2023年管理咨詢案例分析真題模擬匯編（共164題）

2023年管理咨詢案例分析真題模擬匯編1、柯達(dá)與富士的龍虎斗在當(dāng)今世界彩色膠片市場上，有美國柯達(dá)和日本富士兩家公司在爭雄。富士公司自1984年取得“第23屆奧運(yùn)會專用膠卷”特權(quán)后，目前更以咄咄逼人的態(tài)勢，硒b與柯達(dá)爭奪世界上的每一1個顧客。柯達(dá)的霸主地位受到了嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。而在70年代，柯達(dá)曾壟斷了彩色膠片市場的90%。柯達(dá)何以落得今天的境地?直到80年代中期，日本富士公司的產(chǎn)品大部分在國內(nèi)市場銷營，占日本市場銷售量的80%。柯達(dá)公司為了使自己的產(chǎn)品打入了本專門以高出富士1/2的價格推銷柯達(dá)膠片，又花了7000多萬美元在日本組建了照片精加工試驗和強(qiáng)化售后服務(wù)。經(jīng)過5年的努力和競爭，柯達(dá)終于進(jìn)入日本市場，這也埋奪標(biāo)戰(zhàn)無動于衷，甚至認(rèn)為花400萬美元在奧運(yùn)會上做廣告有點冤枉。所以當(dāng)了。富士公司乘虛而入，出價700萬美元，爭取到了奧運(yùn)會指定彩色膠片的專用權(quán)。此后，富和人力已準(zhǔn)備就緒，準(zhǔn)備在奧運(yùn)會期間沖洗膠卷20萬個。承辦放大剪輯業(yè)務(wù)的網(wǎng)點到處可見，為此而被撤職。董事會還采取緊急措施，撥款1000萬美元大做廣告，并在美國各地公路邊樹起美國奧委會和運(yùn)動員，贈給300名美國運(yùn)動員每人一架特別“柯達(dá)”照相只零件怎么樣?”馬克說：我不太清楚，但它看上去和我們的產(chǎn)品一模一樣，這是我們的嗎?"比我們少20美分，而那家汽車制造公司合訴我，它在質(zhì)量上完全符合他們的要求!”馬克問：“可它是在日本制造的，還要運(yùn)到這里!他們怎么能開這個價?"米歇爾說：“誰知道呢，如塑料制品，與那個金屬零件一模一樣。馬克問："你認(rèn)為它怎么樣?”米歇爾說：“嘿，它輕多了!"馬克說："它的造價也低多了?！泵仔獱栒f：“不過，它的功能與那只金屬嗎?”馬克說：“那是當(dāng)然的啦，我們已做了各項測試，你看它銷得出手嗎?”米歇爾說：“我敢打賭，眼下那家汽車制造公司就在找這種份量輕的零件廠?！钡诙?，在這家公司的管理人題?那真是太多了，我們還沒有造這種產(chǎn)品的機(jī)器，也不知道制造的工藝。我器設(shè)備，也會知道怎樣去生產(chǎn)這些零件，可這得花錢、花時間，還要培訓(xùn)工人。”根據(jù)上述情()(單選題)B.工人的培訓(xùn)3、日本鋼鐵業(yè)從第二次世界大戰(zhàn)后到80年代，取得了巨大的發(fā)展。鋼產(chǎn)量由1950年的500萬噸，增至1980年的15000萬噸。長期以來，美國的鋼鐵廠家一直以其高勞動生產(chǎn)率聞名于世，當(dāng)時，美國鋼鐵企業(yè)每萬人小時平均產(chǎn)鋼7噸，而日本只有5噸，但是此后10年日本鋼鐵企業(yè)的勞動生產(chǎn)率為每萬人小時產(chǎn)鋼9噸，而美國只有8噸。鋼鐵企業(yè)職工工資增長率，日本比美國高出2.5倍，但是每噸鋼成本的工資含量日本為45美元，低于美國的47美元。美國的鋼鐵廠家從60年代初期就受到日本方面越來越大的威脅。日本人通過自己的努力使本國鋼鐵廠家的競爭貧乏的國家，但在70年代初，能源危機(jī)之前，原材料價格便宜，日本企業(yè)可以在全球范圍選擇否充分解釋了日本鋼鐵企業(yè)的崛起了呢?70年代以來，日本企業(yè)原的高爐不足10%。從1951年到1970年20年間，日本鋼鐵界建成了12個從煉鐵到煉鋼流水作業(yè)4、雪豹的"三部曲"雪豹集團(tuán)地處浙江錢塘江畔，是一家創(chuàng)辦于1984年11月的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。它占領(lǐng)上海市場可以輻射全國。當(dāng)年11月，專營“雪豹”皮衣及其系列產(chǎn)品的上海雪豹皮草行正豹公司在杭州、北京，沈陽、成都等國內(nèi)20余個大中城市建立了雪豹皮草行或分公司，這些皮有利地促進(jìn)了企業(yè)營銷工作。1989年至1994年，這些內(nèi)銷網(wǎng)點銷售了該公司70%的內(nèi)銷產(chǎn)品。上海開設(shè)皮草行。在高峰時，上海僅石門路一帶即達(dá)百余家，形成"了“皮草一條街”,這些皮是，從1994年下半年起，市場發(fā)生了明顯的變化。雪豹人認(rèn)識到，完全以來內(nèi)銷網(wǎng)的營銷機(jī)制產(chǎn)品供不應(yīng)求，部分營銷人員乃至管理人員誤認(rèn)為“雪豹”皮衣是“皇帝女兒地新辦了5家銷售網(wǎng)點，從而使產(chǎn)品內(nèi)銷網(wǎng)覆蓋面進(jìn)一步擴(kuò)大，促進(jìn)了企業(yè)營銷形式的多元化。1996年，這幾個沒有資金投入的銷售網(wǎng)點的銷售額達(dá)3230萬元。通過這些措施，雪伺爾俗雜心諳葡陸檔木置媯諶ひ率諧∩纖嫉姆獲鉅泊?994年的2.1%左右上升到1995年的2.35%左右，產(chǎn)品產(chǎn)銷率連年達(dá)98%以上。自1995年起，國內(nèi)皮衣專業(yè)市場異軍的雪豹公司所在地浙江省海寧市，中小型皮衣生產(chǎn)企業(yè)眾多，據(jù)1996年初步統(tǒng)計，有近2000三步，即：劃區(qū)銷售，積極擴(kuò)大市場覆蓋面。雪豹公司原有8家下屬皮衣生產(chǎn)生了吃“大鍋飯”的想法。從1996年9月起，集團(tuán)公司對這8家企業(yè)實行了調(diào)整、合并、搬遷，企業(yè)各顯神通，目前雪豹產(chǎn)品已覆蓋國內(nèi)28個省市區(qū)。1996年，雪豹在全國近5000家同行企業(yè)中的市場占有率再度提高到2.4%左右。在1989年至1994年間，雪豹集團(tuán)生產(chǎn)的皮衣：()(單選題)5、日、美鋼鐵業(yè)的競爭日本鋼鐵業(yè)從第二次世界大戰(zhàn)后到80年代，取得了巨大的發(fā)展。鋼產(chǎn)量由1950年的500萬噸，增至1980年的15000萬噸。長期以來，美國的鋼鐵廠家一直以其高勞美國仍領(lǐng)先于日本。當(dāng)時，美國鋼鐵企業(yè)每萬人小時平均產(chǎn)鋼7噸，而日本只有5噸，但是此后10年日本鋼鐵企業(yè)的勞動生產(chǎn)率為每萬人小時產(chǎn)鋼9噸，而美國只有8噸。