昌盛集團(tuán)績效管理制度全套

昌盛管理模式實(shí)際完成值在零分目標(biāo)值以下的，按零分計，零分目標(biāo)值由上級根據(jù)其所能接受的績效的最低限度來確定。定性任務(wù)績效指標(biāo)評分任務(wù)績效中的定性指標(biāo)按照A、B、C、D四個等級評分，并在相應(yīng)等級中確定具體分?jǐn)?shù)，再根據(jù)各指標(biāo)賦予的權(quán)重計算得分。具體等級定義見表4。表4評分等級定義表等級A（超出目標(biāo)）B（達(dá)到目標(biāo)）C（低于目標(biāo)）D（遠(yuǎn)低于目標(biāo)）分值90－10075－8960－7459以下（二）管理者周邊績效周邊績效的考核對象是部門負(fù)責(zé)人，由其他相關(guān)部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行評定，各相關(guān)部門對該部門負(fù)責(zé)人評分的平均分?jǐn)?shù)即為該部門負(fù)責(zé)人的周邊績效得分。周邊績效指標(biāo)及權(quán)重見表5表5管理者周邊績效指標(biāo)及權(quán)重序號指標(biāo)權(quán)重1主動性30％2響應(yīng)時間10%3解決問題時間25%4信息反饋15%5服務(wù)質(zhì)量20％（三）管理者管理績效所有管理者的管理績效考核指標(biāo)均相同，包括：溝通效果、工作分配、下屬發(fā)展和管理力度4個指標(biāo)。由直接上級評定，按照A、B、C、D四個等級評分,管理績效考核指標(biāo)及權(quán)重見表6。表6部門負(fù)責(zé)人管理績效指標(biāo)與權(quán)重序號指標(biāo)權(quán)重1溝通效果30％2工作分配30%3下屬發(fā)展20%4管理力度20%（四）員工工作態(tài)度考核指標(biāo)見表7表7員工工作態(tài)度考核指標(biāo)及權(quán)重序號指標(biāo)權(quán)重1積極性30％2協(xié)作性20%3責(zé)任性30%4紀(jì)律性20%考核程序管理者考核程序每月28日前集團(tuán)人力資源部和事業(yè)部人力資源部按照《管理者周邊績效考核交叉表》發(fā)放《管理者周邊績效考核評分表》，相關(guān)人員填寫后于每月29日前交回人力資源部，每月2日前主管領(lǐng)導(dǎo)對《管理者任務(wù)績效》中的指標(biāo)及《管理者管理績效》做出評分交回人力資源部。每月3日前人力資源部就所有表格匯總加權(quán)計算各考核維度的得分，得到被考核人的個人綜合得分。根據(jù)個人綜合得分情況得出綜合評定個人等級，做為本月績效工資的發(fā)放依據(jù)，并將所有資料交至各管理者主管領(lǐng)導(dǎo)。每月4日前考核雙方完成績效面談，激勵長處，指出不足，并確定下月績效計劃，在下月《管理者任務(wù)績效溝通/考核表》上簽字確認(rèn)；每月6日前被考核管理者的上級領(lǐng)導(dǎo)將管理者所有資料交回人力資源部備案。（二）員工考核程序1、每月1日前員工完成對自己上月工作績效的自評并交給直接上級領(lǐng)導(dǎo)，每月5日前上級領(lǐng)導(dǎo)完成對員工的《任務(wù)績效》及《工作態(tài)度》評價，并進(jìn)行面談溝通，激勵長處，指出不足，最后在《員工績效溝通/考核表》上簽字確認(rèn)；同時完成下月績效計劃；每月6日前，各部門將員工《員工績效溝通/考核表》交至人力資源部，人力資源部匯總、統(tǒng)計并核算當(dāng)月績效薪資。（三）績效得分核算方法通過加權(quán)計算各考核維度的得分，得到被考核人的個人綜合得分。根據(jù)個人綜合得分情況得出綜合評定個人等級。