國(guó)際人力資源管理復(fù)習(xí).(完整資料)

國(guó)際人力資源管理復(fù)習(xí).(完整資料）(可以直接使用，可編輯優(yōu)秀版資料，歡迎下載）

國(guó)際人力資源管理復(fù)習(xí)(中級(jí)）2012.12國(guó)際人力資源管理復(fù)習(xí).(完整資料）(可以直接使用，可編輯優(yōu)秀版資料，歡迎下載）單項(xiàng)選擇題1、經(jīng)濟(jì)全球化優(yōu)化了各種生產(chǎn)要素和資源的配置，也使得(）成為經(jīng)濟(jì)全球化企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主流。Ａ承包B外包C發(fā)包D分包２、以下選項(xiàng)中不屬于法定福利的是:A生育保險(xiǎn)B帶薪年休假C住房公積金D健康醫(yī)療保險(xiǎn)3、知識(shí)經(jīng)濟(jì)和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)改變了人力資源管理的對(duì)象。其一是由傳統(tǒng)的勞動(dòng)力管理到（)員工的管理.A知識(shí)型Ｂ體力型Ｃ學(xué)習(xí)型D網(wǎng)絡(luò)型4、關(guān)于薪酬寬帶，下列說(shuō)法錯(cuò)誤的是:A它是對(duì)傳統(tǒng)的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)的一種改進(jìn)或替代B其最大的特點(diǎn)是壓縮級(jí)別,但同時(shí)將每一個(gè)薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪抽浮動(dòng)范圍拉大C它拓寬了員工的職業(yè)通道，鼓勵(lì)員工提高自身的素質(zhì)和績(jī)效D它使企業(yè)的薪酬管理程序更加復(fù)雜5、（）組織就是一種通過(guò)減少管理層次,壓縮職能機(jī)構(gòu)，裁減人員而建立起來(lái)的一種緊湊而富有彈性的新型團(tuán)體組織。Ａ網(wǎng)絡(luò)化B虛擬化Ｃ職能化Ｄ扁平化6、績(jī)效反饋從其產(chǎn)生的動(dòng)因可以分為：A能力反饋和任務(wù)反饋B積極反饋和消極反饋C技能反饋和經(jīng)驗(yàn)反饋D內(nèi)部反饋和外部反饋7、人力資源的哪一個(gè)特點(diǎn)使得自我開(kāi)發(fā)和被開(kāi)發(fā)是相互聯(lián)系、不可分割的整體:（)A消費(fèi)性B能動(dòng)性C社會(huì)性D增值性8、下面哪一項(xiàng)不屬于職業(yè)生涯發(fā)展的階段？A準(zhǔn)備階段B探索階段Ｃ立業(yè)階段Ｄ維持階段9、開(kāi)發(fā)人力資源時(shí)，必須注意對(duì)人的物質(zhì)屬性的滿足，因?yàn)槿肆Y源具有：（）A消費(fèi)性B能動(dòng)性Ｃ社會(huì)性D增值性10、工作說(shuō)明書(shū)包括兩個(gè)組成部分：工作描述和(）Ａ崗位分析Ｂ工作規(guī)范Ｃ組織結(jié)構(gòu)Ｄ任職資格１１、美國(guó)是一個(gè)多民族文化融合的國(guó)家，美國(guó)文化的主要特征是（）Ａ多元化B以和為魂Ｃ以人為本D團(tuán)隊(duì)化12、（）保證了組織具有凝聚力和發(fā)展動(dòng)力。Ａ激勵(lì)原理Ｂ平衡原理C規(guī)范原理D效率原理１３、（）的企業(yè)文化中包含追求經(jīng)濟(jì)效益和報(bào)效國(guó)家的雙重價(jià)值目標(biāo)的內(nèi)容。Ａ美國(guó)B日本C德國(guó)D法國(guó)1４、人力資源規(guī)劃的第一步任務(wù)是:A供求狀況預(yù)測(cè)B制定供求平衡的總計(jì)劃Ｃ分析組織現(xiàn)有人員狀況D企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境分析１5、美國(guó)企業(yè)對(duì)于高級(jí)管理和技術(shù)人才的招聘主要通過(guò)(）進(jìn)行.A勞動(dòng)力市場(chǎng)B學(xué)校C獵頭公司D網(wǎng)絡(luò)16、關(guān)于階級(jí)斗爭(zhēng)觀點(diǎn)勞資矛盾，下列說(shuō)法不正確的是：A生產(chǎn)條件占有的不平等造成勞動(dòng)的異化,勞動(dòng)已經(jīng)不是發(fā)展自己的主要力量，反而成為自己的對(duì)立面，成為壓榨自己的異己的力量B勞動(dòng)已經(jīng)成為資本剝削的材料Ｃ勞資矛盾是雇傭組織所有矛盾和緊張的根源，而這些矛盾是社會(huì)矛盾發(fā)展的結(jié)果Ｄ雇主通過(guò)科學(xué)管理手段剝削雇員和雇員地位下降17、（）是一種除政治、經(jīng)濟(jì)、軍事以外的一種觀念形態(tài)、精神活動(dòng)的產(chǎn)物。A文化B價(jià)值觀C倫理D信仰18、（)溝通網(wǎng)絡(luò)是一個(gè)開(kāi)放式的信息溝通系統(tǒng)，其中每個(gè)成員之間都有一定的聯(lián)系，彼此了解.A圓型B全通道式Ｃ鏈型D輪式19、人格的定義有很多種，不同的流派有不同的定義，但一般認(rèn)為人格由三個(gè)因素決定,下面哪個(gè)不屬于其中的決定因素？(）Ａ遺傳Ｂ環(huán)境C性格Ｄ情境日本人力資源管理模式的終身雇傭制是(與）相伴而生A年薪制B股票期權(quán)制Ｃ年功序列制D職務(wù)工資制2１、動(dòng)機(jī)定義為激發(fā)、維持、調(diào)節(jié)人們從事某種活動(dòng)，并引導(dǎo)活動(dòng)朝某一目標(biāo)的內(nèi)部心理過(guò)程或內(nèi)在動(dòng)力,()是其功能之一。A激活功能B導(dǎo)向功能C激勵(lì)功能D指引功能２2、跨國(guó)企業(yè)設(shè)計(jì)職業(yè)生壓管理時(shí)要考慮的因素通常包括；①年資②崗位③學(xué)識(shí)④專(zhuān)長(zhǎng)A①②B②④C①③④D以上四項(xiàng)均包括23、以產(chǎn)出為基礎(chǔ)的工資的關(guān)鍵特征是員工的報(bào)酬取決于()。A投入的時(shí)間Ｂ投入的精力Ｃ投入的金錢(qián)Ｄ結(jié)果性指標(biāo)２4、我國(guó)勞動(dòng)法規(guī)定，勞動(dòng)者以辭職的形式解除勞動(dòng)合同必須提前（）通知。A15天B２０天C30天D60天25、在實(shí)際工作中，大多數(shù)生產(chǎn)性和（）的員工都被支付小時(shí)工資.A管理性B技術(shù)性C事務(wù)性D常規(guī)性２6、核心福利計(jì)劃是指：A員工在保持總福利水平不變的前提下，可以按照自己的意愿在企業(yè)提供的福利領(lǐng)域中決定各種福利組合Ｂ為員工提供包括健康保險(xiǎn)、人壽保險(xiǎn)以及其他一系列企業(yè)認(rèn)為所有員工都必須擁有的福利項(xiàng)目的福利組合C不會(huì)降低原有的直接薪酬水平和福利水平，而是提供給員工一張?zhí)厥獾男庞每?只能消費(fèi)，不能提現(xiàn)Ｄ員工面對(duì)著多種不同的福利組合，可以自由地進(jìn)行選擇但是卻沒(méi)有權(quán)利自行構(gòu)建其認(rèn)為合適的福利項(xiàng)目組合2７、（)指作為雇員，無(wú)論其個(gè)人特征有多少差異，作為一個(gè)雇員的整體，必然共同關(guān)心工資、工時(shí)和其他勞動(dòng)條件的水平與決定方式。A利益差異B利益趨同C利用一致D利益相等2８、(）是指組織根據(jù)一個(gè)人所掌握的與工作有關(guān)的技能、能力以及知識(shí)的深度個(gè)廣度來(lái)支付基本薪酬的一種報(bào)酬制度.A技能薪酬體系B職位薪酬體系C寬帶薪酬體系D戰(zhàn)略性薪酬體系29、組織通過(guò)采?。?和參與技術(shù)來(lái)獲得全體人員的投入這一行動(dòng)是一種很有效的方法，揭示了戰(zhàn)略在人力資源方面的含義。A參與式管理B職能管理C戰(zhàn)略管理D企業(yè)文化管理30、下列對(duì)績(jī)效管理含義的描述中,最正確的一項(xiàng)是：A一套績(jī)效考核的制度B一個(gè)階段性的回顧C(jī)一個(gè)雙方交流的過(guò)程D一個(gè)最終的評(píng)價(jià)31、人力資源規(guī)劃是要優(yōu)化組織人類(lèi)資源的（），以符合特定的生產(chǎn)資料和生產(chǎn)技術(shù)條件的要求。A規(guī)格Ｂ組合Ｃ布局Ｄ質(zhì)量、數(shù)量和結(jié)構(gòu)32、在培訓(xùn)方法中,受訓(xùn)者依據(jù)背景材料針對(duì)某個(gè)典型事例進(jìn)行分析，并提出解決問(wèn)題的方法，這種培訓(xùn)方法是:Ａ講授法B案例教學(xué)法C角色扮演法D無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論３3、從激勵(lì)理論的角度看,工作設(shè)計(jì)是對(duì)（)的設(shè)計(jì)。Ａ基本工資B內(nèi)在獎(jiǎng)酬Ｃ員工福利Ｄ工作效率34、沖突的解決技術(shù)中，最為緩和的方式是：Ａ職權(quán)技術(shù)法Ｂ公開(kāi)矛盾Ｃ存貨緩沖法D利用第三方35、對(duì)于需經(jīng)常外出的較特殊的、工作循環(huán)周期較短、工作狀態(tài)比較穩(wěn)定的崗位,分析人員應(yīng)該采用()方法。A訪談法B非定量問(wèn)卷法C工作日志法D文獻(xiàn)分析法職位薪酬體系設(shè)計(jì)的依據(jù)是:A職位評(píng)價(jià)B技能分析C組織分析D勝任力評(píng)估３7()是指對(duì)應(yīng)聘者真正測(cè)試到的品質(zhì)與想要的測(cè)試的品質(zhì)的符合程度。A招聘效度B招聘信度C錄用比D招聘比38、對(duì)公司基層文職崗位做逐個(gè)分析，首選的分析方法是：A觀察法B功能工作分析法C管理職位分析問(wèn)卷法D主題專(zhuān)家分析法３9、（）方法有很多，如減少員工的工作時(shí)間、減少輪班、關(guān)閉工廠或者辦公室等方法。A零解雇B人力資源外包Ｃ解雇Ｄ臨時(shí)解雇以下說(shuō)法不符合人力資源規(guī)劃的發(fā)展趨勢(shì)的是：A企業(yè)正在使其人力資源規(guī)劃更適合于公司的簡(jiǎn)練而較短期的戰(zhàn)略規(guī)劃Ｂ企業(yè)的人力資源規(guī)劃應(yīng)更大范圍的實(shí)施控制,甚至強(qiáng)加給企業(yè)其他戰(zhàn)略流程Ｃ人力資源規(guī)劃更注意特殊環(huán)節(jié)上的數(shù)據(jù)分析，更明確地限定規(guī)劃范圍D企業(yè)更重視將長(zhǎng)期的人力資源規(guī)劃中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)的現(xiàn)實(shí)轉(zhuǎn)化，并明確效果多項(xiàng)選擇題1、世界三大經(jīng)濟(jì)區(qū)域化組織包括（）A歐盟B獨(dú)聯(lián)體C北美自由貿(mào)易區(qū)D亞太經(jīng)濟(jì)合作組織E非洲國(guó)家合作組織集體合同與勞動(dòng)合同的主要區(qū)別在于：A主體不同B內(nèi)容不同Ｃ適用環(huán)境不同D功能不同Ｅ法律效力不同3、分工過(guò)細(xì)所產(chǎn)生的非經(jīng)濟(jì)性,解決的方式有：(）Ａ工作團(tuán)隊(duì)B職務(wù)輪換Ｃ職務(wù)豐富化D職務(wù)擴(kuò)大化E培訓(xùn)培訓(xùn)效果的評(píng)估可在以下哪些層面上進(jìn)行？