XXX公司組織結(jié)構(gòu)診斷報告課件

XXX公司

組織結(jié)構(gòu)診斷報告機密導(dǎo)讀組織層面問題分析導(dǎo)言流程問題分析總結(jié)組織調(diào)整建議2作為中國石油重要的戰(zhàn)略接替區(qū)，從XXX年開始，XXX公司采用X石油的運作模式，采取“兩新兩高”的體制，獲得了飛速發(fā)展415558916019525331142038541943547349501002003004005001989199219962002（預(yù)計）兩新新體制新工藝原油產(chǎn)量（萬噸）兩高高水平高效益19941998200019903目的：找油成立之初，企業(yè)的定位是相對獨立的指揮部，目的是找油，組織架構(gòu)是借鑒海石油的做法，采用了合同制為基礎(chǔ)的甲乙方模式中石油總公司其它機構(gòu)XX項目部項目部項目部項目部XX在成立時，最主要的目的是找油，是按照“油公司”的模式，實行項目管理甲乙方模式最大的好處就是自身負擔(dān)小，當(dāng)工作需要時，才與各項目部發(fā)生經(jīng)濟關(guān)系XX探井的施工主要靠對外承包，塔指和各項目部之間的關(guān)系是甲乙方關(guān)系機關(guān)處室機關(guān)處室直屬單位直屬單位4現(xiàn)在，XXX股份公司的一個分公司，組織的目的是實現(xiàn)股份公司的生產(chǎn)計劃目的和責(zé)任目的是找油，自身承擔(dān)的風(fēng)險比較大，但是對整個集團的影響比較小目的是為股份公司的整體目標(biāo)服務(wù)，實現(xiàn)股份公司的生產(chǎn)經(jīng)營計劃，為中石油提供充足的原油自身的經(jīng)營風(fēng)險對整個集團的影響比較大中石油總公司XX中石油股份XXX分公司××分公司××分公司其它機構(gòu)5為了達到組織目標(biāo)，塔里木提出了“突出主業(yè)、重點發(fā)展”的戰(zhàn)略思路，并調(diào)整了自身的組織結(jié)構(gòu)組織的架構(gòu)由于中石油的戰(zhàn)略，在不斷的進行著調(diào)整，幾經(jīng)變化，形成了目前的這種組織結(jié)構(gòu)形式組織目的組織架構(gòu)XX項目部項目部項目部項目部XXX分公司職能部門職能部門職能部門職能部門事業(yè)部事業(yè)部二級單位二級單位體現(xiàn)效率體現(xiàn)效率與控制并重高效率的找油高效率的找油和穩(wěn)定的采油機關(guān)處室機關(guān)處室直屬單位直屬單位6另外，XXX以勘探和開發(fā)為核心業(yè)務(wù)采購人力資源財務(wù)研發(fā)勘探業(yè)務(wù)地質(zhì)物探鉆井開發(fā)業(yè)務(wù)油建采油銷售業(yè)務(wù)儲運銷售關(guān)鍵業(yè)務(wù)支持與服務(wù)XXX油田公司主要在以下行業(yè)價值鏈上創(chuàng)造價值原油銷售的高度計劃性，使塔里木油田遠離市場壓力勘探和開發(fā)成為其關(guān)鍵業(yè)務(wù)，其他業(yè)務(wù)圍繞勘探和開發(fā)展開7形成了目前的組織結(jié)構(gòu)形式XXXXX辦公室(黨辦)勘探開發(fā)處人事處企管法規(guī)處(關(guān)聯(lián))技術(shù)發(fā)展處計劃財務(wù)處生產(chǎn)運行處黨群辦外事辦質(zhì)量安全環(huán)保處煉化處審計監(jiān)察處機要保密辦造價管理中心結(jié)算中心信息開發(fā)中心審計中心塔西南公司勘探事業(yè)部開發(fā)事業(yè)部銷售事業(yè)部勘探開發(fā)研究院油氣生產(chǎn)技術(shù)部工程項目管理部油建管理項目部天然氣籌建處職能部門掛靠單位直屬單位年鑒編輯部人才交流中心規(guī)劃中心物資采辦中心8塔里木遠景目標(biāo)的實現(xiàn)，依靠的是組織的高效率和有效的控制效率低高控制弱強圖中曲線代表企業(yè)管理水平，曲線越高，企業(yè)的管理水平越高縱軸代表組織的效率，由低到高橫軸代表組織的控制能力，由弱到強組織目標(biāo)控制力加強效率提高組織整體管理水平的提高是在有效控制的前提下提高組織運行效率，組織目標(biāo)的實現(xiàn)很難靠單純的效率提高或者是控制力的加強，往往是高效率和有效控制的結(jié)合

“到2010年，XXX原油產(chǎn)量達到XX萬噸、天然氣產(chǎn)量達到XX億方，油氣當(dāng)量達到2XX～2XX萬噸，進入XX前三強”

9從而：“如何在加強有效控制的同時最大限度地

提高組織運行效率”成為公司的關(guān)注點行業(yè)特點高投入高科技高風(fēng)險地質(zhì)、物探、鉆井和采油的技術(shù)水平直接決定公司的發(fā)展資金投入風(fēng)險非常大，尤其是在勘探階段石油行業(yè)要求大量資金投入必需加強有效控制控制投資集中技術(shù)力量降低經(jīng)營風(fēng)險在加強控制的同時，要最大限度地提高組織運行效率。這對組織運行提出了相當(dāng)高的要求10導(dǎo)讀組織層面問題分析導(dǎo)言流程問題分析總結(jié)組織調(diào)整建議11管理幅度的界定關(guān)系著組織結(jié)構(gòu)的縱向復(fù)雜程度，XXX存在管理幅度過小的現(xiàn)象，造成職位虛設(shè)處長副處長科長科員科員科員科員科長副科長機關(guān)某處室組織結(jié)構(gòu)圖理論基礎(chǔ)：管理幅度：一個管理者能夠有效地指揮下屬的人數(shù)管理原則一般認為管理者的管理幅度不宜少于2人，否則等于職位虛設(shè)！