班組長(zhǎng)如何管理班組的績(jī)效

班組長(zhǎng)如何管理班組的績(jī)效？一、什么是班組績(jī)效管理所謂績(jī)效管理，是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)，共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過(guò)程，績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門(mén)和組織的績(jī)效。績(jī)效管理的目的在于通過(guò)激發(fā)員工的工作熱情和提高員工的能力和素質(zhì)，以達(dá)到改善企業(yè)績(jī)效的效果。績(jī)效管理首先要解決幾個(gè)問(wèn)題：①就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)需要達(dá)成一致意見(jiàn)。②績(jī)效管理不是簡(jiǎn)單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提高。③績(jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程。績(jī)效管理的具體包括以下內(nèi)容。1．績(jī)效管理中的計(jì)劃（1）制訂績(jī)效目標(biāo)計(jì)劃及衡量標(biāo)準(zhǔn)。績(jī)效目標(biāo)分為兩種。①結(jié)果目標(biāo)：指做什么，要達(dá)到什么結(jié)果，結(jié)果目標(biāo)來(lái)源于企業(yè)的目標(biāo)、部門(mén)的目標(biāo)、市場(chǎng)需求目標(biāo)，以及員工個(gè)人目標(biāo)等。②行為目標(biāo)：指怎樣做。確定一個(gè)明智的目標(biāo)就是既要確定要實(shí)現(xiàn)什么結(jié)果又要確定怎樣去做，才能更好地實(shí)現(xiàn)要達(dá)成的目標(biāo)。明智的目標(biāo)（SMART）原則如下。S：具體的（specific）一反映階段的比較詳細(xì)的目標(biāo)。M：可衡量的（measurable）—量化的。A：可達(dá)到的（attainable）一可以實(shí)現(xiàn)的。R：相關(guān)的（relevant）一與企業(yè)、部門(mén)目標(biāo)的一致性?！敢詴r(shí)間為基礎(chǔ)的（time-based）一階段時(shí)間內(nèi)。（2）對(duì)目標(biāo)計(jì)劃的討論。在確定SMART目標(biāo)計(jì)劃后，組織員工進(jìn)行討論，推動(dòng)員工對(duì)目標(biāo)達(dá)到一致認(rèn)同，并闡明每個(gè)員工應(yīng)達(dá)到什么目標(biāo)與如何達(dá)到目標(biāo)，共同樹(shù)立具有挑戰(zhàn)性又可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，管理者與員工之間的良好溝通是達(dá)成共識(shí)、明確各自目標(biāo)的前提，同時(shí)也是有效輔導(dǎo)的基礎(chǔ)。（3）確定目標(biāo)計(jì)劃的結(jié)果。通過(guò)目標(biāo)計(jì)劃會(huì)議達(dá)到管理者與員工雙方溝通明確并接受目標(biāo)計(jì)劃，在管理者與員工之間建立有效的工作關(guān)系，員工意見(jiàn)得到采納和支持，從而確定監(jiān)控的時(shí)間點(diǎn)和方式。2.績(jī)效管理中的輔導(dǎo)。在確定了階段性的SMART目標(biāo)和通過(guò)會(huì)議明確了各自的目標(biāo)后，作為管理者的工作重點(diǎn)就是在各自目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中對(duì)員工進(jìn)行輔導(dǎo)。輔導(dǎo)的方式有兩種。會(huì)議式：指通過(guò)正式的會(huì)議實(shí)施輔導(dǎo)。非正式：指通過(guò)各種非正式渠道和方法實(shí)施對(duì)員工的輔導(dǎo)。