短期生產(chǎn)經(jīng)營決策

短期生產(chǎn)經(jīng)營決策第一頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期日第一節(jié)、決策概述一、決策的意義決策是根據(jù)當前的條件和對未來發(fā)展情況的預測分析，為了達到一定的目標而在多種可選擇的方案中進行選擇的過程。第二頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期日二、決策的分類1．按決策時期的長短來分，可分為短期決策和長期決策。（1）短期決策通常是只涉及一年以內(nèi)的專門性業(yè)務(wù).重點考慮的是怎樣使現(xiàn)有資源得到最合理、有效的利用，如零部件的取得方式?jīng)Q策、產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量決策、虧損產(chǎn)品的處理決策等。第三頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期日（2）長期決策是指那些產(chǎn)生報酬期間超過一年的決策。重點考慮的是如何在有效期內(nèi)使投資額獲得最佳投資報酬，所以，又稱“長期投資決策”，如固定資產(chǎn)的更新改造決策等。第四頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期日2、按決策的形態(tài)、性質(zhì)來分，可以分為程序化決策和非程序化決策程序化決策是指可按一定的程序、處理方法和標準去做決策，又稱為常規(guī)決策。生產(chǎn)經(jīng)營活動中經(jīng)常重復出現(xiàn)的問題，而且影響決策的因素是有規(guī)律的。第五頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期日非程序化決策是指不能按常規(guī)辦法處理的一次性決策，又稱非常規(guī)決策。它所解決的問題，不是經(jīng)常重復出現(xiàn)而是偶發(fā)性的問題，影響決策的因素也是無規(guī)律性的。第六頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期日3、按決策條件的肯定程度（1）確定型決策與決策相關(guān)的各種影響因素都確定（2）風險型決策涉及兩個以上因素，且未來狀態(tài)不確定，但其發(fā)生的概率能用一定的方法計算。（3）不確定型決策影響因素不能確定。第七頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期日2、提出備選方案6、檢查與控制3、比較、評價備選方案4、選擇、確定方案5、執(zhí)行決策反饋1、判定問題確定目標三、決策的一般程序第八頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期日第二節(jié)短期經(jīng)營策中的成本一、差量成本差量成本是可供選擇的不同方案之間預期成本總額的差別方案Ⅰ方案Ⅱ差別成本或差別收入銷售收入700800100銷售產(chǎn)品成本廣告費銷售傭金折舊其他固定費合計35080050605404004540806062550-354030085利潤16017515第九頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期日二、機會成本在企業(yè)決策中，從多個可供選擇的方案中選取一種最優(yōu)方案，就必須放棄其他一些次優(yōu)方案，則被放棄的方案原本可能得到的利益即為所選方案的機會成本。既不構(gòu)成企業(yè)的實際支出，也不記入會計帳簿.第十頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期日[例2]設(shè)某企業(yè)所需零部件A既可以自制，也可以外購。若是自制，則其成本為1390元，而外購價則為1700元?，F(xiàn)假定用于生產(chǎn)零部件A的廠房設(shè)備也可用于出租，可得租金400元。自制外購差別差別成會成本（租金收入）4000-400有利于外購的差別成本-90第十一頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期日三、沉落成本沉落成本是指過去已經(jīng)發(fā)生，不是目前或未來決策所能改變的成本。設(shè)備是否更新決策。四、相關(guān)成本相關(guān)成本是指與特定決策有關(guān)聯(lián)的成本。存貨采購批量：采購費用、存儲費用。第十二頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期日五、專屬成本與聯(lián)合成本將固定成本按照其所涉及范圍劃分為專屬成本和聯(lián)合成本。明確歸屬于某一產(chǎn)品（專屬）。多種產(chǎn)品或部門共同承擔（聯(lián)合）。第十三頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期日第三節(jié)、短期經(jīng)營決策分析的常用方法生產(chǎn)決策分析的常用方法：貢獻毛益分析法、相關(guān)損益分析法、差量分析法、相關(guān)成本分析法和成本平衡點分析法。第十四頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期日一、貢獻毛益分析法