據(jù)公司8月份人事月報統(tǒng)計公司機關(guān)及附屬屬掛靠單位共有185人，其中公司領(lǐng)導(dǎo)22人，處級（包括副處級）37人，科級（包括副科級）49人，一般管理人員77人資料來源：調(diào)查問卷12就XXX目前組織結(jié)構(gòu)而言，職責(zé)劃分不清造成“出力”的工作相互推諉，“有利”的工作相互爭奪職責(zé)劃分不清導(dǎo)致不同部門間職責(zé)出現(xiàn)交叉，從而會導(dǎo)致工作推委或權(quán)力爭奪職責(zé)劃分不清可能出現(xiàn)的另外一種后果是現(xiàn)有的職責(zé)沒有被完全分配到各部門，同樣會導(dǎo)致工作推委和權(quán)力爭奪部門A部門B部門C部門D部門E部門A部門B部門C部門D57.1%26.3%51.7%19.2%22.1%18.3%0.8%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%機構(gòu)調(diào)整頻繁，影響正XXX的并入個別部門抓權(quán)思想嚴XXX油嚴格控制組織結(jié)職能重疊，效果不高機構(gòu)劃分過細，管理成其他調(diào)查問卷顯示：分別有57.1%、51.7%的員工認為目前組織機構(gòu)存在的主要問題是機構(gòu)調(diào)整頻繁，影響正常職能發(fā)揮，以及個別部門抓權(quán)思想嚴重，造成部門權(quán)利過大、職責(zé)不清職責(zé)交叉職責(zé)空白資料來源：調(diào)查問卷13部分機關(guān)處室間職能交叉，影響了職能的正常發(fā)揮11.5%33.5%48.6%6.4%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%非常嚴重普遍一般不存在10.4%23.3%32.9%13.3%8.8%7.5%5.8%0%5%10%15%20%25%30%35%企管處與結(jié)算中心其他問：您認為職能交叉比較突出的部門是？問：您認為機關(guān)處室間職能交叉的情況？調(diào)查問卷顯示：下列部門間職能交叉嚴重:計劃財務(wù)處、造價中心與審計中心32.9%采辦中心與外事處23.3%生產(chǎn)運行處和勘探開發(fā)處13.3%調(diào)查問卷顯示：有45%的員工認為機關(guān)處室間職能交叉非常嚴重或普遍，只有6.4%的員工認為不存在職能交叉訪談發(fā)現(xiàn)：“個別部門職能交叉嚴重”是訪談中涉及組織結(jié)構(gòu)問題時被較多提及的字眼資料來源：調(diào)查問卷、訪談記錄采辦中心與外事辦計劃發(fā)展處與造價中心生產(chǎn)運行處與勘探開發(fā)處辦公室與外事辦計劃發(fā)展處與規(guī)劃中心14組織設(shè)計中不相容的崗位必須分設(shè)，以利于不同崗位間相互制約組織設(shè)計的基本原則認為，企業(yè)中的執(zhí)行性機構(gòu)同監(jiān)督性機構(gòu)應(yīng)當(dāng)分開設(shè)置，不能合并成一個機構(gòu)。分開設(shè)置后，監(jiān)督機構(gòu)既要執(zhí)行監(jiān)督職能，又要加強對被監(jiān)督部門的服務(wù)職能。在隸屬關(guān)系上，這兩種部門不能由同一名主管人員領(lǐng)導(dǎo)，特別是不能由執(zhí)行部門的負責(zé)人來領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督部門或人員維護自身利益的局限。執(zhí)行機構(gòu)出于自身的利益，對不符合自己意愿和要求的指令，不一定都能顧全大局、堅決執(zhí)行。如果沒有監(jiān)督機構(gòu)的督促，再好的計劃與策略，也可能由于中間梗阻而落空自查自檢的局限。執(zhí)行機構(gòu)自己檢查自己的執(zhí)行情況和執(zhí)行結(jié)果，不容易做到客觀、準確、嚴格。如果監(jiān)督部門獨立，則可以對執(zhí)行情況及時做出反應(yīng)，從而避免給企業(yè)帶來損失揭示問題的局限。執(zhí)行部門與監(jiān)督部門合并，不利于暴露和解決矛盾，妨礙各方面管理水平的提高執(zhí)行與監(jiān)督分設(shè)，即“立法”與“執(zhí)法”分立，二者分開設(shè)置，相互制約，是進行有效控制和加強管理的重要條件實行分設(shè)的注意點在監(jiān)督的同時，加強對被監(jiān)督部門的服務(wù)，雙方人員要定期交流，直接溝通15機關(guān)與直屬單位間由于歷史原因造成機關(guān)與直屬單位之間存在職能交叉現(xiàn)象調(diào)查問卷顯示：有將近35%的調(diào)查對象認為機關(guān)與直屬單位之間職責(zé)劃分不合理的情況普遍或非常嚴重，只有6%多一點的員工認為不存在這種不合理現(xiàn)象。表明這種現(xiàn)象已引起大家關(guān)注總結(jié)：在公司歷史上，機關(guān)與直屬單位之間職責(zé)沒有界限劃分，機關(guān)與直屬單位共同完成工作公司目前的狀況是機關(guān)與直屬單位之間職能逐漸分離，公司機關(guān)還行使部分執(zhí)行職能公司在未來應(yīng)該逐步劃清機關(guān)與直屬單位之間的職能，這樣既能充分發(fā)揮機關(guān)的管理職能，又能調(diào)動直屬單位的積極性公司機關(guān)直屬單位工作界面8.0%26.9%58.0%6.6%0%10%20%30%40%50%60%70%非常嚴重普遍一般不存在問：您認為機關(guān)與直屬單位間的職責(zé)劃分不合理現(xiàn)象？