A反應(yīng)評(píng)估B學(xué)習(xí)評(píng)估C效果評(píng)估Ｄ行為評(píng)估E顧客評(píng)估5、美國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)的文化特征包括()A以追求利潤(rùn)最大化為最終目標(biāo)Ｂ奉行“個(gè)人主義"和“能力主義”C重視法律和契約D推崇英雄主義、權(quán)威主義E傾向于“硬管理”工作設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容包括:A工作時(shí)間B工作內(nèi)容C工作職責(zé)Ｄ工作關(guān)系E工作目標(biāo)７、美國(guó)傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)源于德國(guó)社會(huì)學(xué)家馬克斯韋伯提出的規(guī)范模式,其核心內(nèi)容主要的結(jié)構(gòu)因素包括（）A工作分析Ｂ工作的定義Ｃ分部責(zé)任制Ｄ管理幅度以及分權(quán)管理E權(quán)力下放下列選項(xiàng)屬于勞動(dòng)關(guān)系特征的有：Ａ勞動(dòng)關(guān)系的內(nèi)容是勞動(dòng)B勞動(dòng)關(guān)系具有人身關(guān)系屬性和財(cái)產(chǎn)關(guān)系屬性相結(jié)合的特點(diǎn)C勞動(dòng)關(guān)系具有平等性和隸屬性的特點(diǎn)D勞動(dòng)關(guān)系的內(nèi)容是權(quán)利和義務(wù)E勞動(dòng)關(guān)系是一種雙務(wù)關(guān)系9、馬斯洛的需要層次理論是研究組織激勵(lì)時(shí)應(yīng)用得最廣泛的理論，他把需要分成生理需要和（).A安全需要B社交需要C尊重需要Ｄ自我實(shí)現(xiàn)需要E個(gè)人需要我國(guó)人力資源管理的難點(diǎn)在于：Ａ傳統(tǒng)文化與價(jià)值理念根深蒂固B傳統(tǒng)落后的以人為本的理性模式C缺乏管理機(jī)制設(shè)計(jì)的制度環(huán)境D管理基礎(chǔ)薄弱,傳統(tǒng)惰性大，阻礙新的管理思想和制度的引進(jìn)E勞動(dòng)力市場(chǎng)建設(shè)不完善,社會(huì)保障水平偏低，企業(yè)進(jìn)入和出入成本太高11、只有在資本主義社會(huì)，勞動(dòng)過(guò)程中人們的關(guān)系才表現(xiàn)為勞動(dòng)關(guān)系。其原因在于：（）A隨著生產(chǎn)力自身的矛盾運(yùn)動(dòng)，小生產(chǎn)轉(zhuǎn)化為社會(huì)化的大生產(chǎn);Ｂ簡(jiǎn)單商品經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，使自然經(jīng)濟(jì)逐步解體；C封建社會(huì)的解體和資本的原始積累最終完成了生產(chǎn)條件的分離；D勞動(dòng)者成為不再依附土地的自有人;E生產(chǎn)的個(gè)人行為轉(zhuǎn)化為社會(huì)行為；下列關(guān)于國(guó)際人力資源培訓(xùn)的說(shuō)法，正確的有：A大多數(shù)企業(yè)在對(duì)駐外人員培訓(xùn)時(shí)采用“四點(diǎn)”培訓(xùn)法Ｂ組織內(nèi)部的其他人員同樣需要跨文化培訓(xùn)C工作輪換也是一種很好的培訓(xùn)Ｄ國(guó)際人力資源培訓(xùn)的主要內(nèi)容有對(duì)文化的認(rèn)識(shí)，比如敏感性訓(xùn)練、語(yǔ)言學(xué)習(xí)、跨文化溝通以及沖突處理、地區(qū)模擬訓(xùn)練等Ｅ國(guó)際人力資源培訓(xùn)側(cè)重的培訓(xùn)內(nèi)容在管理培訓(xùn)、技術(shù)培訓(xùn)、制度培訓(xùn)、操作規(guī)程培訓(xùn)等方面13、(）造成跨國(guó)人力資源管理上難以協(xié)調(diào)員工彼此之間的關(guān)系，加大員工之間溝通的難度.A不同的生活習(xí)慣B不同的信仰Ｃ種族歧視D企業(yè)文化溝通E語(yǔ)言差異在招聘中，人力資源部的主要職責(zé)有：A招聘信息的分布B筆試考卷的設(shè)計(jì)C應(yīng)聘人員的初步篩選Ｄ面試、考試的組織E正式錄用決策15、外部勞動(dòng)力市場(chǎng)出現(xiàn)需求小于供給的時(shí)候，能相對(duì)快速地實(shí)現(xiàn)供給平衡的方法有(）A裁員B自然減員Ｃ加班D減薪E減少流動(dòng)數(shù)量人力資源需求預(yù)測(cè)的方法主要有:A主觀判斷法B回歸預(yù)測(cè)法C趨勢(shì)預(yù)測(cè)法D德?tīng)柗品ǎ篷R爾可夫模型法17、組織設(shè)計(jì)原理包括（）。A規(guī)范原理B效率原理C崗位原理D激勵(lì)原理E平衡原理18、職位評(píng)價(jià)的方法包括:A排序法B重置成本法C要素比較法D職位分類(lèi)法E要素計(jì)點(diǎn)法１9、根據(jù)職位類(lèi)型的不同，工作描述涉及的內(nèi)容多少也有不同.針對(duì)操作工人的工作描述,應(yīng)該包括以下幾個(gè)內(nèi)容(）A工作概要B工作職責(zé)C工作權(quán)限D(zhuǎn)工作負(fù)荷Ｅ工作特點(diǎn)與領(lǐng)域關(guān)于跨國(guó)公司的性質(zhì)和特征應(yīng)該包括：A子公司必須使用同樣的一套內(nèi)部管理制度B企業(yè)應(yīng)具有全球性的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略Ｃ組成這種企業(yè)集團(tuán)的各個(gè)企業(yè)之間,在人和資金方面擁有統(tǒng)一的核算體制D企業(yè)的海外資產(chǎn)和海外收益已達(dá)到相當(dāng)?shù)囊?guī)模E它必須是在一國(guó)以上擁有或控制資產(chǎn),并從事價(jià)值增值活動(dòng)的企業(yè)，即母公司控制下的多國(guó)經(jīng)營(yíng)實(shí)體三、判斷題經(jīng)濟(jì)全球化與經(jīng)濟(jì)區(qū)域化是兩個(gè)截然不同的發(fā)展方向，經(jīng)濟(jì)區(qū)域集團(tuán)的形成阻礙了經(jīng)濟(jì)全球化的步伐。核心競(jìng)爭(zhēng)力是靜態(tài)有形的資產(chǎn)。美國(guó)企業(yè)在薪酬管理方面大多喜歡使用外部激勵(lì),重視外在報(bào)酬的作用。外部招聘是歐洲企業(yè)招聘的主要方式,即對(duì)公司現(xiàn)有員工進(jìn)行排名后選出承擔(dān)新職位的最佳人選.團(tuán)隊(duì)可以提高組織運(yùn)行效率,促進(jìn)員工參與決策的過(guò)程，有助于組織更好地利用員工的才能，而且穩(wěn)定性群體更靈活,反應(yīng)更迅速,可以快速地組合、重組和解散?？鐕?guó)企業(yè)文化不是單一的文化，所以跨國(guó)企業(yè)文化的文化異質(zhì)性強(qiáng)，往往代理成本較大。職位評(píng)價(jià)的主要維度與工作分析項(xiàng)目有很多的相似性。8、內(nèi)部一致性信度是指兩個(gè)平行的測(cè)驗(yàn)測(cè)量同一批被試所的結(jié)果的一致性程度。9、績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理過(guò)程中的起點(diǎn)，但并不是只有在績(jī)效管理周期的開(kāi)始才會(huì)進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃工作。依據(jù)勞動(dòng)法的規(guī)定,由用人單位提出解除勞動(dòng)合同的,用人單位應(yīng)根據(jù)勞動(dòng)者在本單位的工作年限，每滿一年發(fā)給相當(dāng)于一個(gè)月的工資作為經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金,最多不超過(guò)1８?jìng)€(gè)月。1１、美國(guó)等西方國(guó)家在國(guó)際人力資源管理的研究中,有著成熟的理論和豐富的經(jīng)驗(yàn)，我們可以直接借鑒和運(yùn)用。12、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程的作用在于確定、調(diào)動(dòng)和指引人力資源活動(dòng)都圍繞著對(duì)企業(yè)具有最直接影響的問(wèn)題展開(kāi)。年功序列制，是指依據(jù)職工的年齡、工齡、學(xué)歷等條件決定工資和福利待遇與晉升的一種薪酬制度?；竟べY與工作能力沒(méi)有直接聯(lián)系,普遍實(shí)行定期增薪制度.工作說(shuō)明書(shū)僅僅是企業(yè)內(nèi)部制約和管理員工績(jī)效和行為的規(guī)章制度，不具有勞動(dòng)合同文本的條件。15、與其他報(bào)酬計(jì)劃一樣，組織在實(shí)施特殊績(jī)效認(rèn)可計(jì)劃的時(shí)候也應(yīng)該注意實(shí)施環(huán)境的變化，以確保計(jì)劃沒(méi)有落伍，從而保證其效度。16、在分析人力資源供給和需求影響因素的基礎(chǔ)上，采用定量與定性相結(jié)合，定量為主的各種科學(xué)預(yù)測(cè)方法對(duì)組織未來(lái)人力資源的供給與需求進(jìn)行預(yù)測(cè)。公司內(nèi)在職培訓(xùn)具有現(xiàn)實(shí)性和瞬間性的優(yōu)點(diǎn),可以迅速投入到實(shí)踐中。員工的職業(yè)生涯規(guī)劃僅僅是培訓(xùn)的問(wèn)題，它要解決的問(wèn)題不包括對(duì)員工的使用、考核、薪酬、晉升等活動(dòng).國(guó)際勞動(dòng)組織公約中的男女同工同酬是指男女勞動(dòng)者在同樣崗位同樣工作付給同樣報(bào)酬.赫茲伯格把組織激勵(lì)的因素分為保健因素和激勵(lì)因素。激勵(lì)因素是指那些只能消除不滿，并不能使員工達(dá)到非常滿意的因素。它又可以分為物質(zhì)享受和工作條件及工作環(huán)境兩大部分。四、簡(jiǎn)答題１、經(jīng)濟(jì)環(huán)境是如何影響勞動(dòng)關(guān)系運(yùn)行的?2、怎樣使員工對(duì)于企業(yè)的忠誠(chéng)度有所提高？3、人力資源使用成本主要包括?4、簡(jiǎn)述正式組織和非正式組織的區(qū)別.5、簡(jiǎn)述工作分析的主要項(xiàng)目.6、簡(jiǎn)述招聘的基本流程。五、案例分析1、YT公司是一家大型的電子企業(yè)。200６年.該公司實(shí)行了企業(yè)工資與檔案工資脫鉤，與崗位、技能、貢獻(xiàn)和效益掛鉤的“一脫四掛鉤"工資、獎(jiǎng)勵(lì)分配制度一是以實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)價(jià)值為依據(jù)．確定崗位等級(jí)和分配標(biāo)準(zhǔn).崗位等級(jí)和分配標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)職代會(huì)通過(guò)形成。公司將全部崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三大類(lèi),每類(lèi)又劃分出10多個(gè)等級(jí),每個(gè)等級(jí)都有相應(yīng)的工資和獎(jiǎng)金分配標(biāo)準(zhǔn)?？蒲腥藛T實(shí)行職稱(chēng)工資，管理人員實(shí)行職務(wù)資,工人實(shí)行崗位技術(shù)工資。科研崗位的平均工資是管理崗位的2倍，是生產(chǎn)崗位的４倍。二是以崗位性質(zhì)和任務(wù)完成情況為依據(jù),確定獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)額。每年對(duì)科研、管理和生產(chǎn)工作中有突出貢獻(xiàn)的人員給予重獎(jiǎng),最高的達(dá)到8萬(wàn)元。總體上看,該公司加大了獎(jiǎng)金分配的力度，進(jìn)一步拉開(kāi)薪酬差距。YT公司注重公平競(jìng)爭(zhēng)，以此作為拉開(kāi)薪酬差距的前提。如對(duì)科研人員實(shí)行職稱(chēng)聘任制，每年一聘。這樣既穩(wěn)定了科研人員隊(duì)伍,又鼓勵(lì)優(yōu)秀人員脫穎而出，為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供源源不斷的智力支持。請(qǐng)根據(jù)案例回答以下問(wèn)題；（I)YT公司薪酬體系的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在哪些方面?（2)您對(duì)完善YT公司的薪酬體系有何建議？2、李某與Ａ公司經(jīng)平等自愿、協(xié)商一致，于2００5年8月簽訂了５年期勞動(dòng)合同,勞動(dòng)合同應(yīng)于２0１0年７月３０日到期,工作崗位是公司銷(xiāo)售統(tǒng)計(jì).李某工作表現(xiàn)出色，200６年9月1日公司決定送李到某統(tǒng)計(jì)學(xué)校培訓(xùn)，以提高技能。培訓(xùn)前，公司與李某簽訂培訓(xùn)協(xié)議作為勞動(dòng)合同的附件，主要內(nèi)容為200０元培訓(xùn)費(fèi)用由公司承擔(dān)；培訓(xùn)期間李某的工資照發(fā);6個(gè)月培訓(xùn)結(jié)束后,李某應(yīng)為公司服務(wù)到勞動(dòng)合同到期；若由李某提出解除勞動(dòng)合同,每提前1年，賠償公司損失１800元，不足1年的，按1第二次作業(yè)注意答案的順序可能不一定一樣，正確答案是紅顏色的，一．選擇題（請(qǐng)?jiān)诹谐龅膫溥x答案中選出正確答案）（４0分)