鋼鐵企業(yè)職工工資增長率，日本比美國高出2.5倍，但是每噸鋼成本的工資含量日本為45美元，低于美國的47美元。美國的鋼鐵廠家從60年代初期就受到日本方面越來越大的威脅。日本人通過自己的努力次世界大戰(zhàn)后到70年代初一直擁有相對于美國的低工資優(yōu)勢，特別是第二次世界大戰(zhàn)后一段時價原材料。日本雖是資源貧乏的國家，但在70年代初，能源危機(jī)之前，原材料價格便宜，日本有的一些優(yōu)勢實際已經(jīng)丟失或減弱。從1957年到1975年，日本鋼鐵企業(yè)單位勞動時間的工資費用提高了8倍，而同時期美國僅提高了2倍，戰(zhàn)后以廉價勞動力為武器而取得競爭優(yōu)勢的日本鋼立方米的高爐。10年以后，日本相繼建成了一大批容積超過5000立方米的超大型高爐，而美國新建的高爐沒有一座超過4000立方米，且數(shù)量也不多。1982年，日本的高爐600超過2000立方米，而美國超過2000立方米的高爐不足10%。從1951年到1970年20年間，日本鋼鐵界建成了12個從煉鐵到煉鋼流水作業(yè)的鋼鐵廠，所建成的鋼廠在當(dāng)時均是世界上規(guī)模最大的。美國在1951年后僅建成了兩個從煉鐵到煉鋼流水作業(yè)的鋼鐵廠，不僅數(shù)量少而且規(guī)模也小。美國新建的兩家連續(xù)作業(yè)鋼鐵廠所生產(chǎn)的粗鋼，僅占美國全年粗鋼總產(chǎn)量的5%。而日本新建的12家連續(xù)作業(yè)鋼鐵廠所生產(chǎn)的粗鋼，占日本全年粗鋼總產(chǎn)量的75%以上。日本鋼鐵企業(yè)降低成本的司建設(shè)的世界上最大的鋼鐵廠——扇島鋼鐵廠，即是建在人工造的小島上。該小島系從1971年合，從1974年到1980年，日本國內(nèi)所有鋼鐵企業(yè)，全部實現(xiàn)用煤炭代替石油。日本企業(yè)為此花費了大量投資，但同時卻建成了占全國生產(chǎn)能力80%的節(jié)能型連續(xù)澆鑄系統(tǒng)。日本的煉鋼能耗從事新事業(yè)開發(fā)。該部門的方針為“制敵搶先”,只要能搶在其他企業(yè)成為開發(fā)對象。川崎公司時常利用進(jìn)習(xí)、研修方式改變干部的觀點，強(qiáng)化其應(yīng)變能力，如1984題：從1950年到1980年30年間，日本的鋼產(chǎn)量()(單選題)A.提高了30倍B.增長了29倍C.翻了30番D.以每年1倍的速度在增長6、雪豹的“三部曲”雪豹集團(tuán)地處浙江錢塘江畔，是一家創(chuàng)辦于1984年11月的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。它請人代銷的路子，企業(yè)難以有大的發(fā)展。自1989年起，雪豹人開始根據(jù)市場變化，自建銷售網(wǎng)占領(lǐng)上海市場可以輻射全國。當(dāng)年11月，專營“雪豹”皮衣及其系列產(chǎn)品的上海雪豹皮草行正豹公司在杭州、北京，沈陽、成都等國內(nèi)20余個大中城市建立了雪豹皮草行或分公司，這些皮有利地促進(jìn)了企業(yè)營銷工作。1989年至1994年，這些內(nèi)銷網(wǎng)點銷售了該公司70%的內(nèi)銷產(chǎn)品。上海開設(shè)皮草行。在高峰時，上海僅石門路一帶即達(dá)百余家，形成"了“皮草一條街”,這些皮是，從1994年下半年起，市場發(fā)生了明顯的變化。雪豹人認(rèn)識到，完全以來內(nèi)銷網(wǎng)的營銷機(jī)制產(chǎn)品供不應(yīng)求，部分營銷人員乃至管理人員誤認(rèn)為“雪豹”皮衣是“皇帝女兒成了"等客上門”的作風(fēng)。雪豹的管理者認(rèn)識到，現(xiàn)在“門"太多，顧客的選擇余地太大甚至無地新辦了5家銷售網(wǎng)點，從而使產(chǎn)品內(nèi)銷網(wǎng)覆蓋面進(jìn)一步擴(kuò)大，促進(jìn)了企業(yè)營銷形式的多元化。1996年，這幾個沒有資金投入的銷售網(wǎng)點的銷售額達(dá)3230萬元。通過這些措施，雪伺水俗雜心諳葡陸檔木置媯諶ひ率諧∩纖嫉姆獲鉅泊?994年的2.1%左右上升到1995年的2.35%左右，產(chǎn)品產(chǎn)銷率連年達(dá)98%以上。自1995年起，國內(nèi)皮衣專業(yè)市場異軍的雪豹公司所在地浙江省海寧市，中小型皮衣生產(chǎn)企業(yè)眾多，據(jù)1996年初步統(tǒng)計，有近2000三步，即：劃區(qū)銷售，積極擴(kuò)大市場覆蓋面。雪豹公司原有8家下屬皮衣生產(chǎn)生了吃“大鍋飯”的想法。從1996年9月起，集團(tuán)公司對這8家企業(yè)實行了調(diào)整、合并、搬遷，企業(yè)各顯神通，目前雪豹產(chǎn)品已覆蓋國內(nèi)28個省市區(qū)。1996年，雪豹在全國近5000家同行企業(yè)中的市場占有率再度提高到2.4%左右。他們對3家企業(yè)分別指定銷售區(qū)域，在各自銷售區(qū)B.可以擴(kuò)大市場覆蓋面7、雪豹的“三部曲”雪豹集團(tuán)地處浙江錢塘江畔，是一家創(chuàng)辦于1984年11月的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。它請人代銷的路子，企業(yè)難以有大的發(fā)展。自1989年起，雪豹人開始根據(jù)市場變化，自建銷售網(wǎng)占領(lǐng)上海市場可以輻射全國。當(dāng)年11月，專營“雪豹”皮衣及其系列產(chǎn)品的上海雪豹皮草行正豹公司在杭州、北京，沈陽、成都等國內(nèi)20余個大中城市建立了雪豹皮草行或分公司，這些皮有利地促進(jìn)了企業(yè)營銷工作。1989年至1994年，這些內(nèi)銷網(wǎng)點銷售了該公司70%的內(nèi)銷產(chǎn)品。雪豹”也因產(chǎn)銷合一的營銷機(jī)制在國內(nèi)很快創(chuàng)出了名牌。許多同行業(yè)企業(yè)群起仿效，紛紛在上海開設(shè)皮草行。在高峰時，上海僅石門路一帶即達(dá)百余家，形成”了“是，從1994年下半年起，市場發(fā)生了明顯的變化。雪豹人認(rèn)識到，完全以來內(nèi)銷網(wǎng)的營銷機(jī)制產(chǎn)品供不應(yīng)求，部分營銷人員乃至管理人員誤認(rèn)為“雪豹”皮衣是“皇帝女兒地新辦了5家銷售網(wǎng)點，從而使產(chǎn)品內(nèi)銷網(wǎng)覆蓋面進(jìn)一步擴(kuò)大，促進(jìn)了企業(yè)營銷形式的多元化。