對(duì)員工實(shí)現(xiàn)各自目標(biāo)和業(yè)績(jī)的輔導(dǎo)應(yīng)為管理者的日常工作，在輔導(dǎo)過(guò)程中既要對(duì)員工的成績(jī)認(rèn)可；又要對(duì)員工實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行幫助和支持。幫助引導(dǎo)其達(dá)到所需實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和提供支援，同時(shí)根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況雙方及時(shí)修正目標(biāo)，朝著實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)發(fā)展。這也是對(duì)怎樣實(shí)現(xiàn)目標(biāo)（行為目標(biāo)）過(guò)程進(jìn)行了解和監(jiān)控。需要強(qiáng)調(diào)指出的是：良好的溝通是有效輔導(dǎo)的基礎(chǔ)。對(duì)于員工的參與，要求員工能夠做到以下兩點(diǎn)。描述自己所要達(dá)到的目標(biāo)（或?qū)崿F(xiàn)的業(yè)績(jī)）。對(duì)自己實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行評(píng)估。有效的輔導(dǎo)應(yīng)該如下。隨著目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程，輔導(dǎo)溝通是連續(xù)的。不局限于在一些正式的會(huì)議上，非正式溝通非常重要。明確并加強(qiáng)對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的期望值。激勵(lì)員工，對(duì)員工施加推動(dòng)力（多關(guān)注員工）。從員工那里獲得反饋并直接參與。針對(duì)結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)。3.績(jī)效管理中的評(píng)價(jià)。在階段性工作結(jié)束時(shí)，對(duì)階段性業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，以便能公正、客觀(guān)地反映階段性的工作業(yè)績(jī)，目的在于對(duì)以目標(biāo)計(jì)劃為標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)的程度進(jìn)行總結(jié)，進(jìn)行業(yè)績(jī)的評(píng)定，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)來(lái)促進(jìn)下一階段業(yè)績(jī)的改進(jìn)。通過(guò)會(huì)議的形式進(jìn)行階段性業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，包括對(duì)實(shí)際業(yè)績(jī)與預(yù)期業(yè)績(jī)的比較、管理者的反饋、支持與激勵(lì)、業(yè)績(jī)改進(jìn)建議、本階段總結(jié)、確定下階段的計(jì)劃等。在評(píng)價(jià)過(guò)程中管理者需要具備較好的交流技能，如提問(wèn)、傾聽(tīng)、反饋和激勵(lì)等。一般績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容和程序包括以下幾個(gè)方面。量度：量度原則與方法。評(píng)價(jià)：評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)資料的來(lái)源。反饋：反饋的形式和方法。信息：過(guò)去的表現(xiàn)與業(yè)績(jī)目標(biāo)的差距，需要進(jìn)行業(yè)績(jī)改進(jìn)的地方。一般評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)是選擇主要的績(jī)效指標(biāo)KPI（定量和定性的指標(biāo)）來(lái)評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)。4．以考核為基礎(chǔ)的個(gè)人回報(bào)。