績(jī)效考核和薪酬方案通用模板

績(jī)效考核和薪酬方案通用模板

XXX人力資源項(xiàng)目進(jìn)度012345確定項(xiàng)目開展思路試點(diǎn)方案設(shè)計(jì)5月11日8月11日678910111213職位分析組織梳理優(yōu)化考核方案薪酬方案6月11日目錄績(jī)效考核（一）績(jī)效考核基本原理（二）XXX員工考核方案薪酬管理（一）薪酬管理基本原理（二）XXX員工薪酬方案績(jī)效考核目錄（一）績(jī)效考核基本原理

1、考核基本用語

2、考核的意義

3、考核的原則（二）XXX員工考核方案

1、考核的組織分工和流程

2、考核內(nèi)容及考核表

3、考核量化方法

4、考核結(jié)果以及運(yùn)用

5、考核申訴、例外考核和考核檔案管理績(jī)效考核基本用語定義釋義員工考核對(duì)員工的工作結(jié)果以及影響工作結(jié)果相關(guān)重要因素進(jìn)行科學(xué)系統(tǒng)量化評(píng)估的管理過程考核周期每次進(jìn)行評(píng)價(jià)或者考核所經(jīng)歷的時(shí)間跨度考核組織者組織員工考核的組織或者責(zé)任者考核者考核主體，執(zhí)行員工考核的組織或者責(zé)任者被考核者考核客體，員工考核的對(duì)象考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)評(píng)價(jià)（考核）執(zhí)行過程所涉及到的相關(guān)要素（考核主體和客體、考核指標(biāo)、考核周期等）進(jìn)行界定的標(biāo)準(zhǔn)化文書考核指標(biāo)能夠客觀體現(xiàn)被考核者（被評(píng)價(jià)者）的主要工作（產(chǎn)出）的指標(biāo)考核目標(biāo)對(duì)考核（評(píng)價(jià)）指標(biāo)的具體目標(biāo)值有效的考核體系可以對(duì)員工的努力程度和工作成果進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)，并且通過對(duì)考核結(jié)果的溝通和強(qiáng)化提高員工的努力程度和工作成果個(gè)人努力程度個(gè)人工作成果員工考核體系考核結(jié)果薪酬晉升決策實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)考核溝通考核結(jié)果強(qiáng)化有效的員工考核體系還可以對(duì)員工的素質(zhì)潛能和工作能力進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，從而為企業(yè)優(yōu)化人力資源配置提供決策依據(jù)，同時(shí)還有助于員工職業(yè)發(fā)展個(gè)人素質(zhì)潛能個(gè)人工作能力員工考核體系考核結(jié)果員工職業(yè)發(fā)展考核溝通和培訓(xùn)崗位調(diào)整辭退晉升組織人力資源優(yōu)化考核結(jié)果強(qiáng)化考核基本原則系統(tǒng)原則考核對(duì)象：所有正式員工而不是局限于企業(yè)中的部分職員；考核內(nèi)容：綜合指標(biāo)而不是某些方面的指標(biāo)透明原則考核流程、考核方法和考核指標(biāo)是清晰明確的；考核者與被考核者對(duì)業(yè)績(jī)考核目標(biāo)不會(huì)存在明顯的分歧。客觀原則考核結(jié)果是以各種統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和客觀事實(shí)為基礎(chǔ)的，盡可能避免個(gè)人主觀因素影響考核結(jié)果的客觀性。溝通原則考核者在對(duì)被考核者進(jìn)行員工考核的過程中，需要與被考核者進(jìn)行充分溝通，聽取被考核者對(duì)自己工作的評(píng)價(jià)與意見，使考核結(jié)果公正合理。時(shí)效原則員工考核是對(duì)考核期內(nèi)工作成果的綜合評(píng)價(jià)，不應(yīng)將本考核期之前的表現(xiàn)強(qiáng)加于本次的考核結(jié)果中，也不能取近期的業(yè)績(jī)或比較突出的一兩個(gè)成果來代替整個(gè)考核期的業(yè)績(jī)。對(duì)等原則考核指標(biāo)與職責(zé)相對(duì)等；考核周期與考核指標(biāo)相對(duì)等；指標(biāo)權(quán)重與職責(zé)范圍相對(duì)等；業(yè)績(jī)考核目標(biāo)與企業(yè)實(shí)際客觀條件相對(duì)等?？尚性瓌t考核者能正確執(zhí)行考核；考核者能保證考核的公正性；考核指標(biāo)是可以量化的；考核信息是可以獲得的?？?jī)效考核目錄（一）績(jī)效考核基本原理

1、考核基本用語

2、考核的意義

3、考核的原則（二）XXX員工考核方案

1、考核的組織分工和流程

2、考核內(nèi)容及考核表

3、考核量化方法

4、考核結(jié)果以及運(yùn)用

5、考核申訴、例外考核和考核檔案管理考核流程－考核實(shí)施流程XXX辦公室考核者被考核者被考核者績(jī)效考核表績(jī)效考核結(jié)果存檔履行工作職責(zé)執(zhí)行工作計(jì)劃確認(rèn)被考核者工作考核信息考核中溝通執(zhí)行考核考核結(jié)果審核組織考核后溝通通過未通過相關(guān)考核者審核通過未通過審批未通過廠長(zhǎng)考核者上級(jí)確認(rèn)被考核者工作考核信息考核流程－考核結(jié)果反饋和運(yùn)用流程XXX辦公室考核者相關(guān)副廠長(zhǎng)被考核者考核結(jié)果溝通考核結(jié)果分析考核結(jié)果分析工作改進(jìn)建議工作改進(jìn)完善考核表薪酬晉升決策培訓(xùn)需求分析考核表薪酬晉升方案員工培訓(xùn)計(jì)劃審核執(zhí)行新的考核表執(zhí)行薪酬晉升方案執(zhí)行員工培訓(xùn)計(jì)劃廠長(zhǎng)審批通過未通過未通過通過XXX員工考核體系根據(jù)崗位特點(diǎn)劃分為兩類：一、管理人員和職能人員考核體系；二、一線操作員工考核體系。考核體系所包含的內(nèi)容如下