1996年，這幾個沒有資金投入的銷售網(wǎng)點的銷售額達(dá)3230萬元。通過這些措施，雪伺俗雜心諳葡陸檔木置媯諶ひ率諧∩纖嫉姆獲鉅泊?994年的2.1%左右上升到1995年的2.35%左右，產(chǎn)品產(chǎn)銷率連年達(dá)98%以上。自1995年起，國內(nèi)皮衣專業(yè)市場異軍的雪豹公司所在地浙江省海寧市，中小型皮衣生產(chǎn)企業(yè)眾多，據(jù)1996年初步統(tǒng)計，有近2000三步，即：劃區(qū)銷售，積極擴(kuò)大市場覆蓋面。雪豹公司原有8家下屬皮衣生產(chǎn)生了吃“大鍋飯”的想法。從1996年9月起，集團(tuán)公司對這8家企業(yè)實行了調(diào)整、合并、搬遷，企業(yè)各顯神通，目前雪豹產(chǎn)品已覆蓋國內(nèi)28個省市區(qū)。1996年，雪豹在全國近5000家同行企業(yè)中的市場占有率再度提高到2.4%左右。自1995年起，國內(nèi)皮衣市場：()(單選題)D.皮衣質(zhì)量下降8、雪豹的“三部曲”雪豹集團(tuán)地處浙江錢塘江畔，是一家創(chuàng)辦于1984年11月的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。它請人代銷的路子，企業(yè)難以有大的發(fā)展。自1989年起，雪豹人開始根據(jù)市場變化，自建銷售網(wǎng)占領(lǐng)上海市場可以輻射全國。當(dāng)年11月，專營“雪豹”皮衣及其系列產(chǎn)品的上海雪豹皮草行正豹公司在杭州、北京，沈陽、成都等國內(nèi)20余個大中城市建立了雪豹皮草行或分公司，這些皮雪豹皮衣進(jìn)行去污、上光、上色并免費保管，到秋天再發(fā)還消費者。1990年以來，"回娘家"有利地促進(jìn)了企業(yè)營銷工作。1989年至1994年，這些內(nèi)銷網(wǎng)點銷售了該公司70%的內(nèi)銷產(chǎn)品。雪豹”也因產(chǎn)銷合一的營銷機(jī)制在國內(nèi)很快創(chuàng)出了名牌。許多同行業(yè)企業(yè)群起仿效，紛紛在上海開設(shè)皮草行。在高峰時，上海僅石門路一帶即達(dá)百余家，形成"了“皮草一條街”,這些皮是，從1994年下半年起，市場發(fā)生了明顯的變化。雪豹人認(rèn)識到，完全以來內(nèi)銷網(wǎng)的營銷機(jī)制產(chǎn)品供不應(yīng)求，部分營銷人員乃至管理人員誤認(rèn)為“雪豹”皮衣是“皇帝女兒成了“等客上門”的作風(fēng)。雪豹的管理者認(rèn)識到，現(xiàn)在"門"太多，顧客的選擇余地太大甚至無地新辦了5家銷售網(wǎng)點，從而使產(chǎn)品內(nèi)銷網(wǎng)覆蓋面進(jìn)一步擴(kuò)大，促進(jìn)了企業(yè)營銷形式的多元化。1996年，這幾個沒有資金投入的銷售網(wǎng)點的銷售額達(dá)3230萬元。通過這些措施，雪伺爾俗雜心諳葡陸檔木置媯諶ひ率諧∩纖嫉姆獲鉅泊?994年的2.1%左右上升到1995年的2.35%左右，產(chǎn)品產(chǎn)銷率連年達(dá)98%以上。自1995年起，國內(nèi)皮衣專業(yè)市場異軍的雪豹公司所在地浙江省海寧市，中小型皮衣生產(chǎn)企業(yè)眾多，據(jù)1996年初步統(tǒng)計，有近2000生了吃“大鍋飯”的想法。從1996年9月起，集團(tuán)公司對這8家企業(yè)實行了調(diào)整、合并、搬遷，企業(yè)各顯神通，目前雪豹產(chǎn)品已覆蓋國內(nèi)28個省市區(qū)。1996年，雪豹在全國近5000家同行企業(yè)中的市場占有率再度提高到2.4%左右。他們對3家企業(yè)分別指定銷售區(qū)域，在各自銷售區(qū)B.可以擴(kuò)大市場覆蓋面D.有利于統(tǒng)一集團(tuán)的銷售政策9、海鹽襯衫廠成立于1956年(當(dāng)時稱紅星成衣社)。全廠職工不過30來名，改革開放之前，全廠固定資產(chǎn)凈值只有2.2萬元，全部自有資金不足5萬元，年利潤5千元。改革開放之后，在廠工轉(zhuǎn)為專業(yè)生產(chǎn)襯衫。他們立足國內(nèi)市場，陸續(xù)開發(fā)出了“雙燕”男女襯衫、"三毛"兒童襯衫對勞動工資進(jìn)行了改革，打破“大鍋飯”,提高了工作效率到，1980年，該廠已擁有固定資產(chǎn)凈值107萬元，全廠工業(yè)產(chǎn)值達(dá)1028萬元，實現(xiàn)利潤52.8萬元，比改革前增加了100多倍，一躍成為全省同行業(yè)的位使者。1984年，中國刮起了一股“西服風(fēng)”。起初，步鑫生不為所動，心”幫助下，海鹽襯衫廠又增加了200萬元的投入。但好景不印染車間由于技術(shù)不過關(guān)而停留在半停工狀態(tài)。在1985年的“全國襯衫評選會”上，代表著海成嚴(yán)重的積壓。不久，財務(wù)科便發(fā)出了危機(jī)的信號：無錢購進(jìn)襯衫面料。1986年，海鹽廠帳面A.確定型決策事業(yè)上十分成功，也十分喜歡自己的工作-開發(fā)電子游戲機(jī)。但他還是決定辭職成立自己的VGI接著又是失敗，失敗之后又取得了新的成功.雇員喜歡在施內(nèi)爾的公司工作，因初期成功的主要原因在于(2分)()(單選題)A.初期VGI公司處在以生產(chǎn)導(dǎo)向的賣方市場，適于采用職能組織機(jī)構(gòu)B.初期的VGI公司規(guī)模較小，易于管理D.相信技術(shù)工程師可以做好銷售經(jīng)理“這只零件怎么樣?”馬克說：我不太清楚，但它看上去和我們的產(chǎn)品一模一樣，這是我們的嗎?"米歇爾說："不，是一家日本公司制造的?！瘪R克問：“他們開什么價?”米歇爾說：“每只比我們少20美分，而那家汽車制造公司合訴我，它在質(zhì)量上完全符合他們的要求!”馬克問：“可它是在日本制造的，還要運(yùn)到這里!他們怎么能開這個價?”米歇爾說："誰知道呢，如果我們不干點什么的話，今后就甭想吃好飯了。爾，請她來自己的辦公室。他說："我想給你看點東西。"那位銷售部經(jīng)理來了，總工程師遞給她一只塑料制品，與那個金屬零件一模一樣。馬克問："你認(rèn)為它怎么樣?”米歇爾說：“嘿，它輕多了!”馬克說：“它的造價也低多了。"米歇爾說："不過，它的功能與那只金屬零件一樣嗎?"馬克說：“那是當(dāng)然的啦，我們已做了各項測試，你看它銷得出手嗎?"