人12．一家產(chǎn)品單一的跨國公司在世界許多國家和地區(qū)擁有客戶和分支機構(gòu)，該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)考慮按什么因素來劃分？A．職能B．產(chǎn)品C．地區(qū)D．矩陣結(jié)構(gòu)13．除了較低層次決策的數(shù)量、涉及的范圍以及對這些決策的控制等標志外，反映分權(quán)程度的標志還有：A．高層管理者的管理幅度B．組織中的管理層次C．低層次決策實施所涉及的費用數(shù)額D．低層次決策的上級認可14．進行控制時，首先要建立標準。關(guān)于建立標準，下列說法中哪一種是不正確的？A．標準應(yīng)該越高越好B．標準應(yīng)該考慮實施成本C．標準應(yīng)考慮實際可能D．標準應(yīng)考慮顧客需求15.社會人假設(shè)，對應(yīng)的管理方式是：A．放任管理B．權(quán)變管理C．參與管理D．胡蘿卜+大棒16．從期望理論中，我們得到的最重要啟示是：A．目標效價高低是激勵是否有效的關(guān)鍵B．存在著負效價，應(yīng)引起領(lǐng)導(dǎo)者注意C．期望概率的高低是激勵是否有效的關(guān)鍵D．應(yīng)把目標效價和期望概率進行優(yōu)化組合17．在下列職務(wù)中，進行非管理性工作最多的是：A．大學(xué)校長B．公司經(jīng)理C．教師D．系主任18．“治病不如防病，防病不如講衛(wèi)生?！备鶕?jù)這一說法，以下幾種控制方式中，哪一種方式最重要？A．預(yù)先控制B．實施控制C．反饋控制D．前饋控制19．管理需要信息溝通，而信息溝通必須具備的關(guān)鍵件要素是：A．傳遞者、接收者、信息渠道B．發(fā)送者、傳遞者、信息內(nèi)容C．發(fā)送者、接收者、信息內(nèi)容D．發(fā)送者、傳遞者、接收者20．一個實行有限責(zé)任制的企業(yè)破產(chǎn)時，出資者應(yīng)以什么為限對企業(yè)債務(wù)負責(zé)？A．企業(yè)的全部法人財產(chǎn)B．企業(yè)出資者的全部財產(chǎn)C．出資者投入企業(yè)的資本額D．企業(yè)的全部國有資產(chǎn)21．“向管理要效益”已成為企業(yè)的共識，在這里，企業(yè)的效益是指：A．活勞動與物化勞動消耗的比較B．投入和產(chǎn)出的比較C．活勞動消耗和勞動占用的比較D．資源消耗量與有效成果的比較22．某公司隨著經(jīng)營規(guī)模的擴大，其由總經(jīng)理直管的營銷人員數(shù)也從3人增加到100人。最近公司發(fā)現(xiàn)營銷人員似乎有點散漫，對公司的做法有些異議，銷售業(yè)績下降。從管理的角度看，你認為出現(xiàn)這種情況的主要原因最大可能在于：A．營銷人員太多，產(chǎn)生了魚龍混雜的情況B．總經(jīng)理投入的管理時間不夠，致使?fàn)I銷人員產(chǎn)生了看法C．總經(jīng)理的管理幅度太寬，以至于無法對營銷隊伍實行有效的管理D．營銷隊伍的管理層次太多，使得總經(jīng)理無法與營銷人員實現(xiàn)有效的溝通23．天翼商務(wù)中心是一家合資企業(yè)，以物業(yè)經(jīng)營為主要業(yè)務(wù)。目前有寫字樓租戶300家，公寓租戶420家，商場租戶106家。公司在總經(jīng)理下設(shè)有物業(yè)部、市場部、財務(wù)部、人事部、公關(guān)部、業(yè)務(wù)發(fā)展部等部門。物業(yè)部下設(shè)置了寫字樓管理部、公寓管理部、商場管理部以及其他配套部門。試問，其整個公司和物業(yè)部內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計分別采取了何種部門化或部門劃分形式？來一種全新的享受，而且可以降低產(chǎn)品的生產(chǎn)成本或者減少產(chǎn)品在使用過程中的使用費用，所以給企業(yè)帶來的不僅可以是特色的形成，而且可能是成本的優(yōu)勢；（3）工藝創(chuàng)新既可能為產(chǎn)品質(zhì)量的形成提供更加可靠的保證，從而加強企業(yè)的特色優(yōu)勢，也可能促進生產(chǎn)成本的降低，從而使企業(yè)產(chǎn)品在市場上更具價格競爭力；（4）生產(chǎn)手段的創(chuàng)新則直接帶來勞動強度的下降和勞動生產(chǎn)率的提高，從而直接促進產(chǎn)品生產(chǎn)成本的下降和價格競爭力的增強。54．怎樣實現(xiàn)有效控制？答：（1）適時控制：及時采取措施糾正企業(yè)經(jīng)營活動的偏差，才能避免偏差的擴大，或防止偏差對企業(yè)不利影響的擴散。