管理人員一線操作員工指各崗位員工執(zhí)行分廠各部門的操作規(guī)范和紀(jì)律規(guī)范工作績(jī)效職業(yè)素質(zhì)工作業(yè)績(jī)工作態(tài)度品德專業(yè)潛力管理潛力職能人員操作和紀(jì)律規(guī)范考核指標(biāo)對(duì)于管理者而言，職業(yè)素質(zhì)包括品德、管理潛力和專業(yè)潛力三方面10個(gè)指標(biāo)方面指標(biāo)名稱指標(biāo)定義品德誠實(shí)正直員工在日常工作誠實(shí)坦率，光明磊落，為人正直，敢于堅(jiān)持原則，清正廉潔節(jié)儉意識(shí)員工在日常工作中注意節(jié)約，不搞鋪張浪費(fèi)，自覺控制費(fèi)用，節(jié)省開銷，合理利用公司各種資源敬業(yè)精神能夠主動(dòng)深入理解公司各項(xiàng)政策和決定，對(duì)本職工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，能夠主動(dòng)承擔(dān)工作責(zé)任管理潛力領(lǐng)導(dǎo)組織能力集合組織的整體力量，調(diào)配組織中各種資源共同達(dá)成組織目標(biāo)的能力計(jì)劃能力科學(xué)合理編制及分解各種工作計(jì)劃，并保證工作計(jì)劃順利得以實(shí)現(xiàn)的能力溝通協(xié)調(diào)能力在涉及多方面工作關(guān)系時(shí)，能夠合理處理和協(xié)調(diào)，以及在工作流程遇到阻礙的情況下，能夠及時(shí)了解處理并恢復(fù)工作順暢的能力決策能力注重決策前的充分論證；在困難而復(fù)雜或者臨機(jī)處置的情況下，能夠充分考慮風(fēng)險(xiǎn)因素，在自己責(zé)任范圍內(nèi)，果斷、高效地做出明確決定的能力專業(yè)潛力問題解決能力對(duì)日常工作發(fā)生的問題點(diǎn)，知道如何分析，并探究其真正原因，提出對(duì)應(yīng)方案的能力專業(yè)技能能夠按照要求處理本職位所需要的各項(xiàng)專業(yè)工作，并能有效解決工作上發(fā)生的專業(yè)性問題的能力創(chuàng)新能力能夠吸取及掌握專業(yè)發(fā)展的最新趨勢(shì)，并應(yīng)用在工作改善及專案革新方面的能力對(duì)于職能人員，職業(yè)素質(zhì)也包括品德、管理潛力和專業(yè)潛力三方面10個(gè)指標(biāo)方面指標(biāo)名稱指標(biāo)定義品德誠實(shí)正直員工在日常工作誠實(shí)坦率，光明磊落，為人正直，敢于堅(jiān)持原則，清正廉潔節(jié)儉意識(shí)員工在日常工作中注意節(jié)約，不搞鋪張浪費(fèi)，自覺控制費(fèi)用，節(jié)省開銷，合理利用公司各種資源敬業(yè)精神能夠主動(dòng)深入理解公司各項(xiàng)政策和決定，對(duì)本職工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，能夠主動(dòng)承擔(dān)工作責(zé)任管理潛力組織能力能夠通過有效調(diào)配組織中各種資源，順利啟動(dòng)各項(xiàng)工作并驅(qū)動(dòng)各項(xiàng)工作任務(wù)完成的能力計(jì)劃能力科學(xué)合理編制及分解各種工作計(jì)劃，并保證工作計(jì)劃順利得以實(shí)現(xiàn)的能力溝通協(xié)調(diào)能力在涉及多方面工作關(guān)系時(shí)，能夠合理處理和協(xié)調(diào)，以及在工作流程遇到阻礙的情況下，能夠及時(shí)了解處理并恢復(fù)工作順暢的能力專業(yè)潛力專業(yè)技能能夠按照要求處理本職位所需要的各項(xiàng)專業(yè)工作，并能有效解決工作上發(fā)生的專業(yè)性問題的能力問題解決能力對(duì)日常工作發(fā)生的問題點(diǎn)，知道如何分析，并探究其真正原因，提出對(duì)應(yīng)方案的能力鉆研能力對(duì)工作所需信息通過多渠道的收集和整理，以及對(duì)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的工作內(nèi)容的鉆研和分析的能力創(chuàng)新能力能夠吸取及掌握專業(yè)發(fā)展的最新趨勢(shì)，并應(yīng)用在工作改善及專案革新方面的能力對(duì)管理人員和職能人員的績(jī)效考核通過建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）進(jìn)行考核30%示意以操作和紀(jì)律規(guī)范考核作為一線員工的業(yè)績(jī)考核體系。以機(jī)修工段考評(píng)為例示意計(jì)算舉例80100100928080=80×15％153013.8121212求和月度績(jī)效考核得分＝12+15+30+13.8+12+12=94.8年度績(jī)效考核得分＝∑該人每月考核得分／12＝95（假設(shè)）假設(shè)該人職業(yè)素質(zhì)考核為94分綜合考核得分＝95×70％＋94×30％＝94.730%工人的績(jī)效考核依據(jù)“工人績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)”，對(duì)工人的操作行為進(jìn)行加、扣分。建議績(jī)效考核基準(zhǔn)分為80分，其中單項(xiàng)加、扣分可根據(jù)結(jié)果適當(dāng)調(diào)整，以足夠區(qū)分優(yōu)劣員工姓名考核得分依據(jù)張三742.23.3加、扣分總和姓名考核得分依據(jù)姓名考核得分依據(jù)張三742.23.3趙四834.53.5…………統(tǒng)計(jì)審核者在審核考核得分時(shí)，如果發(fā)現(xiàn)有不公正現(xiàn)象或者考核結(jié)果分布不合理時(shí)，可以直接對(duì)考核得分進(jìn)行修正，但是修正考核得分要遵循以下規(guī)定