資料來源：調(diào)查問卷、訪談記錄公司歷史公司現(xiàn)狀公司未來16公司部門間配合情況較好，客觀上降低了職責(zé)劃分不清帶來的不良后果3.5%85.8%9.7%0.9%0%20%40%60%80%100%很好比較好不好很不好問：在您的工作需要部門協(xié)助時，相關(guān)部門配合情況？調(diào)查問卷顯示：有89.3%的員工認為當(dāng)工作需要部門協(xié)助時，相關(guān)部門能比較好或很好地配合。這表明公司的部門協(xié)作比較好，也在一定程度上降低了職責(zé)劃分不清帶來的不良后果訪談中發(fā)現(xiàn)：訪談中得到了對這一問題的進一步解釋，大多數(shù)人都認為部門間配合很好，原因是：會戰(zhàn)時就開始在一起，并肩開發(fā)塔里木過程中形成的“戰(zhàn)斗情誼”；許多人原來都在一個部門，比較熟悉；相對封閉的環(huán)境；五湖四海的企業(yè)精神但同時也向我們傳達了這樣一個消息，更多的時候是靠人的關(guān)系進行協(xié)調(diào)，難免有不確定性，未來應(yīng)向制度規(guī)范化方面發(fā)展資料來源：調(diào)查問卷、訪談記錄17適度的職能專業(yè)化分工，既可以提高組織管理

水平，也可以加強專業(yè)控制第一級職能第二級職能第三級職能勘探開發(fā)采購銷售人事國外物資國內(nèi)物資廢舊物資管理采購物資質(zhì)量控制合同管理收貨和儲存電子商務(wù)當(dāng)組織規(guī)模逐漸擴大，產(chǎn)生了職能專業(yè)化分工的需求，塔里木油田分公司作為大中型企業(yè)對職能專業(yè)化分工的需求已經(jīng)到達第三層級職能專業(yè)化的優(yōu)點：專項職能能夠得到充分發(fā)揮，提高組織的管理水平對部門領(lǐng)導(dǎo)和人員技能要求專一，利于專業(yè)控制職能專業(yè)化逐級分解圖18鉆井的技術(shù)研究分散于不同部門，不利于組織

對技術(shù)的管理，也不利于發(fā)揮專業(yè)化的優(yōu)勢研究院勘探事業(yè)部工程項目管理部開發(fā)事業(yè)部鉆井技術(shù)分布于不同部門：研究院測井解釋中心勘探事業(yè)部井筒技術(shù)部工程項目管理部設(shè)計室、工藝室、技術(shù)室、井控科開發(fā)事業(yè)部鉆井工程部訪談中得知：塔里木油田復(fù)雜的地質(zhì)條件世界罕見山前井打得異常艱難，鉆井成本直線上升鉆井研究至關(guān)重要，必需在此項技術(shù)上取得突破鉆井技術(shù)研究力量分散的現(xiàn)狀，不利于公司鉆井技術(shù)的突破，不利于鉆井成本的控制資料來源：訪談記錄19對內(nèi)采購和對外采購放在不同部門，不符合專業(yè)化管理原則物資采辦中心國內(nèi)采購?fù)馐罗k對外合作國外采購設(shè)備管理公司的采購業(yè)務(wù)被人為分割，并存在于不同部門，不利于專業(yè)化管理，違背了物資集中采購原則，降低了公司在采購中的談判能力公司采購業(yè)務(wù)被分割成國內(nèi)和國外采購，而對于公司采購物資中既能在國內(nèi)采購也能在國外采購的，容易形成混亂，增加物資采購成本資料來源：訪談記錄20外事辦中職能不相關(guān)，并且存在“崗隨人走”的現(xiàn)象外事辦公室外事辦中存在三種主要職能，但三種職能不是按照職能的分解原理歸類的，三種職能之間沒有較強的相關(guān)性，不利于部門領(lǐng)導(dǎo)的控制訪談中發(fā)現(xiàn)：裝備科職能放在外事辦是因為外事辦中有設(shè)備管理的專家，造成裝備崗位的設(shè)置因為人的原因而放在了外事辦，“崗隨人走”影響公司的職能專業(yè)化分工資料來源：訪談記錄對外合作科引進科裝備科負責(zé)公司對外合作業(yè)務(wù)，現(xiàn)在主要負責(zé)西氣東輸對外協(xié)調(diào)工作主要負責(zé)公司國外設(shè)備引進工作主要負責(zé)公司的設(shè)備管理工作主要職責(zé)21權(quán)責(zé)配置一般符合四個基本原則直線職權(quán)職能職權(quán)參謀職權(quán)職權(quán)配置的四個基本原則統(tǒng)一指揮責(zé)權(quán)一致參謀機構(gòu)發(fā)揮作用職權(quán)有三類指揮的集中統(tǒng)一是社會化大生產(chǎn)的客觀要求，如果多頭領(lǐng)導(dǎo)，多頭指揮，下級將無所適從，管理混亂是不可避免的，重點是對參謀職權(quán)與職能職權(quán)的設(shè)計保證各級部門及其主管人員的職責(zé)和權(quán)力相對應(yīng)，需要解決好：決策權(quán)、指揮權(quán)與用人權(quán)相統(tǒng)一；正確處理直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)的配置實行強制參謀制度，保證參謀機構(gòu)有職有權(quán)；授予參謀機構(gòu)和人員越級報告權(quán)對職權(quán)作出明確規(guī)定如果不明確規(guī)定，部門間的摩擦、推諉，以及為此而頻繁開會、領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)等工作會很多。具體要求是：全面、具體；科學(xué)、確切；書面形式22權(quán)責(zé)不明確，造成組織運行環(huán)節(jié)失控資料來源：調(diào)查問卷17.5%36.3%20.4%15.8%45.8%0.8%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%項目立項項目招標(biāo)合同審批人才聘用物資采購其他問：您認為在各部門的運作中，哪個流程存在“權(quán)力分光，責(zé)任跑光”的現(xiàn)象？