不改變生產(chǎn)能力，即固定成本不變。方案的相關(guān)收入均不為零，相關(guān)成本全部為變動成本時，可以將貢獻邊際總額作為決策評價指標。第十五頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期日例3、假設(shè)某企業(yè)擬利用現(xiàn)有剩余生產(chǎn)能力生產(chǎn)甲產(chǎn)品或乙產(chǎn)品。甲產(chǎn)品單價20元，單位變動成本10元，乙產(chǎn)品單價10元，單位變動成本4元。該企業(yè)現(xiàn)有剩余生產(chǎn)能力1000臺時，生產(chǎn)一件甲產(chǎn)品需耗8臺時，生產(chǎn)一件乙產(chǎn)品需耗4臺時。 比較兩個方案的優(yōu)劣：第十六頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期日表6-1單位貢獻毛益表單位:元項目單價單位變動成本單位貢獻毛益甲產(chǎn)品201010乙產(chǎn)品1046第十七頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期日表6-2貢獻毛益總額表單位:元單位變動成本單位貢獻毛益剩余生產(chǎn)能力(臺時)單位產(chǎn)品耗時(臺時)可生產(chǎn)量(件)貢獻毛益總額單價甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品101010008小時/件12512504610004小時/件2501500第十八頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期日二、相關(guān)損益分析法有追加專屬成本（固定成本）時，比較兩個方案的利潤。相關(guān)損益=相關(guān)收入-相關(guān)成本決策標準：哪個方案的相關(guān)損益最大，哪個方案最優(yōu)第十九頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期日設(shè)某企業(yè)只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，產(chǎn)銷平衡，20000件，產(chǎn)品單價12元，單位變動成本9元，全期固定成本30000；如采用一種新的方法進行生產(chǎn)，單位變動成本可降低1元，但全期固定成本將由此增加20%，生產(chǎn)能力不變。第二十頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期日三、差量分析法 其分析的基本公式為： 差量損益=差量收入－差量成本以前面資料基礎(chǔ)，采用差量分析法進行決策分析。第二十一頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期日表6-3差別分析表單位:元方案相關(guān)收入相關(guān)成本項目甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品差異額125×20=2500125×10=1250差別損益250×10=2500250×4=10000250-250第二十二頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期日四、相關(guān)成本分析法備選方案與收入無關(guān)（相等），比較相關(guān)成本進行決策。例4、某企業(yè)生產(chǎn)需要一種A零件，年需用量500件，可以由本企業(yè)生產(chǎn)，也可以外購。如果由本企業(yè)生產(chǎn)，單位變動成本26元，而且需購買一臺專用設(shè)備，每年發(fā)生專屬固定成本2000元。如果外購，外購單價35元。要求進行決策分析。第二十三頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期日表6-4相關(guān)成本分析表單位:元方案自制外購項目變動成本專屬成本相關(guān)成本合計500×26=13000200015000500×35=1750017500第二十四頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期日五、成本平衡點分析法

第二十五頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期日◎若業(yè)務(wù)量X＞X0時，則a大的方案為最優(yōu)方案◎當業(yè)務(wù)量X＜X0時，則a小的方案為最優(yōu)方案◎若業(yè)務(wù)量X=X0時，則兩方案的成本相等，二者均可第二十六頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期日例5、假設(shè)某企業(yè)只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，現(xiàn)有兩種設(shè)備可供選擇。一種是采用傳統(tǒng)的機械化設(shè)備，每年的專屬固定成本20000元，單位變動成本12元。另一種是采用先進的自動化設(shè)備，每年的專屬固定成本30000元，單位變動成本7元。要求進行決策分析。第二十七頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期日解：12Q+20000=7Q+30000Q=(30000-20000）/(12Q-7Q)=2000(件)第二十八頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期日第四節(jié)短期經(jīng)營決策分析評價一、是否生產(chǎn)的決策二、生產(chǎn)什么的決策三、怎樣生產(chǎn)的決策第二十九頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期日`一、是否生產(chǎn)的決策1、是否繼續(xù)生產(chǎn)虧損產(chǎn)品的決策企業(yè)生產(chǎn)多種產(chǎn)品的時候，如果某一種產(chǎn)品出現(xiàn)虧損，決策是否停止生產(chǎn)該產(chǎn)品。方法：貢獻毛益法第三十頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期日例6、某企業(yè)生產(chǎn)A、B、C三種產(chǎn)品，C產(chǎn)品虧損，假如停產(chǎn)C產(chǎn)品，生產(chǎn)能力無法轉(zhuǎn)移。第三十一頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期日項目ABC合計收入200012008004000變動成本13009007002900貢獻毛益7003001001100固定成本400240160800利潤30060-60300第三十二頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期日C產(chǎn)品利潤為負，但停產(chǎn)同時生產(chǎn)能力無法用于生產(chǎn)其他產(chǎn)品，則繼續(xù)生產(chǎn)，因其貢獻毛益大于零。第三十三頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期日項目AB