對(duì)考核得分進(jìn)行修正時(shí)要與考核者進(jìn)行溝通以達(dá)成共識(shí)；對(duì)考核得分進(jìn)行修正時(shí)要附上相應(yīng)的依據(jù)加分實(shí)際考核分?jǐn)?shù)修正后考核分?jǐn)?shù)不超過8分減分實(shí)際考核分?jǐn)?shù)修正后考核分?jǐn)?shù)不超過8分原則考核結(jié)果的運(yùn)用員工考核結(jié)果是人力資源管理決策的重要依據(jù)績(jī)效考核職業(yè)素質(zhì)考核與績(jī)效工資直接掛鉤薪酬等級(jí)調(diào)整人事晉升任免員工培訓(xùn)評(píng)定星級(jí)員工注薪酬等級(jí)調(diào)整人事晉升任免員工培訓(xùn)注：一線工人通過績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行星級(jí)員工評(píng)定。績(jī)效考核成績(jī)與績(jī)效工資掛鉤月度績(jī)效考核成績(jī)是績(jī)效工資發(fā)放的重要依據(jù)實(shí)際績(jī)效工資＝（同一部門內(nèi)部）同一層級(jí)的績(jī)效工資總額×個(gè)人績(jī)效工資分配系數(shù)個(gè)人績(jī)效工資分配系數(shù)＝個(gè)人績(jī)效考核得分×績(jī)效薪點(diǎn)/（個(gè)人績(jī)效考核得分×績(jī)效薪點(diǎn)）績(jī)效考核成績(jī)與績(jī)效工資掛鉤舉例某部門內(nèi)部員工績(jī)效工資表75×8075×80＋85×95＋80×80＋80×74＝0.233500×0.23=796綜合考核結(jié)果是調(diào)整基準(zhǔn)工資的主要依據(jù)。對(duì)管理人員、技術(shù)人員和職能人員而言，每次年度考核結(jié)束后，分廠將根據(jù)員工的考核結(jié)果調(diào)整薪酬等級(jí)工資等級(jí)上調(diào)原則實(shí)行“分部門分層級(jí)歸屬”的原則，根據(jù)綜合考核結(jié)果，排名前30%的員工可進(jìn)入到上升1個(gè)工資等級(jí)的候選人名單，經(jīng)廠長(zhǎng)、副廠長(zhǎng)和直接上級(jí)進(jìn)行綜合評(píng)議后，做出工資調(diào)整的決策工資等級(jí)下調(diào)原則實(shí)行“分部門分層級(jí)歸屬”的原則，根據(jù)綜合考核結(jié)果，排名后10%的員工進(jìn)入降低1個(gè)工資等級(jí)的人員名單，經(jīng)廠長(zhǎng)、副廠長(zhǎng)和直接上級(jí)進(jìn)行綜合評(píng)議后，做出工資等級(jí)降低決策注：“分部門分層級(jí)歸屬”原則即在同一部門內(nèi)部，中層管理人員在一起排名，基層管理人員在一起排名，基層員工在一起排名對(duì)于XXX一線工人實(shí)行星級(jí)員工評(píng)選制度動(dòng)態(tài)星級(jí)星級(jí)累計(jì)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)評(píng)定周期當(dāng)星級(jí)員工出現(xiàn)一次月績(jī)效考核結(jié)果排名在后10％，或出現(xiàn)責(zé)任事故和違紀(jì)時(shí)，即減去一星；并可視情節(jié)嚴(yán)重程度減星，甚至全免。星級(jí)員工從一星到五星共五個(gè)等級(jí)。每個(gè)季度評(píng)選出星級(jí)可進(jìn)行累計(jì)，當(dāng)年最高可評(píng)選出四星級(jí)員工。連續(xù)兩年獲得四星級(jí)的員工，為五星級(jí)員工。采用績(jī)效考核分?jǐn)?shù)與綜合評(píng)議相結(jié)合的方法在一個(gè)工作季度內(nèi)，在本部門同級(jí)員工中每月績(jī)效考評(píng)分累計(jì)后排名在前15％的員工可以進(jìn)入星級(jí)員工候選名單綜合評(píng)議需考慮員工的學(xué)歷、所在崗位、技能、理論水平、與團(tuán)隊(duì)的融合程度以及是否發(fā)生過責(zé)任事故等因素每個(gè)季度評(píng)選一次；一年共四次一線員工的工資等級(jí)調(diào)整取決于年度考核結(jié)果和星級(jí)評(píng)定情況工資等級(jí)上調(diào)原則當(dāng)年績(jī)效考核累計(jì)結(jié)果排名在本部門同級(jí)員工中前5％，和星級(jí)評(píng)定在四星級(jí)以上的工人，工資調(diào)高一個(gè)等級(jí)；當(dāng)年績(jī)效考核累計(jì)結(jié)果排名在本部門同級(jí)前20％，和星級(jí)評(píng)定在三星級(jí)以上（含）的工人，進(jìn)入工資調(diào)級(jí)名單；工資等級(jí)下調(diào)原則當(dāng)年績(jī)效考核累計(jì)結(jié)果排名在后10％，且年內(nèi)沒有被評(píng)為過星級(jí)員工的工人，進(jìn)入工資降級(jí)備選人員名單注：最終工資是否升降，需經(jīng)過廠長(zhǎng)、副廠長(zhǎng)總和直接上級(jí)綜合評(píng)議后方可做出決策注：工資的升降均以員工所在崗位的最高和最低工資等級(jí)為限綜合考核結(jié)果是員工職位調(diào)整的主要依據(jù)，其中員工職位晉升的基本原則為辦公室根據(jù)公司人力資源規(guī)劃提出職位晉升計(jì)劃；對(duì)管理人員、技術(shù)人員和職能人員而言，按照“分部門分層級(jí)歸屬”的原則，并對(duì)相關(guān)員工的綜合考核結(jié)果進(jìn)行排名，排名前15％的職員自動(dòng)進(jìn)入職位晉升候選人名單；對(duì)工人而言，只有二星級(jí)（含）以上員工才能進(jìn)入職位晉升候選人名單；如果部門內(nèi)部的員工人數(shù)少于三人，如果員工的工作表現(xiàn)突出，業(yè)績(jī)優(yōu)良，本人可向直接上級(jí)提出晉升申請(qǐng)，或由其直接上級(jí)提出該員工的晉升申請(qǐng)報(bào)告；最終由廠長(zhǎng)、副廠長(zhǎng)和直接上級(jí)進(jìn)行綜合評(píng)議，作出職位晉升決策。晉升員工年度考核結(jié)果是員工降級(jí)、淘汰決策的重要依據(jù)，分廠實(shí)行評(píng)議制員工淘汰辦法按照“分部門分層級(jí)歸屬”的原則，辦公室對(duì)管理者的綜合考核結(jié)果進(jìn)行排名，排名靠后5%管理者進(jìn)入降級(jí)名單，由廠長(zhǎng)、副廠長(zhǎng)和直接上級(jí)進(jìn)行綜合評(píng)議，最后作出管理者降級(jí)決策；如果部門內(nèi)部的員工人數(shù)少于三人，如果員工的工作表現(xiàn)明顯不符合崗位要求，可由其直接上級(jí)提出降級(jí)或淘汰報(bào)告；被淘汰員工到人力資源處報(bào)道待崗，接受培訓(xùn)后可轉(zhuǎn)崗；轉(zhuǎn)崗不合格，最終解除勞動(dòng)合同。降級(jí)與淘汰考核結(jié)果申訴流程XXX辦公室考核者廠長(zhǎng)被考核者考核結(jié)果溝通接受考核申訴調(diào)查核實(shí)考核申訴內(nèi)容不接受，提出申訴考核意見審批人力資源處提出考核申訴處理意見監(jiān)督考核結(jié)果的執(zhí)行考核結(jié)果備案例外事項(xiàng)的考核何謂例外考核例外事項(xiàng)考核是對(duì)例行考核表所不能涵蓋到的考核內(nèi)容進(jìn)行單獨(dú)考核，并對(duì)考核結(jié)果單獨(dú)運(yùn)用例外考核的主要內(nèi)容重大工作失誤重大安全事故重大質(zhì)量事故突出工作成果分廠技術(shù)革新分廠成本節(jié)約例外考核流程辦公室考核者廠長(zhǎng)被考核者分管副廠長(zhǎng)發(fā)生重大工作失誤或者取得突出工作成果例外考核結(jié)果及其處理方案審批審核執(zhí)行例外考核結(jié)果通過未通過STOP被告知單項(xiàng)考核結(jié)果編制考核結(jié)果及其處理建議通過未通過例外考核建議公司對(duì)例外考核結(jié)果進(jìn)行單獨(dú)運(yùn)用，對(duì)例外考核結(jié)果實(shí)行單項(xiàng)獎(jiǎng)懲措施例外考核結(jié)果實(shí)行單項(xiàng)獎(jiǎng)懲措施重大工作失誤懲罰經(jīng)濟(jì)罰款降級(jí)撤職、開除追究法律責(zé)任突出工作成果獎(jiǎng)勵(lì)經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)晉升考核文檔歸檔、保管和查閱

考核文檔包括考核目標(biāo)、考核結(jié)果、考核信息、例外事項(xiàng)考核結(jié)果等相關(guān)文檔和量表?？己宋臋n統(tǒng)一由辦公室進(jìn)行保管，考核結(jié)果交公司人力資源處備案。辦公室根據(jù)公司檔案方案，對(duì)考核文檔進(jìn)行歸類和標(biāo)識(shí)以方便查閱，妥善保存考核文檔?？己宋臋n是重要的人事檔案，辦公室要防止考核文檔被無關(guān)者查閱。目錄績(jī)效考核（一）績(jī)效考核基本原理（二）XXX員工考核方案薪酬管理（一）薪酬管理基本原理（二）XXX員工薪酬方案薪酬管理目錄（一）薪酬管理基本概念