調(diào)查問卷顯示：有45.8％的員工認為在物資采購流程中存在“權(quán)力分光、責(zé)任跑光”的現(xiàn)象有36.3％的員工認為在項目招標(biāo)流程中存在“權(quán)力分光、責(zé)任跑光”的現(xiàn)象總結(jié)：在組織運行中，物資采購和項目招標(biāo)流程中，由于責(zé)權(quán)的劃分不明確，造成找不到最終責(zé)任人，以至于容易出現(xiàn)“責(zé)任跑光”的現(xiàn)象23公司中“會簽制”雖然影響決策效率，但是加強了監(jiān)督與控制52.1%20.4%16.1%10.4%0.5%0%10%20%30%40%50%60%能夠充分聽取各部門的意見是一種相互檢查監(jiān)督的好機制是推卸責(zé)任的一種良方為互相扯皮創(chuàng)造很多機會其他問：作為公司員工，您如何看待公司的會簽制？調(diào)查問卷顯示：有52.1％的員工認為采取會簽制能夠充分聽取各部門的意見有20.4％的員工認為采取會簽制是一種相互監(jiān)督的好機會但是我們也看到有16.1％的員工認為這是推卸責(zé)任的良方，同時有10.4％的員工認為這為扯皮創(chuàng)造了機會總結(jié)：公司中有超過70％的員工對會簽制是認可的，表明在公司內(nèi)部職能職權(quán)和參謀職權(quán)比較好的得到了發(fā)揮會簽制的缺點就是決策效率低，責(zé)任不易分清楚。所以要通過明晰責(zé)任以及制定科學(xué)的會簽制度和流程來克服會簽制的短處資料來源：調(diào)查問卷24管理人員權(quán)責(zé)應(yīng)進一步匹配46.2%27.8%20.9%5.1%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%需要一般不需要無所謂——需要——一般——不需要——無所謂管理人員包括：隊、站、科室負責(zé)人及以上管理人員問：您是否在本部門人員調(diào)配、考核/晉升，年終獎金分配方面需要更大的權(quán)利？調(diào)查問卷顯示：有46.2％的管理人員認為在本部門人員調(diào)配、考核、晉升，年終獎金分配方面需要更大的權(quán)力。其中有55.71%為直屬部門管理人員、52.94%為掛靠單位管理人員總結(jié)：隨著公司推行全面業(yè)績考核，各部門、尤其是直屬單位的經(jīng)營壓力越來越大，部門領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任也越來越重，他們迫切需要更多的管理權(quán)力資料來源：調(diào)查問卷25建立有效的信息通道是保證組織有效的前提條件組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中必須考慮如何在組織中建立縱向和橫向的溝通渠道，以便管理者能夠得到充分的信息進行決策組織目標(biāo)、環(huán)境、技術(shù)和規(guī)模都對組織信息處理提出不同的要求，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計必須考慮這些因素組織目標(biāo)、環(huán)境、技術(shù)和規(guī)模對組織信息處理提出的要求組織結(jié)構(gòu)中對縱向和橫向信息處理的要求組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)組織有效性組織目的26公司內(nèi)部溝通中，上下級的溝通比較通暢，但組織橫向溝通存在問題機關(guān)管理人員機關(guān)員工直屬單位管理人員直屬單位員工掛靠單位管理人員掛靠單位員工——部門間信息交流渠道通暢——部門間信息交流渠道不通暢請您評價一下公司的內(nèi)部溝通現(xiàn)狀調(diào)查問卷發(fā)現(xiàn)：61.3％的員工認為公司內(nèi)部上下級間的溝通比較通暢。說明公司在縱向的信息溝通上做得不錯，應(yīng)繼續(xù)保持并加以強化請您評價一下公司的內(nèi)部溝通現(xiàn)狀？調(diào)查問卷顯示：59.6%的機關(guān)員工、57.1％的直屬單位中的管理人員、55.6%的掛靠單位中的員工認為部門之間信息交流不通暢表明公司在橫向溝通上還要進一步加強，以期進一步加強部門間的配合，更好地完成工作61.3%15.0%33.3%36.3%25.0%30.0%46.7%22.5%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%直接上、下級的溝通渠道通暢直接上、下級的溝通渠道不通暢部門之間信息交流渠道通暢部門之間信息交流渠道不通暢越級溝通的情況很普遍越級溝通的情況不普遍溝通方式以正式渠道為主溝通方式以非正式渠道為主資料來源：調(diào)查問卷27組織中存在著相當(dāng)非正式溝通現(xiàn)象，應(yīng)該加強員工與公司正式溝通的力度機關(guān)管理人員機關(guān)員工直屬單位管理人員直屬單位員工掛靠單位管理人員掛靠單位員工—溝通方式以正式溝通方式為主——溝通方式以非正式方式為主問：請您評價一下公司的內(nèi)部溝通現(xiàn)狀？