旭輝集團(tuán)年度經(jīng)營計劃編制作業(yè)指引

年度經(jīng)營計劃編制作業(yè)指引編號：CIFI-JT-WI-YY-003版號：A/0頁碼：第1頁共10頁年度經(jīng)營計劃編制作業(yè)指引（暫行）編制日期審核日期批準(zhǔn)日期修訂記錄日期修訂狀態(tài)修改內(nèi)容修改人審核人批準(zhǔn)人目的規(guī)范經(jīng)營計劃管理流程；加強計劃編制的科學(xué)性及執(zhí)行的嚴(yán)肅性；明確經(jīng)營目標(biāo)，促進(jìn)專業(yè)協(xié)同，提高公司整體運作效率。 適用范圍適用于集團(tuán)及下屬公司年度經(jīng)營計劃編制與管理。術(shù)語和定義計劃：包括經(jīng)營目標(biāo)及達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)的具體措施、行動方案。年度經(jīng)營計劃：每年年末根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略制定的下年度的經(jīng)營策略計劃或每年7月初根據(jù)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境變化修訂的當(dāng)年的經(jīng)營策略計劃。職責(zé)下屬公司財務(wù)部負(fù)責(zé)下屬公司內(nèi)部經(jīng)營計劃管理體系的監(jiān)控及評價；組織編制下屬公司年度經(jīng)營計劃并分解到各部門；指導(dǎo)并審核各部門經(jīng)營計劃編制；審核下屬公司各部門經(jīng)營計劃調(diào)整申請。下屬公司各部門負(fù)責(zé)編寫本部門或本專業(yè)對應(yīng)的年度經(jīng)營計劃等；下屬公司總經(jīng)理審核年度經(jīng)營計劃；負(fù)責(zé)組織實施年度經(jīng)營計劃，根據(jù)年度經(jīng)營計劃，組織相關(guān)部門編制二級計劃。集團(tuán)財務(wù)管理部負(fù)責(zé)組織編制、發(fā)布集團(tuán)公司年度經(jīng)營計劃；負(fù)責(zé)審核并監(jiān)控集團(tuán)各職能部門的年度經(jīng)營計劃；負(fù)責(zé)審核下屬公司的年度經(jīng)營計劃及其執(zhí)行情況（含分析評價）；負(fù)責(zé)審核各項重要經(jīng)營計劃的調(diào)整變動申請。集團(tuán)各職能部門負(fù)責(zé)編制各部門對應(yīng)的年度經(jīng)營計劃；負(fù)責(zé)對本部門年度經(jīng)營情況的分析及對策。集團(tuán)各分管領(lǐng)導(dǎo)審核并監(jiān)控年度經(jīng)營計劃。集團(tuán)總裁負(fù)責(zé)審批集團(tuán)及下屬公司年度經(jīng)營計劃；負(fù)責(zé)審批重大經(jīng)營計劃的變更申請。經(jīng)營計劃主要職責(zé)計劃類型組織編制審核批準(zhǔn)發(fā)放范圍集團(tuán)年度經(jīng)營計劃財務(wù)管理部集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)總裁經(jīng)理及以上下屬公司年度經(jīng)營計劃下屬公司財務(wù)部總經(jīng)理總裁下屬公司經(jīng)理及以上集團(tuán)部門負(fù)責(zé)人及以上工作程序計劃管理體系：經(jīng)營計劃制定的基本程序集團(tuán)財務(wù)管理部于每年11月份開始，通過組織有關(guān)部門進(jìn)行公司內(nèi)外環(huán)境總結(jié)分析、廣泛征求各專業(yè)及其分管領(lǐng)導(dǎo)的意見、管理評審會討論等方式，編制年度經(jīng)營經(jīng)營計劃，具體年度經(jīng)營經(jīng)營計劃的編制參見5.2。經(jīng)營計劃編制的基本要求符合SMART原則：具體(Specific)：目標(biāo)可明確定義，可交付成果清晰?？蓽y量(Measurable)：目標(biāo)可驗證。行動導(dǎo)向(Action-oriented)：目標(biāo)可通過一系列的行動實現(xiàn)?，F(xiàn)實的(Realistic)：目標(biāo)的設(shè)定是科學(xué)合理、符合實際的。時效性(Time-based)：目標(biāo)的達(dá)成有明確的時限。