1、薪酬是什么

2、績(jī)效基本用語

3、薪酬的重要性

4、薪酬的作用（二）XXX員工薪酬方案

1、薪酬方案設(shè)計(jì)原則

2、薪酬總額

3、方案設(shè)計(jì)流程

4、個(gè)人基本工資和績(jī)效工資的計(jì)算

薪酬管理目錄（一）薪酬管理基本概念

1、薪酬是什么

2、績(jī)效基本用語

3、薪酬的重要性

4、薪酬的作用（二）XXX員工薪酬方案

1、薪酬方案設(shè)計(jì)原則

2、薪酬總額

3、方案設(shè)計(jì)流程

4、個(gè)人基本工資和績(jī)效工資的計(jì)算

根據(jù)崗位性質(zhì)不同而設(shè)置相應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)（基本工資和績(jī)效所占的比例）體現(xiàn)責(zé)任和激勵(lì)相匹配的原則職位基本薪點(diǎn)/基準(zhǔn)工資績(jī)效工資/基本薪點(diǎn)中層管理者（高爐爐長(zhǎng)、科室）50％50％基層管理者（工段長(zhǎng)、工長(zhǎng)、班長(zhǎng)）60％40％技術(shù)人員60％40％工人和事務(wù)人員70％30％高管激勵(lì):機(jī)制與具體問題一、激勵(lì)與監(jiān)督:公司治理的一種機(jī)制？公司管理層：憑什么為股東“賺錢”？PhilJackson：NBA王牌教練在帶領(lǐng)芝加哥公牛隊(duì)6次獲得NBA冠軍后，隨著喬丹的退役而“榮退”；1999年又執(zhí)教湖人隊(duì)JerryBuss：1979年20m買下湖人隊(duì)；2003年值403mRodman為什么“輕傷不下火線”？利益激勵(lì)：根本的源泉管理層激勵(lì)：最大的難題！相對(duì)比較的難題：與貢獻(xiàn)比較紅塔與褚時(shí)?。号c貢獻(xiàn)比較：將一個(gè)地方小廠，建設(shè)成國(guó)家第一大煙廠，18年累計(jì)上繳利稅991億你獎(jiǎng)勵(lì)他多少？相對(duì)比較的難題：同行業(yè)攀比高與低的難題激勵(lì)方式的難題激勵(lì)的成本效益比越來越差想想“人心不足蛇吞象”！監(jiān)督：同樣需要成本在特定的環(huán)境下，監(jiān)督成本甚至?xí)哌^激勵(lì)你如何監(jiān)督一個(gè)廠長(zhǎng)、經(jīng)理？激勵(lì)與監(jiān)督：難以平衡的藝術(shù)如何在激勵(lì)與監(jiān)督之間權(quán)衡：關(guān)于知識(shí)的討論關(guān)于知識(shí)的分類通用知識(shí)：可傳遞、易監(jiān)督典型的通用知識(shí)：操作手冊(cè)專有知識(shí)：不可傳遞或傳遞損耗過大、不易監(jiān)督比如廠長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)管理才能：書本上學(xué)不來的銷售人員的銷售網(wǎng)絡(luò)高級(jí)技術(shù)研發(fā)人員為什么律師事務(wù)所要采用合伙制？形成一個(gè)有效的自我監(jiān)督機(jī)制總體原則：對(duì)通用知識(shí)擁有者，堵以監(jiān)督為主，激勵(lì)為輔對(duì)專有知識(shí)擁有者：疏即：收買；以激勵(lì)為主，監(jiān)督為輔總體要讓其有套牢的感覺對(duì)經(jīng)理人員：兩手如何抓？激勵(lì)獎(jiǎng)金：對(duì)通用知識(shí)擁有者期權(quán)：對(duì)專有知識(shí)擁有者監(jiān)督懲罰懲罰：板子打到痛處G.Baker的犯罪經(jīng)濟(jì)學(xué)對(duì)經(jīng)理人的激勵(lì)金錢的：給經(jīng)理人足夠的激勵(lì)工資：不要太高，但要能令后來者“趨之若騖”高薪養(yǎng)廉”？絕對(duì)高薪，容易導(dǎo)致管理層？獎(jiǎng)金：必須要和業(yè)績(jī)掛鉤（業(yè)績(jī)要能明確考核）期權(quán)：將其套牢非金錢的經(jīng)理的社會(huì)聲譽(yù)為什么很多人愿意當(dāng)大公司的老總郎咸平：剝下國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)人風(fēng)光的外衣給他們穿上兩件小馬甲：保姆+小偷對(duì)經(jīng)理人的約束信息不對(duì)稱與監(jiān)督為什么要監(jiān)督如何監(jiān)督內(nèi)部監(jiān)督自我監(jiān)督：成本最低的制度通過有效的制度，確立一個(gè)自我監(jiān)督的機(jī)制外部監(jiān)督法律環(huán)境、有效且透明的市場(chǎng)等二、如何評(píng)價(jià)高管？企業(yè)規(guī)模越大，管理者層級(jí)越高，評(píng)價(jià)難度越大經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)？成績(jī)只能代表過去：想想傳呼業(yè)曾經(jīng)的風(fēng)光！市場(chǎng)表現(xiàn)？能否代表未來？企業(yè)品牌形象？退休老總退休前半年可以降低品牌推廣支出未來競(jìng)爭(zhēng)力？研發(fā)支出：企業(yè)最容易實(shí)現(xiàn)的、節(jié)省費(fèi)用開支項(xiàng)目從“EVA”到”BSC”人們總是圍著指揮棒轉(zhuǎn)某大學(xué)系主任在任三年，自己發(fā)了不少論文從副教授升為教授沒有引進(jìn)一個(gè)人才還流失了兩位你如何看待他的業(yè)績(jī)？三、如何激勵(lì)CEO？固定工資（基本工資）對(duì)小規(guī)模企業(yè)，這是個(gè)問題對(duì)大規(guī)模企業(yè)，這從來就不是個(gè)問題Jobs復(fù)出，重新掌管蘋果，年薪：1美元在美國(guó)，年薪1美元的例子并不少見有點(diǎn)像我們過去所說的“干好干壞一個(gè)樣”福利與津貼；與職位相聯(lián)系最常見：公司飛機(jī)、豪華俱樂部年費(fèi)等毀了Welch清名的東西Tyco公司的首席執(zhí)行官DennisKozlowski在紐約第五大道擁有一個(gè)價(jià)值1800萬美元的“臨時(shí)”住宅。Kozlowski本人也因?yàn)檫@套住宅而身敗名裂；GE在紐約市為其公司高管購買了四套高管住宅，包括為現(xiàn)任首席執(zhí)行官伊梅爾特（JeffImmelt）購買的價(jià)值1180萬美元的住宅。伊梅爾特后來決定還是住在康州，GE將這套住宅賣掉，但保留了另外三套；Vivendi的前任首席執(zhí)行官Jean-MarieMessier在紐約市公園大道擁有一套價(jià)值1750萬美元的住宅，包括傭人間、門僮服務(wù)、酒吧間等；GlobalCrossing的前任首席執(zhí)行官RobertAnnunziata擁有奔馳SL500、一個(gè)噴氣飛機(jī)用于上下班；他后來搬到離公司總部較近的地方，不用飛機(jī)接送，但公司為其家人（包括母親）每周探望他一次的頭等艙飛機(jī)旅費(fèi)。該文作者不無調(diào)侃地說，沒有人不樂意當(dāng)這種人的家屬；豐田公司美國(guó)分部的首席執(zhí)行官ToshiakiTaguchi在紐約公園大道擁有一個(gè)價(jià)值680萬美元的住宅，包括4個(gè)臥室、4個(gè)衛(wèi)生間和一個(gè)獨(dú)立的酒吧間。《財(cái)富》2002年7月22日刊的一篇文章介紹說，據(jù)謠傳，RJR-Nabisco公司的首席執(zhí)行官RossJohnson曾專門用公司的噴氣飛機(jī)將他的狗送回家；獎(jiǎng)金：我們最熟悉的名詞之一獎(jiǎng)勵(lì)什么？承包獎(jiǎng)：我們常用的一招；一個(gè)題外話：為什么從承包制到股份制，不能解決國(guó)有企業(yè)代理成本高、效率低的問題？從月度獎(jiǎng)到季度獎(jiǎng)，從年度獎(jiǎng)到任期獎(jiǎng)；希望“綁定”高管，迫使他們從長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光來看企業(yè)的發(fā)展如何確定承包獎(jiǎng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)？盡量避免“獎(jiǎng)勵(lì)做錯(cuò)事”問題；麻旦旦的冤案是如何發(fā)生的？很多美國(guó)公司丑聞的發(fā)生，與這種獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)不無關(guān)系期權(quán)：最近幾年我國(guó)炙熱的話題；期權(quán)：將高管的利益與市場(chǎng)小投資者的利益聯(lián)系起來讓高管從小股民利益角度來經(jīng)營(yíng)、管理企業(yè)期權(quán)的變種限制性股票虛擬期權(quán)其他期權(quán)在中國(guó)：為什么做起來那么難？30個(gè)道瓊斯公司CEO現(xiàn)金和激勵(lì)薪酬水平：2003年（轉(zhuǎn)自：《公司治理》Colley等）現(xiàn)金薪酬(000)長(zhǎng)期薪酬(000)年度總薪酬(000)最高$19941$108131$127443平均$6788$20363$27151最低$634$0$634商業(yè)周刊2002年4月15日的數(shù)據(jù)管理者公司名稱工資加獎(jiǎng)金長(zhǎng)期激勵(lì)報(bào)酬總額LawrenceEllisonORACLE$0$706.1$706.1JozefStrausJDSUniphase0.5150.3150.8HowardSolomonForestLaboratories1.2147.3148.5RichardFairbankCapitalOneFinancial0142.2142.2LouisGerstnerIBM10.1117.3127.4CharlesWangComputerAssociatesINTL1.0118.1119.1Rucgard