綜合評定結(jié)果共分為五級，分別是A、B、C、D、E，具體含義見表8；表8綜合評定等級含義表等級ABCDE得分90分以上80—89分70—79分60—69分59分以下定義實(shí)際表現(xiàn)顯著超出預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的各個方面都取得特別出色的成績實(shí)際表現(xiàn)達(dá)到或部分超過預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的主要方面都取得比較出色的成績實(shí)際表現(xiàn)基本達(dá)到預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，無明顯失誤實(shí)際表現(xiàn)基本達(dá)到預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在主要方面有明顯不足或失誤實(shí)際表現(xiàn)未達(dá)到預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在很多方面失誤或主要方面有重大失誤比例限制：在綜合評定等級時，各部門綜合評定等級為A的人數(shù)不超過部門人數(shù)的15％，不足1人以1人計算，超過1人的以四舍五入計算實(shí)際人數(shù)。其他等級的比例，由公司根據(jù)情況，可預(yù)先確定；綜合評定等級對應(yīng)不同的考核系數(shù)（見表9），考核系數(shù)決定當(dāng)月績效工資的發(fā)放比例及年終獎金的發(fā)放比例。綜合評定等級還將與薪酬調(diào)整和職位變動相掛鉤。具體規(guī)定見第五章。表9個人績效綜合評定等級與考核系數(shù)對應(yīng)表綜合評定等級ABCDE考核系數(shù)1.21080.60能力素質(zhì)評估能力素質(zhì)的評估內(nèi)容能力素質(zhì)是指被考核人完成各項(xiàng)專業(yè)性活動所具備的特殊能力和崗位所需要的素質(zhì)能力。不同考核對象，能力指標(biāo)不同。能力素質(zhì)評估指標(biāo)和評定要素見表10。表10能力素質(zhì)評估指標(biāo)和評定要素指標(biāo)要素人際交往能力建立關(guān)系團(tuán)隊(duì)合作解決矛盾敏感性影響力團(tuán)隊(duì)發(fā)展說服力應(yīng)變能力影響能力領(lǐng)導(dǎo)能力評估反饋和訓(xùn)練授權(quán)激勵建立期望責(zé)任管理溝通能力口頭溝通傾聽書面溝通判斷和決策能力戰(zhàn)略思考創(chuàng)新能力解決問題能力推斷評估能力決策能力計劃和執(zhí)行能力準(zhǔn)確性效率計劃和組織專業(yè)知識技能崗位所需知識與技能能力素質(zhì)評估的對象、指標(biāo)及權(quán)重能力素質(zhì)評估的對象為全體員工，經(jīng)營管理人員和一般員工的評估指標(biāo)和指標(biāo)權(quán)重不同（見表11）。表11能力素質(zhì)評估對象、指標(biāo)與權(quán)重對應(yīng)表指標(biāo)管理人員員工指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)權(quán)重人際交往能力√10%√15%影響力√15%√10%領(lǐng)導(dǎo)能力√15%溝通能力√10%√15%判斷和決策能力√10%√10%計劃和執(zhí)行能力√15%√15%專業(yè)知識技能√25%√35%能力素質(zhì)評估的周期和方式能力素質(zhì)評估的周期為半年，每年7月15日及1月15日前完成評估。由直接上級參照《能力素質(zhì)評分等級及指標(biāo)定義表》（見附錄四之表4-1）中的評定標(biāo)準(zhǔn)，按照A、B、C、D四個等級對下級進(jìn)行評估，填寫《管理者能力素質(zhì)評估表》（見附錄四之表4-2）和《員工能力素質(zhì)評估表》（見附錄四之表4-3），將評估結(jié)果交集團(tuán)人力資源部/事業(yè)部人力資源部備案。能力素質(zhì)評估結(jié)果的運(yùn)用能力素質(zhì)評估結(jié)果將作為薪酬增長和職位晉升的參考依據(jù)。具體運(yùn)用方式見第五章?？己私Y(jié)果運(yùn)用考核結(jié)果運(yùn)用于員工月度績效工資發(fā)放及年度獎金發(fā)放1、員工績效工資按月度績效考核得分計算。2、作為年度考核成績的組成部分，直接影響年度獎金的發(fā)放。考核結(jié)果運(yùn)用于工資調(diào)整年度績效考核結(jié)果將影響員工個人工資調(diào)整，年度考核成績優(yōu)異者將優(yōu)先調(diào)整工資。具體辦法見相關(guān)薪酬管理制度?？己私Y(jié)果運(yùn)用于職位調(diào)整職位調(diào)整與績效考核等級和能力素質(zhì)評估等級相聯(lián)系?？