全面分解原則：集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)制定應(yīng)以財務(wù)為導(dǎo)向，并制定相應(yīng)的實施策略。集團(tuán)公司年度經(jīng)營經(jīng)營計劃中的實施策略應(yīng)成為相應(yīng)責(zé)任部門的經(jīng)營導(dǎo)向，各部門應(yīng)在此基礎(chǔ)上制定并完善當(dāng)年度部門職能經(jīng)營計劃；經(jīng)營計劃中的各項工作應(yīng)分解落實到人，單項工作的時間跨度不得超過1個月。集團(tuán)正式成立的各專項工作組，由負(fù)責(zé)人（總協(xié)調(diào)人）制定工作組的專項工作目標(biāo)，并制定工作執(zhí)行經(jīng)營計劃。上下一致原則：本級組織的經(jīng)營計劃不得與上級組織的經(jīng)營計劃相抵觸；并應(yīng)為上級組織經(jīng)營計劃的達(dá)成提供支持。部門內(nèi)充分參與原則：本級組織的經(jīng)營計劃制定過程是組織內(nèi)相關(guān)小組或個人充分參與的過程，應(yīng)認(rèn)真分析現(xiàn)狀、達(dá)成共識。經(jīng)營計劃制定或執(zhí)行過程中如出現(xiàn)爭端，應(yīng)根據(jù)經(jīng)營計劃管理相關(guān)作業(yè)指引的規(guī)定逐層上報、協(xié)調(diào)解決。部門間協(xié)調(diào)協(xié)同原則：各部門應(yīng)在本部門經(jīng)營計劃發(fā)布前明確需其他部門配合的前提工作，與配合部門溝通并努力達(dá)成一致意見。各部門收到工作經(jīng)營計劃的配合要求，應(yīng)在2個工作日內(nèi)回復(fù)是否同意，逾期視為同意。接受配合要求的，配合部門應(yīng)將該項工作加入本部門工作經(jīng)營計劃。雙方部門溝通后無法達(dá)成一致的，提出工作經(jīng)營計劃配合的部門應(yīng)在2個工作日內(nèi)向本部門的分管領(lǐng)導(dǎo)或者對方部門的分管領(lǐng)導(dǎo)提請協(xié)調(diào)。經(jīng)雙方部門分管領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)后仍不能達(dá)成一致的工作項，應(yīng)由工作經(jīng)營計劃配合的提出部門在1個工作日內(nèi)提交公司總經(jīng)理或集團(tuán)總裁裁決。重大、緊急工作的協(xié)調(diào)過程可以由提出部門視情況越級進(jìn)行。部門間工作經(jīng)營計劃協(xié)調(diào)的過程可視監(jiān)控的必要性抄送集團(tuán)財務(wù)管理部。規(guī)范管理原則：公司各級經(jīng)營計劃應(yīng)形成紙制或電子資料；集團(tuán)財務(wù)管理部保證其擁有通暢的獲取渠道及受控的閱讀范圍，下述各類經(jīng)營計劃，集團(tuán)財務(wù)管理部均有權(quán)查閱。年度經(jīng)營計劃管理年度經(jīng)營計劃的編制和審批為提高年度經(jīng)營計劃編制可執(zhí)行性，充分吸取各方面意見及考慮各方面因素，年度經(jīng)營計劃工作應(yīng)從每年12月1日前開始進(jìn)行，到12月31日之前編制完成。編制采用“三下兩上”的編制方式?！跋隆敝改甓冉?jīng)營計劃命令鏈從上（集團(tuán)總部）往下（下屬公司）傳達(dá)貫徹，““第一下”：指首先由集團(tuán)總裁提出年度經(jīng)營計劃總體目標(biāo)及編制原則并由財務(wù)管理部向集團(tuán)、下屬公司各部門分解貫徹，作為年度經(jīng)營計劃編制的總綱，分解的數(shù)據(jù)主要集中在公司的宏觀業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)：銷售額、銷售面積、開工面積，土地儲備、凈利潤目標(biāo)等；“第一上”：是指集團(tuán)總部各部門、下屬公司財務(wù)部組織各部門根據(jù)集團(tuán)年度經(jīng)營計劃編制方針和實際情況編制集團(tuán)各部及下屬公司的年度主要經(jīng)營指標(biāo)，上報集團(tuán)財務(wù)管理部，由財務(wù)管理部組織集團(tuán)各部門、下屬公司領(lǐng)導(dǎo)等評審后，報集團(tuán)分管領(lǐng)導(dǎo)審核、總裁審批；“第二下”：是指集團(tuán)財務(wù)管理部根據(jù)年度經(jīng)營計劃主要經(jīng)營指標(biāo)審批結(jié