扁平化管理模式2

扁平化管控管理模式概念特點(diǎn)扁平化管控管理的內(nèi)涵扁平化管控管理的結(jié)構(gòu)形式扁平化管控管理模式的運(yùn)用扁平化管控管理的實(shí)施對策扁平化管控管理的優(yōu)勢扁平化管控管理的應(yīng)用條件概念特點(diǎn)扁平化管控管理的內(nèi)涵扁平化管控管理的結(jié)構(gòu)形式扁平化管控管理模式的運(yùn)用扁平化管控管理的實(shí)施對策扁平化管控管理的優(yōu)勢扁平化管控管理的應(yīng)用條件概念〃扁平化〃管控管理是相對于〃等級(jí)式〃管控管理構(gòu)架的1種管控管理模式（圖1）.它較好的解決了等級(jí)式管控管理的〃層次重疊和冗員多和組織機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下〃等的弊端，加快了信息流的速率，提高決策效率.扁平化管控管理模式的特點(diǎn)，是精煉了管控管理層次.但是由決策者直接面對職能機(jī)構(gòu)部門和基層生產(chǎn)單位的〃1對多〃的組織構(gòu)架，這只是物理意義上的扁平化管控管理.由于實(shí)施〃面對面〃的管控管理，大量的數(shù)據(jù)和管控管理信息的交流只能在決策者和所面對的管控管理機(jī)構(gòu)部門之間進(jìn)行，而機(jī)構(gòu)部門與機(jī)構(gòu)部門之間的信息資源的交流及相互調(diào)用亦只能通過決策者來進(jìn)行.此時(shí)的決策者在扁平化管控管理平臺(tái)上的主要〃功能〃只起到1個(gè)〃數(shù)據(jù)庫〃（存儲(chǔ)和交換信息資源）的作用，無法集中有限的精力去研究企事業(yè)單位的市場對策和企事業(yè)單位發(fā)展的戰(zhàn)略問題.面對企事業(yè)單位內(nèi)部各種管控管理信息流（資金流和物資流和計(jì)劃流……）的迅速匯集，決策者如何把握時(shí)效，有序整合相關(guān)的數(shù)據(jù)，合理配置企事業(yè)單位資源，提高決策效率，這是實(shí)施扁平化難點(diǎn)所在.扁平化管控管理是指通過減少管控管理層次和壓縮職能機(jī)構(gòu)部門和機(jī)構(gòu)和裁減有關(guān)人員，使企事業(yè)單位的決策層和操作層之間的中間管控管理層級(jí)盡可能減少，以便使企事業(yè)單位快速地將決策權(quán)延至企事業(yè)單位生之和直鎮(zhèn)的最前線，從而為提高企事業(yè)單位效率而建立起來的富有彈性的新型管控管理模式.日I蹌平化管理它摒棄了傳統(tǒng)的金字塔狀的企事業(yè)單位管控管理模式的諸多難以解決的問題和矛盾.扁平化管控管理是企事業(yè)單位為解決層級(jí)結(jié)構(gòu)的組織形式在現(xiàn)代環(huán)境下面臨的難題而實(shí)施的1種管控管理模式.當(dāng)企事業(yè)單位規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，原來的有效辦法是增加管控管理層次，而現(xiàn)在的有效辦法是增加管控管理幅度.當(dāng)管控管理層次減少而管控管理幅度增加時(shí)，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式.特點(diǎn)(1)優(yōu)點(diǎn)它較好的解決了等級(jí)式管控管理的“層次重疊和冗員多和組織機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下”等的弊端，加快了信息流的速率，提高決策效率.扁平化管控管理模式的特點(diǎn)，是精煉了管控管理層次.(2)缺點(diǎn)但是由決策者直接面對職能機(jī)構(gòu)部門和基層生產(chǎn)單位的“1對多”的組織構(gòu)架，這只是物理意義上的扁平化管控管理.