米歇爾說：“我敢打賭，眼下那家汽車制造公司就在找這種份量輕的零件廠?！钡诙欤谶@家公司“問題?那真是太多了，我們還沒有造這種產(chǎn)品的機(jī)器，也不知道制造的工藝。我們可以弄到這些機(jī)器設(shè)備，也會知道怎樣去生產(chǎn)這些零件，可這得花錢、花時間，還要述情況，請回答下列問題：案例中米歇爾與馬克之間的溝通屬于()(單選題)A.下行溝通照被授權(quán)者的才能大小和知識水平高低予以授權(quán)，被稱為(2分)()(單選題)13、m公司是一個跨國經(jīng)營的大公司，多年來積極開拓國際市場看好，但在國內(nèi)卻有點抬不起頭來?！?994年，公司的新總裁史密斯上任后，確立了"繼續(xù)開大膽啟用人才，對以湯姆為代表的一批管理精英委以重任。湯姆現(xiàn)年44歲，是哈佛工商管理學(xué)營，清潔劑是公司的支柱產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)在公司1/3以上的年收入來自這類產(chǎn)品。從1995年起，公司化學(xué)博士道奇，個人擁有專利50多項，他和公司其他技術(shù)人員一道組成了一支實力雄厚的攻關(guān)(單選題)C.主要產(chǎn)品缺乏競爭性14、日本鋼鐵業(yè)從第二次世界大戰(zhàn)后到80年代，取得了巨大的發(fā)展。鋼產(chǎn)量由1950年的500當(dāng)時，美國鋼鐵企業(yè)每萬人小時平均產(chǎn)鋼7噸，而日本只有5噸，但是此后10年日本鋼鐵企業(yè)的勞動生產(chǎn)率為每萬人小時產(chǎn)鋼9噸，而美國只有8噸。鋼鐵企業(yè)職工工資增長率，日本比美國高出2.5倍，但是每噸鋼成本的工資含量日本為45美元，低于美國的47美元。美國的鋼鐵廠家從60年代初期就受到日本方面越來越大的威脅。日本人通過自己的努力使本國鋼鐵廠家的競爭貧乏的國家，但在70年代初，能源危機(jī)之前，原材料價格便宜，日本企業(yè)可以在全球范圍選擇減弱。從1957年到1975年，日本鋼鐵企業(yè)單位勞動時間的工資費用提高了8倍，而同時期美國舉例來說，50年代末，美國和日本均相繼建成了一批容積為2000立方米的高爐。10年以后，日本相繼建成了一大批容積超過5000立方米的超大型高爐，而美國新建的高爐沒有一座超過4000的高爐不足10%。從1951年到1970年束最大(單選題)了。富士公司乘虛而入，出價700萬美元，爭取到了奧運(yùn)會指定彩色膠片的專用權(quán)。此后，富和人力已準(zhǔn)備就緒，準(zhǔn)備在奧運(yùn)會期間沖洗膠卷20萬個。承辦放大剪輯業(yè)務(wù)的網(wǎng)點到處可見，為此而被撤職。董事會還采取緊急措施，撥款1000萬美元大做廣告，并在美國各地公路邊樹起C.N全壟斷市場“這只零件怎么樣?”馬克說：我不太清楚，但它看上去和我們的產(chǎn)品一模一樣，這是我們的嗎?"米歇爾說："不，是一家日本公司制造的?！瘪R克問：“他們開什么價?”米歇爾說：“每只比我們少20美分，而那家汽車制造公司合訴我，它在質(zhì)量上完全符合他們的要求!”馬呢，如果我們不干點什么的話，今后就甭想吃好飯了。她一只塑料制品，與那個金屬零件一模一樣。馬克問："你認(rèn)為它怎么樣?”米歇爾說：“嘿，它輕多了!”馬克說："它的造價也低多了。”米歇爾說："不過，它的功能與那只金屬零件一樣嗎?"馬克說：“那是當(dāng)然的啦，我們已做了各項測試，你看它銷得出手嗎?"米歇爾說：“我敢打賭，眼下那家汽車制造公司就在找這種份量輕的零件廠?！钡诙?，在這家公司的管"問題?那真是太多了，我們還沒有造這種產(chǎn)品的機(jī)器，也不知道制造的工藝。我們可以弄到這些機(jī)器設(shè)備，也會知道怎樣去生產(chǎn)這些零件，可這得花錢、花時間，還要述情況，請回答下列問題：以下何者與金工車間主任之間存在直線職權(quán)關(guān)系?()(單選題)(單選題)它于20年代開創(chuàng)了世界上最早的航空郵政業(yè)務(wù)；30年代建立了自己的全金屬運(yùn)輸機(jī)系列，二次公司取得了一個接一個驚人的成績。到1991年，波音93.14億美元，利潤額為15.67億美元，雇員16余萬，在世界500家最大的工業(yè)公司中排名第三十二位。然而，在令世人矚目的業(yè)績背后卻是披荊斬棘的歷程，波音公司的事業(yè)并非總是一帆風(fēng)順的。最讓波音人刻骨銘心的是60年代末期，蒸蒸日上的波音事業(yè)開始由于日趨龐大的機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)不靈了。當(dāng)時僅總部機(jī)構(gòu)就達(dá)2000公司裝配廠里擺滿了賣不出去的噴氣客機(jī)，曾有18個月公司競無一張訂貨單，此時公司的老板是歐洲"空中客車"工業(yè)公司和老對手麥克唐納·道格拉斯飛機(jī)公司實力雄厚，相繼推出董事長。30多年的實際工作經(jīng)驗使他深指企業(yè)面臨危機(jī)的癥結(jié)和回天之術(shù)。他一到任便使出了官上任三把火”,威爾森到任后的第一把火就是力排眾議，中調(diào)出1800名技術(shù)人員和管理人員充實到生產(chǎn)第一線，并把決策權(quán)逐級下放，將責(zé)權(quán)與各級主管負(fù)責(zé)人的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。緊接著公司又大量裁剪雇員，僅西雅圖地區(qū)的率和勞動生產(chǎn)率迅速得到提高。2.研究與開發(fā)。為了振興波音，公司在60年代末共投入了69億美元的研究和開發(fā)經(jīng)費，70年代后期面臨石油危機(jī)，威爾森不惜投入30億美元研制出被認(rèn)為司的R&D經(jīng)費逐年提高，1988年為7.51億美元，1989年為7.54億美元，1990年為了開發(fā)產(chǎn)品和新技術(shù)投入了160百萬美元的新儀器和設(shè)備費用以及8.27億美元的科研開發(fā)費。1991年RD經(jīng)費增到14.17美元。在愈來愈激烈的競爭面前，波音公司把加強(qiáng)研究和走在同行的前面。3.質(zhì)量就是生命。對于飛機(jī)制造業(yè)來說，產(chǎn)品質(zhì)量不僅關(guān)系到企業(yè)的“生命”架飛機(jī)的檢查多大800次。波音747一400型大型客機(jī)研制后接受了1500小時的飛行檢驗，1900小時的地面檢驗。這些檢驗涉及17000項不同功能，700多萬個數(shù)據(jù)，如此嚴(yán)格的檢測真是近乎謀略。