調(diào)查問卷顯示：分別有40.9%、39.5%的機關(guān)員工與直屬部門員工的溝通方式以非正式渠道為主表明公司中員工與公司的溝通中存在著相當(dāng)?shù)姆钦綔贤ǚ钦綔贤ㄇ溃褐傅氖钦綔贤ㄇ酪酝獾男畔⒔涣骱蛡鬟f，它不受組織監(jiān)督，自由選擇溝通渠道例如團體成員私下交換看法，朋友聚會，傳播謠言和小道消息等都屬于非正式溝通其缺點表現(xiàn)在：非正式溝通難以控制，傳遞的信息不確切，易于失真、曲解，而且，它可能導(dǎo)致小集團、小圈子，影響人心穩(wěn)定和團體的凝聚力資料來源：調(diào)查問卷28XXX的并入后，兩種管理基礎(chǔ)、管理體系不同的組織融合問題也是XXX面臨的重大問題57.1%26.3%51.7%19.2%22.1%18.3%0.8%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%機構(gòu)調(diào)整頻繁，影響h正常工作XXX的并入個別部門抓權(quán)思想嚴重XXX嚴格控制組織結(jié)構(gòu)職能重疊，效果不高機構(gòu)劃分過細，管理成本增加其他與XXX的整合，您的觀點是：組織結(jié)構(gòu)中存在的主要問題是：調(diào)查問卷顯示：有高達53.8%的員工認為XXX的并入是中石油的硬性安排，管理基礎(chǔ)、管理體系明顯不同，很難融合調(diào)查問卷顯示：有26.3%的員工認為XXX的并入以及與塔西南的融合問題是目前公司組織結(jié)構(gòu)中存在的主要問題，排在所有問題的第三位59.2%17.9%53.8%29.2%3.8%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%增加公司本部的負擔(dān)擔(dān)增加公司的綜合實力，增強抗風(fēng)險能力XXX油硬性安排與本部很難融合，過一段時間，可以很好融合其他資料來源：調(diào)查問卷29導(dǎo)讀組織層面問題分析導(dǎo)言流程問題分析總結(jié)組織調(diào)整建議30對組織流程進行深入分析，可以更清晰的發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題如果說組織結(jié)構(gòu)是骨骼，那么組織流程就是血液，組織流程運行不暢，將影響組織的正常運行組織中的各項職能的發(fā)揮都對應(yīng)不同流程，組織中的各種癥狀都會在流程運行中有所體現(xiàn)××部門××部門公司領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行審核審批提出需求通過對組織中流程進行分析，我們可以明確各部門之間的職責(zé)和權(quán)力，也可以清晰的看出各部門所做的各項工作流息信31XX的發(fā)展歷史和發(fā)展目標(biāo)決定了公司必須對以下幾條關(guān)鍵流程進行分析XXXX是以勘探、開發(fā)為主的石油公司，圍繞勘探、開發(fā)有關(guān)的主要工作就是我們分析的重點流程名稱勘探流程主要涉及部門勘探事業(yè)部開發(fā)流程開發(fā)事業(yè)部物資采購流程公司各部門合同管理流程公司各部門招投標(biāo)管理流程公司各部門計劃管理流程公司各部門項目立項流程公司各部門勘探研究院油建項目部采辦中心企管企管計劃財務(wù)處規(guī)劃中心工程項目部油氣技術(shù)部計劃財務(wù)處計劃財務(wù)處計劃財務(wù)處規(guī)劃中心企管造價中心造價中心32勘探開發(fā)處勘探研究院勘探事業(yè)部開發(fā)事業(yè)部項目規(guī)劃井位確定施工技術(shù)鑒定開發(fā)工程項目部項目立項勘探階段主工作流程項目研究數(shù)據(jù)分析投資決策施工設(shè)計施工組織質(zhì)量控制探明儲量33勘探問題：勘探事業(yè)部和工程項目管理部之間界面不清資料來源：調(diào)查問卷、訪談記錄訪談記錄：（勘探事業(yè)部）我們花錢，工程項目管理部監(jiān)督，出了事工程部來定。鉆井成本中我們控制不了材料成本，這塊占了近三分之一，造成我們對探井單位成本成本無法控制（工程項目管理部）同勘探事業(yè)部的關(guān)系不清，我們多花個幾百萬少花個幾百萬，勘探事業(yè)部根本看不出來7.3%47.8%10.7%11.8%7.3%11.8%3.4%0%10%20%30%40%50%60%銷售事業(yè)部與開發(fā)事業(yè)部勘探事業(yè)部與工程項目管理部油氣生產(chǎn)技術(shù)部與開發(fā)事業(yè)部研究院與開發(fā)事業(yè)部研究院與勘探事業(yè)部油建管理項目部與開發(fā)事業(yè)其他問：您認為直屬單位間界面不清比較突出的部門是？鉆井是勘探開發(fā)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是成本構(gòu)成中較大的一塊，改制后鉆井管理曾歸入塔指，是外部甲乙方關(guān)系，但存在我付費，你來監(jiān)督花錢的問題，現(xiàn)在鉆井監(jiān)督收歸內(nèi)部的工程項目管理部，是內(nèi)部甲乙方關(guān)系，但我付費，你來監(jiān)督花錢的問題仍然存在。34開發(fā)事業(yè)部油建項目部開發(fā)方案編制規(guī)劃立項工程接收油氣技術(shù)部組織招投標(biāo)開發(fā)階段主工作流程施工圖設(shè)計勘探開發(fā)處規(guī)劃中心組織工程施工采油生產(chǎn)水電測井服務(wù)銷售事業(yè)部原油銷售油氣生產(chǎn)計劃工程項目立項項目竣工驗收35勘探開發(fā)共同問題：勘探探井、產(chǎn)能建設(shè)沒有真正的監(jiān)督機制項目甲方施工單位監(jiān)理質(zhì)量成本工期勘探和開發(fā)事業(yè)部作為甲方?jīng)]有真正實行對工程項目質(zhì)量、成本和工期的管理由于勘探工藝的復(fù)雜性，造成對工程的質(zhì)量、工期和成本不易監(jiān)督，使監(jiān)理沒有起到應(yīng)有的作用項目的管理主要從三個方面：質(zhì)量、成本、工期。