己私Y(jié)果運(yùn)用于培訓(xùn)績效考核和能力素質(zhì)評估將為員工培訓(xùn)提供依據(jù)，員工績效表現(xiàn)和能力素質(zhì)與其任職崗位和職業(yè)發(fā)展需要的差距即為培訓(xùn)需求的來源。公司針對考核成績和能力素質(zhì)，提供不同的培訓(xùn)。年度考核為A的員工，優(yōu)先列為深造培訓(xùn)的對象?？己藶镋的員工，由人力資源管理部門結(jié)合部門經(jīng)理對其進(jìn)行針對性強(qiáng)化培訓(xùn)，幫助員工改善績效?？冃Э己松暝V建立申訴制度目的公司建立申訴制度，保障績效考核的公平、公正和真實(shí)性，促進(jìn)績效管理客觀性原則的達(dá)成。申訴受理機(jī)構(gòu)集團(tuán)總部員工及事業(yè)部經(jīng)理及以上員工如對考核結(jié)果不清楚或者持有異議，可以采取書面形式向集團(tuán)人力資源部申訴，事業(yè)部經(jīng)理以下員工，應(yīng)首先向事業(yè)部人力資源部提出申訴，如對處理結(jié)果有異議，方可向集團(tuán)人力資源部申訴。績效管理委員會是員工考核申訴的最終處理機(jī)構(gòu)。人力資源部是績效管理委員會的日常辦事機(jī)構(gòu)，一般申訴由人力資源部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、處理。申訴處理程序提交申訴員工以書面形式向集團(tuán)人力資源部或事業(yè)部人力資源部提交申訴書。申訴書內(nèi)容包括：申訴人姓名、部門、申訴事項(xiàng)、申訴理由。（《考核申訴表》見附錄四）。申訴受理集團(tuán)人力資源部或事業(yè)部人力資源部接到職工申訴后，應(yīng)在三個工作日做出是否受理的答復(fù)。對于申訴事項(xiàng)無客觀事實(shí)依據(jù)，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理；申訴調(diào)查受理的申訴事件，首先由集團(tuán)人力資源部或事業(yè)部人力資源部對員工申訴內(nèi)容進(jìn)行調(diào)查，然后與員工所在部門主管進(jìn)行協(xié)調(diào)、溝通。不能協(xié)調(diào)的，上報集團(tuán)人力資源部或上報績效管理委員會處理；申訴處理答復(fù)集團(tuán)人力資源部或事業(yè)部人力資源部應(yīng)在十五個工作日內(nèi)明確答復(fù)申訴人；不能解決的申訴，應(yīng)及時上報集團(tuán)人力資源部或績效管理委員會處理，并將進(jìn)展情況告知申訴人?？冃Ч芾砦瘑T會在接到申訴后，一周內(nèi)必須就申訴的內(nèi)容組織審查，并將處理結(jié)果通知申訴人。附則新進(jìn)員工考核辦法新員工試用期不參加考核。如員工在當(dāng)月15日前轉(zhuǎn)正，從當(dāng)月起納入績效考核，如在15日之后轉(zhuǎn)正的，則從下月起納入績效考核。關(guān)于離職員工在績效考核期結(jié)束之前離職的員工不予考核，不計發(fā)績效獎金。關(guān)于崗位變化的考核在考核期內(nèi)，員工從原來的崗位調(diào)動到其他工作崗位，其考核分別對應(yīng)不同的崗位績效考核辦法和具體的在崗時間執(zhí)行。保密原則考核過程文件由人力資源部嚴(yán)格保密。新舊制度交替本辦法實(shí)施后，原有考核規(guī)章制度自行終止，與本制度有抵觸的規(guī)定一律以本辦法為準(zhǔn)。實(shí)施時間本辦法自頒布之日起實(shí)施。

附錄一業(yè)績合同表格被評估人員：崗位：評估人員：崗位：第一部分：本崗位關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)1、財務(wù)面指標(biāo)（權(quán)重%）項(xiàng)目計算規(guī)則2009年實(shí)際完成數(shù)據(jù)來源/審核指標(biāo)名稱計算公式目標(biāo)值計算方法權(quán)重9月完成得分10月完成得分11月完成得分12月完成得分?jǐn)?shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)審核2、客戶面指