題目1影響招聘的內(nèi)部因素是（A）。Ａ．

企事業(yè)組織形象Ｂ.

勞動(dòng)力市場(chǎng)條件C。

法律的監(jiān)控題目2招聘中運(yùn)用評(píng)價(jià)中心技術(shù)頻率最高的是(Ｃ)。A．

案例分析B。

管理游戲C.

公文處理題目３甑選程序中不包括的是(C)。A.

尋找候選人Ｂ。

填寫(xiě)申請(qǐng)表C．

職位安排題目4企業(yè)對(duì)新錄用的員工進(jìn)行集中的培訓(xùn),這種方式叫做（A）。A.

崗前培訓(xùn)B．

離崗培訓(xùn)C.

業(yè)余自學(xué)Ｄ。

在崗培訓(xùn)題目5在培訓(xùn)中,先由教師綜合介紹一些基本概念與原理,然后圍繞某一專(zhuān)題進(jìn)行討論的培訓(xùn)方式,是（D）。A．

角色扮演法B．

講授法C．

案例分析法D。

研討法題目6崗位培訓(xùn)成本應(yīng)屬于下列哪種成本？（Ｃ)Ａ.

保障成本Ｂ。

使用成本C.

開(kāi)發(fā)成本D。

獲得成本題目7讓被試根據(jù)一個(gè)或一組圖形或文字材料講述一個(gè)完整故事的測(cè)評(píng)方法被稱(chēng)為（B)。A。

個(gè)案分析技術(shù)B．

構(gòu)成技術(shù)Ｃ。

表現(xiàn)技術(shù)D。

聯(lián)想技術(shù)題目８檢驗(yàn)測(cè)量結(jié)果穩(wěn)定性和一致性程度的指標(biāo)被稱(chēng)為(B)。A．

常模B。

信度C.

效度D.

誤差題目９讓秘書(shū)起草一份文件這是一種（）。Ａ.

職位B.

任務(wù)C.

職業(yè)D。

職務(wù)題目１0為使分配公正合理，必須對(duì)每一職務(wù)在企業(yè)中的相對(duì)價(jià)值．貢獻(xiàn)和地位，進(jìn)行客觀.準(zhǔn)確．?dāng)?shù)量化的評(píng)估并加以排序。這是職務(wù)分析的哪一項(xiàng)主要內(nèi)容?(Ａ）A．

職務(wù)評(píng)價(jià)B。

人員的選拔與使用C。

人力資源規(guī)劃的制定D.

績(jī)效評(píng)估題目11“人盡其才,才盡其用”主要表現(xiàn)了職務(wù)分析哪一方面的內(nèi)容？（D）Ａ．

組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)B.

人力資源規(guī)劃的制定Ｃ。

培訓(xùn)計(jì)劃的制定D。

人員的選拔與使用題目１2企業(yè)在招募．選擇。錄用和安置員工的過(guò)程中所發(fā)生的費(fèi)用稱(chēng)為（D）。A.

人力資源的使用成本B.

人力資源保障成本Ｃ．

人力資源的開(kāi)發(fā)成本D．

人力資源的獲得成本題目13通過(guò)人員分析，確定人員標(biāo)準(zhǔn)。這是招聘選拔工作的哪一階段？（）A。

準(zhǔn)備階段B.

檢驗(yàn)效度階段C．

選擇階段D。

實(shí)施階段題目14擬定招工簡(jiǎn)章，進(jìn)行“安民告示"。這是企業(yè)每年一次招聘錄用工作的哪個(gè)階段?(A)Ａ．

宣傳與報(bào)名階段Ｂ。

崗前教育與安置階段C.

籌劃與準(zhǔn)備階段Ｄ.

考核與錄用階段題目15工作程序的變化性比較有限，工作性質(zhì)是半重復(fù)性的,需要一些決策運(yùn)作.這是一種什么樣的培訓(xùn)策略?(Ｂ）A.

日常工作B．

按細(xì)節(jié)說(shuō)明的工作C．

崗前教育與安置階段D。

考核與錄用階段題目16按照考評(píng)范圍與內(nèi)容來(lái)分,可分為（）。A.

單項(xiàng)考評(píng)B。

自我考評(píng)C.

診斷性考評(píng)題目１７考評(píng)對(duì)象的基本單位是（)。Ａ.

考評(píng)標(biāo)志B。

考評(píng)標(biāo)度C.

考評(píng)要素題目18員工考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)分為（A）個(gè)階段。A．6B.5C．４D．7題目19下列方法中不屬于考評(píng)指標(biāo)量化的方法是（C）。Ａ.

計(jì)分Ｂ。

加權(quán)C．

標(biāo)度劃分Ｄ.

賦分題目20相對(duì)比較判斷法包括（Ｄ)。Ａ．

加權(quán)綜合考評(píng)法B．

目標(biāo)等級(jí)考評(píng)法C。

回憶印象評(píng)判法Ｄ.