甲方、監(jiān)理和施工單位共同對項目的三方面進行監(jiān)督36物資采辦主流程（國內(nèi)）用戶采辦中心物資公司提出物資需求計劃庫評付款開具付款通知單企管審計編制物資采購計劃簽訂合同運作程序價格審核授理合同文本辦理物資入庫組織招標(biāo)計財處提出物資需求計劃庫評付款開具付款通知單編制物資采購計劃簽訂合同運作程序?qū)r單審核授理合同文本辦理物資入庫發(fā)尋價單單個品種，一批次≥20萬單個品種，一批次<20萬注：國外物資采購在外事辦37物資采購問題一：對內(nèi)采購和對外采購分布于不同的部門，不符合職能專業(yè)化分工原則公司物資的采購從國內(nèi)、國外和正常消耗、非安裝物資兩個維度進行劃分，使物資采購的劃分違背了職能專業(yè)化分工的原則職能專業(yè)化的作用：明確部門職責(zé)，提高管理效率集中資源，提高組織效率正常消耗物資物資采辦中心外事辦物資采辦中心物資采辦中心非安裝物資計劃功能執(zhí)行功能國內(nèi)物資采購正常消耗物資物資采辦中心外事辦外事辦外事辦非安裝物資計劃功能執(zhí)行功能國外物資采購38物資采購問題二：物資采購項目中招投標(biāo)工作職責(zé)劃分不清物資采購中心職責(zé)：負責(zé)組織油田公司采購項目的招評標(biāo)、合同談判、合同簽訂計劃財務(wù)處職責(zé)：參與采購項目招評標(biāo)、合同談判工作企管與法規(guī)處職責(zé)：參與物資采購項目的招評標(biāo)工作項目組織管理部門職責(zé)：參與有關(guān)的技術(shù)談判、招標(biāo)、物資驗收等工作各生產(chǎn)二級單位職責(zé)：參與有關(guān)的技術(shù)談判、招標(biāo)、物資驗收等工作多家單位均參與物資采購項目的招投標(biāo)工作，而沒有具體說明在參與過程中應(yīng)有的權(quán)力和應(yīng)負的責(zé)任，很容易造成沒有部門對招投標(biāo)結(jié)果負責(zé)資料來源：XXXX39物資采購問題三：用戶和設(shè)計部門對物資采購影響較大對公司采購物資單個品種或一個批次超過20萬的應(yīng)進行招投標(biāo)，以降低采購物資成本，保證采購物資質(zhì)量在工程項目設(shè)計中，有些物資不只是規(guī)定了物資性能指標(biāo)要求，還明確了廠家和品牌，使我們在采購物資中沒有選擇，只能選擇某些廠家在物資采購過程，如果用戶和設(shè)計部門規(guī)定了物資的選購廠家和品牌，將會使公司物資采辦中心降低對廠家的談判能力，其結(jié)果是：公司物資成本上升，同時影響采購物資的質(zhì)量資料來源：訪談記錄公司對物資采購管理規(guī)定訪談記錄40合同管理流程實施單位企管審計處提出合同需求起草合同文本法律審核合同審計合同簽定計財處合同條款審核合同執(zhí)行是造價中心是監(jiān)督執(zhí)行是否有立項報告或計劃價格審核合同談判合同編號價格審核價格審核價格審核價格審計是否有市場準入證41合同管理問題一：合同價格審定職責(zé)劃分不清實施單位企管造價中心計劃財務(wù)處審計監(jiān)察處價格審核價格審核價格審核價格審核價格審計價格合同價格的審核由四個部門共同負責(zé)，審計監(jiān)察處負責(zé)價格的審計，其結(jié)果往往造成都不對價格負責(zé)過多的部門對合同價格進行審核，還會造成工作效率的降低42合同管理問題二：企管與法規(guī)處的合同管理權(quán)責(zé)不明，定位不清企管與法規(guī)處法律審核計劃審核市場準入證審核價格審核合同簽訂合同條款審核合同監(jiān)督執(zhí)行企管與法規(guī)處負責(zé)合同的職能管理工作，同時負責(zé)合同的簽訂過程管理。企管與法規(guī)處作為企業(yè)管理和法律部門不應(yīng)具備合同計劃審核、價格審核的部門能力，卻擁有這方面的權(quán)力43項目招投標(biāo)管理流程（地上）企管處乙方中標(biāo)項目實施部門提出項目立項項目立項發(fā)布招標(biāo)信息造價審核標(biāo)底應(yīng)標(biāo)計財處招標(biāo)審批編制標(biāo)底組織評標(biāo)審計監(jiān)督招標(biāo)參與評標(biāo)參與評標(biāo)審核標(biāo)底審核標(biāo)底結(jié)果審批中標(biāo)通知44招投標(biāo)管理問題一：招標(biāo)結(jié)果審批沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用企管與法規(guī)處既參與評標(biāo)又對結(jié)果進行審批，使得結(jié)果審批失去意義，失去了對招投標(biāo)結(jié)果的監(jiān)督企管與法規(guī)處參與項目實施部門組織的評標(biāo)對評標(biāo)的結(jié)果進行審核自查自檢的局限。企管處作為結(jié)果審核機構(gòu)自己檢查自己的執(zhí)行情況和執(zhí)行結(jié)果，不容易做到客觀、準確、嚴格?？赡軙鲇诟鞣N原因掩蓋事實真相揭示問題的局限。企管處既是結(jié)果審核部門又參與執(zhí)行過程，不利于暴露和解決矛盾，妨礙各方面管理水平的提高45招投標(biāo)管理問題二：標(biāo)底制定過程中參與部門過多，影響了標(biāo)底的保密工作標(biāo)底制定過程中，公司內(nèi)部共有四個部門知道項目的標(biāo)底，容易造成標(biāo)底的泄密，同時，標(biāo)底泄密后，不易分清各個部門之間的責(zé)任設(shè)計部門審計監(jiān)察處造價中心企管與法規(guī)處項目實施單位標(biāo)底提高標(biāo)底的保密性可以采取不同部門分段審核的辦法。