標(biāo)（權(quán)重%）項(xiàng)目計算規(guī)則2009年實(shí)際完成數(shù)據(jù)來源/審核指標(biāo)名稱計算公式目標(biāo)值計算方法權(quán)重9月完成得分10月完成得分11月完成得分12月完成得分?jǐn)?shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)審核3、內(nèi)部運(yùn)營面指標(biāo)（權(quán)重%）項(xiàng)目計算規(guī)則2009年實(shí)際完成數(shù)據(jù)來源/審核指標(biāo)名稱計算公式目標(biāo)值計算方法權(quán)重9月完成得分10月完成得分11月完成得分12月完成得分?jǐn)?shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)審核

4、學(xué)習(xí)成長面指標(biāo)（權(quán)重%）項(xiàng)目計算規(guī)則2009年實(shí)際完成數(shù)據(jù)來源/審核指標(biāo)名稱計算公式目標(biāo)值計算方法權(quán)重9月完成得分10月完成得分11月完成得分12月完成得分?jǐn)?shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)審核第二部分：薪酬方案1、2009年，（崗位）（人員）預(yù)期年收入總計為稅前元（RMB）。2、其中年固定工資為元，以元/月按月度發(fā)放。3、績效獎金比例為年總收入的%計元，根據(jù)業(yè)績合同規(guī)定（KPI分值），按年度發(fā)放兌現(xiàn)。4、實(shí)際完成值在零分目標(biāo)值以下的，按零分計；零分目標(biāo)值由公司根據(jù)企業(yè)所能接受的績效的最低限來確定。第三部分：業(yè)績評估結(jié)果2009年業(yè)績評估結(jié)果為：財務(wù)面指標(biāo)客戶面指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)營面指標(biāo)學(xué)習(xí)成長面指標(biāo)KPI總分2009年薪資評估結(jié)果為：薪資構(gòu)成金額年固定工資績效獎金超額業(yè)績獎金合計績效評語（由評估人填寫）：

附錄二管理者績效考核表格表2-1管理人員任務(wù)績效溝通及考核表管理人員任務(wù)績效溝通/考核表部門：職位：任職者：考核者考核期：年月定量任務(wù)績效目標(biāo)（%）序號指標(biāo)計算方法目標(biāo)指標(biāo)說明評分標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果得分權(quán)重定性任務(wù)績效目標(biāo)（%）序號計劃任務(wù)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)完成情況自評上級評價得分權(quán)重ABCDABCD任務(wù)績效得分=（∑各項(xiàng)定量績效得分×各項(xiàng)權(quán)重）+（∑各項(xiàng)定性績效得分×各項(xiàng)權(quán)重）任務(wù)確認(rèn)欄考核者簽字日期被考核者簽字日期

表2-2管理人員周邊績效評分統(tǒng)計表管理人員周邊績效評分統(tǒng)計表考核期間：年月被考核人姓名被考核人部門崗位序號指標(biāo)周邊績效評分部門一部門二部門三部門四平均分權(quán)重1主動性30％2響應(yīng)時間10％3解決問題時間25％4信息反饋及時15％5服務(wù)質(zhì)量20％總分＝∑單項(xiàng)指標(biāo)平均分×權(quán)重

表2-3管理人員周邊績效考核交叉表管理人員周邊績效考核交叉表考核人被考核人投資發(fā)展部市場營銷部集團(tuán)人力資源部集團(tuán)行政辦公室集團(tuán)財務(wù)部白水基地人事部白水基地行政部白水基地財務(wù)部包裝公司物流公司投資發(fā)展部√√√市場營銷部√√√√√集團(tuán)人力資源部√√√√√√集團(tuán)行政辦公室√√√√√√集團(tuán)財務(wù)部√√√√√√白水基地人事部√√√√√白水基地行政部√√√√√√√白水基地財務(wù)部√√√√√√包裝公司√√√√√√物流公司√√√√√注：表中“√”代表考核部門與被考核部門之間的考核關(guān)系