由于實(shí)施“面對面”的管控管理，大量的數(shù)據(jù)和管控管理信息的交流只能在決策者和所面對的管控管理機(jī)構(gòu)部門之間進(jìn)行，而機(jī)構(gòu)部門與機(jī)構(gòu)部門之間的信息資源的交流及相互調(diào)用亦只能通過決策者來進(jìn)行.此時(shí)的決策者在扁平化管控管理平臺(tái)上的主要“功能”只起到1個(gè)“數(shù)據(jù)庫”(存儲(chǔ)和交換信息資源)的作用，無法集中有限的精力去研究企事業(yè)單位的市場對策和企事業(yè)單位發(fā)展的戰(zhàn)略問題.面對企事業(yè)單位內(nèi)部各種管控管理信息流(資金流和物資流和計(jì)劃流……)的迅速匯集，決策者如何把握時(shí)效，有序整合相關(guān)的數(shù)據(jù)，合理配置企事業(yè)單位資源，提高決策效率，這是實(shí)施扁平化難點(diǎn)所在.扁平化管控管理的結(jié)構(gòu)形式由于信息上進(jìn)程的深入發(fā)展必然導(dǎo)致企事業(yè)單位結(jié)構(gòu)趨向扁平，所以，我們必須全面認(rèn)識(shí)扁平化管控管理結(jié)構(gòu)，才能更好地利用信息技術(shù)手段使企事業(yè)單位組織結(jié)構(gòu)的扁平化調(diào)整獲得成功，真正做到向管控管理要效益.按照管控管理層次與管控管理幅度的關(guān)系，組織結(jié)構(gòu)有兩種形式，即扁平結(jié)構(gòu)和直式結(jié)構(gòu).扁平結(jié)構(gòu)是管控管理層次少而管控管理幅度大的結(jié)構(gòu)，直式結(jié)構(gòu)是管控管理層次多而管控管理幅度小的結(jié)構(gòu).管控管理幅度小，管控管理層次和管控管理有關(guān)人員就要增多，花費(fèi)的精力和時(shí)間和費(fèi)用都要增加；而擴(kuò)大管控管理幅度，可以減少管控管理層次，所需的管控管理有關(guān)人員和時(shí)間和費(fèi)用減少，上下級(jí)之間信息傳遞的渠道縮短，可以提高工作效率.扁平化管控管理模式的運(yùn)用運(yùn)用扁平化管控管理模式，旨在構(gòu)筑新模式和組建新機(jī)構(gòu)和再造新相關(guān)流程.變矩陣式管控管理為扁平化管控管理,突破次序和等級(jí)結(jié)構(gòu)的界線；突破機(jī)構(gòu)部門和職能職責(zé)的界線,變分散管控管理為集成管控管理,對企事業(yè)單位進(jìn)行整合.首先是構(gòu)建扁平化的組織.扁平化管控管理包括3個(gè)方面的有關(guān)內(nèi)容：信息的扁平化和組織機(jī)構(gòu)的扁平化和業(yè)務(wù)相關(guān)流程的扁平化.組織結(jié)構(gòu)的扁平化只是為扁平化管控管理提供了1個(gè)平臺(tái)，在這個(gè)平臺(tái)上要不斷地進(jìn)行業(yè)務(wù)相關(guān)流程的優(yōu)化,從而為信息的扁平化提供物質(zhì)載體.其次是構(gòu)建企事業(yè)單位內(nèi)部的信息網(wǎng)絡(luò).企事業(yè)單位內(nèi)部信息的暢通是保證1個(gè)組織高效運(yùn)轉(zhuǎn)的必要條件之1.目前，企事業(yè)單位的組織1般都是基于職能設(shè)立的,因此不可避免地會(huì)出現(xiàn)各機(jī)構(gòu)部門為了自身的利益而各自為戰(zhàn)，失去了協(xié)同作戰(zhàn)的能力.所以，企事業(yè)單位在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的同時(shí).，需要建立相應(yīng)的制度規(guī)章來保證信息網(wǎng)絡(luò)的暢通.再次是構(gòu)建企事業(yè)單位外部的信息網(wǎng)絡(luò).隨著互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，外部信息的獲得多數(shù)是通過網(wǎng)絡(luò)來完成的，信息的獲得越來越具有同質(zhì)性的特點(diǎn)，關(guān)鍵在于誰能及時(shí)獲得信息，誰就能領(lǐng)先進(jìn)入市場.