造價中心、項目實施單位、企管分別負責(zé)審核項目不同組成部分的標(biāo)底，客觀上降低了標(biāo)底的透明度，可以提高標(biāo)底的保密性標(biāo)底的保密可以從標(biāo)底的時間角度進行考慮。標(biāo)底在審核完成到開標(biāo)之前的保密價值非常大，但在開標(biāo)后的保密價值為零，所以縮短審核完成到開標(biāo)之間的時間可以降低泄密的可能性公司外部單位公司內(nèi)部部門46計劃管理流程計劃財務(wù)處計劃執(zhí)行公司各部門制定部門年度建議計劃匯總、綜合平衡制定公司年度勘探、煉化、公用投資及生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)展計劃公司領(lǐng)導(dǎo)審核報股份公司審批根據(jù)批復(fù)計劃分解下達47計劃制定問題一：計劃制定缺少相關(guān)信息支持計劃公司內(nèi)部資源：是制定計劃的約束條件，人員、財務(wù)、物資對計劃的制定影響較大公司五年滾動規(guī)劃：公司五年滾動規(guī)劃是制定計劃的基礎(chǔ)，公司計劃是滾動規(guī)劃的分解公司外部環(huán)境公司在制定計劃時必須考慮外部環(huán)境的影響，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化時，計劃也要隨時調(diào)整公司目前在制定計劃時，主要的依據(jù)是五年滾動規(guī)劃，缺少的是對公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境的分析48計劃制定問題二：計劃的編制拖后，造成計劃不能很好的實施制定計劃編制計劃預(yù)算申請款項計劃實施正確流程訪談記錄：在很多情況下，是先把錢要回來，再安排計劃制定計劃編制計劃預(yù)算申請款項計劃實施現(xiàn)實流程由于總部對于財權(quán)的控制，造成公司在計劃實施過程中往往是被動的根據(jù)申請來的款項安排計劃，影響項目的實施49計劃制定問題三：缺少計劃執(zhí)行過程中的監(jiān)督與信息反饋在計劃監(jiān)督上沒有明確的職責(zé)規(guī)定，造成項目處于半失控狀態(tài)，項目是否按照計劃執(zhí)行，計劃統(tǒng)計科并不是十分清楚公司各部門在計劃的執(zhí)行過程中，只是上報工程進度，以便拿到工程款，而沒有詳細的項目資料上報公司各部門計劃執(zhí)行計劃財務(wù)處項目進度計劃上報審查、撥付工程款計劃監(jiān)督缺失職能已有職能計劃制定50項目立項流程規(guī)劃中心公司各部門規(guī)劃中心主任提出項目建議書或立項報告審批公司領(lǐng)導(dǎo)處理意見編寫項目建議書可行性研究報告組織評估論證審批委托初步設(shè)計初步設(shè)計審查委托施工圖設(shè)計股份公司2000萬小于大于審批51項目立項問題一：規(guī)劃中心作為監(jiān)督管理部門，行使了執(zhí)行職能規(guī)劃中心應(yīng)該是監(jiān)督管理部門，應(yīng)該定位于對公司大型項目的論證以及項目管理制度的制定，項目的審批以及在油田公司和股份公司中的橋梁作用規(guī)劃中心行使了部分執(zhí)行職能，影響了執(zhí)行職能的公正性，同時也影響了項目實施單位的責(zé)權(quán)對等監(jiān)督管理職能規(guī)劃中心職能執(zhí)行職能審批報告組織評估上報股份公司提出處理意見審批初步設(shè)計委托施工圖設(shè)計52項目立項問題二：公司項目立項上報多頭管理，造成項目的管理混亂公司各部門在上報項目建議書或立項報告時，存在著項目立項分別向計劃統(tǒng)計科和規(guī)劃中心上報的情況上報不同的部門存在著隱患：項目的管理有漏洞，有可能造成有的項目沒有按照規(guī)定程序辦理，造成規(guī)劃論證的缺失上報不同的部門會造成工作流程的增加，工作效率的降低公司各部門項目建議書或立項報告規(guī)劃中心計劃統(tǒng)計科中心主任審核審核53項目立項問題三：項目立項資料缺乏，項目后評估缺少反饋，評估結(jié)果沒有利用項目評估目的：總結(jié)經(jīng)驗，提高項目管理水平汲取失敗教訓(xùn)，改進項目管理與公司考核掛鉤，建立項目責(zé)任追究制度目前項目評估的目的主要集中在前兩項，還沒有建立起項目追究責(zé)任制目前的情況是：項目評估后的責(zé)任找不到負責(zé)人54導(dǎo)讀組織層面問題分析導(dǎo)言流程問題分析總結(jié)組織調(diào)整建議55針對犧牲了運行效率或者沒有有效控制的組織問題進行建議調(diào)整木桶原理：決定木桶中水的多少是木桶中最短的一塊木板，要想提高木桶的存水量，首要的是加長最短木板的長度組織問題調(diào)整中也要遵循木桶原理，首先解決影響組織有效性最嚴重的問題，即影響組織效率并且降低控制力的問題效率比較高但控制力弱或者效率低但控制力強的問題效率比較低、控制力弱的問題問題舉例職責(zé)劃分不清職能專業(yè)化問題問題舉例管理幅度較小橫向溝通不暢56明確部門間工作職責(zé)，使責(zé)任落實到具體部門合同價格××部門權(quán)力：合同價格的決策權(quán)責(zé)任：對合同價格負最終責(zé)任××部門權(quán)力：合同價格的審計權(quán)責(zé)任：對合同價格負審計責(zé)任××部門權(quán)力：合同價格的建議權(quán)責(zé)任：不承擔(dān)具體責(zé)任××部門權(quán)力：合同價格的建議權(quán)責(zé)任：不承擔(dān)具體責(zé)任責(zé)任落實到具體部門的最大好處就是使部門站到所有者的角度考慮問題57相同的職能放在同一部門，提高職能專業(yè)化水平基本職能設(shè)計根據(jù