表2-4管理者周邊績效考核評分表管理者周邊績效考核評分表考核期間：年月考核人姓名考核人部門崗位序號指標(biāo)權(quán)重部門一：部門二：部門三：部門四：部門五：ABCD分值A(chǔ)BCD分值A(chǔ)BCD分值A(chǔ)BCD分值A(chǔ)BCD分值1主動性30%2響應(yīng)時間10%3解決問題時間25%4信息反饋及時15%5服務(wù)質(zhì)量20%考核人簽字：年月日表2-5管理人員周邊績效考核指標(biāo)定義及評分等級表管理人員周邊績效考核指標(biāo)定義及評分等級表管理人員周邊績效指標(biāo)評分等級定義表等級A（超出目標(biāo)）B（達(dá)到目標(biāo)）C（低于目標(biāo)）D（遠(yuǎn)低于目標(biāo)）分值90—10075—8960—7459以下管理人員周邊績效指標(biāo)定義表超出目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)接近目標(biāo)遠(yuǎn)低于目標(biāo)主動性ABCD經(jīng)常主動去其他部門詢問，是否有工作協(xié)作需要有時去其他部門詢問，是否有工作協(xié)作需要幾乎不去其他部門詢問，是否有工作協(xié)作需要從來不去其他部門詢問，是否有工作協(xié)作需要響應(yīng)時間ABCD其它部門/人員提出合理工作協(xié)助要求時，每次及時響應(yīng)其它部門/人員提出合理工作協(xié)助要求時，多數(shù)及時響應(yīng)其它部門/人員提出合理工作協(xié)助要求時，少數(shù)及時響應(yīng)其它部門/人員提出合理工作協(xié)助要求時，從不及時響應(yīng)解決問題時間ABCD盡快協(xié)助，解決問題遠(yuǎn)低于預(yù)期時間盡快協(xié)助，解決問題在預(yù)期時間內(nèi)盡快協(xié)助，解決問題超出預(yù)期時間對于需協(xié)助解決的問題根本不處理信息反饋及時ABCD協(xié)助工作完成后，每次都及時將完成情況反饋到要求協(xié)助部門/人員協(xié)助工作完成后，多數(shù)能及時將完成情況反饋到要求協(xié)助部門/人員協(xié)助工作完成后，偶爾能及時將完成情況反饋到要求協(xié)助部門/人員協(xié)助工作完成后，從來沒有及時將完成情況反饋到要求協(xié)助部門/人員服務(wù)質(zhì)量ABCD其他部門對協(xié)助工作結(jié)果非常滿意其他部門對協(xié)助工作結(jié)果比較滿意其他部門對協(xié)助工作結(jié)果不太滿意其他部門對協(xié)助工作結(jié)果很不滿意表2-6管理人員管理績效考核評分表管理人員管理績效考核評分表考核期間：年月至年月被考核人姓名部門崗位序號指標(biāo)權(quán)重評分ABCD得分1溝通效果30%2工作分配30%3下屬發(fā)展20%4管理力度20%總分＝∑指標(biāo)得分×權(quán)重考核人簽字：年月日表2-7管理人員管理績效指標(biāo)定義及評分等級表管理人員管理績效指標(biāo)定義及評分等級表管理人員管理績效指標(biāo)評分等級定義表等級A（超出目標(biāo)）B（達(dá)到目標(biāo)）C（低于目標(biāo)）D（遠(yuǎn)低于目標(biāo)）分值90—10075—8960—7459以下管理人員管理績效指標(biāo)定義超出目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)接近目標(biāo)遠(yuǎn)低于目標(biāo)溝通效果ABCD與下屬溝通順暢，人際關(guān)系和諧；下屬碰到各種問題愿意主動和上級溝通與下屬保持良好的關(guān)系，經(jīng)常與下屬進(jìn)行有效的溝通能夠與下屬溝通，但是存在溝通不完全現(xiàn)象難以和下屬溝通，下屬不愿意和上級溝通，上級難以了解下屬的想法工作分配ABCD合理分派工作，充分發(fā)揮下屬潛能；對下屬工作中的重要問題及時給予指導(dǎo)根據(jù)下屬的個性和能力合理地分配工作，并能給予必要的指導(dǎo)給下屬分派工作基本能讓下屬滿意，沒有明顯的忙閑不均現(xiàn)象；有時會指導(dǎo)下屬工作給下屬分派工作存在較大問題，導(dǎo)致嚴