第十章供應(yīng)鏈環(huán)境下的業(yè)務(wù)流程重組戰(zhàn)略

第十章供應(yīng)鏈環(huán)境下的業(yè)務(wù)流程重組戰(zhàn)略第一頁，共二十八頁，編輯于2023年，星期一課程內(nèi)容第一講供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)第二講供應(yīng)鏈的構(gòu)建第三講供應(yīng)鏈的合作伙伴選擇第四講供應(yīng)鏈管理方法第五講供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制第六講供應(yīng)鏈庫存管理第七講供應(yīng)鏈成本管理第八講供應(yīng)鏈管理中的信息技術(shù)第九講供應(yīng)鏈上的關(guān)系管理第十講

供應(yīng)鏈環(huán)境下的業(yè)務(wù)流程重組戰(zhàn)略第十一講供應(yīng)鏈的績效評(píng)價(jià)第十二講供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)代發(fā)展第二頁，共二十八頁，編輯于2023年，星期一第十講供應(yīng)鏈環(huán)境下的業(yè)務(wù)流程重組戰(zhàn)略第一節(jié)業(yè)務(wù)流程重組概述第二節(jié)業(yè)務(wù)流程重組的技巧與方法第三節(jié)供應(yīng)鏈環(huán)境下的業(yè)務(wù)流程重組戰(zhàn)略本課重點(diǎn)第三頁，共二十八頁，編輯于2023年，星期一一、業(yè)務(wù)流程重組的概念和內(nèi)涵

業(yè)務(wù)流程重組（BusinessProcessReengineering，簡(jiǎn)稱BPR），誕生于20世紀(jì)90年代。

1990年，美國的MichaelHammer博士首先提出了“業(yè)務(wù)流程重組”，他認(rèn)為：“企業(yè)再造就是從根本上考慮和徹底地設(shè)計(jì)企業(yè)的流程，使其在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著的提高?！? 業(yè)務(wù)流程重組突破了傳統(tǒng)的勞動(dòng)分工理論的思想體系，強(qiáng)調(diào)以“流程導(dǎo)向”替代原有的“職能導(dǎo)向”的企業(yè)組織形式，為企業(yè)經(jīng)營管理提出了一個(gè)全新的思路。第一節(jié)業(yè)務(wù)流程重組概述

第四頁，共二十八頁，編輯于2023年，星期一

迄今為止，很多的學(xué)者對(duì)BPR做了不同的定義：Davenport提出了企業(yè)流程創(chuàng)新（BPI）；Marrow等人提出了企業(yè)流程再設(shè)計(jì)（BPR）；Kaplan等人提出了核心流程再設(shè)計(jì)（CPR）；Loewenthal提出了組織再造（OR）的概念；Grover等人提出了企業(yè)流程變化管理（BPCM）；

1999年，Grover發(fā)表文章認(rèn)為，BPR的發(fā)展已進(jìn)入了企業(yè)流程改變管理的階段，連續(xù)性的改變顯得越來越重要。第五頁，共二十八頁，編輯于2023年，星期一BEP的基本內(nèi)涵BPR的核心是面向顧客滿意度的業(yè)務(wù)流程 實(shí)施BPR，要有全局的思想，從整體上確認(rèn)企業(yè)的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)。BPR面向顧客和信息技術(shù)的實(shí)質(zhì) 實(shí)施BPR，必須面向顧客，并合理運(yùn)用信息技術(shù)。

BPR的基本內(nèi)涵正是以作業(yè)為中心，擺脫傳統(tǒng)組織分工理論的束縛，提倡顧客導(dǎo)向、組織變通、員工授權(quán)及正確地運(yùn)用信息技術(shù)，達(dá)到適應(yīng)快速變動(dòng)的環(huán)境的目的。其核心是“過程”和“再造觀點(diǎn)”。第六頁，共二十八頁，編輯于2023年，星期一

BPR提供了供應(yīng)鏈流程優(yōu)化的可行手段,它具有如下特點(diǎn):以流程為導(dǎo)向：目標(biāo)遠(yuǎn)大：打破常規(guī)：創(chuàng)造性地應(yīng)用信息技術(shù)：

BRP的特點(diǎn)第七頁，共二十八頁，編輯于2023年，星期一二、業(yè)務(wù)流程重組的理論基礎(chǔ)