)組織設(shè)計的相關(guān)變量，如環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模等特點加以調(diào)整，確定本組織應(yīng)具備的基本職能關(guān)鍵職能設(shè)計根據(jù)組織的任務(wù)和戰(zhàn)略，在基本職能中找出實現(xiàn)組織目的起關(guān)鍵作用的職能如：勘探、開發(fā)、規(guī)劃管理、物資采購、財務(wù)管理等關(guān)鍵職能設(shè)計模式職能分解將確定的基本職能和關(guān)鍵職能逐步細化為兩級職能、三級職能等，從而為各個管理層次、部門、職務(wù)以至崗位規(guī)定相應(yīng)的管理職能職能專業(yè)化的原則：根據(jù)業(yè)務(wù)特征，梳理各項職能，在保證協(xié)調(diào)順暢的前提下設(shè)立專業(yè)職能部門，并保持動態(tài)調(diào)整，增強部門活力職能劃分步驟58相互制約的職能分開設(shè)立權(quán)力沒有監(jiān)督就會出現(xiàn)濫用職權(quán)的現(xiàn)象，所以在一個組織中要防止出現(xiàn)權(quán)力沒有制衡的現(xiàn)象我們不能等到問題浮出水面的時候，再進行處理，那時已經(jīng)給公司帶來了巨大的損失。所以在組織設(shè)計的時候，就要盡量防止權(quán)力黑洞，使權(quán)力透明化相互制約職能分開設(shè)立的優(yōu)點保證職能發(fā)揮的客觀公正性防止公司出現(xiàn)重大經(jīng)濟問題59在組織內(nèi)部建立通暢、正式的信息通道在一個組織內(nèi)部信息通道包括兩個維度：縱向和橫向縱向的信息通道主要是為了傳達公司領(lǐng)導(dǎo)對整個組織的動態(tài)控制和公司員工對組織了解的需要橫向信息通道主要是解決部門間相互協(xié)調(diào)溝通的問題成熟組織的溝通應(yīng)該以正式信息通道為主，非正式的溝通渠道為補充信息通道應(yīng)該是一個閉環(huán)的通道，只有“來”沒有“去”或者只有“去”沒有“來”的溝通都會影響信息傳遞的質(zhì)量公司領(lǐng)導(dǎo)部門領(lǐng)導(dǎo)部門領(lǐng)導(dǎo)部門部門部門部門60針對XXX，保留核心業(yè)務(wù)，逐漸剝離不良資產(chǎn)XXX核心業(yè)務(wù)非核心業(yè)務(wù)剝離整合保留核心業(yè)務(wù)；將核心業(yè)務(wù)納入XXX整體發(fā)展計劃，通盤考慮在管理體制、運行機制等方面進行融合對于非核心業(yè)務(wù)，采取出賣、重組、解散等方法逐步剝離剝離工作應(yīng)穩(wěn)妥進行，不能操之過急訪談中發(fā)現(xiàn)：對于XXX的重組，涉及問題較多，且都很敏感，因此要分步進行61導(dǎo)讀組織層面問題分析導(dǎo)言流程問題分析總結(jié)組織調(diào)整建議62XXX組織管理問題正影響著組織的發(fā)展公司職能部門之間：存在著職能交叉，直屬單位間：存在著界面不清的現(xiàn)象，造成責(zé)權(quán)不對等公司職能部門和直屬單位間：職能不清現(xiàn)象普遍，存在著職權(quán)越界的現(xiàn)象效率控制競爭優(yōu)勢各種資源組織結(jié)構(gòu)各項業(yè)務(wù)人：員工素質(zhì)相對較高，基本能夠發(fā)揮作用

原油：產(chǎn)量逐年增加，油氣單位操作成本逐漸下降

天然氣：探明儲量巨大，開發(fā)前景看好

財：公司現(xiàn)金流穩(wěn)定，資金充足

物：公司項目投資發(fā)展快速信息：比較暢通

輕烴：生產(chǎn)、銷售穩(wěn)定63為了提高組織有效性，達到組織目標(biāo)，XXX應(yīng)該對組織結(jié)構(gòu)做適當(dāng)調(diào)整XXX組織目標(biāo)清晰，解決組織結(jié)構(gòu)中存在的問題，提高組織效率，更快的實現(xiàn)組織目標(biāo)有效性公司方向明確權(quán)力劃分不明確責(zé)任存在界面不清現(xiàn)象某些環(huán)節(jié)有失控現(xiàn)象公司效益在同行業(yè)中名列前茅工作流程存在有不順的地方對環(huán)境變化反應(yīng)能力和解決問題能力還有待提高效益控制責(zé)任分權(quán)方向適應(yīng)性協(xié)調(diào)問題64謝謝65樹立質(zhì)量法制觀念、提高全員質(zhì)量意識。6月-236月-23Monday,June5,2023人生得意須盡歡，莫使金樽空對月。03:23:5603:23:5603:236/5/20233:23:56AM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦繃。6月-2303:23:5603:23Jun-2305-Jun-23加強交通建設(shè)管理，確保工程建設(shè)質(zhì)量。03:23:5603:23:5603:23Monday,June5,2023安全在于心細，事故出在麻痹。6月-236月-2303:23:5603:23:56June5,2023踏實肯干，努力奮斗。2023年6月5日3:23上午6月-236月-23追求至善憑技術(shù)開拓市場，憑管理增創(chuàng)效益，憑服務(wù)樹立形象。05六月20233:23:56上午03:23:566月-23嚴格把控質(zhì)量關(guān)，讓生產(chǎn)更加有保障。六月233:23上午6月-2303:23June5,2023作業(yè)標(biāo)準記得牢，駕輕就熟除煩惱。2023/6/53:23:5603:23:5605June