例如：為了將波音7575飛機(jī)推銷給伊比利亞航空公司，波音公司簽訂了允許西班牙CASA公司為波音飛機(jī)生產(chǎn)零件的合同，作為對英航訂購21架波音747-400S客機(jī)的回報，波音公司將關(guān)重要的作用。5.售后服務(wù)。為全世界7000多架波音飛機(jī)提供維修服務(wù)，是波音公司的另一項個零件，星期二上午我們就能得到這個零件。在波音沒有“一錘子買賣”,公“這只零件怎么樣?”馬克說：我不太清楚，但它看上去和我們的產(chǎn)品一模一樣，這是我們的嗎?"米歇爾說：“不，是一家日本公司制造的。”馬克問：“他們開什么價?"米歇爾說：“每只比我們少20美分，而那家汽車制造公司合訴我，它在質(zhì)量上完全符合他們的要求!”馬呢，如果我們不干點什么的話，今后就甭想吃好飯了。"兩個月以后，馬克打了個電話給米歇她一只塑料制品，與那個金屬零件一模一樣。馬克問："你認(rèn)為它怎么樣?”米歇爾說：“嘿，它輕多了!"馬克說："它的造價也低多了。"米歇爾說：“不過，它的功能與那只金屬零件一樣嗎?”馬克說：“那是當(dāng)然的啦，我們已做了各項測試，你看它銷得出手嗎?”米歇爾說：“我敢打賭，眼下那家汽車制造公司就在找這種份量輕的零件廠?！钡诙?，在這家公司的管“問題?那真是太多了，我們還沒有造這種產(chǎn)品的機(jī)器，也不知道制造的工藝。我們可以弄到這些機(jī)器設(shè)備，也會知道怎樣去生產(chǎn)這些零件，可這得花錢、花時間，還要培訓(xùn)工人。"根據(jù)上述情況，請回答下列問題：A公司產(chǎn)品的目標(biāo)市場策略是()(單選題)富士公司自1984年取得“第23屆奧運(yùn)會專用膠卷”特權(quán)后，目前更以咄咄逼人的態(tài)勢，硒b與柯達(dá)爭奪世界上的每一1個顧客?？逻_(dá)的霸主地位受到了嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。而在70年代，柯達(dá)曾壟斷了彩色膠片市場的90%?？逻_(dá)何以落得今天的境地?直到80年代中期，日本富士公司的產(chǎn)品大部分在國內(nèi)市場銷營，占日本市場銷售量的80%?？逻_(dá)公司為了使自己的產(chǎn)品打入了本專門以高出富士1/2的價格推銷柯達(dá)膠片，又花了7000多萬美元在日本組建了照片精加工試驗了。富士公司乘虛而入，出價700萬美元，爭取到了奧運(yùn)會指定彩色膠片的專用權(quán)。此后，富和人力已準(zhǔn)備就緒，準(zhǔn)備在奧運(yùn)會期間沖洗膠卷20萬個。承辦放大剪輯業(yè)務(wù)的網(wǎng)點到處可見，為此而被撤職。董事會還采取緊急措施，撥款1000萬美元大做廣告，并在美國各地公路邊樹起美國奧委會和運(yùn)動員，贈給300名美國運(yùn)動員每人一架特別“柯達(dá)”照相選題)總裁的斯隆，發(fā)覺到通用管理上存在的間題。他先后寫了3份分兼任總經(jīng)理。斯隆在他的支持下，開始了改革的進(jìn)程。這場改革從1921年一直持續(xù)了10年。斯構(gòu)的計劃，并第一次提出了事業(yè)部制的概念。1920年12月30日，斯隆的計劃得到公司董事會的一致同意。次年1月3比這個計劃開始在通用公司推行。斯隆以后的10年中，改組了通用汽的經(jīng)營活動)的做法很為大家熟悉，這種分組在19世紀(jì)較大的鐵路公司里已經(jīng)成形?，F(xiàn)代軍隊，牌往下安排到別克牌、奧克蘭牌最后到雪佛來牌。這時20世紀(jì)20年代早期的產(chǎn)品陣容。以后有所具有的激情和活力。斯隆的戰(zhàn)略及其實施產(chǎn)生了效果。1921年，通用汽車公司生產(chǎn)了21.5萬輛汽車占國內(nèi)銷售的7%;到1926年底，斯隆將小汽車和卡車的產(chǎn)量增加到120萬輛。通用汽車相反，福特公司的市場份1921年是56%,而1940年是19%,不僅遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于通用汽車公司，而且次于克萊斯勒公司而成第三位，后者在1921年時甚至還不曾出現(xiàn)。這是美國商業(yè)史上最戲劇23、雪豹的“三部曲”雪豹集團(tuán)地處浙江錢塘江畔，是一家創(chuàng)辦于1984年11月的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。它憑借5000元資金、24名職工和借來的兩間舊房艱苦創(chuàng)業(yè)，以靈活的機(jī)制在市場競爭中迅速崛起，成為中國服裝行業(yè)的“八強(qiáng)”之一。自創(chuàng)業(yè)至1989年，雪豹公司的生產(chǎn)、銷售走的是代人加工、請人代銷的路子，企業(yè)難以有大的發(fā)展。自1989年起，雪豹人開始根據(jù)市場變化，自建部曲”。自建網(wǎng)點進(jìn)市場"是雪豹開拓市場的第一步。1989年，雪豹公司在充分調(diào)研市場的發(fā)客流量大，占領(lǐng)上海市場可以輻射全國。當(dāng)年11月，專營“雪豹”皮衣及其系列產(chǎn)品的上海雪娘家”皮衣已累計達(dá)20余萬件。這些服務(wù)措施免除了消費者的后顧之憂，在社會各界弓起了強(qiáng)烈反響，有利地促進(jìn)了企業(yè)營銷工作。1989年至1994年，這些內(nèi)銷網(wǎng)點銷售了該公司70%的但是，從1994年下半年起，市場發(fā)生了明顯的變化。雪豹人認(rèn)識到，完全以來內(nèi)銷網(wǎng)的營銷機(jī)產(chǎn)品供不應(yīng)求，部分營銷人員乃至管理人員誤認(rèn)為“雪豹”皮衣是“皇帝女兒成了“等客上門”的作風(fēng)。雪豹的管理者認(rèn)識到，現(xiàn)在"門"太多，顧客的選擇余地太大甚至無地新辦了5家銷售網(wǎng)點，從而使產(chǎn)品內(nèi)銷網(wǎng)覆蓋面進(jìn)一步擴(kuò)大，促進(jìn)了企業(yè)營銷形式的多元化。1996年，這幾個沒有資金投入的銷售網(wǎng)點的銷售額達(dá)3230萬元。通過這些措施，雪伺俗雜心諳葡陸檔木置媯諶ひ率諧∩纖嫉姆獲鉅泊?994年的2.1%左右上升到1995年的2.35%左右，產(chǎn)品產(chǎn)銷率連年達(dá)98%以上。自1995年起，國內(nèi)皮衣專業(yè)市場異軍的雪豹公司所在地浙江省海寧市，中小型皮衣生產(chǎn)企業(yè)眾多，據(jù)1996年初步統(tǒng)計，有近2000生了吃“大鍋飯”的想法。