個(gè)人績(jī)效回報(bào)形式包括工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)、福利、機(jī)會(huì)、職權(quán)等。確定合理的、以實(shí)現(xiàn)和激勵(lì)為導(dǎo)向的業(yè)績(jī)報(bào)酬方式，企業(yè)目前以通過(guò)與績(jī)效管理相結(jié)合的方式構(gòu)建職位職能工資制度來(lái)實(shí)現(xiàn)。通過(guò)員工職位的KPI（員工的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)）的設(shè)定，評(píng)定職位的輸出業(yè)績(jī)，對(duì)關(guān)鍵的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，綜合工作能力、工作態(tài)度等方面，并將它們與報(bào)酬相結(jié)合。二、班組績(jī)效管理的流程目前許多企業(yè)實(shí)行績(jī)效考核，人們過(guò)多地將注意力集中在對(duì)績(jī)效的考核或評(píng)估上，想方設(shè)法地希望設(shè)計(jì)出公正、合理的評(píng)估方式，并希望依據(jù)評(píng)估結(jié)果做出一些決策。其實(shí)，這是眾多企業(yè)對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)的片面性造成的?？?jī)效評(píng)估是否能夠得到預(yù)期的期望取決于許多前提條件。企業(yè)只看到了績(jī)效考核或評(píng)估，而忽視針對(duì)績(jī)效管理全過(guò)程的把握，會(huì)導(dǎo)致人力資源管理中出現(xiàn)嚴(yán)重的不良后果，最終使考核流于形式?？?jī)效考核不是一項(xiàng)孤立的工作，它是完整的績(jī)效管理過(guò)程的一個(gè)環(huán)節(jié)。完整的績(jī)效管理是一個(gè)循環(huán)流程，包括績(jī)效目標(biāo)制訂、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核和績(jī)效激勵(lì)等內(nèi)容。1．目標(biāo)分解和制訂。這是績(jī)效管理過(guò)程中最初始的一個(gè)環(huán)節(jié)，指標(biāo)設(shè)計(jì)是否合理，決定了企業(yè)上下能否縱向一致地達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)提出的目標(biāo)，如要提高生產(chǎn)效率、要提高現(xiàn)場(chǎng)管理能力等，給員工的感覺(jué)多數(shù)比較抽象，沒(méi)有為他們的工作提供明確界定，導(dǎo)致了實(shí)施上的困難。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)b須深入到每位員工，使他們明白要做什么，做到什么程度。要對(duì)企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行層層分解，通過(guò)逐層分解，每位員工就會(huì)得到量身定做的幾項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，也就是KPI。不同的KPI驅(qū)動(dòng)著不同的行為方式，權(quán)重的設(shè)定也決定著員工的工作是否能和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方向保持一致。KPI指標(biāo)既有定量的也有定性的，企業(yè)也不需要盲目地追求量化，有一定主觀(guān)因素在績(jī)效管理中是難以避免的，為量化而量化，這個(gè)指標(biāo)體系就會(huì)復(fù)雜而可笑。另外，針對(duì)員工制訂的績(jī)效指標(biāo)不宜過(guò)多，一般4?7項(xiàng)，最多不要超過(guò)10項(xiàng)，否則不但重點(diǎn)不突出，管理者也不易于跟蹤輔導(dǎo)。2．績(jī)效輔導(dǎo)和跟蹤。所有的管理者都必須為自己的下屬輔導(dǎo)，幫助他們提高績(jī)效。而這一環(huán)，正是目前企業(yè)管理者最為欠缺的部分。