【索尼移動的六西格瑪管理問題研究（論文）3400字】

索尼移動的六西格瑪管理過程分析及其啟示目錄TOC\o"1-2"\h\u32448淺談索尼移動的六西格瑪管理 1749摘要 117182關(guān)鍵詞:質(zhì)量管理；六西格瑪；產(chǎn)品優(yōu)化 123825一、索尼移動為什么要選擇導(dǎo)入六西格瑪管理體系，其質(zhì)量管控過程出現(xiàn)了哪些問題? 132147四、索尼移動實(shí)施六西格瑪?shù)倪^程給你的啟示是什么? 45931總結(jié) 418045參考文獻(xiàn) 5摘要隨著21世紀(jì)的到來，產(chǎn)品技術(shù)日新月異，產(chǎn)品質(zhì)量管理已成為全球技術(shù)發(fā)展的新路線。索尼移動屬于新一代知名企業(yè)，公司之經(jīng)營策略緊貼于市場潮流技術(shù)發(fā)展，以質(zhì)量把控作為產(chǎn)品的突破口，致力于產(chǎn)品質(zhì)量控制之研發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體化的企業(yè)。因索尼移動，從公司成立之日起，公司產(chǎn)品質(zhì)量還是有諸多需要改進(jìn)之處。如產(chǎn)品設(shè)計(jì)質(zhì)量，生產(chǎn)質(zhì)量，售后及服務(wù)質(zhì)量均需要改進(jìn)。為此，公司引入六西格瑪管理工具，從公司所生產(chǎn)的質(zhì)量控制著手研究。寄望于六西格瑪能為公司在產(chǎn)品優(yōu)化改進(jìn)提升一個檔次，以期實(shí)現(xiàn)公司在行業(yè)的地位。關(guān)鍵詞:質(zhì)量管理；六西格瑪；產(chǎn)品優(yōu)化案例:索尼移動通信產(chǎn)品有限公司(簡稱S公司)前身是兩家國際巨頭索尼和愛立信的合資公司。合資公司先天的文化多元性和員工多樣性導(dǎo)致公司在質(zhì)量管控方面各自為政，神突不斷。2012年，合資公司被母公司全資收購，成立了S公司，在運(yùn)營管理上開始導(dǎo)入六西格瑪，擬破解質(zhì)量管控混亂之困境，但是該實(shí)施過程并不順利。案例分析:索尼移動為什么要選擇導(dǎo)入六西格瑪管理體系，其質(zhì)量管控過程出現(xiàn)了哪些問題?掩蓋不了糟糕的內(nèi)部管理導(dǎo)致的混亂。2007年后，公司生產(chǎn)的手機(jī)因?yàn)楦鞣N問2012215105000（14.7億美元全資控股，S公司正式成立。同時因?yàn)槭呛腺Y組成的公司，導(dǎo)致公司內(nèi)部的產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不一，進(jìn)一步影響了產(chǎn)品的生產(chǎn)。一套標(biāo)準(zhǔn)化處理問題的方式至關(guān)重要。在六西格瑪管理體系中，比較成熟的是DMAIC二、索尼移動導(dǎo)入和實(shí)施六西格瑪過程中有哪些可取之處?存在什么問題，原因何在?CEO派，統(tǒng)一規(guī)劃和協(xié)調(diào)前期六西格瑪導(dǎo)入的各項(xiàng)工作?？扇≈幵谟诳梢詫ρ邪l(fā)力量不夠。目前有企業(yè)名不符其實(shí)。大家在生產(chǎn)研發(fā)產(chǎn)品時往往都是標(biāo)準(zhǔn)不一，不管是產(chǎn)品創(chuàng)意、功能、外形等方面都還是處于標(biāo)準(zhǔn)不同的階段。企業(yè)并沒有扎根于自己的專業(yè)領(lǐng)域，真正致力于產(chǎn)品創(chuàng)新，解決用戶痛點(diǎn)。這樣對于企業(yè)發(fā)展非常不利，有創(chuàng)新的企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)得不到保護(hù)，違法成本太低等都是導(dǎo)致這一行業(yè)亂象的眾多原因之一。產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定。因行業(yè)屬性，“聞道有先后，術(shù)業(yè)有專攻”，現(xiàn)在這個時代講究專業(yè)分工，各家做好各自的事情就可以了。