扁平化管控管理的實(shí)施對策實(shí)施扁平化管控管理不是簡單地撤并機(jī)構(gòu)就可以完成的，特別是大型企事業(yè)單位的管控管理關(guān)系和生產(chǎn)相關(guān)流程復(fù)雜，在推行組織結(jié)構(gòu)扁平化時(shí),首先，要對管控管理業(yè)務(wù)整合和職能調(diào)整進(jìn)行認(rèn)真的調(diào)查和論證.業(yè)務(wù)相關(guān)流程設(shè)計(jì)應(yīng)做到職能設(shè)置科學(xué)，管控管理相關(guān)流程短，信息暢.管控管理層的機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置應(yīng)做到精干高效和責(zé)權(quán)對應(yīng).其次，要對作業(yè)層進(jìn)行整合.整合的原則是工藝相近，區(qū)域相鄰，集散有度，有利管控管理.3要提高工作有關(guān)人員素質(zhì).由于扁平化的內(nèi)涵是減少管控管理層次和擴(kuò)大管控管理幅度，因此1定要實(shí)行競爭上崗，保證關(guān)鍵崗位上的有關(guān)人員素質(zhì).4要周密編制實(shí)施方案，特別是企事業(yè)單位集團(tuán)大范圍地推行扁平化管控管理，更應(yīng)編制好科學(xué)和詳盡的實(shí)施方案.實(shí)施扁平化管控管理是推進(jìn)企事業(yè)單位信息化的有效途徑，可以全面提高企事業(yè)單位的管控管理水平.扁平化管控管理的優(yōu)勢相對于傳統(tǒng)的金字塔狀的企事業(yè)單位管控管理模式而言，扁平化管控管理存在諸多優(yōu)勢.首先是企事業(yè)單位管控管理層次可以大大減少，控制幅度大大擴(kuò)展.金字塔狀的企事業(yè)單位結(jié)構(gòu)由高層和中層和基層管控管理者和操作層組成,董事長和總裁位于金字塔頂，他們的指令通過1級(jí)1級(jí)的管控管理層，最終傳達(dá)到操作層；操作層的信息通過1層1層的篩選，最后到達(dá)塔頂.傳統(tǒng)的管控管理幅度理論認(rèn)為，1個(gè)管控管理者所能管控管理的下屬人數(shù)是有限的；而且越往高層，1個(gè)管控管理者所能有效管控管理的下屬越少.這樣的情況下，最高層管控管理者的意圖傳遞到底層時(shí)已經(jīng)變樣；反之，底層的信息動(dòng)態(tài)傳遞到最高層時(shí)也會(huì)變樣.據(jù)說上海寶鋼集團(tuán)公司或者機(jī)構(gòu)曾經(jīng)失去大客戶上海汽車1事，頂層管控管理者3個(gè)月后才知道.但信息化和網(wǎng)絡(luò)化技術(shù)的發(fā)展，健全的規(guī)章制度規(guī)章和相關(guān)流程化管控萱理的形成，使企事業(yè)單位的管控管理幅度得到擴(kuò)展，企事業(yè)單位的中間管控管理層次也就可以相應(yīng)縮減，而扁平化管控管理就是將原先承擔(dān)上傳下達(dá)任務(wù)的中間管控管理層次減少.美國管控管理學(xué)家德魯克1針見血地指出：“組織不良最常見的病癥，也就是最嚴(yán)重的病癥，便是管控管理層次太多，組織結(jié)構(gòu)上1項(xiàng)基本原則是,盡量減少管控管理層次，盡量形成1條最短的指揮鏈”.如海爾集團(tuán)將原來的職能結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成相關(guān)流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)相關(guān)流程，使企事業(yè)單位達(dá)到了“3個(gè)零”一一顧客零距離和資金零占用和質(zhì)量雯跳陷.其次是企事業(yè)單位適應(yīng)市場修改變更的能力大大提高.金字塔狀的企事業(yè)單位對快速修改變更的市場反應(yīng)遲鈍，而扁平化管控管理的決筮觸角直接伸向市場，能根據(jù)瞬息萬變的信息及時(shí)決策，并能立即得到響應(yīng)和執(zhí)行.