BPR的出現(xiàn)與其它許多理論、方法和技術(shù)（如JIT、TQM、ERP、AM、CE、CIMS等）有著密切的聯(lián)系。 為了更好地運(yùn)用BPR的思想方法指導(dǎo)實(shí)踐，必須建立起對(duì)BPR理論本質(zhì)的深刻認(rèn)識(shí)。為此，從BPR與其它管理理論、方法和技術(shù)之間的關(guān)系入手，探討B(tài)PR的理論本質(zhì)。第八頁，共二十八頁，編輯于2023年，星期一1．BPR與準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)理論JIT（Just-in-time）第九頁，共二十八頁，編輯于2023年，星期一JIT與BPR兩者追求的目標(biāo)不同。JIT的原則是無浪費(fèi)，它所追求的是零次品，通過降低庫存來提高企業(yè)效率，而BPR則是以滿足顧客需要為目標(biāo)，主張重點(diǎn)通過降低因多余活動(dòng)造成的巨大開銷來優(yōu)化企業(yè)效率。雖然二者在步驟上有極為相似的一面，但是，JIT的基本目標(biāo)是降低成本。由于JIT的改進(jìn)目標(biāo)是結(jié)果而非前提，因此，其在改革的深入性和持久性上均不及BPR。另一方面，JIT與BPR兩者作用的范圍不同。BPR不像JIT那樣局限于車間一級(jí)，而將事務(wù)級(jí)和管理級(jí)的改造也包括在內(nèi)，因而比JIT具有更廣泛的意義。第十頁，共二十八頁，編輯于2023年，星期一2．BPR與全面質(zhì)量管理TQM

全面質(zhì)量管理是一種要求用系統(tǒng)的觀點(diǎn)來分析質(zhì)量和質(zhì)量管理中問題的思想，要求對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量不僅要考慮到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和制造系統(tǒng)，而且要考慮到產(chǎn)品的使用系統(tǒng)，以及退出使用后的廢品回收和處理系統(tǒng)?？梢哉fTQM是一種思想觀念，一套方法、手段和技巧，它旨在通過全體員工的參與來改進(jìn)流程、產(chǎn)品、服務(wù)和公司文化，實(shí)現(xiàn)在100%的時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)100%合格產(chǎn)品的目標(biāo)，以便滿足顧客需求，從而使企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和長期成功。第十一頁，共二十八頁，編輯于2023年，星期一BPR與TQM相同的地方是：二者都是面向流程、面向顧客的，而且實(shí)施過程中都需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的參與并倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的工作方式。BPR與TQM不同的地方是：TQM并未觸及企業(yè)原有的組織機(jī)構(gòu)和工作方式，從本質(zhì)上說是一種追加式改進(jìn)，而BPR則是打破舊有的業(yè)務(wù)流程、重組新的流程的徹底變革。在實(shí)施方式上也是不同的，BPR是自上而下，TQM則是自下而上的實(shí)施過程。 在提高企業(yè)流程績效的過程中，

TQM和BPR應(yīng)該交互作用。

TQM與BPR是一種漸進(jìn)式和跳躍式 的關(guān)系。第十二頁，共二十八頁，編輯于2023年，星期一3．BPR與敏捷制造AM（AgileManufacture）

第十三頁，共二十八頁，編輯于2023年，星期一4．BPR與并行工程CE（ConcurrentEngineering）

產(chǎn)生于20世紀(jì)80年代初期的并行工程方法與BPR一樣，也是一種綜合考慮質(zhì)量、成本、用戶需求等多方面因素的系統(tǒng)化工作模式。二者均以提高系統(tǒng)的綜合能力為根本目標(biāo)，并提倡小組合作的工作方式，也都離不開信息技術(shù)的支持。BPR與CE的最大區(qū)別則表現(xiàn)在：一方面，CE是一個(gè)研制新產(chǎn)品或開放新系統(tǒng)的系統(tǒng)化過程，而BPR針對(duì)的則是已有系統(tǒng)的改造或更新；另一方面，CE的系統(tǒng)化思想集中體現(xiàn)于它對(duì)產(chǎn)品及相關(guān)過程進(jìn)行并行的、一體化的設(shè)計(jì)之中，而BPR則還可以包括其它多種措施與方式。從這個(gè)意義上說，可以將CE視為BPR的手段之一。第十四頁，共二十八頁，編輯于2023年，星期一三、業(yè)務(wù)流程重組的原則