FuldJr.LehmanBrothers4.8100.4105.2JamesMcDonaldScientific-Allanta2.184.786.8SteveJobsAppleComputer43.540.584.0Timonthy

KoogleYahoo0.264.464.6TonyWhiteAppliedBiosystemsGroup1.760.261.9DavidRickeyAppliedMicroCircuits0.958.659.5JohnGiffordMaximIntegratedProducts0.357.758.0PaulFolinoEmulex0.958.659.5DouglasDaftCoca-Cola5.149.955.0GeoffreyBiblePhilipMorris5.644.349.9MichaelDevlinRationalSoftware1.046.347.3BruceKaratzKBHome7.536.944.4SanfordWeillCitigroup18.723.942.6Micky

ArisonCarnival2.238.340.5美國(guó)CEO的平均報(bào)酬構(gòu)成:工資: 21%短期(年度)獎(jiǎng)勵(lì): 27%長(zhǎng)期激勵(lì): 16%股票和期權(quán):

36%激勵(lì)何時(shí)失效？迪斯尼的Eisner讓自己的親朋好友任董事這些董事當(dāng)然也不會(huì)虧待自己再好的語言都能用得上安然：“內(nèi)外雙修”既可以通過董事會(huì)薪酬委員會(huì)，發(fā)放不菲的薪酬，還可以通過介入內(nèi)部的SPE，額外再賺一筆。按照PowersReport的調(diào)查結(jié)果，F(xiàn)astow通過SPE，自己又撈了超過30m。已經(jīng)違法了四、CEO：評(píng)價(jià)與考核董事會(huì)：經(jīng)常根據(jù)高管層的表現(xiàn)來“見機(jī)行事”地評(píng)價(jià)網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅后，各大公司紛紛調(diào)低期權(quán)行權(quán)價(jià)格如實(shí)且客觀地評(píng)價(jià)：董事會(huì)有這個(gè)權(quán)力嗎？一個(gè)獨(dú)立且健全董事會(huì)的重要性看看HP："Carly

FiorinacametoHPtorevitalizeandreinvigoratethecompany.ShehadastrategicvisionandputinplaceaplanthathasgivenHPthecapabilitiestocompeteandwin.WethankCarlyforhersignificantleadershipoverthepastsixyearsaswelookforwardtoacceleratingexecutionofthecompany'sstrategy,"saidDunn,onbehalfoftheboard.我國(guó)國(guó)有企業(yè)經(jīng)理人：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)難題國(guó)企經(jīng)理人制度：非市場(chǎng)化非市場(chǎng)化取得經(jīng)理人職位，為什么期望市場(chǎng)化的報(bào)酬？國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)人的不敗處境業(yè)績(jī)不好，不用承擔(dān)責(zé)任業(yè)績(jī)好了，爭(zhēng)取市場(chǎng)化待遇得隴望蜀：人性無法改變的特征國(guó)有資產(chǎn)流失：國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)人的“緊箍咒”國(guó)有資產(chǎn)侵占：國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)人的“高壓線”國(guó)企經(jīng)理人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)：紙上談兵用什么來評(píng)價(jià)？國(guó)有資產(chǎn)保值增值率？其他標(biāo)準(zhǔn)？你如何評(píng)價(jià)張恩照的業(yè)績(jī)？按照《財(cái)經(jīng)》的報(bào)道，張恩照在上海擔(dān)任一把手期間，曾發(fā)生了支行行長(zhǎng)攜7000萬出逃且破壞了電腦系統(tǒng)國(guó)企經(jīng)理人的考核與獎(jiǎng)懲：口惠而實(shí)不至誰來評(píng)價(jià)？有獨(dú)立的董事會(huì)嗎？能兌現(xiàn)嗎？獎(jiǎng)勵(lì)的兌現(xiàn)處罰的兌現(xiàn)由于信息不對(duì)稱，所有者（股東)有時(shí)無法掌握經(jīng)營(yíng)者所掌握的信息，他們?cè)趺匆膊荒艽_信經(jīng)營(yíng)者是在為其利益最大化而運(yùn)作，不能確信經(jīng)營(yíng)者在作決策時(shí)總能把股東利益放在第一位。既然業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估如此困難，那么應(yīng)該想辦法設(shè)計(jì)一套針對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)機(jī)制，以致于無論所有者是否在場(chǎng)，經(jīng)營(yíng)者“自然”會(huì)把股東利益放在第一位。辦法無非是三種：第一，經(jīng)營(yíng)者按比例分享公司利潤(rùn)（即獎(jiǎng)金或分紅）第二，給經(jīng)營(yíng)者股份第三，給經(jīng)營(yíng)者發(fā)股票期權(quán)這三種機(jī)制都從某種程度上將經(jīng)營(yíng)者的利益與股東的利益捆在一起，都可以達(dá)到一定的效果，但其利弊各自不同。五、管理層股票期權(quán)國(guó)際上通行的操作要點(diǎn)：(一)自發(fā)行日起，管理層股票期權(quán)的有效期一般為10年。亦即，只要經(jīng)理方?jīng)]有違約或離開公司，他作為股票期權(quán)的持有者可在10年內(nèi)的任何時(shí)候選擇是否行權(quán)。即行權(quán)窗口一般為10年。(二)發(fā)行時(shí)，管理層股票期權(quán)的行權(quán)價(jià)格一般鎖定為期權(quán)發(fā)行當(dāng)天的股票市場(chǎng)價(jià)格。比如，假設(shè)期權(quán)發(fā)行當(dāng)天的股票市價(jià)為每股10元，那么行權(quán)價(jià)格通常會(huì)確定為10元或稍高一些。當(dāng)然，管理層股票期權(quán)的行權(quán)價(jià)也可以低于10元，但如果行權(quán)價(jià)被鎖定在10元以下，則受讓經(jīng)理方當(dāng)年必須為低于10元以下的部分繳納個(gè)人所得稅（因?yàn)槟堑扔谑枪局苯铀湾X給經(jīng)理）。所以，幾乎所有公司都按發(fā)行股票期權(quán)當(dāng)天的市場(chǎng)股價(jià)來鎖定行權(quán)價(jià)格。一旦鎖定，行權(quán)價(jià)在期權(quán)有效期內(nèi)不再變動(dòng)。

(三)由于期權(quán)的行權(quán)價(jià)按當(dāng)天的市價(jià)鎖定，由此發(fā)行的期權(quán)似乎是“無價(jià)值”的證券（因?yàn)楫?dāng)天誰都不需期權(quán)即可用該價(jià)格買到股票），在會(huì)計(jì)處理上不應(yīng)把發(fā)行期權(quán)看成是一種給公司帶來當(dāng)期成本的行為。假如期權(quán)的行權(quán)價(jià)低于當(dāng)天的市價(jià)，情況就不同了，那等于公司在給管理層“送錢”，公司就必須把“送的錢”（即低行權(quán)價(jià)的管理層期權(quán)）算入當(dāng)期成本。