成對(duì)比較法二、案例分析（30分）

提示:請(qǐng)掌握案例分析的方法分析案例時(shí)，首先要仔細(xì)閱讀案例內(nèi)容，看清題后所問(wèn)問(wèn)題，選準(zhǔn)分析要用的理論;其次一定要結(jié)合案例實(shí)際情況來(lái)分析，不可以理論與案例的實(shí)際情況兩張皮;第三，分析一定要自圓其說(shuō)，切勿前后自相矛盾,最好有自己獨(dú)特的見(jiàn)解。具體案例可參考《人力資源管理綜合學(xué)習(xí)指導(dǎo)》。題目２1飛龍集團(tuán)在人才隊(duì)伍建設(shè)上的失誤1990年10月,飛龍集團(tuán)只是一個(gè)注冊(cè)資金雊有７5萬(wàn)元，員工幾十人的小企業(yè),而19９１年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)400萬(wàn)元,1992年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)600０萬(wàn)元,1993年和199４年都超過(guò)2億元。短短幾年,飛龍集團(tuán)可謂飛黃騰達(dá)，“牛氣"沖天。您一定還記得這樣的廣告語(yǔ):“大風(fēng)起兮龍騰飛，五洲蔽日起飛龍",“問(wèn)鼎世界，再鑄輝煌"?？勺?995年6月飛龍集團(tuán)突然在報(bào)紙上登出一則廣告——飛龍集團(tuán)進(jìn)入休整，然后便不見(jiàn)蹤跡,似乎在逃避所有的熱點(diǎn)時(shí)間和熱點(diǎn)場(chǎng)合，過(guò)上一種隱居生活,誰(shuí)也說(shuō)不清他們?cè)诟墒裁?。?97年6月消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來(lái)了.在記者招待會(huì)上坦言：這兩年，我拒絕任何采訪，完全切斷與新聞界的來(lái)往，過(guò)著一種近乎與世隔絕的生活,閉門(mén)思過(guò),修煉內(nèi)功，以求脫胎換骨,改過(guò)自新。姜偉兩年的反省和沉思，姜偉的復(fù)出，為中國(guó)企業(yè)提供了一筆堪稱(chēng)“寶貴財(cái)富”的是他自稱(chēng)為“總裁的二十大失誤”。其中特別提到了關(guān)于“人才的四大失誤”.（１）沒(méi)有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，這是老生常談的問(wèn)題?；仡欙w龍集團(tuán)的發(fā)展,除1９92年向社會(huì)嚴(yán)格招聘營(yíng)銷(xiāo)人才外，從來(lái)沒(méi)有對(duì)人才結(jié)構(gòu)認(rèn)真地進(jìn)行過(guò)戰(zhàn)略性設(shè)計(jì).隨機(jī)招收人員．憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情．家庭．聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象,而且持續(xù)3年之久.作為已經(jīng)發(fā)展成為國(guó)內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的公司,外人或許難以想象，公司竟沒(méi)有一個(gè)完整的人才結(jié)構(gòu),竟沒(méi)有一個(gè)完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章；一個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的前沿企業(yè)，竟沒(méi)有實(shí)現(xiàn)人才管理。人才競(jìng)聘．人才使用的市場(chǎng)化.人員素質(zhì)的偏低,造成企業(yè)處在一種低水平。低質(zhì)量的運(yùn)行狀態(tài)。企業(yè)人才素質(zhì)單一，知識(shí)互補(bǔ)能力很弱,不能成為一個(gè)有機(jī)的快速發(fā)展的整體。人才結(jié)構(gòu)的不合理又造成企業(yè)各部門(mén)發(fā)展不均衡,出現(xiàn)弱企業(yè).大市場(chǎng)．弱質(zhì)檢。大生產(chǎn)．弱財(cái)務(wù).大營(yíng)銷(xiāo)等發(fā)展不均衡或無(wú)法協(xié)調(diào)發(fā)展的局面,經(jīng)常出現(xiàn)由于人才結(jié)構(gòu)的不合理，造成弱人才部門(mén)阻礙.破壞．停滯了強(qiáng)人才部門(mén)快速發(fā)展的局面。最后造成整個(gè)公司緩慢甚至停滯發(fā)展。由于沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略，也就沒(méi)有人才儲(chǔ)備構(gòu)想.當(dāng)企業(yè)發(fā)展到涉足新行業(yè)或跨入新階段時(shí),才猛然發(fā)現(xiàn)沒(méi)有人才儲(chǔ)備，所以在企業(yè)發(fā)展中經(jīng)常處于人才短缺的狀況，趕著鴨子上架，又往往付出慘重的學(xué)費(fèi)。（２)人才機(jī)制沒(méi)有市場(chǎng)化飛龍集團(tuán)在人才觀上有兩個(gè)失誤:一是人才輕易不流動(dòng),二是自己培養(yǎng)人才。長(zhǎng)時(shí)間忽視了重要部門(mén)．關(guān)鍵部門(mén)．緊需部門(mén)對(duì)成熟人才的招聘和使用,導(dǎo)致了目前人員素質(zhì)偏低.企業(yè)難以高質(zhì)量運(yùn)行的錯(cuò)誤。（3)單一的人才結(jié)構(gòu)由于專(zhuān)業(yè)的特性，飛龍集團(tuán)從１993年開(kāi)始，在無(wú)人才結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專(zhuān)業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門(mén)和機(jī)構(gòu)，造成企業(yè)高層.中層知識(shí)結(jié)構(gòu)單一，導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理，嚴(yán)重地阻礙了一個(gè)大型企業(yè)的發(fā)展。（4）人才選拔不暢19９３年3月，一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營(yíng)銷(xiāo)中心主任離開(kāi)公司,營(yíng)銷(xiāo)中心一度陷入混亂。這件事反映出飛龍集團(tuán)的一個(gè)普遍現(xiàn)象-—弱帥強(qiáng)將.造成這一現(xiàn)象的根本原因在于集團(tuán)內(nèi)部競(jìng)聘的機(jī)制沒(méi)有解決，強(qiáng)將成不了強(qiáng)帥,弱帥占著位置不下來(lái),強(qiáng)將根本不接受弱帥的管理,弱帥從根本上也管理不了強(qiáng)將,這樣一來(lái)，實(shí)際上就造成了無(wú)法管理和不管理，出現(xiàn)軍閥割據(jù)，占山為王。鐵交椅本是國(guó)企病，卻在飛龍集團(tuán)這個(gè)民營(yíng)企業(yè)蔓延。問(wèn)題:請(qǐng)用人力資源規(guī)劃和招聘理論加以分析。