為了有效地實(shí)施BPR項(xiàng)目和控制風(fēng)險(xiǎn)，在BPR實(shí)施過程中必須遵循如下原則：

1．從職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦驑I(yè)務(wù)流程管理

2．強(qiáng)化整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想

3．貫徹以流程設(shè)組織的思想

4．充分發(fā)揮每位員工的作用

5．客戶與供應(yīng)商是企業(yè)整體流程的一部分

6．信息資源的獲取與共享應(yīng)用第十五頁，共二十八頁，編輯于2023年，星期一第二節(jié)業(yè)務(wù)流程重組的技巧與方法一、業(yè)務(wù)流程重組的技巧

1．橫向集成活動(dòng)——幾個(gè)活動(dòng)合并成一個(gè)活動(dòng)

2．縱向壓縮組織——決策權(quán)力下放

3．過程多樣化

4．減少核查、校對(duì)和控制

5．單點(diǎn)接觸顧客

6．推行并行工程

7．用信息技術(shù)協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾第十六頁，共二十八頁，編輯于2023年，星期一二、業(yè)務(wù)流程重組的方法

目前有幾十種方法可用于企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組。這些方法大同小異。1．谷華（S.Guha）等的BPR生命周期法階段1——提出愿景。①得到高層管理者的支持；②確定BPR機(jī)會(huì)的確定；③確定IT的使能作用；④理順和企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系。階段2——項(xiàng)目啟動(dòng)。①組織BPR小組；②設(shè)置績效目標(biāo)。階段3——診斷。①描述現(xiàn)有的流程；②發(fā)現(xiàn)問題階段4——重新設(shè)計(jì)階段。①提出各種設(shè)計(jì)方案；②設(shè)計(jì)新的流程；③設(shè)計(jì)人力資源結(jié)果；④開發(fā)原型系統(tǒng)；⑤選擇資訊技術(shù)的平臺(tái)。階段5——重構(gòu)。①安裝資訊技術(shù)平臺(tái)；②人力資源重組。階段6——監(jiān)測(cè)。①評(píng)估績效指標(biāo)；②轉(zhuǎn)入流程品質(zhì)改善第十七頁，共二十八頁，編輯于2023年，星期一2．達(dá)文波特(T.Davenport)等的流程創(chuàng)新框架第十八頁，共二十八頁，編輯于2023年，星期一3．蓋特威（Gateway）公司的RepidRe方法

RepidRe方法共包括5個(gè)階段，54項(xiàng)任務(wù)。

（1）階段1——準(zhǔn)備 （2）階段2——確定 （3）階段3——提出愿景 （4）階段4——求解與技術(shù)設(shè)計(jì) （5）階段5——轉(zhuǎn)移第十九頁，共二十八頁，編輯于2023年，星期一第三節(jié)供應(yīng)鏈環(huán)境下的業(yè)務(wù)流程重組戰(zhàn)略

借助于業(yè)務(wù)流程重組技術(shù)，可以進(jìn)一步優(yōu)化供應(yīng)鏈管理體系，追求高效益和低成本，使企業(yè)能夠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力。 在供應(yīng)鏈管理模型中主要包含活動(dòng)、資源和產(chǎn)品三個(gè)基本要素，業(yè)務(wù)流程重組就是優(yōu)化活動(dòng)流程，整合供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中的資源，實(shí)現(xiàn)高效益、低成本的產(chǎn)品生產(chǎn)。 面向供應(yīng)鏈管理的業(yè)務(wù)流程重組項(xiàng)目同其它項(xiàng)目一樣，都具有時(shí)間、成本和績效三個(gè)目標(biāo)。三個(gè)目標(biāo)綜合成了供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組的目標(biāo)，同時(shí)也構(gòu)成了業(yè)務(wù)流程重組的三個(gè)方向。但是，所有的方向都圍繞著滿足客戶需求、實(shí)現(xiàn)客戶期望這一中心。第二十頁，共二十八頁，編輯于2023年，星期一一、基于時(shí)間的業(yè)務(wù)流程重組