及時糾偏，要求管理人員及時掌握能夠反映偏差產(chǎn)生及其嚴重程度的信息；（2）適度控制：要防止控制過多或控制不足；處理好全面控制與重點控制的關(guān)系；使花費一定費用的控制得到足夠的控制收益；（3）客觀控制：控制工作應(yīng)該針對企業(yè)的實際狀況，是符合企業(yè)實際的；（4）彈性控制：有效的控制系統(tǒng)應(yīng)該能在遇到突發(fā)的、無力抗拒的變化時仍能發(fā)揮作用，維持企業(yè)的運營，也即應(yīng)該具有靈活性或彈性。55.何謂管理？管理的基本特征是什么？答：管理的含義：管理是通過計劃、組織、控制、激勵和領(lǐng)導(dǎo)等職能對組織內(nèi)外資源進行有效整合以達成組織既定目標與責(zé)任的動態(tài)創(chuàng)造性活動。管理的基本特征：科學(xué)性、藝術(shù)性、動態(tài)性、創(chuàng)造性、經(jīng)濟性。五、論述題56．假如某企業(yè)要選聘一名高級主管，它應(yīng)采用內(nèi)源渠道還是外源渠道?為什么?答：管理人員的選聘來源有兩方面：一是從組織內(nèi)部培養(yǎng)、選拔、任用，即內(nèi)部來源；二是從組織外部招聘，即外部來源。選聘管理人員是采用內(nèi)源渠道還是外源渠道，要視具體情況而定。通常，一個組織高級主管的選聘采用外源渠道。因為內(nèi)源選任有一定的缺陷，具體表現(xiàn)為：(1)“近親繁殖”，形成思維定勢，不利于創(chuàng)新。(2)易形成錯綜復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)，任人唯親，拉幫結(jié)派。(3)備選對象范圍狹隘，易受管理人員供給不足的制約。如果采用外源招聘，可以避免這些不足。因為：(1)外源招聘，應(yīng)聘人來源廣泛，選擇空間大。從外部招聘是面向社會的，任何符合條件的人員，包括現(xiàn)在供職于其他組織的管理人員都可應(yīng)聘，因而可選范圍十分廣泛。(2)外源招聘的管理者不受現(xiàn)有模式的約束，能給組織帶來新鮮空氣和活力，有利于組織創(chuàng)新和管理革新。此外，由于他們新近加入組織，沒有與上級或下屬歷史上的個人恩怨關(guān)系，從而在工作中可以很少顧忌復(fù)雜的人情網(wǎng)絡(luò)。(3)有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系。組織中空缺的管理職位可能有好幾個內(nèi)部競爭者希望得到。每個人都希望有晉升的機會。如果員工發(fā)現(xiàn)自己的同事，特別是原來與自己處于同一層次具有同等能力的同事提升而自己未果時，就可能產(chǎn)生不滿情緒，懈怠工作，不服管理，甚至拆臺。從外部選聘可能使這些競爭者得到某種心理上的平衡，從而有利于緩和他們之間的緊張關(guān)系。57．直線關(guān)系與參謀關(guān)系的角色是什么？如何恰當(dāng)處理直線與參謀間的關(guān)系，從而有效地發(fā)揮參謀人員的作用？答：直線關(guān)系與參謀關(guān)系是兩類不同的職權(quán)關(guān)系。直線關(guān)系是指揮和命令關(guān)系，是上級指揮下級的關(guān)系，授予直線人員的是決策和行動的權(quán)力；參謀關(guān)系是服務(wù)和協(xié)作關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力。協(xié)調(diào)和整合直線管理人員與參謀人員的核心問題是正確發(fā)揮參謀人員及其權(quán)力的作用，其主要途徑包括：（1）明確直線人員和參謀人員的職權(quán)范圍和工作內(nèi)容。組織應(yīng)該明確直線人員與參謀人員的職位性質(zhì)和特點的差異，據(jù)此明確劃分各自的職權(quán)范圍和工作內(nèi)容，以防止兩種人員和權(quán)力在組織運行和活動中發(fā)生角色錯位和越權(quán)行為。（2）明確直線人員和參謀人員的職權(quán)關(guān)系。直線人員與參謀人員之間是決策與參謀、采納與建議的工作關(guān)系，組織應(yīng)該明確這種關(guān)系，并且按照這種關(guān)系運行。同時，組織應(yīng)該明白直線人員與參謀人員之間的行為規(guī)范。也就是說，直線人員應(yīng)該積極鼓勵、認真聽取和合理選擇參謀人員的意見，充分發(fā)揮其作用；而參謀人員則應(yīng)積極出謀劃策，按照職權(quán)規(guī)定行使其權(quán)力。（3）授予參謀人員必要的職權(quán)。在確定參謀人員職責(zé)和任務(wù)的同時，必須給他們以相應(yīng)的職權(quán)，包括對上級和同級管理者的建議權(quán)，對下級管理者的信息提供權(quán)，對下級參謀人員的指導(dǎo)權(quán)。（4）給參謀人員必要的工作條件。由于參謀人員職權(quán)有限，因此，其調(diào)查研究、了解情況、發(fā)布信息和指導(dǎo)工作，往往受到一定的限制。在這方面，組織應(yīng)該以制度化地形勢規(guī)定給參謀人員必要的工作條件，以幫助參謀人員深入具體的參與組織的運行過程，提供高質(zhì)量的參謀意見。六、案例分析題浪濤公司