參考答案：在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，人才才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，我認(rèn)為飛龍公司在人才方面的失誤可歸納為兩大方面:一、缺乏科學(xué)的人力資源規(guī)劃體系。人力資源規(guī)劃是指一個(gè)組織根據(jù)其戰(zhàn)略目標(biāo)和人力資源現(xiàn)狀,為滿足未來(lái)對(duì)人力資源的數(shù)量與質(zhì)量上的需求，科學(xué)地預(yù)測(cè)環(huán)境變化中的人力資源需求和供給狀況,制定相應(yīng)的獲取、利用、保持、開(kāi)發(fā)的策略，以確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和個(gè)人價(jià)值體現(xiàn)的一系列活動(dòng)。具體應(yīng)從以下內(nèi)容進(jìn)行規(guī)劃:總體策劃、職務(wù)編制規(guī)劃、人員配置規(guī)劃、人員需求規(guī)劃、人員招聘規(guī)劃、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃以及預(yù)算規(guī)劃，這七大方面入手合理配置人才儲(chǔ)備人才。案例中的的飛龍集團(tuán)在短短的三四年間,快速膨脹，但由于沒(méi)有合理的人力資源規(guī)劃，所以他們并不知道需要多少人才、什么樣的人才，盲目地招聘,從而出現(xiàn)了員工素質(zhì)低下,人才結(jié)構(gòu)不合理，部門(mén)發(fā)展不均衡。因此,該公司應(yīng)做好人力資源規(guī)劃工作，要對(duì)本企業(yè)所需的人才需求做出合理的預(yù)測(cè)，并根據(jù)內(nèi)部及市場(chǎng)情況做出合理的供應(yīng)預(yù)測(cè)，合理配置人才，從而使人才的供需達(dá)到平衡。二、該公司缺少合理的人才流動(dòng)機(jī)制(人才的招聘與淘汰機(jī)制)1、應(yīng)有合理的人才招聘渠道。我們可以從內(nèi)部選拔也可以外部招聘。兩者各有優(yōu)缺點(diǎn)，兩種方式可以是外部招聘為主，內(nèi)部選拔為輔,根據(jù)職位的特點(diǎn)與性質(zhì)選取合理的渠道,這樣既可以保證企業(yè)人才的合理流動(dòng),企業(yè)才能不斷地補(bǔ)充新血液、新力量，同時(shí)又可以使內(nèi)部員工看到晉升的希望，激發(fā)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和對(duì)工作的積極性。但飛龍集團(tuán)沒(méi)有合理的人才招聘渠道,人才招聘僅憑人情招收人員,用人為親。2、應(yīng)有合理科學(xué)的招聘體系。無(wú)論是外部招聘還是內(nèi)部選拔，都不是隨意的,而是有嚴(yán)格的招聘流程，這個(gè)過(guò)程通常包括確定需求、制定招聘計(jì)劃、招募甄選、錄用、評(píng)估等一系列環(huán)節(jié).在確定需求的時(shí)候還要進(jìn)行工作分析,明確企業(yè)發(fā)展需要什么樣的人才,需要多少人才等.不僅如此,在人才招聘的時(shí)候還要嚴(yán)格遵循六個(gè)步驟：簡(jiǎn)歷篩選、初步面試、筆試測(cè)評(píng)、復(fù)查面試、背景調(diào)查、體檢，除此以外，作為招聘工作人員必須要掌握人力資源招聘的有關(guān)技術(shù)，只有這樣才客觀、科學(xué)、全面評(píng)價(jià)所招聘的人才,才能保證人才的質(zhì)量。而飛龍集團(tuán)的人才招聘確是隨機(jī)招收，根本無(wú)科學(xué)而言。3、應(yīng)有合理的晉升機(jī)制與淘汰機(jī)制。人才“能上能下"，要對(duì)人才進(jìn)行科學(xué)合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，要提供適當(dāng)?shù)臅x升機(jī)會(huì)，對(duì)于表現(xiàn)突出，又有管理才能的人應(yīng)予以提拔，以做激勵(lì)。而對(duì)于那些能力或發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)不一致有差距的人應(yīng)給予相應(yīng)的培訓(xùn),或予以降職或辭退.確保員工與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)保持同一步調(diào)，進(jìn)而確保企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力.而飛龍集團(tuán)恰恰“能上不能下"導(dǎo)致了強(qiáng)將弱帥,兩者相互抵觸，削弱了企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力.總而言之，科學(xué)的人才規(guī)劃及合理的人才流動(dòng)機(jī)制是保證企業(yè)市場(chǎng)地位的力量之源。題目22波音公司的新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)１９90年，西雅圖波音商用航空集團(tuán)公司準(zhǔn)備在其商用零部件部門(mén)，安裝公司有史以來(lái)最大的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。該部門(mén)向個(gè)商用航空公司出售零部件。這個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的目的是要使該部門(mén)的許多工作任務(wù)自動(dòng)化,如更新庫(kù)存報(bào)表．回答顧客詢(xún)問(wèn)以及定價(jià)等。波音公司的管理人員都知道，這個(gè)新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的安裝要求對(duì)雇員進(jìn)行廣泛的再培訓(xùn)，這幾乎會(huì)對(duì)零部件部門(mén)所有的7０0名雇員發(fā)生影響,而且這種影響不僅僅是在使用這個(gè)新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的技術(shù)方面。例如,該部門(mén)的辦公室會(huì)成為無(wú)紙辦公狀態(tài)。而對(duì)雇員來(lái)說(shuō),更可怕的也許是他們得花更多的時(shí)間在計(jì)算機(jī)終端上工作。此外，由于每個(gè)雇員會(huì)更相信別人準(zhǔn)確輸入計(jì)算機(jī)的信息，人際關(guān)系會(huì)變得更加相互依賴(lài)。雇員們必須理解，突然間他們擁有了許多依賴(lài)他們的“顧客”，而事實(shí)上這些顧客是其他零部件部門(mén)的雇員。培訓(xùn)協(xié)調(diào)人在實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)體會(huì)到：“我們認(rèn)識(shí)到僅提供技術(shù)培訓(xùn)不能保證新系統(tǒng)的成功運(yùn)行.”這個(gè)新系統(tǒng)的用戶(hù)需要掌握和處理當(dāng)系統(tǒng)投入運(yùn)行時(shí)他們將經(jīng)歷的變化的手段。這個(gè)培訓(xùn)小組想做到，通過(guò)培訓(xùn)將系統(tǒng)運(yùn)行可能引起的壓力和混亂降到最低。更準(zhǔn)確地說(shuō),它想做到使每一個(gè)使用新系統(tǒng)的雇員成為“以顧客為中心”的雇員,提供本零部件部門(mén)同事或顧客所需要的信息。由于該部人員只能多種多樣,波音公司知道面臨一個(gè)挑戰(zhàn)：這些人中有一半人在貨棧工作，負(fù)責(zé)部件的裝運(yùn)．收貨和倉(cāng)儲(chǔ);另一半人則在30英里開(kāi)外的一間辦公室里工作。而且,這些人的受教育程度也參差不齊。在確定培訓(xùn)計(jì)劃的性質(zhì)時(shí),波音公司面臨多種選擇。由于其已有一個(gè)完整的公司內(nèi)部培訓(xùn)部,可以由內(nèi)部培訓(xùn)部來(lái)實(shí)施培訓(xùn);但另一方面,要在很短的時(shí)間內(nèi)對(duì)700名雇員進(jìn)行培訓(xùn)可能需要一個(gè)適應(yīng)這個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃運(yùn)作要求的咨詢(xún)。培訓(xùn)．開(kāi)發(fā)公司的服務(wù).培訓(xùn)部還必須考慮要采用的各種培訓(xùn)方式,如研討班,錄象教學(xué),講座以及書(shū)籍等。波音公司考慮請(qǐng)一個(gè)總部設(shè)在舊金山的咨詢(xún)公司來(lái)做，該公司在迅速設(shè)計(jì)大規(guī)模培訓(xùn)計(jì)劃方面享有盛譽(yù)，其培訓(xùn)開(kāi)發(fā)方式主要是利用書(shū)面資料和錄象資料組織研討．參與式練習(xí)．范例以及講座實(shí)施研修。但是，在決定究竟是由公司內(nèi)部還是讓咨詢(xún)公司來(lái)組織實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃之前，波音公司認(rèn)為必須使實(shí)際培訓(xùn)目標(biāo)更明確。例如，除純技術(shù)方面的培訓(xùn)之外，還需要使使用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的雇員更進(jìn)一步以顧客為中心，也許必須開(kāi)發(fā)雇員溝通和判斷的技能，以便在他們需要從該計(jì)算機(jī)系統(tǒng)得到數(shù)據(jù)輸入員目前不能提供的特殊信息時(shí),能夠讓有關(guān)人員了解他們的需求。問(wèn)題：請(qǐng)用人力資源培訓(xùn)理論加以分析。參考答案:我認(rèn)為應(yīng)該從該零部件部門(mén)雇員的培訓(xùn)、具體培訓(xùn)目標(biāo)的確定、培訓(xùn)組織者的確定、培訓(xùn)計(jì)劃的設(shè)計(jì)等四個(gè)方面來(lái)加以分析.培訓(xùn)是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)組織自身和員工的發(fā)展目標(biāo)，根據(jù)實(shí)際情況,通過(guò)學(xué)習(xí)、訓(xùn)練等手段,改變員工工作態(tài)度、工作行為、價(jià)值觀，提高員工的工作能力、知識(shí)水平、業(yè)務(wù)能力，進(jìn)行有目的、有計(jì)劃、有組織的培訓(xùn)和訓(xùn)練過(guò)程。而波音公司所遇到的恰恰是員工培訓(xùn)的問(wèn)題。我認(rèn)為波音公司在決定由公司內(nèi)部培訓(xùn)還是外部培訓(xùn)前先明確培訓(xùn)目標(biāo)是正確的。因?yàn)榕嘤?xùn)實(shí)施前必須先考慮以下工作:首先，培訓(xùn)前要進(jìn)行培訓(xùn)需求,考慮為什么需要培訓(xùn),培訓(xùn)的內(nèi)容是什么.培訓(xùn)內(nèi)容,員工培訓(xùn)的內(nèi)容無(wú)非就是知識(shí)培訓(xùn)、業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)和價(jià)值觀培訓(xùn),我認(rèn)為波音公司的培訓(xùn)關(guān)于型計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的操作培訓(xùn)屬于業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，而“以顧客為中心"培訓(xùn)則是價(jià)值觀培訓(xùn)。第二，制定培訓(xùn)計(jì)劃。培訓(xùn)者在通過(guò)培訓(xùn)需求明確了誰(shuí)需要培訓(xùn)、培訓(xùn)哪些內(nèi)容等問(wèn)題之后就要著手制定培訓(xùn)計(jì)劃.而在這個(gè)環(huán)節(jié)中首先要確定培訓(xùn)目標(biāo)，繞后確定培訓(xùn)對(duì)象及培訓(xùn)方式,最后才落實(shí)實(shí)施主體。1、培訓(xùn)目標(biāo)則是制定規(guī)劃和計(jì)劃的第一要素。在案例中波音公司的培訓(xùn)目標(biāo)是體現(xiàn)“以顧客為中心”的知識(shí)和技能（如：計(jì)算機(jī)技術(shù)和人際交往技能),作為具體的培訓(xùn)目標(biāo)。２、波音公司本次培訓(xùn)對(duì)象是所有員工。3、員工培訓(xùn)的方式類(lèi)型而言,有括崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、離崗培訓(xùn)三種類(lèi)型。波音公司的這個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)是所有部門(mén)所有員工都需掌握,所以建議以在崗培訓(xùn)為主,鼓勵(lì)員工業(yè)余學(xué)習(xí),同時(shí)少量（好的或差的）人員進(jìn)行離崗培訓(xùn)，新進(jìn)員工則采取崗前培訓(xùn)形式。4、實(shí)施主體，根據(jù)實(shí)施主體不同可分為內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)。因?yàn)椴ㄒ艄颈旧碛泻芡暾呐嘤?xùn)部,而本次培訓(xùn)對(duì)象受教育程度參差不齊、崗位也不同，內(nèi)部的培訓(xùn)部比較熟悉員工情況,也很清楚員工與企業(yè)要求間的差距，同時(shí)培訓(xùn)部也有能力,若不利用該部門(mén)，會(huì)浪費(fèi)公司資源,增大培訓(xùn)成本；但新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的安裝、操作,涉及需要培訓(xùn)的人員很多，若只依靠公司內(nèi)部培訓(xùn)部進(jìn)行培訓(xùn)，就保證不了培訓(xùn)質(zhì)量和進(jìn)度，聘請(qǐng)外部咨詢(xún)公司可解決這問(wèn)題；同時(shí)外部與內(nèi)部培訓(xùn)師聯(lián)手，可優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，確保培訓(xùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn).因此建議波音公司安排公司內(nèi)部培訓(xùn)部與外部咨詢(xún)公司合作,共同對(duì)雇員進(jìn)行培訓(xùn)比較合適。因此，我認(rèn)為波音公司先確定目標(biāo)再確定是外部還是內(nèi)部培訓(xùn)的做法是對(duì)的，而至于該由內(nèi)部培訓(xùn)還是外部培訓(xùn)，縱觀前述我認(rèn)為應(yīng)由公司內(nèi)部培訓(xùn)與外部咨詢(xún)公司合作最合適。國(guó)外人力資源管理研究回顧與展望摘要：自1986年Mａhonｅy和Deｓkｔoｐ將人力資源管理研究劃分為宏觀和微觀兩個(gè)研究分支以來(lái)，人力資源管理宏觀與微觀研究都取得了顯著的進(jìn)步，但兩者一直處于互不交融的狀態(tài),各自沿著獨(dú)立的軌道發(fā)展.本文回顧了人力資源管理研究在過(guò)去幾年內(nèi)的進(jìn)展,在此基礎(chǔ)上以更加整合的研究視角，指出了已有研究的局限性和未來(lái)研究的發(fā)展方向。

關(guān)鍵詞:人力資源管理研究;隔離；融合??技術(shù)革命和經(jīng)濟(jì)全球化迅速改變著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。為了克服環(huán)境中的不確定性因素，繼續(xù)保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)的人力資源管理面臨著巨大的挑戰(zhàn)。與之相適應(yīng)，傳統(tǒng)的人力資源管理研究也需要為迎接新的挑戰(zhàn)而作出調(diào)整，其中很重要的一點(diǎn)就是消除人力資源管理宏觀與微觀研究的隔離狀.就總體而言,人力資源管理研究的隔離狀態(tài)不利于人力資源管理研究的發(fā)展,未來(lái)的研究應(yīng)該以更加整合的視角尋求兩者的融合。

?一、人力資源管理研究的分類(lèi)?

雖然Mｏhｏｎey和Dｅsｋtoｐ將人力資源管理研究劃分為宏觀和微觀兩個(gè)研究分支，但是,兩者各自的內(nèi)容仍包羅萬(wàn)象，為在紛繁復(fù)雜的研究中探求一個(gè)比較清晰的結(jié)構(gòu)，本文從兩個(gè)維度對(duì)它們進(jìn)行劃分.①?gòu)姆治鰧哟蔚木S度可以將人力資源管理研究劃分為微觀研究與宏觀研究?jī)纱箢?lèi)。宏觀人力資源管理研究是在組織層次上進(jìn)行的，關(guān)注的是人力資源管理實(shí)踐對(duì)組織績(jī)效的影響.微觀人力資源管理研究是功能導(dǎo)向型的,在個(gè)體層次上進(jìn)行,主要研究的是人力資源管理實(shí)踐對(duì)個(gè)體的影響.?