如郭士納董事長將IBM原來“中央集權(quán)”的金字塔變?yōu)?種扁平型的組織結(jié)構(gòu)后，曾經(jīng)因?yàn)闄C(jī)構(gòu)臃腫而變得步履蹣跚的IBM對市場的敏感度和適應(yīng)性大增.第3是分權(quán)管控管理成為1種流行趨勢.金字塔狀的企事業(yè)單位實(shí)行的是絕對集權(quán)管控管理，相關(guān)要求下屬絕對地服從上級(jí)的命令和聽從指揮.如IBM最高決策者的指令，在傳統(tǒng)管控管理體制下要通過18個(gè)管控管理層傳遞到最基層的操作者，傳遞過程和時(shí)間長，信息易失真.而扁平化的企事業(yè)單位實(shí)行的是分權(quán)管控管理為主，權(quán)力中心下移，各基層組織之間相對獨(dú)立，盡量減少?zèng)Q策在時(shí)間和空間上的延遲過程，這將提高決策民主化和決策的效率.第4是優(yōu)秀的人才資源更容易成長.金字塔狀的企事業(yè)單位中，各個(gè)管控管理層和操作層被動(dòng)地接受和完成任務(wù)，在缺乏主觀能動(dòng)性的環(huán)境中長期教化，成長的周期要長1些，能成長起來的人才要少1些.但1個(gè)企事業(yè)單位家組成不了優(yōu)秀的企事業(yè)單位，需要1大批人才優(yōu)化組合才能支撐1個(gè)優(yōu)秀的企事業(yè)單位.扁平化管控管理中，僅有的幾個(gè)層次的管控管理有關(guān)人員尤其是1線管控管理有關(guān)人員必須直接面對市場，獨(dú)立行使眾多原來由高層擁有和行使的職能，對管控管理有關(guān)人員的組織管控管理能力和決策能力提出了更高相關(guān)要求，在實(shí)戰(zhàn)中更容易盡快成長起來，也更容易形成彼此互補(bǔ)和彼此合作的團(tuán)隊(duì).第5是有利于節(jié)約管控管理費(fèi)用的開支.扁平型組織結(jié)構(gòu)由于管控管理層次少，有關(guān)人員精簡，加上發(fā)揮計(jì)算機(jī)的輔助功能，實(shí)現(xiàn)信息傳輸和處理網(wǎng)絡(luò)化，各種辦公設(shè)備和用品和辦公室及活動(dòng)經(jīng)費(fèi)開支等都可減少，從而節(jié)約了管控管理費(fèi)用.扁平化管控管理的應(yīng)用條件并不是所有企事業(yè)單位都能夠通過扁平化管控管理解決自身管控管理問題，要想使扁平化管控管理在企事業(yè)單位發(fā)揮作用，以下幾個(gè)條件應(yīng)該比較成熟.1和能突破傳統(tǒng)的管控管理理念和文化束縛,形成系統(tǒng)的管控管理理念.經(jīng)過5千年封建等級(jí)制度規(guī)章熏陶的中國人，形成了“民可使由之和不可使知之”的“上智下愚”的傳統(tǒng)管控管理文化和高度森嚴(yán)等級(jí)制和塔式管控管理模式,眾多層次的中層管控管理者在這樣的體系中可以相對承擔(dān)較少的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)施大幅削減中間管控管理層的扁平化管控管理必定會(huì)受到他們思想上和行動(dòng)上的抵制；長期奉行的管控管理幅度理論也將影響扁平化管控管理的實(shí)施.而扁平化管控管理旨在打破原有的中間管控管理層次，直接以優(yōu)化的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)快速適應(yīng)市場修改變更，因此系統(tǒng)觀念必須養(yǎng)成.學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)始人彼德?圣吉在所提出的5項(xiàng)修煉中，重要的1條有關(guān)內(nèi)容就是“系統(tǒng)思考”.用系統(tǒng)迨的觀點(diǎn)思考問題，企事業(yè)單位組織就不會(huì)狹隘地形成各機(jī)構(gòu)部門和各子公司或者機(jī)構(gòu)之間信息和資源互不相連接的孤島.