動(dòng)態(tài)的績(jī)效管理，需要整個(gè)流程的跟蹤，而很多經(jīng)理人難以堅(jiān)持，工作一忙就扔到一邊，更不要談開(kāi)輔導(dǎo)會(huì)議來(lái)和員工溝通了。企業(yè)的績(jī)效管理在這個(gè)環(huán)節(jié)中容易走入多個(gè)誤區(qū)。首先是持續(xù)性溝通不足，在員工中很難推行。企業(yè)往往建立了一套復(fù)雜精確的系統(tǒng)，但員工并不了解其用意，為什么要用這幾個(gè)指標(biāo)來(lái)衡量自己。具體員工的目標(biāo)制訂，一定需要直接主管的溝通和輔導(dǎo)；而不定期地對(duì)目標(biāo)進(jìn)行回顧、反饋和調(diào)整更是需要雙方共同來(lái)完成。動(dòng)態(tài)績(jī)效管理注重的是，管理者和員工不是“考”和“被考”的關(guān)系，而是一起設(shè)計(jì)未來(lái)，讓員工參與進(jìn)來(lái)，承諾把自己的工作做好。當(dāng)員工認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理是一種幫助而不是責(zé)備的過(guò)程時(shí)，他們才會(huì)合作和坦誠(chéng)相處。其次是中高層管理者的參與感和管理水平不夠，認(rèn)為這僅僅是人力資源部門(mén)或咨詢(xún)顧問(wèn)做的事。事實(shí)上，咨詢(xún)顧問(wèn)只能夠在體系建立和關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計(jì)方面提供幫助；人力資源部既不可能了解整個(gè)企業(yè)幾百、幾千人的績(jī)效目標(biāo)，一般也無(wú)權(quán)監(jiān)督各部門(mén)的實(shí)行情況。很多經(jīng)理人認(rèn)為建立起一套系統(tǒng)就可以了，還是把績(jī)效管理看成簡(jiǎn)單的考核。如果企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)不能以身作則做好部門(mén)經(jīng)理的績(jī)效管理，對(duì)基層的工作自然也不會(huì)重視，結(jié)果變成績(jī)效考核只針對(duì)基層員工，而不涉及經(jīng)理層，這往往是造成績(jī)效管理失敗的硬傷。再次是不重視管理信息數(shù)據(jù)的收集，數(shù)據(jù)缺乏，管理就無(wú)法進(jìn)行，形成了一個(gè)惡性循環(huán)。規(guī)模較大的企業(yè)最好要建立記錄和搜集數(shù)據(jù)的IT系統(tǒng)，否則手工操作的跟蹤工作量很大。但是系統(tǒng)只是一個(gè)平臺(tái)，管理人員利用平臺(tái)進(jìn)行管理的意識(shí)和能力才是最重要的。3．績(jī)效比較和考核?？?jī)效管理，原則上是由上對(duì)下進(jìn)行。所以在考核環(huán)節(jié)，基本上是經(jīng)理人對(duì)下屬做考核，下屬給予反饋，結(jié)合雙向溝通。在這一點(diǎn)上，由下屬為主管評(píng)分的做法一般不采用。傳統(tǒng)的考核，定同一個(gè)標(biāo)桿來(lái)衡量每個(gè)人，按得分高低相互比較分出優(yōu)劣；而績(jī)效管理則是為每個(gè)人量身定做，所有人都是和自己的目標(biāo)比較，看完成情況如何。有些企業(yè)在觀(guān)念上沒(méi)有轉(zhuǎn)變，既制訂了績(jī)效管理目標(biāo)，又要做橫向比較，強(qiáng)制分布甚至末位淘汰，這在與員工的溝通中就很難自圓其說(shuō)。比如某員工完成了自己的指標(biāo)，但是別人超額完成了更多，并不意味著他就要在排名中靠后。如果一定要搞末位淘汰制，員工可能為了保住自己，而想方設(shè)法讓一個(gè)同事最落后，而不是自己努力提高。這顯然不能達(dá)到企業(yè)促進(jìn)績(jī)效的目的。4．績(jī)效激勵(lì)和發(fā)展。獲得考核結(jié)果后，還要及時(shí)與激勵(lì)制度和能力發(fā)展計(jì)劃掛鉤才能發(fā)揮作用?？?jī)效管理是其他人力資源工作的基礎(chǔ)?？?jī)效加薪、浮動(dòng)薪酬都以此為依據(jù)，增加了企業(yè)決策的透明度；培訓(xùn)部門(mén)能夠獲得比較準(zhǔn)確的信息，分析出員工績(jī)效不理想的原因所在，總結(jié)優(yōu)先的培訓(xùn)需求；在后備干部隊(duì)伍選拔方面，也可以從績(jī)效記錄中獲得很強(qiáng)的支持，因?yàn)檫^(guò)去幾年的績(jī)效表現(xiàn)通常預(yù)示著未來(lái)的潛力發(fā)展方向。