劃分人力資源管理研究的另外一個(gè)維度是人力資源管理實(shí)踐的數(shù)量（單一/復(fù)合）。無(wú)論是在組織層次上還是個(gè)體層次上進(jìn)行人力資源管理研究都可以根據(jù)人力資源管理實(shí)踐的數(shù)量作進(jìn)一步的細(xì)分(詳見(jiàn)圖１）。

現(xiàn)有的研究大多集中在領(lǐng)域Ⅱ和Ⅳ，而對(duì)領(lǐng)域Ⅰ和Ⅲ的研究相對(duì)較少。本文接下來(lái)對(duì)這四個(gè)分支在過(guò)去幾年里取得的成果，分別進(jìn)行簡(jiǎn)單回顧。

?二、人力資源管理研究的回顧??(一）個(gè)體層次上的單一實(shí)踐研究?

１。招聘.面對(duì)頻繁的員工流動(dòng)和激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)，雇主怎樣才能招聘到所需的員工呢？研究者認(rèn)為雇主應(yīng)從五個(gè)方面增強(qiáng)自身的吸引力;（1）明確目標(biāo)員工的類(lèi)型.雇主首先應(yīng)清楚自己的需求：是尋求與組織相適應(yīng)的員工還是與工作匹配的員工。（2)利用求職者的偏好。求職者對(duì)于公司規(guī)模的偏好各不相同,雇主應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況利用他們的不同偏好為招聘服務(wù).（3)傳達(dá)組織的真實(shí)信息。招聘實(shí)質(zhì)上是一個(gè)雙向選擇的過(guò)程，組織傳達(dá)真實(shí)的信息有助于求職者了解組織的情況,幫助他們作出選擇,從而無(wú)形中淘汰了不合適的求職者,同時(shí)借此行為展現(xiàn)組織的真誠(chéng),贏得求職者的信任，為將來(lái)員工適應(yīng)組織，實(shí)現(xiàn)較高的組織承諾與較低的員工流動(dòng)率奠定基礎(chǔ)。(4)進(jìn)行切合實(shí)際的工作預(yù)演（realisticjoｂpｒeviｅｗ）。工作預(yù)演是雇主向應(yīng)聘者披露未來(lái)工作的真實(shí)信息。研究者發(fā)現(xiàn)這種招聘新方法能夠幫助求職者正確理解雇主的期望，建立互相的信任,減少求職者對(duì)工作的負(fù)面認(rèn)知并降低未來(lái)的員工流動(dòng)率.（5）個(gè)性化的薪酬制度。薪酬激勵(lì)是人力資源管理非常重要也是最基本的激勵(lì)方式，不同的薪酬安排對(duì)求職者產(chǎn)生大小不同的吸引力。如今，員工需求千差萬(wàn)別，雇主應(yīng)根據(jù)員工的不同情況來(lái)設(shè)計(jì)相應(yīng)的薪酬體系以滿足員工的需要。

2．挑選。員工招聘進(jìn)來(lái)以后,緊接著就要解決如何配備的問(wèn)題,安排員工到合適的崗位，將不同員工組成團(tuán)隊(duì)等都涉及到對(duì)員工的挑選。首先，挑選的依據(jù)是員工個(gè)性。研究者認(rèn)為個(gè)性可以預(yù)示重要的工作表現(xiàn)、領(lǐng)導(dǎo)能力、職業(yè)成功等。在很多工作中，個(gè)性（主要是責(zé)任心)與認(rèn)知能力可以預(yù)測(cè)工作的質(zhì)量與數(shù)量、員工的職業(yè)成功.當(dāng)然也有人對(duì)這種理論提出質(zhì)疑。Boｕdｒeau等(20０１）認(rèn)為，個(gè)性或許可以通過(guò)人力資本和動(dòng)機(jī)等因素間接地作用于職業(yè)成功，但實(shí)證研究表明,人力資本和動(dòng)機(jī)等因素很少受到個(gè)性的影響.其次，如何進(jìn)行挑選。既然根據(jù)員工個(gè)性能預(yù)測(cè)績(jī)效，那么了解員工個(gè)性，在員工管理實(shí)踐中利用個(gè)性已成為理所當(dāng)然的事情。管理者應(yīng)該對(duì)員工進(jìn)行動(dòng)機(jī)測(cè)試，了解員工個(gè)性；通過(guò)精心設(shè)計(jì)的面試來(lái)篩選員工;分析員工對(duì)篩選系統(tǒng)的反應(yīng),消除篩選系統(tǒng)的副作用.?

3.培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,學(xué)習(xí)已成為員工的終身行為，企業(yè)必須通過(guò)把自己改造成學(xué)習(xí)型組織來(lái)應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)。因而,人力資源管理中的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)變得相當(dāng)重要。首先，新員工的社會(huì)化和定位。由于新員工本身的特殊性，其培訓(xùn)內(nèi)容有所側(cè)重，培訓(xùn)專(zhuān)家認(rèn)為，企業(yè)文化培訓(xùn)是新員工培訓(xùn)的主要內(nèi)容之一.員工主要通過(guò)非制度化培訓(xùn)來(lái)獲得企業(yè)所需的知識(shí)、職業(yè)觀念、行為和工作態(tài)度,使新員工與企業(yè)盡快磨合,并融入企業(yè)。Kｌeiｎ和Veａvｅｒ(2000)研究發(fā)現(xiàn)，公司積極幫助員工參與職業(yè)定位,有利于他們更快地適應(yīng)新環(huán)境，了解公司的歷史戰(zhàn)略目標(biāo).而且員工往往會(huì)因此而能夠更加認(rèn)同公司的價(jià)值觀,員工對(duì)組織的承諾也比較高.其次，培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的新目標(biāo)。培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)為解決現(xiàn)實(shí)問(wèn)題而存在。管理者目前面臨三大難題:如何克服團(tuán)隊(duì)的績(jī)效障礙(設(shè)備和人手不夠等）；怎樣構(gòu)建員工自我管理的心智模式;怎樣構(gòu)建培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的心智模式。所以，工作技能培訓(xùn)、創(chuàng)新能力培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)合作精神培訓(xùn)和員工形象及心理培訓(xùn)已成為近年來(lái)的研究熱點(diǎn)。??4。報(bào)酬。對(duì)報(bào)酬的研究很多,綜合起來(lái)還是圍繞一些傳統(tǒng)問(wèn)題：(１)報(bào)酬的決定因素。工作績(jī)效（ｔaskperformaｎce）不再是報(bào)酬的唯一決定因素，背景績(jī)效（ｃontextｕaｌperｆorｍance)在決定報(bào)酬方面也發(fā)揮著重要的作用.（２)不同的報(bào)酬方案對(duì)績(jī)效的作用。研究者設(shè)計(jì)了不同的報(bào)酬方案,并探求每一種方案的實(shí)際效果。事實(shí)上,沒(méi)有一種完美的報(bào)酬方案，任何一種報(bào)酬機(jī)制都有它的負(fù)面影響,管理者要做的是盡量減少、避免或彌補(bǔ)這種負(fù)面影響。(3)報(bào)酬的公平性。組織內(nèi)部報(bào)酬分散，研究者注意到等級(jí)工資制給員工造成的不公平感，從而導(dǎo)致許多激勵(lì)問(wèn)題.所以，報(bào)酬公平（包括員工所感知的公平）仍然是一個(gè)不容忽視的重要問(wèn)題.（4)員工福利。福利作為工資的補(bǔ)充,往往能收到金錢(qián)激勵(lì)所不能收到的效果.不愛(ài)護(hù)、不幫助員工的組織是得不到員工寶貴的忠誠(chéng)與信賴(lài)的。Ｌａmberｔ（2０0０）認(rèn)為，員工認(rèn)識(shí)到組織為他們提供的價(jià)值,這反過(guò)來(lái)會(huì)促進(jìn)他們回報(bào)組織的行為.?

5.績(jī)效管理?？?jī)效管理無(wú)法避免考核，近來(lái)有三個(gè)研究焦點(diǎn)值得關(guān)注：(1）拓展考核內(nèi)容。僅僅評(píng)估那些由組織決定的、與特定工作相關(guān)的工作行為是不夠的，考核越來(lái)越關(guān)心員工的角色外行為（exｔｒanrolebｅhａvioｒ)。角色外行為是指員工可能作出的超越工作職責(zé)之外的行為.角色外行為對(duì)組織戰(zhàn)略的成功非常重要.環(huán)境因素(組織文化）與個(gè)體特征(負(fù)責(zé)、樂(lè)于接受挑戰(zhàn)、適應(yīng)性強(qiáng)等)會(huì)影響員工的這類(lèi)行為。(２）豐富考核標(biāo)準(zhǔn)。由于外部環(huán)境迅速變化，員工的適應(yīng)能力（對(duì)組織文化、工作壓力的適應(yīng)，對(duì)不確定性的忍耐)與解決問(wèn)題的能力對(duì)很多工作都非常關(guān)鍵.所以，應(yīng)該加入一些能夠反映、測(cè)度和評(píng)價(jià)員工行為實(shí)際變化，以及態(tài)度和反應(yīng)改善狀況的考核指標(biāo)。（3)反饋機(jī)制?？己瞬⒉皇强?jī)效管理的全部?jī)?nèi)容，管理者應(yīng)該將考核的結(jié)果反饋給員工,通過(guò)表?yè)P(yáng)或批評(píng)來(lái)改善員工的行為。一個(gè)支持性的環(huán)境、員工的自我效能（員工應(yīng)付不確定情況的信心）、員工對(duì)組織和績(jī)效管理體系的態(tài)度、管理者與下屬之間的關(guān)系、管理者的溝通技巧和藝術(shù)等都會(huì)影響考核反饋的接受程度。??6．工作設(shè)計(jì)與參與。工作設(shè)計(jì)與參與主要涉及兩方面的內(nèi)容：(１)工作設(shè)計(jì)的新使命。工作與家庭沖突,以及工作和生活滿意度等問(wèn)題,伴隨工作本身的變化、員工收入的提高以及生活觀念的變革而凸顯出來(lái)。怎樣設(shè)計(jì)工作才能幫助員工在工作與生活、家庭與公司之間很好地保持平衡呢？在世界500強(qiáng)企業(yè)中已經(jīng)有3００多家設(shè)置了工作—家庭副總裁的職位。目的就是關(guān)心、解決員工的工作與家庭生活之間的沖突。研究者探討過(guò)各種不同的工作設(shè)計(jì)方案(輪班工作計(jì)劃、彈性工作時(shí)間和壓縮工作周等)以及它們的實(shí)際效果.（2）參與團(tuán)隊(duì)及團(tuán)隊(duì)授權(quán)的重要性。研究者普遍認(rèn)為,積極參與和團(tuán)隊(duì)授權(quán)可以影響員工的工作態(tài)度、滿意度、員工表現(xiàn)與組織績(jī)效.