(四)為確保任何經(jīng)理不會(huì)在拿到期權(quán)后就“逃跑”，在期權(quán)發(fā)行之后一般有一段逐步生效期。比如在與公司簽約時(shí)，A經(jīng)理可能得到總共100萬股期權(quán)，其中有20萬股期權(quán)立即生效（可立即行權(quán)），有20萬股期權(quán)在任職一年后才生效（一年后才可行權(quán)），20萬股期權(quán)在任職二年后生效，等等。當(dāng)然，如果A經(jīng)理在一年后離職，一方面還沒生效的期權(quán)立即廢棄，另一方面，即使是已生效的期權(quán)一般也限定在離任3個(gè)月內(nèi)必須行權(quán)，否則過期作廢。(五)許多公司授予管理層（特別是CEO）有條件的股票期權(quán)，這些條件通常是將股票期權(quán)計(jì)劃與公司業(yè)績(jī)掛鉤。例如，B總裁先得到100萬股股票期權(quán)。上任后第一年結(jié)束時(shí)，如果公司收入增長(zhǎng)了50%以上，則B總裁可得到另外20萬股期權(quán)的獎(jiǎng)勵(lì)；如果收入增長(zhǎng)70%以上，則可得到另外40萬股期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)，等等。當(dāng)然，這種額外期權(quán)的條件可以多種多樣，究竟以何種指標(biāo)為基礎(chǔ)可視公司具體情況而定。公司收入、總利潤(rùn)、股票價(jià)格漲跌等均可作為確定授予額外期權(quán)的評(píng)價(jià)指標(biāo)。行權(quán)價(jià)格也可隨經(jīng)理人的業(yè)績(jī)而定。一般而言，對(duì)于上市公司，以股價(jià)和利潤(rùn)為基礎(chǔ)的期權(quán)契約比較普遍。對(duì)于非上市公司(尤其是新創(chuàng)業(yè)的)，更多是以收入為增發(fā)股票期權(quán)的條件。

(六)行權(quán)價(jià)格和公司的價(jià)值如何確定？自80年代開始，新創(chuàng)業(yè)的高科技公司幾乎無一例外地靠股票期權(quán)吸引管理與技術(shù)人才。這些公司既無利潤(rùn)、收入可言，將來前景又非常不確定。對(duì)已經(jīng)具備一定業(yè)務(wù)和管理經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)者而言，這些公司顯然風(fēng)險(xiǎn)太大?？墒?，如果公司以足夠多的股票期權(quán)作為報(bào)酬的一部分，激勵(lì)情況就大不一樣。對(duì)于新成立的公司和非上市的公司，確定期權(quán)的行權(quán)價(jià)格及公司本身價(jià)值的方法是:以公司近期做資金私募時(shí)相關(guān)機(jī)構(gòu)對(duì)公司所作的估價(jià)為基礎(chǔ)。如果公司最近沒有做過私募，那么可以用最近一年來公司收入的5至10倍作為公司價(jià)值估算的參考基準(zhǔn)。管理層股票期權(quán)的效果TowerPerrin公司曾對(duì)《財(cái)富》1000強(qiáng)美國(guó)上市公司調(diào)查發(fā)現(xiàn)，90%以上的公司都使用管理層股票期權(quán)。美國(guó)電子業(yè)協(xié)會(huì)對(duì)1000家上市公司的調(diào)查結(jié)論則是：53%的公司不僅給管理層，而且給所有雇員發(fā)股票期權(quán)；88%的高科技公司給所有雇員發(fā)股票期權(quán)；年收入不到5000萬美元的小公司中74%給所有雇員發(fā)股票期權(quán)。一般講，公司越小越傾向使用股票期權(quán)；1994年到1998年，美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)普爾指數(shù)公司所發(fā)的職工期權(quán)價(jià)值共增長(zhǎng)4倍多。在美國(guó)，高科技公司的技術(shù)創(chuàng)新能力和增長(zhǎng)也間接說明：管理層和職工股票期權(quán)機(jī)制是技術(shù)創(chuàng)新的直接引擎。金融經(jīng)濟(jì)學(xué)家Jensen和Murphy教授等人發(fā)現(xiàn)，為股東財(cái)富每增加1萬美元（等于公司市值增加1萬美元），總裁的直接報(bào)酬（包括工資和獎(jiǎng)金）則增加7.5美元，其持有的股份價(jià)值則上漲25美元。哈佛大學(xué)教授Hall和Liebman則發(fā)現(xiàn)，當(dāng)股東財(cái)富每增加1萬美元時(shí)，總裁的股票期權(quán)價(jià)值平均上漲36.6美元。因此綜合起來，股東財(cái)富每增加1萬美元時(shí)，總裁的財(cái)富共增加69.1美元。可見總裁的利益和股東的利益息息相關(guān)。

盡管總裁從公司財(cái)富的增長(zhǎng)中平均獲得0.691%的好處，那么他們的持股和持有股票期權(quán)是否真能改進(jìn)公司實(shí)際業(yè)績(jī)？在去年發(fā)表的一項(xiàng)研究中，沃頓商學(xué)院的Core和Larcker教授發(fā)現(xiàn)，有無管理層持股對(duì)公司業(yè)績(jī)影響很大。他們研究的195個(gè)美國(guó)上市公司平均要求總裁個(gè)人至少擁有公司4%的股票。把這些對(duì)總裁持股有明確下限的公司與同行業(yè)、同規(guī)模但無總裁持股下限的公司比，前者的股票年回報(bào)率平均高出5.7%（表示股市歡迎董事會(huì)要求總裁個(gè)人持股）、其資產(chǎn)收益率平均高出1.2%。六、我國(guó)公司主要采用的8種激勵(lì)模式模式1:業(yè)績(jī)股票

廣泛使用的激勵(lì)模式業(yè)績(jī)股票在我國(guó)公司股權(quán)激勵(lì)機(jī)制中占較大的比例，是目前被采用最廣泛的一種激勵(lì)模式。業(yè)績(jī)股票（也可稱為業(yè)績(jī)股權(quán)），是指公司根據(jù)被激勵(lì)者業(yè)績(jī)水平，以普通股作為長(zhǎng)期激勵(lì)形式支付給經(jīng)營(yíng)者。通常是公司在年初確定業(yè)績(jī)目標(biāo)，如果激勵(lì)對(duì)象在年末達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，則公司授予其一定數(shù)量的股票或提取一定的獎(jiǎng)勵(lì)基金購買公司股票。在業(yè)績(jī)股票激勵(lì)模式中，很多公司以凈資產(chǎn)收益率（ROE）作為考核標(biāo)準(zhǔn)。在這種模式中，公司和受激勵(lì)者通常以書面形式事先約定業(yè)績(jī)股票獎(jiǎng)勵(lì)的基線。ROE達(dá)到某一標(biāo)準(zhǔn)，公司即按約定實(shí)施股票激勵(lì)，經(jīng)營(yíng)者得到股票。ROE每增加一定比例，公司采用相應(yīng)比例或累進(jìn)的形式增加股票激勵(lì)數(shù)量。在上市公司中，“佛山照明”（000541）、“福地科技”（000828）、“天藥股份”（600488）的業(yè)績(jī)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃都是每年提取一定數(shù)額的獎(jiǎng)勵(lì)基金，部分或全部用來購買本公司的股票。盡管三家公司的業(yè)績(jī)股票激勵(lì)計(jì)劃的具體實(shí)施方案各有特點(diǎn)，但它們具有以下共同特點(diǎn)：高管人員的年度激勵(lì)獎(jiǎng)金以公司當(dāng)年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)，直接與當(dāng)年利潤(rùn)(一般是ROE)掛鉤。公司每年根據(jù)高管的表現(xiàn),提取一定的獎(jiǎng)勵(lì)基金。公司獎(jiǎng)勵(lì)基金的使用是通過按當(dāng)時(shí)的市價(jià)從二級(jí)市場(chǎng)上購買本公司股票的方式完成，從而繞開了一些法規(guī)障礙。高管人員持有的本公司股票在行權(quán)時(shí)間上均有一定限制。高管人員的激勵(lì)獎(jiǎng)金在一開始就全部或部分轉(zhuǎn)化為本公司的股票，實(shí)際上在股票購買上有一定的強(qiáng)制性。模式2:股票增值