但是實(shí)際有很多非專業(yè)人員介入了索尼移動產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)把控的這個行業(yè)，這樣也就會導(dǎo)致所做出來的產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊，這里面的質(zhì)量有研發(fā)質(zhì)量、生產(chǎn)質(zhì)量。因此整個企業(yè)現(xiàn)在還處于一個混沌狀態(tài)。缺乏產(chǎn)品系統(tǒng)性思考。沒有系統(tǒng)性思考，團(tuán)隊(duì)的協(xié)作能力差，各自為政，不圍繞問題來解決問題，反而是有較強(qiáng)的本位主義，只是站在自己的角度，自己部門的角度去權(quán)衡利弊，沒有大局觀。這樣一來，最終受損的是公司的利益，損失的是顧客的利益。與“以顧客為導(dǎo)向”之理念相背離。在執(zhí)行項(xiàng)目改善因?yàn)橹芷谳^長，也會對現(xiàn)有的生產(chǎn)造成一些耽誤影響。如果沒有高層領(lǐng)導(dǎo)者的及時協(xié)調(diào)，那項(xiàng)目大概率可能會半途夭折，無功而返。因此，推行改革，推行六西格瑪，高層領(lǐng)導(dǎo)的重視非常重要。在此，要非常感謝企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層，無論從人員調(diào)度、資源分配、外聘顧問等方面，都是全力支持公司六西格瑪項(xiàng)目的改善推進(jìn)。因此這也是企業(yè)這次導(dǎo)入六西格瑪項(xiàng)目比較成功的一個重要因素。三、如果你是CEO林剛，將如何從企業(yè)戰(zhàn)略層面規(guī)劃六西格瑪體系的導(dǎo)入和實(shí)施工作，會采取哪些措施避免案例中的情況發(fā)生?推行六西格瑪之后，公司的全體員工對質(zhì)量有一個新的認(rèn)識。真正認(rèn)識到一個理念"質(zhì)量是一種變異造成的"。六西格瑪之精髓在于如何消除變異，將變異因子予以掌控在合理的范圍內(nèi)波動。同時，我們的團(tuán)隊(duì)成員做事的方式得到極大的改5控制器產(chǎn)品六西格瑪項(xiàng)目改善控制及效果評估變，以前大家判退貨物，改善產(chǎn)品都是一個定性判定。覺得差不多就行了。現(xiàn)在的研發(fā)設(shè)計(jì)組改善參數(shù)也會養(yǎng)成一個習(xí)慣，做一個Cpk的分析，看看批量生產(chǎn)的制程能力是否符合要求。在規(guī)格設(shè)計(jì)也會考慮到生產(chǎn)量具的波動，從真正意義理解并踐行“質(zhì)量是設(shè)計(jì)出來”的理念。四、索尼移動實(shí)施六西格瑪?shù)倪^程給你的啟示是什么?六西格瑪是一個管理工具，也是一種管理哲學(xué)。基于產(chǎn)品質(zhì)量的需求來改進(jìn)，基于“下一站就是顧客”的理念。我為人人，同樣人人也為我。與其說六西格瑪是一個管理工具，倒不如說是一種文化。一個企業(yè)播種了六西格瑪之種子，它會一天一天發(fā)芽成長。直到滲入到企業(yè)的每一個細(xì)胞里去?？偨Y(jié)眾所周知，中國制造的產(chǎn)品在國際上還算不上一流，我們所做的產(chǎn)品只能做一些簡單的初加工或低附加值的加工。沒有技術(shù)含量，沒有精密的工藝技術(shù)。到現(xiàn)在為止，我們在通訊產(chǎn)品的生產(chǎn)，精密測量儀器均與世界其他先進(jìn)通訊制作體系國家還有巨大的差距。鑒于此，引入六西格瑪管理可以助一臂之力。本文就撰寫六西格瑪之管理而言，其管理方式絕對是一個由上及下的管理活動,高層領(lǐng)導(dǎo)不重視,底下的職員再如何努力,再如何學(xué)習(xí)擴(kuò)充,也是無本之木,難以推行。文章以“索尼移動通信產(chǎn)品有限公司的質(zhì)量管控整合之路”發(fā)展六西格瑪管理，提出相關(guān)的問題以及相對應(yīng)的優(yōu)化對策。

參考文獻(xiàn)[1]陳偉.基于六西格瑪法的企業(yè)質(zhì)量管理流程的優(yōu)化與設(shè)計(jì)D].河北工程秋學(xué)，2013.[2]劉暉.互補(bǔ)的精益生產(chǎn)與六西格瑪管理[J].中國質(zhì)量，2007(02):94-96.DI:10.16434/ki.zgz1.2007.02.030.[3]張?zhí)m英我國銀