?(二)個(gè)體層次上的復(fù)合研究

?個(gè)體層次上的復(fù)合研究最突出的是對(duì)心理契約的研究。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，企業(yè)重組、兼并與并購(gòu)、大規(guī)模的裁員使得企業(yè)人力資源的心理狀態(tài)始終處于變動(dòng)之中.人力資源管理的任務(wù)是，保證員工持續(xù)、忠誠(chéng)地為企業(yè)服務(wù)，促使員工與企業(yè)達(dá)成（除了正式雇傭合同之外)一份心理契約來(lái)維護(hù)組織心理狀態(tài)的穩(wěn)定性。

?心理契約在內(nèi)涵上存有獨(dú)有論和共享論的矛盾;在構(gòu)成基礎(chǔ)上又存在權(quán)利義務(wù)論和承諾論的紛爭(zhēng)。筆者認(rèn)為，我們最好把心理契約看作是人力資源管理實(shí)踐與個(gè)體態(tài)度、行為之間的聯(lián)合機(jī)制。組織文化、人力資源管理實(shí)踐和人力資源政策等是影響心理契約構(gòu)建的因素。

研究者們大多認(rèn)為,心理契約作為聯(lián)系員工和組織的心理紐帶,會(huì)影響員工的行為和態(tài)度、工作績(jī)效、滿意度及流動(dòng)率等。但是，現(xiàn)有的研究探討心理契約的前置條件和存在障礙的并不多見(jiàn)。

?（三）組織層次上的復(fù)合研究

組織層次上的復(fù)合研究包含兩方面的議題：人力資源管理實(shí)踐和組織績(jī)效的關(guān)系和人力資源管理實(shí)踐的分類(lèi)。?

1.人力資源管理實(shí)踐和組織績(jī)效的關(guān)系。人力資源管理實(shí)踐的目的就是幫助組織實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，其作用具體表現(xiàn)改善組織的績(jī)效.所以，自20世紀(jì)90年代中期以來(lái),闡述人力資源管理和組織績(jī)效的關(guān)系一直是宏觀研究的主題。

?這個(gè)領(lǐng)域的研究在美國(guó)、法國(guó)、新西蘭和日本等許多國(guó)家里都得到了飛速的發(fā)展。研究的內(nèi)容也非常豐富,以Huseliｄ（１995）的人力資源管理實(shí)踐與公司財(cái)務(wù)狀況之間的關(guān)系研究為代表,在過(guò)去的幾年里,大量的研究致力于解釋人力資源管理系統(tǒng)（HRＭＳ)怎樣才能幫助公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo).如Lａm和White（199８)在對(duì)1４家制造企業(yè)進(jìn)行了研究以后發(fā)現(xiàn)，公司的人力資源管理同資產(chǎn)增值、銷(xiāo)售額增加、股票增值相關(guān)。這個(gè)領(lǐng)域出現(xiàn)了新的研究動(dòng)態(tài)，美國(guó)的研究者們已經(jīng)開(kāi)始總結(jié)、評(píng)估已有的研究并尋求新的研究范式。?

2．對(duì)人力資源管理實(shí)踐的分類(lèi)。研究者一直致力于將龐雜的人力資源管理實(shí)踐分門(mén)別類(lèi),他們提出了不同的方法,總結(jié)起來(lái)主要有三種:（1)根據(jù)實(shí)踐的目的來(lái)分類(lèi).主要有培訓(xùn)員工使其獲得知識(shí)與技術(shù);采用各種方式激勵(lì)員工，以激發(fā)和培養(yǎng)工作動(dòng)機(jī)；或是擴(kuò)大員工職責(zé)范圍，為發(fā)揮員工潛力而進(jìn)行授權(quán)。（2）根據(jù)實(shí)踐中采用的方式或方法來(lái)進(jìn)行分類(lèi)。通常，研究者根據(jù)信息共享、知識(shí)/技術(shù)、權(quán)力、獎(jiǎng)勵(lì)等因素來(lái)對(duì)人力資源管理實(shí)踐進(jìn)行分類(lèi)。(3)采取聚類(lèi)分析的方法。研究者對(duì)組織實(shí)施的相似的人力資源管理系統(tǒng)進(jìn)行歸類(lèi),有人將其分為綜合系統(tǒng)、參與系統(tǒng)等五類(lèi)；也有人認(rèn)為,人力資源管理實(shí)踐不是監(jiān)督就是控制。

?（四）組織層次上的單獨(dú)研究??在組織層次上單獨(dú)研究人力資源管理實(shí)踐的文獻(xiàn)比較少見(jiàn)。近來(lái)的研究主要集中在證明人力資源管理實(shí)踐對(duì)組織績(jī)效的作用方面。這種作用通過(guò)績(jī)效的測(cè)度指標(biāo)在實(shí)踐中得到了反映。有學(xué)者研究了工作設(shè)計(jì)、人力資源政策的選擇、員工報(bào)酬、工作團(tuán)隊(duì)的組建和領(lǐng)導(dǎo)特征的多樣化等對(duì)組織績(jī)效的影響。這些影響因素有可能在銷(xiāo)售額、顧客滿意度、利潤(rùn)、產(chǎn)品質(zhì)量與勞動(dòng)生產(chǎn)率上得到體現(xiàn).

?三、現(xiàn)有研究的不足?

雖然人力資源管理宏觀和微觀各領(lǐng)域的研究都取得了顯著的成就,但是相互之間的分離是顯而易見(jiàn)的,四個(gè)分支的研究在各自的軌道上平行地發(fā)展著。筆者認(rèn)為，現(xiàn)有的人力資源管理研究存在以下兩方面的不足：??（一)忽視了微觀研究和宏觀研究的互相融合問(wèn)題??微觀研究更多地集中在單獨(dú)的人力資源管理實(shí)踐上,主要致力于解釋個(gè)體差異，研究具體的管理實(shí)踐怎樣提高個(gè)體的工作效率、工作質(zhì)量或工作滿意度。研究者在該領(lǐng)域作出了卓越的貢獻(xiàn)，形成了各自獨(dú)特的技術(shù)、技巧和方法.例如,工作預(yù)演、認(rèn)知能力測(cè)試和３6０度績(jī)效考核等,推動(dòng)了實(shí)際管理工作的開(kāi)展。

?關(guān)注細(xì)節(jié)是微觀研究的特點(diǎn)，但著眼于過(guò)分細(xì)微之處,往往會(huì)忽視整體的和諧。當(dāng)研究者越來(lái)越關(guān)注一個(gè)相對(duì)狹窄的單個(gè)人力資源管理實(shí)踐的現(xiàn)象時(shí)，常常會(huì)看不到組織整體的人力資源管理實(shí)踐的最終目標(biāo).

宏觀研究在整體上尋求把人力資源管理系統(tǒng)當(dāng)成一個(gè)目標(biāo)而不是個(gè)體實(shí)踐來(lái)理解。宏觀研究主要偏重于解釋組織差異，主要研究人力資源管理系統(tǒng)在實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)方面的作用,或人力資源管理系統(tǒng)與組織戰(zhàn)略互相匹配的狀況.宏觀研究者認(rèn)為，人力資源管理實(shí)踐應(yīng)該是一個(gè)協(xié)調(diào)的系統(tǒng),各種實(shí)踐最終都是為了提高組織績(jī)效和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。他們偏好于面向未來(lái)的更廣闊的實(shí)踐運(yùn)作項(xiàng)目,提出了很多戰(zhàn)略性議題,如規(guī)定接受正式績(jī)效考評(píng)的職工比例和員工每年參加培訓(xùn)的平均時(shí)間等.

但是，宏觀研究常常忽視實(shí)施特定的人力資源管理實(shí)踐的技術(shù)或細(xì)節(jié)方面,從而導(dǎo)致一項(xiàng)很好的政策在實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中往往會(huì)背離管理者的初衷。因?yàn)槿肆Y源政策再完善，也必須通過(guò)實(shí)際的人力資源管理運(yùn)作來(lái)體現(xiàn)，員工只對(duì)實(shí)際的人力資源管理實(shí)踐（而不是公司制定的政策與戰(zhàn)略)作出反應(yīng)。

?(二)忽視了不同管理實(shí)踐之間的匹配與整合

對(duì)單個(gè)人力資源管理實(shí)踐進(jìn)行研究固然很重要,但是研究者經(jīng)常會(huì)忽視其他可能存在的人力資源管理實(shí)踐對(duì)觀察結(jié)果的影響。以員工滿意度研究為例，假如研究者過(guò)分關(guān)注薪酬激勵(lì)的影響,那么很可能會(huì)對(duì)有關(guān)薪酬激勵(lì)的某項(xiàng)人力資源管理實(shí)踐作出過(guò)分的評(píng)價(jià).事實(shí)上，組織內(nèi)部影響員工滿意度的因素有很多.如果研究者僅僅根據(jù)薪酬激勵(lì)簡(jiǎn)單作出結(jié)論,那么很可能就會(huì)忽視其他激勵(lì)方式的效果.?

影響組織績(jī)效的是人力資源管理實(shí)踐的系統(tǒng),而非單獨(dú)的人力資源管理實(shí)踐。組織實(shí)施的人力資源管理實(shí)踐是復(fù)合的，人力資源管理實(shí)踐是相互作用、相互影響的。不同的人力資源管理實(shí)踐應(yīng)該相互匹配,只有互相協(xié)調(diào)的人力資源管理實(shí)踐才可能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，共同協(xié)助組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。所以,管理者應(yīng)該在系統(tǒng)背景下設(shè)計(jì)人力資源管理實(shí)踐，把不同的實(shí)踐整合成系統(tǒng)來(lái)進(jìn)行評(píng)估.

四、未來(lái)人力資源管理研究的趨勢(shì)與主題??人力資源管理研究各個(gè)分支之間應(yīng)該是互相融合、互相借鑒的關(guān)系。而事實(shí)上,在過(guò)去的近20年里,宏觀和微觀研究在分離的軌道上越走越遠(yuǎn)。處于隔離狀態(tài)的人力資源管理研究不僅對(duì)現(xiàn)實(shí)只有有限的指導(dǎo)意義,而且從長(zhǎng)遠(yuǎn)看,也必然會(huì)牽制人力資源管理的進(jìn)一步發(fā)展.未來(lái)的人力資源管理研究應(yīng)該克服這些缺陷，實(shí)現(xiàn)整體協(xié)調(diào)的發(fā)展.