)果，提出計劃編制原則下發(fā)至集團(tuán)總部、下屬公司各部門，集團(tuán)總部、下屬公司財務(wù)部組織各部門據(jù)此編制相應(yīng)的年度職能工作計劃和下屬公司年度經(jīng)營計劃；“第二上”：是指集團(tuán)總部、下屬公司將編制完畢的本部門年度計劃、下屬公司年度經(jīng)營計劃，上報財務(wù)管理部，財務(wù)管理部負(fù)責(zé)匯總并編制集團(tuán)公司整體年度經(jīng)營計劃，并組織集團(tuán)各部門、下屬公司領(lǐng)導(dǎo)等進(jìn)行評審后，報分管領(lǐng)導(dǎo)審核、總裁審批；“第三下”：是指集團(tuán)財務(wù)管理部根據(jù)總裁審批意見形成集團(tuán)年度經(jīng)營計劃決案并組織下發(fā)集團(tuán)總部、下屬公司，并遵照執(zhí)行?！叭聝缮稀钡木幹品绞健钡木唧w做法描述：“第一下”過程（總用時應(yīng)少于5日）總裁根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)及上一年度目標(biāo)完成情況和市場情況在每年12月3日前提出下一年度經(jīng)營計劃總體目標(biāo)：包括總體銷售收入目標(biāo)、總體利潤目標(biāo)及對集團(tuán)總部、下屬公司的宏觀要求等，可采用口頭方式提出也可采用書面形式提出（總裁在提出總體目標(biāo)前可于11月中下旬由財務(wù)管理部組織召開集團(tuán)內(nèi)外部研討會，主題是對下一年工作目標(biāo)進(jìn)行展望，通過研討會對下一年總體目標(biāo)思路進(jìn)行梳理完善）；總裁同時應(yīng)提出年度經(jīng)營計劃總體編制原則：如對增長率、利潤率等指標(biāo)是否有強制性要求等；財務(wù)管理部在3日內(nèi)按照總裁提出的總體目標(biāo)要求對計劃進(jìn)行分解，對集團(tuán)總部、下屬公司目標(biāo)提出要求，并頒發(fā)編制年度經(jīng)營計劃編制通知，并下發(fā)到下屬公司、集團(tuán)總部，“第一下”過程結(jié)束。“第一上”過程（總用時應(yīng)少于7天）：集團(tuán)總部、下屬公司接到財務(wù)管理部年度經(jīng)營計劃編制通知后，按照通知中分解的目標(biāo)或要求，根據(jù)實際情況在3日內(nèi)進(jìn)行研究，制訂出本部門年度主要經(jīng)營指標(biāo)，下屬公司指標(biāo)應(yīng)包括銷售收入、利潤、工程主要進(jìn)度指標(biāo)等；集團(tuán)總部、下屬公司將主要經(jīng)營指標(biāo)報財務(wù)管理部，財務(wù)管理部3日內(nèi)根據(jù)總裁總體目標(biāo)要求及實際情況調(diào)整和匯總年度主要經(jīng)營指標(biāo)；由財務(wù)管理部組織集團(tuán)各部門負(fù)責(zé)人、高管及下屬公司管理層審核，審核通過后報總裁審批；如審批不通過，則由財務(wù)管理部進(jìn)行重新匯總和修改，并于2日內(nèi)再次報審。審批通過后“第一上”結(jié)束；“第二下”過程（總用時應(yīng)少于7天）總裁審批通過主要經(jīng)營指標(biāo)后，由財務(wù)管理部將指標(biāo)細(xì)化，并明確年度經(jīng)營計劃編制原則及要求下發(fā)集團(tuán)總部、下屬公司；集團(tuán)總部、下屬公司根據(jù)通知中各項主要指標(biāo)并結(jié)合實際情況開始編制本部門年度經(jīng)營計劃，“第二下”過程結(jié)束?！暗诙稀边^程：（總用時應(yīng)少于10天）集團(tuán)總部、下屬公司編制完成各自的年度經(jīng)營計劃草案后，報集團(tuán)財務(wù)管理部；財務(wù)管理部進(jìn)行匯總形成集團(tuán)年度經(jīng)營計劃后進(jìn)行審核修改，最終完成年度經(jīng)營計劃草案；集團(tuán)總部、下屬公司年度經(jīng)營計劃及集團(tuán)年度經(jīng)營計劃草案提交集團(tuán)管理層進(jìn)行審核，集團(tuán)管理層通過專題會議形式，對集團(tuán)年度經(jīng)營計劃草案及相關(guān)計劃進(jìn)行多方論證；評審?fù)ㄟ^后由由總裁進(jìn)行審批；總裁審批通過后“第二上”過程結(jié)束，審核或者審批不通過則由財務(wù)管理部在2日內(nèi)進(jìn)行修改后再次上報。