浪濤公司是一家成立于1990年的生產(chǎn)經(jīng)營日用清潔用品的公司，由于其新穎的產(chǎn)品，別具一格的銷售方式和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，其產(chǎn)品備受消費者的青睞。在公司總裁董剛的帶領(lǐng)下發(fā)展迅速。然而，隨著公司的發(fā)展，公司總裁逐步發(fā)現(xiàn)，一向運行良好的組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在已經(jīng)不能適應(yīng)該公司內(nèi)外環(huán)境變化的需要。

公司原先是根據(jù)職能來設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的，財務(wù)、營銷、生產(chǎn)、人事、采購、研究與開發(fā)等構(gòu)成了公司的各個職能部門。隨著公司的壯大發(fā)展，產(chǎn)品已從洗發(fā)水?dāng)U展到護發(fā)素、沐浴露、乳液、防曬霜、護手霜、洗手液等諸多日化用品上。產(chǎn)品的多樣性對公司的組織結(jié)構(gòu)提出了新的要求。舊的組織結(jié)構(gòu)嚴重阻礙了公司的發(fā)展，職能部門之間矛盾重重，在這種情況下，總裁董剛總是親自做出主要決策。因此，在2000即根據(jù)產(chǎn)品種類將公司分成8每一個分公司對各自經(jīng)營的產(chǎn)品負有全部責(zé)任，在營利的前提下，分公司的具體運作自行決定，總公司不再干涉。但是重組后的公司，沒過多久，公司內(nèi)又涌現(xiàn)出許多新的問題。各分公司經(jīng)理常常不顧總公司的方針、政策，各自為政；而且分公司在采購、人事等職能方面也出現(xiàn)了大量重復(fù)。在總裁面前逐步顯示出，公司正在瓦解成一些獨立部門。在此情況下，總裁意識到自己在分權(quán)的道路上走得太遠了。

于是，總裁董剛又下令收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，強調(diào)以后總裁擁有下列決策權(quán)：超過10萬元的資本支出；新產(chǎn)品的研發(fā)；發(fā)展戰(zhàn)略的制定；關(guān)鍵人員的任命等。然而，職權(quán)被收回后，分公司經(jīng)理紛紛抱怨公司的方針搖擺不定，甚至有人提出辭職。總裁意識到了這一舉措大大地挫傷了分公司經(jīng)理的積極性和工作熱情，但他感到十分無奈，因為他實在想不出更好的辦法。

58.

浪濤公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整前的組織結(jié)構(gòu)、重組后的組織機構(gòu)分別是（）

A.直線制矩陣制

B.職能制動態(tài)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)C.矩陣制職能制

D.職能制事業(yè)部制

59.根據(jù)公司的發(fā)展，你認為該公司最可能采用的部門化方式是（）

A.產(chǎn)品部門化

B.地區(qū)部門化C.顧客部門化D.業(yè)務(wù)部門化60．你認為本案例最能說明的管理原則是（）A.管理幅度原則B.指揮鏈原則C.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則D.權(quán)責(zé)對等原則61．公司總裁決定收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，強調(diào)以后總裁擁有下列決策權(quán)：超過10萬元