從規(guī)模經(jīng)濟(jì)向速度經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)移，給企業(yè)帶來了越來越大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，最終消費(fèi)者對(duì)于產(chǎn)品的需求越來越苛刻，不僅要求產(chǎn)品有好的質(zhì)量、低廉的價(jià)格、良好的顧客服務(wù)，還要求供應(yīng)鏈能迅速地將產(chǎn)品送到顧客手中。如果企業(yè)不能及時(shí)地將滿足顧客需求的產(chǎn)品送達(dá)顧客，非忠誠顧客就會(huì)轉(zhuǎn)向其他競(jìng)爭(zhēng)者來購買替代產(chǎn)品。第二十一頁，共二十八頁，編輯于2023年，星期一1．活動(dòng)的增值率分析

基于時(shí)間的業(yè)務(wù)流程分析就是將企業(yè)增值能力低、耗時(shí)的活動(dòng)，從整個(gè)業(yè)務(wù)流程中突出出來，在增值能力和時(shí)間消耗方面尋求平衡，進(jìn)一步消除或簡(jiǎn)化這些流程。基于時(shí)間的業(yè)務(wù)流程分析可以描述成活動(dòng)的增值率分析，根據(jù)增值率確定各項(xiàng)活動(dòng)時(shí)間分配的優(yōu)先級(jí)，集中時(shí)間消耗在具有較高增值率的活動(dòng)上。2．供應(yīng)鏈的時(shí)間壓縮策略

供應(yīng)鏈時(shí)間壓縮策略的應(yīng)用，能夠降低牛鞭效應(yīng)的影響，可以獲得更短的提前期、更好的訂貨控制、更低的庫存水平，更加適應(yīng)現(xiàn)代社會(huì)消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品多樣性的需求。在供應(yīng)鏈采購提前期構(gòu)成要素中，存在需求信息傳播和物流配送兩個(gè)具有壓縮潛力的因素。第二十二頁，共二十八頁，編輯于2023年，星期一二、基于成本的業(yè)務(wù)流程重組

降低成本也是供應(yīng)鏈管理的重要目標(biāo)，是提高供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要途徑。在成本管理中，主要包含策略性的成本管理和戰(zhàn)略性的成本管理兩種方法。策略性的成本管理通過價(jià)格浮動(dòng)和降價(jià)來實(shí)現(xiàn)，而戰(zhàn)略性的成本管理可以借助成本降低和成本清除達(dá)到目的。

盡管在大范圍內(nèi)主動(dòng)進(jìn)行降價(jià)成本降低成本清除

都可以達(dá)到降低成本的目的， 但是重組的力度是不同的。第二十三頁，共二十八頁，編輯于2023年，星期一

以價(jià)格為基礎(chǔ)的策略性成本管理和以成本為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略性成本管理的作用是不同的（如下圖）。

戰(zhàn)略性的成本管理依賴戰(zhàn)略性的伙伴供應(yīng)商關(guān)系和供應(yīng)鏈管理來實(shí)現(xiàn)，與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略融為一體。主要采取目標(biāo)成本管理方法。第二十四頁，共二十八頁，編輯于2023年，星期一三、基于績效的業(yè)務(wù)流程重組

以績效為目標(biāo)的業(yè)務(wù)流程重組，就是依據(jù)分析、比較獲得的重組前后的績效變化來決定進(jìn)一步的行為方式。在績效分析比較過程中，重點(diǎn)考慮標(biāo)桿的作用和影響。因此，可以從橫向和縱向兩個(gè)不同的角度來分析?？冃Х治鍪墙⒃诳冃гu(píng)估基礎(chǔ)上的，績效評(píng)估的好壞直接影響著績效分析的能力。第二十五頁，共二十八頁，編輯于2023年，星期一1．績效評(píng)估策略

績效評(píng)估是績效分析的基礎(chǔ)。在績效評(píng)估過程中，會(huì)產(chǎn)生估算過低和估算過高的現(xiàn)象，使估算績效偏離實(shí)際績效。無論績效評(píng)估的結(jié)果是過低還是過高，都會(huì)導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程重組成本的增加，因此，應(yīng)采取有效的策略尋找實(shí)際績效和估算績效的交匯點(diǎn)，提高績效評(píng)估的準(zhǔn)確性。第二十六頁，共二十八頁，編輯于