?（一)微觀和宏觀研究的相互融合??１．宏觀研究與微觀研究可以互相借鑒。以往的宏觀研究忽視了人力資源管理實(shí)踐的細(xì)節(jié)。如果宏觀研究能夠借鑒微觀研究的嚴(yán)謹(jǐn)方法體系和技巧,那么必將獲益匪淺。微觀研究應(yīng)該注意從整體上把握人力資源管理,把人力資源管理看成是一個(gè)系統(tǒng)目標(biāo)，而不是單個(gè)人力資源管理實(shí)踐來(lái)理解。研究者應(yīng)該將注意力轉(zhuǎn)向人力資源管理系統(tǒng),從系統(tǒng)的視角來(lái)理解、設(shè)計(jì)和應(yīng)用單個(gè)人力資源管理實(shí)踐。?

2.區(qū)分人力資源政策和人力資源管理實(shí)踐。畢竟,解釋組織績(jī)效的是真實(shí)的人力資源管理實(shí)踐，而不是宏觀的人力資源管理政策,很多管理者沒(méi)能認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。實(shí)際上，制定一項(xiàng)政策并沒(méi)有多大的實(shí)際意義，而重要的是，這項(xiàng)政策在實(shí)際當(dāng)中能否得到不折不扣的執(zhí)行,是否發(fā)揮了它的作用，是否產(chǎn)生了政策制定者想要達(dá)到的效果.很多看上去、聽(tīng)起來(lái)都很好的政策在實(shí)踐中往往沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的作用.為什么帶有良好的主觀愿望的人力資源政策卻會(huì)導(dǎo)致實(shí)際執(zhí)行走樣的人力資源管理實(shí)踐呢？這是未來(lái)的研究必須回答的問(wèn)題。?

3.建立員工與組織的戰(zhàn)略聯(lián)盟。員工是組織成功的關(guān)鍵因素，應(yīng)該將員工與組織戰(zhàn)略聯(lián)系在一起,這已經(jīng)不是什么人力資源管理的新鮮話題。但問(wèn)題是如何建立這樣的戰(zhàn)略聯(lián)盟,如何分解組織戰(zhàn)略,使得員工認(rèn)識(shí)到組織的目標(biāo)？如何支持這樣一個(gè)聯(lián)盟？什么時(shí)候這種聯(lián)盟對(duì)組織的貢獻(xiàn)最大?聯(lián)盟的結(jié)果是什么?這些都是值得研究者進(jìn)一步探討的問(wèn)題.?

(二)單個(gè)與復(fù)合：>人力資源管理實(shí)踐的相互融合?

１．了解人力資源管理實(shí)踐之間的差異.不同的組織采用不同的人力資源管理實(shí)踐系統(tǒng)，在同一個(gè)組織內(nèi)部，人力資源管理實(shí)踐是豐富多樣的。組織不可能照抄照搬其他成功者的實(shí)踐，適應(yīng)才是最好的。未來(lái)的研究應(yīng)該是根據(jù)組織的特殊情況設(shè)計(jì)和實(shí)施合適的人力資源管理實(shí)踐.?

２。實(shí)現(xiàn)人力資源管理實(shí)踐之間的有效協(xié)同。組織的人力資源管理實(shí)踐是一個(gè)系統(tǒng)的概念。作為一個(gè)系統(tǒng)的有機(jī)組成部分，各人力資源管理實(shí)踐應(yīng)該互相補(bǔ)充,而不是互相沖突。組織的人力資源管理實(shí)踐應(yīng)該互相協(xié)調(diào)、彼此匹配，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。對(duì)于不同實(shí)踐之間的匹配問(wèn)題，研究者已經(jīng)從概念與經(jīng)驗(yàn)層面進(jìn)行了初步的探討,但如何界定它們之間的匹配，怎樣開(kāi)發(fā)和測(cè)度彼此匹配產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng),這必將是未來(lái)的研究?主題。?

3．關(guān)注員工認(rèn)知。未來(lái)的人力資源管理研究將更多的關(guān)注員工的認(rèn)知,因?yàn)閭€(gè)體對(duì)于人力資源管理實(shí)踐的認(rèn)知是其一切行為的先導(dǎo),不同員工對(duì)于人力資源管理實(shí)踐的認(rèn)知差異很大。為什么員工的認(rèn)知會(huì)出現(xiàn)如此大的差異，人力資源管理實(shí)踐的哪些方面會(huì)導(dǎo)致員工認(rèn)知分歧，在組織內(nèi)部存在分歧的情況下如何通過(guò)溝通、協(xié)調(diào)和合作來(lái)迅速達(dá)成一致，這些都是管理者必須面對(duì)和解決的問(wèn)題。

（三）開(kāi)展多層次的研究?

宏觀和微觀的融合還應(yīng)該表現(xiàn)為多層次的研究。隨著研究者收集資料便利程度的提高和對(duì)先進(jìn)的數(shù)據(jù)處理技術(shù)的掌握，他們可以在個(gè)體、工作和組織等多個(gè)層面上開(kāi)展研究。除了經(jīng)驗(yàn)性研究之外,研究者還可以進(jìn)一步發(fā)展概念和理論的建模工作.??參考文獻(xiàn):

［1］BoｕdｒeauBｏswellａndJudgｅ。EｘecuｔiveCaｒeｅrSuccessiｎtｈｅU.S.andEｕroｐe：Ｅffectsｏfpｅｒｓoｎalｉty[J]。ＪournaｌｏfVocaｔiｏnaｌBehaｖｉor，20０１,５８:５3－81．?

［２］Hｕselid。TheImpacｔoｆHumanResourcｅManagementPｒacticesonTurnovｅｒ,Producｔivity,ａndCorｐoratｅFｉｎanciaｌ[J］。ＡcademyofMaｎagemenｔJouｒnal，199５，3８：635—6７２.

?[3]KleinanｄＶｅaver。ＴｈeＥffectiveneｓｓoｆａnOｒganizatｉｏnaｌｎleｖelOrieｎｔationnｔrainingProｇｒaｍintheＳｏｃｉalｉｚaｔｉoｎofＮｅwHｉreｓ［J］．PeｒｓoｎｎｅlPｓycｈｏlogy,2000,５3：４7—6６。?

［4］Kicｋｅr，D.S．a(chǎn)ｎdMｏtｏwidlo,Ｓ。J.．MainaｎdＩnｔeｒactｉｏnEffectsoｆＴaskandConｔexuaｌPeｒfoｒmaｎceonＳupervｉoryRewarｄｓDeｃisｉons[Ｊ］.JｏuｒnaloｆAppｌｉedPsychoｌogy,１９99,84:６0２－6０9。

［5］LａmandWhite.HuｍaｎRｅsouｒceOrientaｔｉoｎａndCorporateＰeｒforｍａnce［J]。HｕmanResoｕrcｅDeｖeloｐmentQuarterly，１998，9：351-364。

?［6］Ｌaｍbert，S。J。。Adｄｅdｂenｅｆits:ＴｈeLinkｂetweeｎWｏrｋnｌifeBｅnefitｓandＯrganiｚatiｏnalCitiｚenshipBeｈavｉｏr［J］.Ａcademyｏｆ國(guó)有企業(yè)人力資源管理存在問(wèn)題及原因分析一、引言

經(jīng)濟(jì)全球化和全球競(jìng)爭(zhēng)水平的提高使企業(yè)不得不充分利用它們的一切資源以確保其生存和發(fā)展。作為企業(yè)重要資源的人力資源也引起了企業(yè)越來(lái)越高的重視。有效的人力資源管理已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展與成功的關(guān)鍵。二、國(guó)有企業(yè)人力資源管理存在問(wèn)題及原因分析?1、存在的主要問(wèn)題首先，當(dāng)前國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理人員仍是行政委派。大多數(shù)由行政任命的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者與企業(yè)利益不緊密相關(guān),缺乏把企業(yè)辦好的最基本的利益動(dòng)機(jī)。大多數(shù)經(jīng)營(yíng)者由行政任命，缺乏職業(yè)經(jīng)營(yíng)者的理性，對(duì)改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)的理念、措施被動(dòng)接受，行動(dòng)遲緩。其次，缺乏對(duì)人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)發(fā)展規(guī)劃基本不考慮人力資源的發(fā)展問(wèn)題，假想企業(yè)所需人力資源隨時(shí)可以從人力資源市場(chǎng)獲取，殊不知這種短視行為造成企業(yè)需用人時(shí)無(wú)可用之人。再次，國(guó)有企業(yè)只重視用人,缺乏培養(yǎng)、開(kāi)發(fā)人的意識(shí),人力資本投入幅度小。

2、企業(yè)行為方面的原因分析（1）選人方面。大多數(shù)國(guó)有企業(yè)還沒(méi)有建立現(xiàn)代企業(yè)制度，有的即使建立了，也是流于形式,國(guó)有股一股獨(dú)大,而使其他股東沒(méi)有說(shuō)話的地位,相當(dāng)多的國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)由國(guó)家上級(jí)機(jī)關(guān)任命對(duì)于企業(yè)內(nèi)部中層管理人員的選拔,也都是企業(yè)一把手或領(lǐng)導(dǎo)層說(shuō)了算,員工的參與度幾乎為零。（２）育人方面。多數(shù)國(guó)有企業(yè)不重視企業(yè)員工的培訓(xùn)工作，沒(méi)有建立嚴(yán)格的培訓(xùn)制度、沒(méi)有培訓(xùn)目標(biāo)，這實(shí)際上是一種短視行為。培訓(xùn)是企業(yè)提高職工素質(zhì)、增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的最有力的手段，它的投入與產(chǎn)出比率要比一般項(xiàng)目高出幾倍。(3)用人方面。國(guó)有企業(yè)寶塔型的組織機(jī)構(gòu)和封建家長(zhǎng)制的管理方式嚴(yán)重削弱了職工參與企業(yè)管理的積極性。國(guó)有企業(yè)員工的勞動(dòng)收入和經(jīng)濟(jì)報(bào)酬一直沒(méi)有形成合理的對(duì)應(yīng)關(guān)系,這種不公平感會(huì)使員工不能把本職工作當(dāng)作自己的事業(yè)來(lái)做。(4)留人方面。國(guó)有企業(yè)前些年能夠留住一些人主要是因?yàn)橛腥丝粗袊?guó)有企業(yè)分房、或有較好的醫(yī)療條件,而近些年來(lái)由于國(guó)家住房制度和醫(yī)療制度相繼改革，使國(guó)有企業(yè)優(yōu)勢(shì)蕩然無(wú)存,再加上國(guó)有企業(yè)工資普遍不高,所以國(guó)有企業(yè)留人難。三、企業(yè)行為的改進(jìn)促進(jìn)國(guó)企人力資源管理的措施企業(yè)應(yīng)把人力資源管理的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到提高人才素質(zhì)和效能方面來(lái),國(guó)有企業(yè)如何圍繞人才戰(zhàn)略問(wèn)題吸引人才、使用人才，留住人才，減少冗員，如何做好人力資源管理工