簡(jiǎn)單易行的激勵(lì)模式股票增值權(quán)（StockAppreciationRights,SARs）是公司給予激勵(lì)對(duì)象一種權(quán)利：經(jīng)營(yíng)者可以在規(guī)定時(shí)間內(nèi)獲得規(guī)定數(shù)量的股票股價(jià)上升所帶來的收益，但不擁有這些股票的所有權(quán)，自然也不擁有表決權(quán)、配股權(quán)。按照合同的具體規(guī)定，股票增值權(quán)的實(shí)現(xiàn)可以是全額兌現(xiàn)，也可以是部分兌現(xiàn)。另外，股票增值權(quán)的實(shí)施可以是用現(xiàn)金實(shí)施，也可以折合成股票加以實(shí)施，還可以用現(xiàn)金和股票形式的組合。“中石化”（600028）和“三毛派神”（000779）均采取了股權(quán)增值方案?！爸惺?000年向境外發(fā)行H股時(shí)，預(yù)留股份作為股票來源，對(duì)高管人員采用股票增值權(quán)激勵(lì)。根據(jù)上市時(shí)股票價(jià)格與行使時(shí)股價(jià)的差額，將股價(jià)上升部分作為獎(jiǎng)勵(lì)分配給增值權(quán)持有人。授予對(duì)象是480名在關(guān)鍵部門工作的中高管人員—包括董監(jiān)事（不含獨(dú)立董事）、總裁、副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、各事業(yè)部負(fù)責(zé)人、各職能部門負(fù)責(zé)人和各分、子公司及附屬公司負(fù)責(zé)人。這次股票增值權(quán)數(shù)量是2.517億股H股，占總股本的0.3%。具體的行權(quán)方法是行權(quán)價(jià)為H股發(fā)行價(jià)，即1.61港元，兩年后行權(quán)，自行權(quán)之日起第三、第四、第五年的行權(quán)比例分別為30%、30%和40%，有效期是五年。在股票增值權(quán)的考核指標(biāo)上，“中石化”專門設(shè)立了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）：利潤(rùn)回報(bào)率成本降低增值權(quán)持有人必須在考核指標(biāo)達(dá)標(biāo)后，才能行使權(quán)力。因此，股票增值權(quán)能否行使，不僅與公司的股價(jià)相連，還與個(gè)人的業(yè)績(jī)密切相關(guān)。“中石化”股票增值方案很有特點(diǎn)：直接從對(duì)外發(fā)行的股票留取部分作為獎(jiǎng)勵(lì)的辦法。這在國(guó)內(nèi)上市公司激勵(lì)機(jī)制方案中是較少見。上市公司高管人員的收入將分成三塊，即工資、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金和股票增值權(quán)。股票增值模式的激勵(lì)幅度比較大，浮動(dòng)的收入(業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金和增值權(quán))占到了高管人員目標(biāo)總收入的75%。而且管理人員層次越高，期權(quán)的比例也越高。方案的不足是:通常由于每股凈資產(chǎn)的增值都比較小，受激勵(lì)對(duì)象能夠獲得的收益也相應(yīng)比較少。第一，股票增值權(quán)的主要設(shè)計(jì)思路是以公司股票在市場(chǎng)的價(jià)格升幅來給持有人員創(chuàng)造收益的。增值權(quán)持有人要想獲得收益，必須努力提升公司的業(yè)績(jī)，以換取市場(chǎng)的認(rèn)同而使股價(jià)上揚(yáng)。這樣，股價(jià)的上揚(yáng)要求也即是對(duì)持有人強(qiáng)有力的約束。國(guó)內(nèi)的公司在制定這類激勵(lì)方案時(shí)，除了宏觀方面的限制外，一般都還會(huì)加上其他的條件，如“中石化”的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與“三毛派神”的凈資產(chǎn)增值。多重的限制條件對(duì)管理層提出了更高的要求，但同時(shí)也削弱了股票增值權(quán)的激勵(lì)效率。第二，激勵(lì)收益金額較低。“中石化”的股票增值權(quán)方案給了管理人員最多70%的浮動(dòng)收入。如果H股的價(jià)格上漲了1元，就可能會(huì)給數(shù)位高管帶來百萬元的收入。相對(duì)以前的工資，這是一筆不菲的收入。但相對(duì)他們給公司帶來的收益，則只接近0.3%而已。模式3:股票期權(quán)

股票期權(quán)（StockOptions）是以股票為標(biāo)的物的一種合約，期權(quán)合約的賣方（也稱立權(quán)人），通過收取權(quán)利金將執(zhí)行或不執(zhí)行該項(xiàng)期權(quán)合約的選擇權(quán)讓渡給期權(quán)合約的買方（也稱持權(quán)人）。持權(quán)人將根據(jù)約定價(jià)格和股票市場(chǎng)價(jià)格的差異情況決定執(zhí)行或放棄該期權(quán)合約。股票期權(quán)作為公司給予經(jīng)理人員購買本公司股票的選擇權(quán)，是公司長(zhǎng)期激勵(lì)制度的一種。持有這種權(quán)利的人員，可以按約定的價(jià)格和數(shù)量在受權(quán)以后的約定時(shí)間內(nèi)購買股票，并有權(quán)在一定時(shí)間后將所購的股票在市上出售，但股票期權(quán)本身不可轉(zhuǎn)讓。股票期權(quán)與股票增值權(quán)的區(qū)別在于：認(rèn)購股票期權(quán)時(shí)，持有人必須購入股票；而股票增值權(quán)的持有者在行權(quán)時(shí)，可以直接對(duì)股票的升值部分要求兌現(xiàn)，無需購買股票。受權(quán)人通過股票期權(quán)獲得的收入一般由行權(quán)價(jià)差收入和轉(zhuǎn)售增值收入兩部分組成：如果在約定的行權(quán)期股票市價(jià)高于約定價(jià)（行權(quán)價(jià)），股票期權(quán)受權(quán)人就會(huì)向公司購買約定數(shù)量的股票（行權(quán)），從而獲得價(jià)差收入。如果所購股票的市價(jià)在行權(quán)后繼續(xù)上升，受權(quán)人就通過股票轉(zhuǎn)售獲得股票增值轉(zhuǎn)讓收入。在股票市價(jià)低于約定價(jià)格時(shí)，被授予者可以放棄行使購買股票的權(quán)利。受權(quán)人行權(quán)需滿足一定的條件，如從受權(quán)到行權(quán)有一定的時(shí)間限制等。公司向受權(quán)人提供的股票，可以是公司從市場(chǎng)上購買的股票（即回購股票），也可以是公司新發(fā)行的股票（增發(fā)股票）。受權(quán)人的收益與股票市價(jià)、行權(quán)條件以及稅制有關(guān)。目前，“長(zhǎng)源電力”（000966）、“清華同方”（600100）、“東方電子”（000682）、“中興通訊”（000063）等推行了股票期權(quán)方案?！伴L(zhǎng)源電力”的股票期權(quán)激勵(lì)方案的主體思路設(shè)立薪酬與考核委員會(huì)，主要是進(jìn)行股票期權(quán)方面的管理，如業(yè)績(jī)指標(biāo)評(píng)定和期權(quán)的執(zhí)行。激勵(lì)范圍包括公司董事、監(jiān)事、高管人員及附屬單位的主要負(fù)責(zé)人等。方案的具體內(nèi)容是:以凈資產(chǎn)收益率9%、總資產(chǎn)報(bào)酬率3.87%為考核指標(biāo)，股票期權(quán)數(shù)量為社會(huì)公眾股的0.1%；股票期權(quán)的贈(zèng)予時(shí)間為股東大會(huì)后，股票期權(quán)的行權(quán)價(jià)為公司股票首次發(fā)行價(jià)的110%到120%。用于激勵(lì)的股票由薪酬與考核委員會(huì)從二級(jí)市場(chǎng)購入。“長(zhǎng)源電力”的方案參照了國(guó)際通行的做法，同時(shí)兼顧了中國(guó)市場(chǎng)的特點(diǎn)：在西方典型的股票期權(quán)案例中，一般都沒有設(shè)立授予期權(quán)評(píng)定指標(biāo)。只要努力工作，提高公司業(yè)績(jī)并最終促使股價(jià)上升，管理層就能通過行權(quán)獲得行權(quán)價(jià)差收入。但我國(guó)的的實(shí)情是市場(chǎng)價(jià)格很難反映公司的實(shí)際情況，管理層的努力程度與股票價(jià)格無明顯相關(guān)性。若單純以市場(chǎng)股價(jià)為指標(biāo)，管理層很難受到應(yīng)有的激勵(lì)，授權(quán)評(píng)定指標(biāo)的設(shè)立則明確了管理層的努力目標(biāo)。“長(zhǎng)源電力”管理層達(dá)到了規(guī)定的業(yè)績(jī)指標(biāo)，就可以實(shí)現(xiàn)較高的收益。在國(guó)外，解決股票來源