合計收入20001200

3200變動成本1300900

2200貢獻毛益700300

1000固定成本400240160800利潤30060

200第三十四頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期日2、是否接受低價追加的訂貨例7、其企業(yè)生產(chǎn)甲產(chǎn)品，最大生產(chǎn)能力1200臺，正常銷售1000臺，剩余生產(chǎn)能力有200臺，正常價格為1000元/臺，固定成本總額為300000元，單位變動成本為600元/臺，現(xiàn)有客戶來訂貨200臺，最高出價800元，問是否接受？第三十五頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期日解：若剩余生產(chǎn)能力不能轉(zhuǎn)移，則接收訂單后，可能增加貢獻毛益200*（800-600）=40000元第三十六頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期日例8、若上例中訂單為500臺，這時必須減少正常生產(chǎn)300臺，問最低什么價格才能接受？解：特殊定價>單位變動成本+因減少正常生產(chǎn)而損失的貢獻毛益/特殊訂貨量

=600+（1000-600）*300/500=840第三十七頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期日例9、若特殊訂單量200臺，接受特殊訂貨需要從企業(yè)外部租入一臺設(shè)備，年租金30000元，問是否接受該訂單？第三十八頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期日解：相關(guān)收入：200*800=160000相關(guān)成本：變動成本：200*600=120000

專屬固定成本：30000利潤：10000第三十九頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期日例10、若特殊訂單量200臺，接受特殊訂貨需要從企業(yè)外部租入一臺設(shè)備，年租金30000元，若不接受訂單，生產(chǎn)能力可以出租，租金收入20000元。第四十頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期日解：相關(guān)收入：200*800=160000相關(guān)成本：變動成本：200*600=120000

專屬固定成本：30000

機會成本20000利潤：-10000第四十一頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期日二、生產(chǎn)什么的決策1、新產(chǎn)品開發(fā)的品種決策例11、企業(yè)目前只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，現(xiàn)有生產(chǎn)能力150000機器工時，實際只利用了80%，剩余生產(chǎn)能力可用于生產(chǎn)A或B產(chǎn)品，固定成本為30000元，有關(guān)資料如下：第四十二頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期日相關(guān)預測資料項目A產(chǎn)品B產(chǎn)品單位售價8040單位變動成本6025單位機器工時53第四十三頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期日解：A產(chǎn)品：150000*（1-80%）/5*（80-60）=120000B產(chǎn)品：150000*（1-80%）/3*（40-25）=150000第四十四頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期日2、是否轉(zhuǎn)產(chǎn)某種產(chǎn)品的決策調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，將虧損或盈利能力低的產(chǎn)品轉(zhuǎn)產(chǎn)。生產(chǎn)能力可以轉(zhuǎn)移生產(chǎn)其他產(chǎn)品。第四十五頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期日例12、已知某企業(yè)生產(chǎn)A、B、C三種產(chǎn)品，其中A產(chǎn)品每年收入4000元，變動成本3500元，它的生產(chǎn)能力可轉(zhuǎn)移，既可以開發(fā)D產(chǎn)品，也可以用于生產(chǎn)B、C產(chǎn)品，有關(guān)資料如下：（1）A停產(chǎn)后，可生產(chǎn)B200件、或C300件、D100件，不需要增加專屬成本。第四十六頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期日（2）單價：B產(chǎn)品20元，C產(chǎn)品15元，D產(chǎn)品40元（3）單位變動成本：B產(chǎn)品9元，C產(chǎn)品8元，D產(chǎn)品12元要求：作出A產(chǎn)品是否轉(zhuǎn)產(chǎn)的決策，如果轉(zhuǎn)產(chǎn)應(yīng)生產(chǎn)哪種產(chǎn)品？第四十七頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期日分析：有不同的收入、無專屬固定成本，采用貢獻毛益分析法。第四十八頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期日項目增產(chǎn)B產(chǎn)品增產(chǎn)C產(chǎn)品增產(chǎn)D產(chǎn)品繼續(xù)生產(chǎn)A產(chǎn)品相關(guān)收入4000450040004000變動成本1800240012003500邊際貢獻總額220021002800500第四十九頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期日3、半成品是否深加工的決策例13、某企業(yè)生產(chǎn)的半成品A，若經(jīng)過深加工，可加工為B產(chǎn)品，年產(chǎn)量為500臺。A半成品售價4000元/臺，單位變動成本2400元/臺；B產(chǎn)成品售價5000元/臺，另增加變動成本800元/臺。1件A產(chǎn)品生產(chǎn)1件B產(chǎn)品。第五十頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期日分析：無專屬固定成本，可采用差額貢獻毛益法。項目深加工B產(chǎn)品直接出售A差異額相關(guān)收入5000*500=25000004000*500=2000000500000變動成本800*500=4000000400000差額貢獻毛益

