集團公司對子公司績效考核體系

集團下屬財務(wù)公司關(guān)鍵績效考核指標庫集團公司對下屬公司的績效考核基本以收入和利潤為導(dǎo)向，且對各個下屬公司的考核指標基本相同，沒有按企業(yè)性質(zhì)的不同加以“量身定做”，同時NH集團對下屬公司的經(jīng)營者沒有單獨進行績效考核，而是根據(jù)下屬公司各自的經(jīng)營業(yè)績對其管理團隊進行績效考核。這樣的考核辦法帶來了一系列的后果，具體表現(xiàn)在以下方面：

1.在完不成利潤的情況下，片面追求收入達標，很多下屬公司以犧牲利潤為代價保收入，而總資產(chǎn)報酬率等由于所占比例小，有些下屬公司根本就未予考慮。

2.原有考核體系以團隊為考核對象，未能給予經(jīng)營者與其責權(quán)相匹配的個人收益掛鉤，缺乏對下屬公司經(jīng)營者的有效激勵。

3.對下屬公司經(jīng)營者的考核尚停留在績效考核層面，沒有上升到系統(tǒng)的績效管理高度，績效考核的結(jié)果僅僅用于薪酬發(fā)放，不重視對人才的評價、培訓與成長等。

4.集團公司對收入與利潤指標的制定缺乏強有力的市場調(diào)研依據(jù)，基本根據(jù)上年度的業(yè)績情況確定，因此下屬公司管理團隊常常根據(jù)本公司的需要進行指標調(diào)整，或虛報或隱瞞。

5.集團公司過分注重單個下屬公司的即時效益，忽視下屬公司與集團的持續(xù)協(xié)同成長，同時下屬公司也不將集團的利益放在首位，在利益分配上與集團之間討價還價。

二、集團公司對下屬公司經(jīng)營者績效管理的出發(fā)點與定位

績效管理是提升企業(yè)核心能力的重要手段，其根本目的在于建立企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢。根據(jù)NH集團對下屬公司經(jīng)營者考核出現(xiàn)的問題，以及績效管理的目的要求，NH集團重新審視并將對下屬公司經(jīng)營者的績效管理定位于以下幾方面：

1.服務(wù)于集團戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略確定下屬公司的戰(zhàn)略定位，以此作為對下屬公司經(jīng)營者開展績效管理的依據(jù)。

2.實現(xiàn)“三贏”。（1）通過給下屬公司經(jīng)營者提供有關(guān)績效的導(dǎo)向與反饋，改進下屬公司經(jīng)營者的績效，提升其職業(yè)化管理水平，促進下屬公司經(jīng)營者成長；（2）調(diào)動下屬公司及其經(jīng)營者的積極性，讓下屬公司真正沖到市場一線，培養(yǎng)開拓市場，不斷創(chuàng)新的意識，增強下屬公司的競爭力，達到下屬公司自我發(fā)展的目的；（3）推動下屬公司的目標實現(xiàn)，并對集團做出最大的貢獻，培養(yǎng)集團公司的核心能力，實現(xiàn)整個集團利益最大化。

3.增強企業(yè)集團的凝聚力?？冃Ч芾聿粌H要使下屬公司具備獨立經(jīng)營能力，減少對集團公司的依賴，也要讓下屬公司的經(jīng)營與整個集團的利益相一致，考核指標之間必須協(xié)調(diào)與制衡，避免下屬公司與集團公司之間的相互“算計”以及下屬公司損害集團利益的現(xiàn)象。同時，績效管理的制定與貫徹本身也應(yīng)促進集團管理者與下屬公司經(jīng)營者之間的溝通，從而使下屬公司與集團公司達到利益協(xié)調(diào)，增強集團企業(yè)的凝聚力。

三、基于平衡計分卡（BSC）的指標體系設(shè)計

績效管理的關(guān)鍵和難點首先取決于關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）的選取。關(guān)鍵業(yè)績指標必須在準確掌握集團與下屬公司戰(zhàn)略目標、企業(yè)具體管理中的關(guān)鍵與薄弱環(huán)節(jié)的情況下，進行認真地分析與界定，并設(shè)計標準和權(quán)重。確立合理的指標體系需考慮以下幾方面：

1.考核指標應(yīng)兼顧企業(yè)業(yè)績指標與個人指標。企業(yè)業(yè)績是下屬公司經(jīng)營者績效最直接也是最終的反映。經(jīng)營者績效評價的實質(zhì)是以經(jīng)營期間內(nèi)企業(yè)真實價值的變動狀況來衡量經(jīng)營者的績效。在評價指標的選擇上應(yīng)以企業(yè)業(yè)績指標（CPM）為主，個人素質(zhì)、能力以及努力程度為輔。因此，對下屬公司經(jīng)營者的考核在下屬公司業(yè)績指標的基礎(chǔ)上，加上個人素質(zhì)、能力、努力程度方面的考核，并由集團公司和下屬公司經(jīng)營者的下屬就這些內(nèi)容進行綜合評分。