從1996年9月起，集團(tuán)公司對這8家企業(yè)實行了調(diào)整、合并、搬遷，企業(yè)各顯神通，目前雪豹產(chǎn)品已覆蓋國內(nèi)28個省市區(qū)。1996年，雪豹在全國近5000家同行企業(yè)中的市場占有率再度提高到2.4%左右。雪豹集團(tuán)在東部地區(qū)的市場定位是：()(單選題)初期成功的主要原因在于(2分)()(單選題)A.初期VGI公司處在以生產(chǎn)導(dǎo)向的賣方市場，適于采用職能組織機(jī)構(gòu)B.初期的VGI公司規(guī)模較小，易于管理"這只零件怎么樣?"馬克說：我不太清楚，但它看上去和我們的產(chǎn)品一模一樣，這是我們的嗎?"米歇爾說：“不，是一家日本公司制造的?！瘪R克問：“他們開什么價?"米歇爾說：“每只比我們少20美分，而那家汽車制造公司合訴我，它在質(zhì)量上完全符合他們的要求!”馬呢，如果我們不干點什么的話，今后就甭想吃好飯了。”兩個月以后，馬克打了個電話給米歇一樣嗎?”馬克說：“那是當(dāng)然的啦，我們已做了各項測試，你看它銷得出手嗎?”米歇爾說：“我敢打賭，眼下那家汽車制造公司就在找這種份量輕的零件廠?！钡诙欤谶@家公司的管“問題?那真是太多了，我們還沒有造這種產(chǎn)品的機(jī)器，也不知道制造的工藝。我們可以弄到這些機(jī)器設(shè)備，也會知道怎樣去生產(chǎn)這些零件，可這述情況，請回答下列問題：塑料零件制品與金屬零件制品之間存在何種關(guān)系()(單選題)26、由兩位年輕人辭職引起的薪資制度變革一家在同行業(yè)居領(lǐng)先地位、注重高素質(zhì)人才培養(yǎng)的均水平的薪資仍沒感到滿意，這種現(xiàn)象可用何種激勵理論得以解釋()(單選題)D.需要層次理論27、日本鋼鐵業(yè)從第二次世界大戰(zhàn)后到80年代，取得了巨大的發(fā)展。鋼產(chǎn)量由1950年的500當(dāng)時，美國鋼鐵企業(yè)每萬人小時平均產(chǎn)鋼7噸，而日本只有5噸，但是此后10年日本鋼鐵企業(yè)的勞動生產(chǎn)率為每萬人小時產(chǎn)鋼9噸，而美國只有8噸。鋼鐵企業(yè)職工工資增長率，日本比美國高出2.5倍，但是每噸鋼成本的工資含量日本為45美元，低于美國的47美元。美國的鋼鐵廠家從60年代初期就受到日本方面越來越大的威脅。日本人通過自己的努力使本國鋼鐵廠家的競爭貧乏的國家，但在70年代初，能源危機(jī)之前，原材料價格便宜，日本企業(yè)可以在全球范圍選擇否充分解釋了日本鋼鐵企業(yè)的崛起了呢?70年代以來，日本企業(yè)減弱。從1957年到1975年，日本鋼鐵企業(yè)單位勞動時間的工資費用提高了8倍，而同時期美國舉例來說，50年代末，美國和日本均相繼建成了一批容積為2000立方米的高爐。10年以后，日本相繼建成了一大批容積超過5000立方米的超大型高爐，而美國新建的高爐沒有一座超過4000立方米，且數(shù)量也不多。1982年，日本的高爐600超過2000立方米，而美國超過2000立方米的高爐不足10%。從1951年到1970年20年間，日本鋼鐵界建成了12個從煉鐵到煉鋼流水作業(yè)的鋼鐵廠，所建成的鋼廠在當(dāng)時均是世界上規(guī)模最大的。美國在1951年后僅建成了兩個從煉鐵粗鋼，僅占美國全年粗鋼總產(chǎn)量的5%。而日本新建的12家連續(xù)作業(yè)鋼鐵廠所生產(chǎn)的粗鋼，占日本全年粗鋼總產(chǎn)量的75%以上。日本鋼鐵企業(yè)降低成本的再一個途徑是盡可能地采用先進(jìn)技術(shù)。鋼鐵廠，即是建在人工造的小島上。該小島系從1971年開始填海而成。石油危機(jī)之前，日本煉煤炭代替石油并與采用新技術(shù)實現(xiàn)企業(yè)的技術(shù)改造相結(jié)合，從1974年到1980年，日本國內(nèi)所有產(chǎn)能力80%的節(jié)能型連續(xù)澆鑄系統(tǒng)。日本的煉鋼能耗比歐美國家都低。日本的司、于1986年6月設(shè)立了"川崎技術(shù)研究”部門，從事新事業(yè)開發(fā)。該部門的方針為“制敵搶修方式改變干部的觀點，強(qiáng)化其應(yīng)變能力，如1984年的研修論題就是："世界鋼鐵業(yè)公司的應(yīng)對之策"。根據(jù)上述情況，請回答下列問題：80年代初以前，日本鋼鐵業(yè)的競爭戰(zhàn)略屬于(單選題)接著又是失敗，失敗之后又取得了新的成功.雇員喜歡在施內(nèi)爾的公司工作，因生領(lǐng)導(dǎo)的集權(quán)程度與紐瑟姆先生領(lǐng)導(dǎo)的分權(quán)程度相較(2分)()(單選題)B.前者高，后者低29、K公司經(jīng)理的困惑國內(nèi)K公司成立1994年8月，公司有正式職員8人，都以參股形式作為公司的記名股東。公司注冊資金30萬美元，美籍華人陳先生出資額最大，為法人代表，國內(nèi)黃果基地購進(jìn)了3萬多公斤高檔優(yōu)質(zhì)水果，進(jìn)行保鮮儲存試驗。這種水果成功地儲存了5個月1996年春節(jié)前后以每公斤近20元的價格在G市陸續(xù)上市，但市場銷售情況并不理想、老百姓不愿花部分高檔水果，都以每公斤10多元的價格賣給了這些鄰近地區(qū)的批發(fā)商結(jié)果，除去合理的損耗但是出乎意料的是保存這些水果所使用的ZN型保鮮機(jī)，卻為K公司的發(fā)展創(chuàng)造了新的機(jī)會。黃引進(jìn)的用于保存水果的ZN型保鮮機(jī)，與國內(nèi)現(xiàn)有的其他同類產(chǎn)品相比具有明顯的優(yōu)勢，公司利了分歧，不信任情緒開始滋生蔓延，合伙者們的創(chuàng)業(yè)激情逐漸消退。1997年上半年，當(dāng)初的合而成為K公司的法人代表。這些從K公司分離出去的人員，陸續(xù)成立了一些小公司，采用從K公司學(xué)到的技術(shù)及銷售手段，代理外國公司的保鮮設(shè)備產(chǎn)品，也獲得了高時的90%以上降到了60%左右，并且還有進(jìn)一步下降的可能。從K公司的內(nèi)部經(jīng)營狀況來看，員工數(shù)量也已從最多時的100余人降到了目前的60余人，公司的生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等部門之間其可能性最大原因是：()。(單選題)B.公司多樣化經(jīng)營失策，導(dǎo)致元氣大傷，從此一項不振D.沒有處理好內(nèi)部管理及合伙者之!