系統(tǒng)論專家和創(chuàng)始人馮?伯塔郎菲認(rèn)為，管控管理有關(guān)人員應(yīng)用系統(tǒng)論的方法就可闡明組組系統(tǒng)的目標(biāo)，確定評價(jià)系統(tǒng)工作成績的標(biāo)準(zhǔn)，并將企事業(yè)單位與各種周邊環(huán)境更好的聯(lián)系起來系統(tǒng)地考慮問題，最優(yōu)化地解決問題.因此，系統(tǒng)論在企事業(yè)單位各管控管理層的接受程度將直接影響到扁平化管控管理的推行效果.2和管控管理相關(guān)流程能較好地實(shí)現(xiàn)扁平化設(shè)計(jì).美國管控管理學(xué)家德魯克在較早時(shí)期就運(yùn)用了1個(gè)交響樂團(tuán)的例子來說明組織的“扁平化”特征，他指出：幾百名音樂家能夠與他們的首席執(zhí)行官1起演奏，是因?yàn)榇蠹夜餐褂弥?張總譜.這張總譜就是1個(gè)相關(guān)流程，所有的音樂家拿到它就知道該在何時(shí)干何事.企事業(yè)單位扁平化管控管理也需要每1個(gè)崗位拿到1張管控管理相關(guān)流程的“總譜”，不管換了誰拿到相關(guān)流程圖就知道自己該干什么.讓我們來看看美國圣莫尼卡高速公路事件,你就能明白管控管理相關(guān)流程扁平化的重要作用.1994年1月17日，圣莫尼卡高速公路的1座大橋在洛杉磯地震中倒塌了，這1事件迫使幾百萬駕車者改道正常工作；洛城交通因此造成大規(guī)模塞車.加利福尼亞交通部官員起初預(yù)測修復(fù)高速公路得花12至18個(gè)月.考慮到交通受阻帶來的嚴(yán)重后果，加州交通部表示將把協(xié)議合同交付給能夠在6個(gè)月內(nèi)完成公路修復(fù)工程的承包商，并將集中力量不惜代價(jià)盡快完成此工程.修復(fù)工作最后僅花了短短的66天.這1奇跡通過改變以往的審核相關(guān)流程得到了實(shí)現(xiàn)：加州交通機(jī)構(gòu)部門派工作有關(guān)人員攜帶施工it型及說明書乘飛機(jī)去與承包商洽談，這樣5位承包商同時(shí)獲得了相同的信息；標(biāo)價(jià)的審定及協(xié)議合同簽訂在同1天完成.設(shè)計(jì)組于6天內(nèi)將施工圖送交承包商，通常這需要約9個(gè)月時(shí)間.原來，橋梁建設(shè)計(jì)劃1般由加州交通部審核（此過程需要幾周甚至幾個(gè)月）；然后同級(jí)機(jī)構(gòu)部門復(fù)審（花去更多時(shí)間）;最后復(fù)審的計(jì)劃送交承包商進(jìn)行掾拯.而這1次，在交通機(jī)構(gòu)部門批準(zhǔn)的同時(shí)承包商已得到施工計(jì)劃，準(zhǔn)備就緒；同級(jí)復(fù)審與工程開工同步進(jìn)行；為了防止交發(fā)塞住及不確定因素，加州交通機(jī)構(gòu)部門的特派工程師和政府監(jiān)督員隨后就被派駐公路建設(shè)現(xiàn)場，負(fù)責(zé)任整個(gè)建設(shè)過程，這協(xié)安排都大大減少了工作審核或者簽字或蓋章時(shí)間.在企事業(yè)單位管控管理相關(guān)流程扁平化設(shè)計(jì)中也需要如此，1切都服務(wù)于相關(guān)流程的簡化，根據(jù)企事業(yè)單位目標(biāo)進(jìn)行管控管理業(yè)務(wù)相關(guān)流程的總體設(shè)計(jì),使總體業(yè)務(wù)相關(guān)流程達(dá)到最優(yōu)化，這是組織設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn).按照優(yōu)化管控管理相關(guān)流程設(shè)計(jì)盡可能少的管控管理崗位，這時(shí)職能機(jī)構(gòu)部門的作用就是高層管控管理和決策者進(jìn)行經(jīng)營管控管理的助手和基層業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)部門的服務(wù)者，設(shè)計(jì)出每個(gè)崗位最簡潔的操作程序，1切工作均按最優(yōu)工作相關(guān)流程來設(shè)計(jì)和執(zhí)行，用工作規(guī)范將其固定下來，在相關(guān)流程中加強(qiáng)對業(yè)務(wù)的監(jiān)督和風(fēng)險(xiǎn)的控制.3和分權(quán)與集權(quán)能較好地融合.20世紀(jì)后半葉“分權(quán)”成為時(shí)尚.所謂分權(quán)，就是企事業(yè)單位經(jīng)營者將1部分經(jīng)營決策權(quán)下放到職能機(jī)構(gòu)部門，這樣可以免去不少因決策延誤導(dǎo)致的市場機(jī)會(huì)喪失.如果不實(shí)行分權(quán)決策和管控管理，使決策權(quán)和管控管理權(quán)集中在少數(shù)人身上,就會(huì)使決策和管控管理效率低下，難以適應(yīng)市場競爭.扁平化管控管理就是以分權(quán)為主和集權(quán)為輔的管控管理，有人稱為“有控制的分權(quán)”，分權(quán)是為了讓簡化了的管控管理層次都能獲得相適應(yīng)的面對市場的獨(dú)立決策權(quán)和管控管理權(quán)；鼓勵(lì)下屬為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而分擔(dān)更多1些的責(zé)任.集權(quán)則是能夠有效地對各個(gè)得到分權(quán)的機(jī)構(gòu)部門和崗位進(jìn)行實(shí)由監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)沒有按照相關(guān)流程和決策執(zhí)行的事情后能及時(shí)糾正，時(shí)時(shí)觀察全局計(jì)劃的進(jìn)展情況，對可能出現(xiàn)的偏離目標(biāo)的局部現(xiàn)象進(jìn)行協(xié)調(diào).這樣企事業(yè)單位的組織機(jī)構(gòu)精簡了，業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)部門相應(yīng)的權(quán)限也就增大了，高層也差領(lǐng)曼有充分的時(shí)間和精力致力于戰(zhàn)略性決策，基層主管又可以發(fā)揮主勁性和積極性和創(chuàng)造性,人人負(fù)責(zé)任，執(zhí)行到位.4和學(xué)習(xí)型工作有關(guān)人員和管控管理團(tuán)隊(duì)能夠在較好的企事業(yè)單位文化背景中存在.如果按照管控管理幅度理論，要指揮數(shù)百人的樂隊(duì)，1個(gè)指揮家是根本不可能指揮那么多演奏家的.但是如前所述，1張總譜就能夠解決這個(gè)問題，扁平化管控管理不僅需要有作為企事業(yè)單位愿景的“總譜”，并在每位工作有關(guān)人員之間建立快捷的網(wǎng)絡(luò)鏈接；還必須每某工作有關(guān)人員個(gè)人都是所從事領(lǐng)域內(nèi)的能手，他們對企事業(yè)單位愿景有著共同的理解，在上級(jí)管控管理者的示意下掌握同1個(gè)節(jié)奏工作.扁平化管控管理中，選人用人特別重要，不論是管控管理者還是被管控管理者,當(dāng)素質(zhì)達(dá)不到相關(guān)要求時(shí)，扁平化管控管理的效果將大打折揖.扁平化管控管理相關(guān)要求有高素質(zhì)和高能力的工作有關(guān)人員在各種修改變更著的團(tuán)隊(duì)中高效工作，形成1某工作有關(guān)人員個(gè)人才資源的有效聚合.選拔那些對企事業(yè)單位忠誠和有工作責(zé)任心和有執(zhí)行力和管控管理能力以及團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神的人進(jìn)入有限的決策和管控