2.考核指標應(yīng)精確反映下屬公司業(yè)績和戰(zhàn)略發(fā)展方向的關(guān)鍵。首先，各個考核指標的目的要明確，考核依據(jù)要具體，以免給下屬公司造成誤解，錯誤引導(dǎo)其經(jīng)營行為。NH集團對下屬公司的考核指標中既有收入指標，也有利潤指標，如果收入指標的權(quán)重較大，有些下屬公司在完成利潤無望時，就會以犧牲利潤來單純追求收入指標。顯然，這樣的指標設(shè)置沒有有效、合理地引導(dǎo)下屬公司的經(jīng)營行為。

其次，績效考核指標不宜過多，而在于實用。指標設(shè)置過多，不僅使下屬公司經(jīng)營者無所適從，還容易加大集團公司對下屬公司經(jīng)營者考核的工作量和難度，難免最終使考核流于形式。而一個良好的指標設(shè)置可以起到若干指標結(jié)合在一起所起的作用，少數(shù)關(guān)鍵指標就能起到激勵下屬公司努力去完成或超額完成業(yè)績的作用，并規(guī)范下屬公司內(nèi)部管理。例如，經(jīng)濟增加值（EVA）不僅可以準確衡量下屬公司的實際經(jīng)營收益，而且可以有效地促進下屬公司經(jīng)營者經(jīng)營資產(chǎn)，實現(xiàn)所有者財富最大化。

第三，集團對各個下屬公司的考核指標體系應(yīng)有針對性，不應(yīng)一視同仁，考核指標應(yīng)體現(xiàn)差別性原則，即考核指標的設(shè)置應(yīng)體現(xiàn)各下屬公司特點，明確各個下屬公司的發(fā)展定位，并引導(dǎo)其核心競爭力的發(fā)展方向。

3.考核指標間應(yīng)存在合理的因果聯(lián)系?？己酥笜酥g應(yīng)盡量形成因果關(guān)系，起到相互制衡的作用。因為指標單一或若干指標之間的制衡關(guān)系不密切，不僅起不到有效激勵下屬公司提高業(yè)績的作用，還容易使下屬公司鉆業(yè)績考核的漏洞，有意隱瞞實際效益，從而產(chǎn)生有利于下屬公司及其經(jīng)營者而有損集團利益的行為。

由于對下屬公司經(jīng)營者的考核以下屬公司的業(yè)績?yōu)橹?，因此考核指標的設(shè)置應(yīng)兼顧財務(wù)經(jīng)濟指標和非財務(wù)的成長性指標，即業(yè)績考核既要重視結(jié)果，也要重視過程，并指明非財務(wù)指標是如何影響長期財務(wù)目標的。而且各個指標權(quán)重應(yīng)根據(jù)各個下屬公司的成長情況有所側(cè)重和不同。例如，在下屬公司處于成長期時，面臨的主要問題是缺乏市場開拓能力，以及業(yè)務(wù)和效益的快速增長，可能需要以財務(wù)指標為主，從而引導(dǎo)企業(yè)快速成長和擴張；而對那些處于成熟期或市場平穩(wěn)發(fā)展期的下屬公司，可加大對內(nèi)部經(jīng)營管理、客戶開發(fā)、客戶滿意等非財務(wù)指標的考核，從而促使下屬公司優(yōu)化內(nèi)部管理，向管理要效益。同時，學習與發(fā)展方面的非財務(wù)成長性指標是較高層次的要求，這類指標是在集團與下屬公司達到穩(wěn)步發(fā)展和成熟階段時才顯得突出和重要。

根據(jù)上述分析，以平衡記分卡（BSC）為依據(jù)，NH集團設(shè)計了對下屬公司經(jīng)營者績效考核基本指標體系（如表1）。這一指標體系的優(yōu)點體現(xiàn)在：評價和考核內(nèi)容明確，所涉及的關(guān)鍵指標在實際中不僅容易度量，而且明確反映并要求下屬公司注重實際經(jīng)營收益、持續(xù)市場開發(fā)、優(yōu)化內(nèi)部管理、長期可持續(xù)發(fā)展等。同時，也強調(diào)對經(jīng)營者個人能力素質(zhì)的培養(yǎng)和思想道德的監(jiān)督。而這些正是目前我國多數(shù)企業(yè)集團以及中小企業(yè)在實際經(jīng)營中所忽視的重要問題。（2）作為績效改進與制定培訓計劃的主要依據(jù)。根據(jù)績效考核結(jié)果，集團公司深入分析各個下屬公司經(jīng)營者對上述績效考核指標任務(wù)完成情況，除了針對績效不足提出改進計劃外，還對經(jīng)營者在實際工作中表現(xiàn)出的能力不足，有針對性地提供相關(guān)的學習和培訓機會，或安排他們到有關(guān)企業(yè)進行參觀和訪談，以進一步提高