“第三下”過程（從12月30總裁審批通過后，財務(wù)管理部形成集團(tuán)總部、下屬公司各部門及集團(tuán)年度經(jīng)營計劃決案；將集團(tuán)總部、下屬公司及集團(tuán)年度經(jīng)營計劃決案組織下發(fā)至集團(tuán)總部、下屬公司；集團(tuán)、下屬公司、集團(tuán)總部據(jù)此開始執(zhí)行相關(guān)年度經(jīng)營計劃。年度經(jīng)營計劃的編制應(yīng)包括以下八個方面內(nèi)容計劃內(nèi)容表單一、財務(wù)經(jīng)營計劃《總體財務(wù)經(jīng)營計劃表》（表1-1）《項目利潤計劃表》（表1-2）二、項目資源計劃《資源計劃匯總表》（表2-1）《項目資源計劃表》（表2-2）三、項目營銷計劃《項目推盤計劃表》（表3-1）《銷售簽約/回款計劃表》（表3-2）《銷售結(jié)轉(zhuǎn)計劃表》（表3-3）《營銷費用計劃表》（表3-4）《房產(chǎn)經(jīng)營計劃表》（表3-5）四、項目開發(fā)計劃《年度開發(fā)計劃匯總表》（表4-1）《項目開發(fā)節(jié)點計劃表》（表4-2）五、年度投資計劃《年度投資計劃匯總表》（表5-1）《項目年度投資計劃表》（表4-2）六、開發(fā)成本控制計劃《成本支出計劃匯總表》（表6-1）《項目成本控制計劃表》（表6-2）七、年度資金計劃 《年度資金計劃表》（表7-1）《年度管理費用計劃表》（表7-2）《年度融資計劃表》（表7-3）八、年度拓展計劃《項目拓展計劃表》（表8）年度經(jīng)營計劃的修訂隨項目的發(fā)展和內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的變化，為提高年度經(jīng)營計劃編制可執(zhí)行性，每半年可對年度經(jīng)營計劃進(jìn)行修訂。年度經(jīng)營計劃修訂應(yīng)從每年7月1日前開始進(jìn)行，到7月15日之前編制完成。經(jīng)營計劃的修訂參照年度經(jīng)營計劃的編制方式，并作適當(dāng)簡化，一般采用“二下一“第一下”：是指集團(tuán)財務(wù)管理部根據(jù)年度經(jīng)營計劃實際執(zhí)行情況和總裁對年度經(jīng)營目標(biāo)的修訂意見，提出計劃修訂原則下發(fā)至集團(tuán)總部、下屬公司各部門，集團(tuán)總部、下屬公司財務(wù)部組織各部門據(jù)此修訂編制相應(yīng)的年度職能工作計劃和下屬公司年度經(jīng)營計劃；“第一上”：是指集團(tuán)總部、下屬公司將修訂完畢的本部門年度計劃、下屬公司年度經(jīng)營計劃，上報財務(wù)管理部，財務(wù)管理部負(fù)責(zé)匯總并編制集團(tuán)公司修訂后的整體年度經(jīng)營計劃，并組織集團(tuán)各部門、下屬公司領(lǐng)導(dǎo)等進(jìn)行評審后，報分管領(lǐng)導(dǎo)審核、總裁審批；“第二下”：是指集團(tuán)財務(wù)管理部根據(jù)總裁審批意見形成集團(tuán)年度經(jīng)營計劃決案并組織下發(fā)集團(tuán)總部、下屬公司，并遵照執(zhí)行。各類計劃的調(diào)整與變更各類計劃在執(zhí)行過程中，隨公司內(nèi)外部環(huán)境、項目的發(fā)展可不斷地細(xì)化和補充；只要細(xì)化和補充的結(jié)果不影響公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)及關(guān)鍵事項的實現(xiàn)，則無需調(diào)整計劃，但集團(tuán)財務(wù)管理部/下屬公司財務(wù)部應(yīng)將細(xì)化和補充的任務(wù)增補到相關(guān)部門的月度計劃中去。下屬公司各部門根據(jù)項目進(jìn)展情況可提出計劃調(diào)整申請，關(guān)鍵節(jié)點及重要事項的計劃調(diào)整須交由各分管領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)部、總經(jīng)理審核后，提交集團(tuán)財務(wù)管理部審核，總裁辦分管領(lǐng)導(dǎo)審核，由集團(tuán)總裁作最終審批。若非影響關(guān)鍵節(jié)點或非重要事項，由下屬公司總經(jīng)理審批，交集團(tuán)財務(wù)管理部備案。審批通過的計劃調(diào)整方案，由集團(tuán)財務(wù)管理部以公文的形式下發(fā)到下屬公司財務(wù)部及相關(guān)責(zé)任部門落實執(zhí)行。支持性文件項目開發(fā)計