(yán)重下屬不滿意；基本不能指導(dǎo)下屬工作下屬發(fā)展ABCD幫助全部下屬明確自己的發(fā)展道路，并且得到下屬認(rèn)同；隨時指出下屬的改進(jìn)點(diǎn)關(guān)心大部分下屬的個人發(fā)展，并能提出改進(jìn)的要求或建議對下屬的自身發(fā)展會提出一些意見，也能偶爾提出改進(jìn)要求不能讓下屬明白自己的發(fā)展方向，并且基本不能指出下屬的改進(jìn)點(diǎn)管理力度ABCD下屬行為成為其他部門員工效仿的榜樣能夠嚴(yán)格規(guī)范下屬行為基本能夠規(guī)范下屬行為難以規(guī)范下屬行為表2-8管理人員績效考核匯總表管理人員績效考核匯總表姓名：部門：職位：考核期：年月考核維度權(quán)重得分任務(wù)績效70%周邊績效15%管理績效15%考核總分備注：考核總分＝∑各維度得分×權(quán)重考核結(jié)果簽字欄被考核者得分被考核者簽字考核者簽字審核者簽字績效改進(jìn)計劃序號改進(jìn)事項(xiàng)改進(jìn)措施完成時間預(yù)期效果所需資源附錄三：員工績效管理表格表3-1員工月度績效溝通/考核表員工月度績效溝通/考核表部門：職位：任職者：考核者考核期：年月定量任務(wù)績效目標(biāo)（%）序號指標(biāo)計算方法目標(biāo)指標(biāo)說明評分標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果得分權(quán)重定性任務(wù)績效目標(biāo)（%）序號計劃任務(wù)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)完成情況自評上級評價得分權(quán)重ABCDABCD任務(wù)績效得分=（∑各項(xiàng)定量績效得分×各項(xiàng)權(quán)重）+（∑各項(xiàng)定性績效得分×各項(xiàng)權(quán)重）態(tài)度（20%）序號指標(biāo)態(tài)度表現(xiàn)情況說明上級評價得分權(quán)重ABCD1積極性30%2協(xié)作性20%3責(zé)任心30%4紀(jì)律性20%態(tài)度得分=∑各項(xiàng)態(tài)度指標(biāo)得分×權(quán)重任務(wù)確認(rèn)欄考核者簽字日期被考核者簽字日期考核結(jié)果簽字欄被考核者得分被考核者簽字考核者簽字審核者簽字績效改進(jìn)計劃序號改進(jìn)事項(xiàng)改進(jìn)措施完成時間預(yù)期效果所需資源

表3-2員工工作態(tài)度考核指標(biāo)評定表及評分等級定義表員工工作態(tài)度考核指標(biāo)評定表及評分等級定義表員工工作態(tài)度指標(biāo)評分等級定義等級A（超出目標(biāo)）B（達(dá)到目標(biāo)）C（低于目標(biāo)）D（遠(yuǎn)低于目標(biāo)）分值90—10075—8960—7459以下員工工作態(tài)度考核指標(biāo)評定表超出目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)接近目標(biāo)遠(yuǎn)低于目標(biāo)積極性ABCD長期堅持學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識；對于額外任務(wù)能主動請求并且能高質(zhì)量完成；工作中善于發(fā)現(xiàn)問題，并經(jīng)常提出新思路和建議。主動學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識；主動承擔(dān)一般的額外任務(wù)；工作中有時能夠提出新的思路和建議偶爾主動學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識；有時主動完成一般額外任務(wù)；能提出個別的新思路和建議基本上不主動學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識；很少主動請求承擔(dān)額外任務(wù)；不能提出新思路和建議協(xié)作性ABCD主動協(xié)助同事出色的完成工作能夠與同事保持良好的合作關(guān)系，協(xié)助完成工作根據(jù)同事的請求能夠提供一般協(xié)助不能積