員工在幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)的同時(shí)，個(gè)人當(dāng)然也應(yīng)獲益，這樣他們就更有驅(qū)動(dòng)力來(lái)完成企業(yè)的目標(biāo)，這樣才能使整個(gè)體系運(yùn)行圓滿(mǎn)。而在很多企業(yè)中，現(xiàn)實(shí)情況卻并非如此，即使部門(mén)經(jīng)理評(píng)定員工的績(jī)效很突出，但是他卻沒(méi)有權(quán)利和自由度給員工提供獎(jiǎng)金或培訓(xùn)機(jī)會(huì)，這樣，績(jī)效管理就無(wú)法達(dá)到預(yù)期效果。三、班組績(jī)效管理的要點(diǎn)1．建立合理的利益分配機(jī)制。在任何一家企業(yè)，薪酬制度、績(jī)效考評(píng)制度以及晉升制度是人力資源管理的三大鎮(zhèn)山之寶，它們與每位員工的收益息息相關(guān)，一套科學(xué)系統(tǒng)的培訓(xùn)計(jì)劃也是企業(yè)提供的福利之一。如果能讓員工感到，在這個(gè)企業(yè)工作，能獲得終身就業(yè)能力，能得到全面的能力展示和提升，能得到與付出相對(duì)應(yīng)的合理收益，那么，一點(diǎn)眼前的利益還值得他去追求嗎？所謂高薪養(yǎng)廉就是這個(gè)道理，在現(xiàn)代企業(yè)中，“薪=現(xiàn)金收入+各種福利+培講計(jì)劃+晉升機(jī)會(huì)+社會(huì)地位”等。企業(yè)正是依靠這些制度，合理地輸血、換血，才得以留住人，留能人，保持永續(xù)的活力與動(dòng)力。2．獎(jiǎng)懲分明，把握尺度。建立《獎(jiǎng)懲制度》是企業(yè)的管理手段之一，它制訂的目的在于，獎(jiǎng)勵(lì)積極努力、業(yè)績(jī)突出的A類(lèi)，培訓(xùn)指導(dǎo)迷茫、搖擺的B類(lèi)，堅(jiān)決處理屢教不改的C類(lèi)。3．建立激勵(lì)機(jī)制時(shí)應(yīng)避免的問(wèn)題。在建立合理的激勵(lì)機(jī)制時(shí)應(yīng)避免出現(xiàn)以下兩種情況：一是考核A,獎(jiǎng)勵(lì)B。即對(duì)A進(jìn)行嚴(yán)格考核，但把獎(jiǎng)勵(lì)給了實(shí)際沒(méi)被真正考核到的B,這就是沒(méi)能區(qū)別投機(jī)取巧的人所導(dǎo)致的。通常投機(jī)取巧的人善于做表面工作，而踏實(shí)做事的人反而不擅長(zhǎng)這些，結(jié)果一考核，踏實(shí)的人反而不合格，而投機(jī)取巧的人卻合格了，獎(jiǎng)勵(lì)就這樣被竊取。二是只獎(jiǎng)勵(lì)成功者，不獎(jiǎng)勵(lì)失敗者。這樣的激勵(lì)機(jī)制將會(huì)導(dǎo)致“只重視結(jié)果，不重視精神和思想”，對(duì)企業(yè)文化是一種挫傷，容易讓成功者驕傲，而讓失敗者更加氣餒。4．采用多樣化的激勵(lì)方式。經(jīng)濟(jì)和物質(zhì)上的激勵(lì)并非全部的激勵(lì)方式，有多種激勵(lì)途徑可供選擇。激勵(lì)是提高執(zhí)行力最有效的方法之一，以下文章分享了很多激勵(lì)內(nèi)容，請(qǐng)耐心閱讀。5．嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，堅(jiān)決執(zhí)行。建立起績(jī)效管理體系以后，嚴(yán)格執(zhí)行績(jī)效考核并在績(jī)效考核過(guò)程中掌握一些基本原則，設(shè)計(jì)出符合企業(yè)實(shí)際情況的績(jī)效考核指標(biāo)，并掌握績(jī)效考核的全過(guò)程。在績(jī)效考核體系中體現(xiàn)個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的平衡，執(zhí)行力并不是簡(jiǎn)單地由個(gè)人來(lái)達(dá)成，而是由組織來(lái)達(dá)成的，因此，執(zhí)行力的強(qiáng)化就必須在個(gè)人和組織之間形成一種平衡關(guān)系