司的合作關(guān)系，致使人心渙散“這只零件怎么樣?”馬克說：我不太清楚，但它看上去和我們的產(chǎn)品一模一樣，這是我們的嗎?"米歇爾說：“不，是一家日本公司制造的?！瘪R克問：“他們開什么價?"米歇爾說：“每只比我們少20美分，而那家汽車制造公司合訴我，它在質(zhì)量上完全符合他們的要求!”馬呢，如果我們不干點什么的話，今后就甭想吃好飯了。"兩個月以后，馬克打了個電話給米歇一樣嗎?”馬克說：“那是當(dāng)然的啦，我們已做了各項測試，你看它銷得出手嗎?”米歇爾說：“我敢打賭，眼下那家汽車制造公司就在找這種份量輕的零件廠?！钡诙?，在這家公司“問題?那真是太多了，我們還沒有造這種產(chǎn)品的機(jī)器，也不知道制造的工藝。我們可以弄到這些機(jī)器設(shè)備，也會知道怎樣去生產(chǎn)這些零件，可這得花錢、花時間，還要培訓(xùn)工人。”根據(jù)上述情況，請回答下列問題：日本公司推出新產(chǎn)品，這時A公司的經(jīng)營環(huán)境呈現(xiàn)出何種特征?()(單選題)結(jié)果上個月的質(zhì)量情況令他感到不安，不合格品率上升了0～6個百分點。他準(zhǔn)備在第二天的生12點，根據(jù)預(yù)先的安排，楊總同一個重要的客戶共進(jìn)了午餐。下午2點主持了公司領(lǐng)導(dǎo)和各部況，請回答下列問題：使張平受委屈的原因在于()(單選題)32、雪豹的“三部曲”雪豹集團(tuán)地處浙江錢塘江畔，是一家創(chuàng)辦于1984年11月的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。它憑借5000元資金、24名職工和借來的兩間舊房艱苦創(chuàng)業(yè)，以靈活的機(jī)制在市場競爭中迅速崛起，成為中國服裝行業(yè)的"八強(qiáng)"之一。自創(chuàng)業(yè)至1989年，雪豹公司的生產(chǎn)、銷售走的是代人加工、請人代銷的路子，企業(yè)難以有大的發(fā)展。自1989年起，雪豹人開始根據(jù)市場變化，自建部曲”。自建網(wǎng)點進(jìn)市場"是雪豹開拓市場的第一步。1989年，雪豹公司在充分調(diào)研市場的發(fā)客流量大，占領(lǐng)上海市場可以輻射全國。當(dāng)年11月，專營“雪豹”皮衣及其系列產(chǎn)品的上海雪娘家”皮衣已累計達(dá)20余萬件。這些服務(wù)措施免除了消費者的后顧之憂，在社會各界弓起了強(qiáng)烈反響，有利地促進(jìn)了企業(yè)營銷工作。1989年至1994年，這些內(nèi)銷網(wǎng)點銷售了該公司70%的這些皮草行的銷售與服務(wù)方式也紛紛效仿"雪豹"。上海新聞界與工商界將其稱為"雪豹現(xiàn)象"。但是，從1994年下半年起，市場發(fā)生了明顯的變化。雪豹人認(rèn)識到，完全以來內(nèi)銷網(wǎng)的營銷機(jī)產(chǎn)品供不應(yīng)求，部分營銷人員乃至管理人員誤認(rèn)為“雪豹”皮衣是“皇帝女兒成了“等客上門”的作風(fēng)。雪豹的管理者認(rèn)識到，現(xiàn)在"門"太多，顧客的選擇余地太大甚至無地新辦了5家銷售網(wǎng)點，從而使產(chǎn)品內(nèi)銷網(wǎng)覆蓋面進(jìn)一步擴(kuò)大，促進(jìn)了企業(yè)營銷形式的多元化。1996年，這幾個沒有資金投入的銷售網(wǎng)點的銷售額達(dá)3230俗雜心諳葡陸檔木置媯諶心率諧∩纖嫉姆荻鉅泊?994年的2.1%左右上升到1995年的2.35%左右，產(chǎn)品產(chǎn)銷率連年達(dá)98%以上。自1995年起，國內(nèi)皮衣專業(yè)市場異軍的雪豹公司所在地浙江省海寧市，中小型皮衣生產(chǎn)企業(yè)眾多，據(jù)1996年初步統(tǒng)計，有近2000三步，即：劃區(qū)銷售，積極擴(kuò)大市場覆蓋面。雪豹公司原有8家下屬皮衣生產(chǎn)生了吃“大鍋飯”的想法。從1996年9月起，集團(tuán)公司對這8家企業(yè)實行了調(diào)整、合并、搬遷，企業(yè)各顯神通，目前雪豹產(chǎn)品已覆蓋國內(nèi)28個省市區(qū)。1996年，雪豹在全國近5000家同行企業(yè)中的市場占有率再度提高到2.4%左右。1996年9月起，集團(tuán)公司將下屬的8家企業(yè)重新組C.產(chǎn)品特點D.消費者的消費習(xí)慣33、迪斯尼公司對人員的培訓(xùn)與激勵自1983年以來，世界著名的迪斯尼公司經(jīng)過艱苦卓絕的嘗試，終于在1988年使每股股票股利由1984年的0.69美元上升到3.8美元。而且，迪斯尼王為此，在60年代，沃爾特先生創(chuàng)辦了迪斯尼大學(xué)。該大學(xué)負(fù)責(zé)研究與分析公司員工的需要，并更加敏銳。接下來就是老手帶新手的“配對訓(xùn)練”,時間長短視參與的節(jié)目而定，大約是16-所列的項目之后，新手才能單獨接待游客。迪斯尼的干部有25%是從內(nèi)部提升的，為此，公司在接授6個月。的在職訓(xùn)練(他們每天要穿上卡通人物服飾)之后要通過期末考試才算結(jié)業(yè)，但括服務(wù)優(yōu)良獎、同仁表揚(yáng)活動、全勤獎、以及服務(wù)期滿10年、15年及20年的特別獎勵會餐，提供更好的服務(wù)。從企業(yè)外部招聘管理人員的優(yōu)點主要有以下幾條，除了()(單選題)A.有較廣泛的人才來源B.能夠為組織帶來新鮮的空氣34、海鹽襯衫廠成立于1956年(當(dāng)時稱紅星成衣社)。全廠職工不過30來名，改革開放之前，全廠固定資產(chǎn)凈值只有2.2萬元，全部自有資金不足5萬元，年利潤5千元。改革開放之后，在廠工轉(zhuǎn)為專業(yè)生產(chǎn)襯衫。他們立足國內(nèi)市場，陸續(xù)開發(fā)出了"雙燕”男女襯衫、"三毛"兒童襯衫對勞動工資進(jìn)行了改革，打破“大鍋飯”,提高了工作效率到，1980年，該廠已擁有固定資產(chǎn)凈值107萬元，全廠工業(yè)產(chǎn)值達(dá)1028萬元，實現(xiàn)利潤52.8萬元，比改革前增加了100多倍，一躍成為全省同行業(yè)的位使者。1984年，中國刮起了一心”幫助下，海鹽襯衫廠又增加了200萬元的投入。但好景不印染車間由于技術(shù)不過關(guān)而停留在半停工狀態(tài)。在1985年的“全國襯衫評選會”上，代表著海成嚴(yán)重的積壓。不久，財務(wù)科便發(fā)出了危機(jī)的信號：無錢購進(jìn)襯衫面料。