極響應(yīng)同事的請求或者協(xié)作任務(wù)的完成質(zhì)量較差責(zé)任心ABCD工作有強(qiáng)烈的責(zé)任心工作有較強(qiáng)的責(zé)任心工作有一定的責(zé)任心工作責(zé)任心不強(qiáng)紀(jì)律性ABCD能夠長期嚴(yán)格遵守工作規(guī)定與標(biāo)準(zhǔn)，有非常強(qiáng)的自覺性和紀(jì)律性能夠遵守工作的規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，有較強(qiáng)的自覺性和紀(jì)律性基本能夠遵守工作規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，基本能夠遵守紀(jì)律，但有時出現(xiàn)自我要求不嚴(yán)的情況不能遵守工作規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)常發(fā)生違規(guī)情況，自覺性和紀(jì)律性差

附錄四能力素質(zhì)評估表格4-1管理人員能力素質(zhì)評估表管理人員能力素質(zhì)評估表考核期間：年月至年月姓名部門崗位序號指標(biāo)權(quán)重要素要素評分指標(biāo)得分指標(biāo)合計分ABCD要素得分1人際交往能力10％建立關(guān)系團(tuán)隊(duì)合作解決矛盾敏感性2影響力15％團(tuán)隊(duì)發(fā)展說服力應(yīng)變能力影響能力3領(lǐng)導(dǎo)能力15％評估反饋和訓(xùn)練授權(quán)激勵建立期望責(zé)任管理4溝通能力10％口頭溝通傾聽書面溝通5判斷和決策能力10％戰(zhàn)略思考創(chuàng)新能力解決問題能力推斷評估能力決策能力6計劃和執(zhí)行能力15％準(zhǔn)確性效率計劃和組織7專業(yè)知識技能25％總分考核人簽字：年月日備注：指標(biāo)得分＝要素得分的平均值總分＝∑指標(biāo)得分×權(quán)重此表由被考核人的直接上級填寫。

表4-2員工能力素質(zhì)評估表員工能力素質(zhì)評估表考核期間：年月至年月姓名部門崗位序號指標(biāo)要素ABCD要素得分指標(biāo)得分權(quán)重1人際交往能力建立關(guān)系15%團(tuán)隊(duì)合作敏感性2影響力說服力10％影響能力3溝通能力口頭溝通15%傾聽書面溝通4判斷和決策能力創(chuàng)新能力10%解決問題能力推斷評估能力5計劃和執(zhí)行能力準(zhǔn)確性15%效率計劃和組織6專業(yè)知識技能――35%指標(biāo)得分＝要素得分的平均值總分＝∑指標(biāo)得分×權(quán)重考核人簽字：年月日備注：此表由被考核人的直接上級填寫。

表4-3能力素質(zhì)評分等級及指標(biāo)定義表能力素質(zhì)評分等級及指標(biāo)定義表等級A（超出目標(biāo)）B（達(dá)到目標(biāo)）C（低于目標(biāo)）D（遠(yuǎn)低于目標(biāo)）分值90—10075—8960—7459以下人際交往能力關(guān)系建立ABCD容易與他人建立可信賴的積極發(fā)展的長期關(guān)系能夠與他人建立可信賴的長期關(guān)系較為自我，不易與他人建立長期關(guān)系剛愎自用不易與他人相處，自我封閉團(tuán)隊(duì)合作ABCD善于與他人合作共事，相互支持，充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢，保持良好的團(tuán)隊(duì)工作氛圍能夠與他人合作共事，相互支持，保證團(tuán)隊(duì)任務(wù)的完成團(tuán)隊(duì)合作精神不強(qiáng)，對工作有影響不能與他人很好合作，獨(dú)斷專行解決矛盾ABCD巧妙地和建設(shè)性地解決不同矛盾能夠解決已發(fā)生的矛盾，不致對工作產(chǎn)生大的負(fù)面影響解決矛盾手法生硬，影響工作順利進(jìn)行遇到矛盾不知如何解決敏感性ABCD對他人較關(guān)心，容易感知別人的想法，體諒他人，善于領(lǐng)會他人的請求，并付之于適當(dāng)?shù)难孕心荜P(guān)心他人，體諒他人，領(lǐng)會他人的請求，有時幫助想辦法解決有時能關(guān)心他人，體會人的苦衷不太關(