100000第五十一頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期日4、產(chǎn)品最優(yōu)組合決策生產(chǎn)資源在各個產(chǎn)品之間合理分配。第五十二頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期日例6-14：某企業(yè)有甲乙兩個生產(chǎn)部門，現(xiàn)有生產(chǎn)能力分別為40000機器工時和60800機器工時?？缮a(chǎn)兩種產(chǎn)品A、B,都需經(jīng)過兩個生產(chǎn)部門的加工。求:利潤最大的產(chǎn)量組合？第五十三頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期日企業(yè)生產(chǎn)能力情況表項目單位產(chǎn)品工時產(chǎn)品最大訂貨量（件）單位產(chǎn)品利潤（元）甲部門乙部門A產(chǎn)品2010180018B產(chǎn)品816380015第五十四頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期日線性規(guī)劃圖解法第五十五頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期日三、怎樣生產(chǎn)的決策1、零部件自制或外購的決策（1）零部件年需要量確定時自制或外購的決策采用相關(guān)成本分析法.第五十六頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期日例14、某企業(yè)每年需用M零件2000件，其市場售價為100元/件，企業(yè)輔助車間有能力安排生產(chǎn)，成本100元，其中直接材料60元，直接人工20元，變動性制造費用12元。外購購價95元。要求：（1）自制方案中不增加專屬固定成本，輔助車間能力不可轉(zhuǎn)移。第五十七頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期日（2）自制方案中需租入設(shè)備，年租金12000元。（3）生產(chǎn)能力可以轉(zhuǎn)移，出租，租金收入10000元。第五十八頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期日解：（1）自制：2000*（60+20+12）=184000外購：2000*95=190000第五十九頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期日（2）自制：2000*（60+20+12）+12000=196000外購：2000*95=190000（3）自制：2000*（60+20+12）+10000=194000外購：2000*95=190000第六十頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期日（2）需用量不確定時自制或外購的決策例15、某企業(yè)需用某種零件，如自制，單位變動成本為10元，專屬設(shè)備年租金50000元。對外采購每件20元。第六十一頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期日解：50000+10X1=20X1X1=5000件5000件以內(nèi)宜于外購，大于5000件自制。第六十二頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期日2生產(chǎn)線的選擇某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品，現(xiàn)擬有兩個生產(chǎn)工藝，甲方案：固定成本40000元，單位變動成本24元；乙方案：固定成本30000元，單位變動成本32元。求：哪個方案好？第六十三頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期日解：40000+24X=30000+32XX=1250大于1250件時，選重型方案。第六十四頁，共七十四頁，編輯于2023年，星期日第五節(jié)、定價決策一、影響價格的基本因素1、成本因素2、需求因素3、商品的市場生命周期4、競爭因素（競爭的激烈程度