一般有三種方法，在國(guó)內(nèi)存在不少障礙:第一，原股東把其股權(quán)出讓給經(jīng)營(yíng)者。在中國(guó)，由于內(nèi)部人控制，采用這種方法會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)者將國(guó)有股份以較低的價(jià)格進(jìn)行轉(zhuǎn)讓，造成國(guó)有資產(chǎn)流失。國(guó)有股的出讓也受到諸多限制并必須經(jīng)過嚴(yán)格的審批程序。第二，公司增發(fā)新股給經(jīng)營(yíng)者。原來中國(guó)的新股發(fā)行政策尚沒有關(guān)于準(zhǔn)許從上市公司首次公開發(fā)行中預(yù)留股份以實(shí)行股票期權(quán)計(jì)劃的規(guī)定。第三，公司自二級(jí)市場(chǎng)回購股票來滿足股票期權(quán)的需求。我國(guó)股票期權(quán)的特點(diǎn)之一是行權(quán)價(jià)較低在國(guó)際通行做法中，股票期權(quán)的行權(quán)價(jià)不能低于授予時(shí)該股票的市場(chǎng)價(jià)，這樣可以保證期權(quán)對(duì)管理層的激勵(lì)作用。在中國(guó)目前情況下，股票的市場(chǎng)價(jià)格并不能實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確地反映公司的業(yè)績(jī)，自然也就無法正確反映公司管理層的表現(xiàn)。較低的行權(quán)價(jià)的設(shè)立，可以確保公司管理層在完成規(guī)定的業(yè)績(jī)情況下，獲得獎(jiǎng)勵(lì)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)管理層的激勵(lì)作用。

模式4:復(fù)合模式

多管齊下的激勵(lì)模式復(fù)合模式綜合采用了多種股權(quán)激勵(lì)模式?！皬V州藥業(yè)”自2001年起實(shí)施長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，以凈資產(chǎn)利潤(rùn)率12%為考核目標(biāo)，達(dá)標(biāo)后按照不高于公司當(dāng)年利潤(rùn)的6%提取激勵(lì)基金進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，激勵(lì)基金在當(dāng)年的經(jīng)營(yíng)成本中列支。董事會(huì)下設(shè)薪酬委員會(huì)負(fù)責(zé)公司股權(quán)激勵(lì)和考核的管理。

按照方案設(shè)想，激勵(lì)對(duì)象獲得的激勵(lì)基金不能立即兌現(xiàn)，而是由激勵(lì)對(duì)象信托給一個(gè)“由公司統(tǒng)一指定”的受托人，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)以受托人的名義購買“廣州藥業(yè)”的股票。

在推進(jìn)激勵(lì)機(jī)制的同時(shí)，“廣州藥業(yè)”

對(duì)下屬的兩家子公司進(jìn)行了改制2001年12月，“廣州市醫(yī)藥公司”改制為“廣州醫(yī)藥有限公司”。2002年1月“廣州中藥一廠”改制為“廣州中一藥業(yè)有限公司”。以每股凈資產(chǎn)作價(jià)各增資擴(kuò)股10%，用于持股計(jì)劃。兩家企業(yè)的持股自然人都是33位，而負(fù)責(zé)人必須以100萬元以上、300萬元以下的現(xiàn)金入股，經(jīng)營(yíng)班子成員則按負(fù)責(zé)人70%的比例，即70萬元以上入股；企業(yè)的中層核心管理人員和技術(shù)骨干按負(fù)責(zé)人10%-20%的比例入股。通過兩家企業(yè)的改制，“廣州藥業(yè)”實(shí)施了企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和核心骨干持股經(jīng)營(yíng)機(jī)制?！皬V州藥業(yè)”方案的特點(diǎn)在于：第一，方案設(shè)定公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)并提取激勵(lì)基金進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，激勵(lì)基金在當(dāng)年的經(jīng)營(yíng)成本中列支，董事會(huì)下設(shè)專門機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)公司股權(quán)激勵(lì)和考核的管理。無論上市公司還是子公司，在具體操作中避開政策限制，不需證監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)。第二，可行性比較高。由于不是高管本人持股，就不再受拋出股票鎖定期限的影響。第三,激勵(lì)基金兌現(xiàn)時(shí)間由公司制定而不受激勵(lì)對(duì)象是否離職的影響，可以切實(shí)達(dá)到對(duì)激勵(lì)對(duì)象中長(zhǎng)期的約束效果。模式5:虛擬股票

高科技企業(yè)的常用模式虛擬股票（PhantomStocks）是指公司授予激勵(lì)對(duì)象一種“虛擬”的股票，激勵(lì)對(duì)象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價(jià)升值收益，此時(shí)的收入即未來股價(jià)與當(dāng)前股價(jià)的差價(jià)，但沒有所有權(quán)，沒有表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，離開企業(yè)時(shí)自動(dòng)失效。虛擬股票與股票期權(quán)有一些類似的特性和操作方法，如激勵(lì)對(duì)象和公司在計(jì)劃施行前簽訂合約，約定給予虛擬股票的數(shù)量、兌現(xiàn)時(shí)間表、兌現(xiàn)條件等。兩者的區(qū)別在于：虛擬股票并不是實(shí)質(zhì)性的股票認(rèn)購權(quán)，它實(shí)際上是將獎(jiǎng)金延期支付；虛擬股票資金來源于企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)基金虛擬股票在高科技企業(yè)如IT業(yè)中采用較多?！吧虾Ｘ悗X”（600171）、“銀河科技”（000806）等公司均采取了虛擬股票激勵(lì)機(jī)制。上世紀(jì)90年代后期，“上海貝嶺”面臨著人才流失的壓力。行業(yè)內(nèi)人才處于稀缺狀態(tài)，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則采取了較為有力的激勵(lì)措施。公司原來的“基本工資+獎(jiǎng)金”的激勵(lì)機(jī)制，已經(jīng)不能適應(yīng)形勢(shì)的需求。在這種情況下，1999年7月“上海貝嶺”開始在企業(yè)內(nèi)部試行“虛擬股票贈(zèng)予與持有激勵(lì)計(jì)劃”。這套方案的總體構(gòu)思是:將每年員工獎(jiǎng)勵(lì)基金轉(zhuǎn)換為公司的“虛擬股票”并由授予對(duì)象持有，持有人在規(guī)定的期限后按照公司的真實(shí)股票市場(chǎng)價(jià)格以現(xiàn)金分期兌現(xiàn)。公司