guān)心他人，對他人的需求毫無感覺影響力團(tuán)隊(duì)發(fā)展ABCD易于與他人溝通，積極促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，在團(tuán)隊(duì)中是自然的核心人物，并能引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)達(dá)到組織目標(biāo)能夠根據(jù)公司要求努力促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作和溝通，使工作順利開展尚能與人合作，但協(xié)調(diào)不善，影響工作無法與人協(xié)調(diào)說服力ABCD能夠表述自己的主張、論點(diǎn)及理由，比較容易的說服別人接受某一看法與意見能說服下級、同事、上級接受某一看法與意見說服別人比較困難無法說服別人，或咄咄逼人，或逃避退讓應(yīng)變能力ABCD待人處世很靈活，善于審時度勢，很容易適應(yīng)崗位、職位或管理的變化所帶來的沖擊，并能順應(yīng)其變化很快適應(yīng)環(huán)境，取得主動待人處世較靈活，能夠根據(jù)公司要求，認(rèn)可公司變化所帶來的沖擊，并能順利的完成轉(zhuǎn)變對公司的變化或角色的轉(zhuǎn)變不太適應(yīng)，工作開展有困難待人處世刻板，適應(yīng)性差影響能力ABCD能積極影響他人的思維方式和發(fā)展方向能以自己積極的言行帶領(lǐng)大家努力工作有時能影響他人對他人幾乎無影響力領(lǐng)導(dǎo)能力評估ABCD能合理評價他人的技能和績效，使下屬心服口服，并能使下屬明確努力方向能較為合理的評價他人的技能和績效，指出其不足能夠按公司要求對他人作評估無法正確評估他人反饋和培訓(xùn)ABCD善于了解下屬需要，通過一對一的反饋和培訓(xùn)以幫助他人成長和發(fā)展能夠根據(jù)實(shí)際情況，通過培訓(xùn)和反饋幫助他人成長和發(fā)展不能很好的利用反饋和培訓(xùn)的手段對下屬的工作無反饋和培訓(xùn)授權(quán)ABCD善于分配工作與權(quán)力，并能積極傳授工作知識，引導(dǎo)部屬完成任務(wù)能夠順利分配工作與權(quán)力，有效傳授工作知識，完成任務(wù)欠缺分配工作、權(quán)力及指導(dǎo)部屬之方法，任務(wù)進(jìn)行偶有困難不善分配工作與權(quán)力，缺乏指導(dǎo)員工的方法，內(nèi)部時有不服怨言激勵A(yù)BCD了解他人的需求，善于引導(dǎo)下級積極主動地工作，用獎勵和表彰等方式提高積極性，并使員工積極努力地工作有制度，能夠利用獎勵和表彰等方式提高員工積極性有一定的制度，但不能充分發(fā)揮作用，無改進(jìn)措施，員工積極性不高工作主要靠命令與指示建立期望ABCD善于與員工溝通，給下屬訂立明確合理的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)并建立合理的期望能夠與員工溝通，給下屬訂立明確的期望目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)能夠給下屬訂立工作標(biāo)準(zhǔn)和分配任務(wù)無法給員工建立期望責(zé)任管理ABCD能夠充分與下屬溝通，督導(dǎo)員工的工作進(jìn)展及時反饋和培訓(xùn)，讓下屬對自己的工作擔(dān)負(fù)責(zé)任能夠與下屬溝通，注重過程管理，指導(dǎo)和協(xié)助員工完成任務(wù)雖能與員工溝通但缺乏對員工的指導(dǎo)和協(xié)助放任自流溝通能力口頭溝通ABCD簡明扼要，具有出色的談話技巧，易于理解抓住要點(diǎn)，表達(dá)意圖，陳述意見，不太需要重復(fù)說明語言欠清晰，但尚能表達(dá)意圖，有時需反復(fù)解釋含糊其詞，意圖不明傾聽ABCD能夠很好的傾聽別人的傾述，很快明白傾述人的想法和要求能夠注意傾聽，力求明白能夠傾聽，有時一知半解不注意傾聽，常常不知對方所云書面溝通ABCD表達(dá)清晰、簡潔，易于理解，無可挑剔幾乎不需修改補(bǔ)充，比較準(zhǔn)確的表達(dá)意見文章不夠通順，但尚能表達(dá)清楚主要意圖文理不通，意圖不清，需作大修改判斷和決策能力戰(zhàn)略思考ABCD能透過現(xiàn)象看本質(zhì)，把