1986年，海鹽廠帳面35、K公司經(jīng)理的困惑國內(nèi)K公司成立1994年8月，公司有正式職員8人，都以參股形式作為公司的記名股東。公司注冊資金30萬美元，美籍華人陳先生出資額最大，為法人代表，國內(nèi)黃S公司分析儀器的成功，危及了某些已進(jìn)入中國市果基地購進(jìn)了3萬多公斤高檔優(yōu)質(zhì)水果，進(jìn)行保鮮儲存試驗。這種水果成功地儲存了5個月1996年春節(jié)前后以每公斤近20元的價格在G市陸續(xù)上市，但市場銷售情況并不理想、老百姓不愿花部分高檔水果，都以每公斤10多元的價格賣給了這些鄰近地區(qū)的批發(fā)商結(jié)果，除去合理的損耗但是出乎意料的是保存這些水果所使用的ZN型保鮮機(jī)，卻為K公司的發(fā)展創(chuàng)造了新的機(jī)會。黃引進(jìn)的用于保存水果的ZN型保鮮機(jī)，與國內(nèi)現(xiàn)有的其他同類產(chǎn)品相比具有明顯的優(yōu)勢，公司利了分歧，不信任情緒開始滋生蔓延，合伙者們的創(chuàng)業(yè)激情逐漸消退。1997年上半年，當(dāng)初的合而成為K公司的法人代表。這些從K公司分離出去的人員，陸續(xù)成立了一些小公司，采用從K公司學(xué)到的技術(shù)及銷售手段，代理外國公司的保鮮設(shè)備產(chǎn)品，也獲得了不少供貨合時的90%以上降到了60%左右，并且還有進(jìn)一步下降的可能。從K公司的內(nèi)部經(jīng)營狀況來看，員工數(shù)量也已從最多時的100余人降到了目前的60余人，公司的生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等部門之間要精力集中到公司的重要工作上去。根據(jù)以上情況，回答以下A.業(yè)主制B.合伙制C.有限責(zé)任公司36、K公司經(jīng)理的困惑國內(nèi)K公司成立1994年8月，公司有正式職員8人，都以參股形式作為公司的記名股東。公司注冊資金30萬美元，美籍華人陳先生出資額最大，為法人代表，國內(nèi)黃果基地購進(jìn)了3萬多公斤高檔優(yōu)質(zhì)水果，進(jìn)行保鮮儲存試驗。這種水果成功地儲存了5個月1996年春節(jié)前后以每公斤近20元的價格在G市陸續(xù)上市，但市場銷售情況并不理想、老百姓不愿花部分高檔水果，都以每公斤10多元的價格賣給了這些鄰近地區(qū)的批發(fā)商結(jié)果，除去合理的損耗但是出乎意料的是保存這些水果所使用的ZN型保鮮機(jī)，卻為K公司的發(fā)展創(chuàng)造了新的機(jī)會。黃了分歧，不信任情緒開始滋生蔓延，合伙者們的創(chuàng)業(yè)激情逐漸消退。1997年上半年，當(dāng)初的合而成為K公司的法人代表。這些從K公司分離出去的人員，陸續(xù)成立了一些小公司，采用從K公司學(xué)到的技術(shù)及銷售手段，代理外國公司的保鮮設(shè)備產(chǎn)品，也獲得了不少供貨合高時的90%以上降到了60%左右，并且還有進(jìn)一步下降的可能。從K公司的內(nèi)部經(jīng)營狀況來看，員工數(shù)量也已從最多時的100余人降到了目前的60余人，公司的生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等部門之間富士公司自1984年取得“第23屆奧運(yùn)會專用膠卷”特權(quán)后，目前更以咄咄逼人的態(tài)勢，硒b與柯達(dá)爭奪世界上的每一1個顧客?？逻_(dá)的霸主地位受到了嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。而在70年代，柯達(dá)曾壟斷了彩色膠片市場的90%。柯達(dá)何以落得今天的境地?直到80年代中期，日本富士公司的產(chǎn)品大部分在國內(nèi)市場銷營，占日本市場銷售量的80%?？逻_(dá)公司為了使自己的產(chǎn)品打入了本專門以高出富士1/2的價格推銷柯達(dá)膠片，又花了7000多萬美元在日本組建了照片精加工試驗了。富士公司乘虛而入，出價700萬美元，爭取到了奧運(yùn)會指定彩色膠片的專用權(quán)。此后，富和人力已準(zhǔn)備就緒，準(zhǔn)備在奧運(yùn)會期間沖洗膠卷20萬個。承辦放大剪輯業(yè)務(wù)的網(wǎng)點到處可見，為此而被撤職。董事會還采取緊急措施，撥款1000萬美元大做廣告，并在美國各地公路邊樹起美國奧委會和運(yùn)動員，贈給300名美國運(yùn)動員每人一架特別“柯達(dá)”照相總裁的斯隆，發(fā)覺到通用管理上存在的間題。他先后寫了3份分兼任總經(jīng)理。斯隆在他的支持下，開始了改革的進(jìn)程。這場改革從1921年一直持續(xù)了10年。斯構(gòu)的計劃，并第一次提出了事業(yè)部制的概念。1920年12月30日，斯隆的計劃得到公司董事會的一致同意。次年1月3比這個計劃開始在通用公司推行。斯隆以后的10年中，改組了通用汽的經(jīng)營活動)的做法很為大家熟悉，這種分組在19世紀(jì)較大的鐵路公司里已經(jīng)成形?，F(xiàn)代軍隊，牌往下安排到別克牌、奧克蘭牌最后到雪佛來牌。這時20世紀(jì)20年代早期的產(chǎn)品陣容。以后有所具有的激情和活力。斯隆的戰(zhàn)略及其實施產(chǎn)生了效果。1921年，通用汽車公司生產(chǎn)了21.5萬輛汽車占國內(nèi)銷售的7%;到1926年底，斯隆將小汽車和卡車的產(chǎn)量增加到120萬輛。通用汽車相反，福特公司的市場份1921年是56%,而1940年是19%,不僅遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于通用汽車公司，而且次于克萊斯勒公司而成第三位，后者在1921年時甚至還不曾出現(xiàn)。這是美國商業(yè)史上最戲劇A.集權(quán)有百害而無一利D.它與通用當(dāng)時的問題關(guān)系不大A.直線制D.矩陣制40、K公司經(jīng)理的困惑國內(nèi)K公司成立1994年8月，公司有正式職員8人，都以參股形式作為公司的記名股東。公司注冊資金30萬美元，美籍華人陳先生出資額最大，為法人代表，國內(nèi)黃廠及大學(xué)實驗室銷出了幾十套分析儀器，公司的營業(yè)額突破了600萬元。K公司在中國市場代果基地購進(jìn)了3萬多公斤高檔優(yōu)質(zhì)水果，進(jìn)行保鮮儲存試驗。這種水果成功地儲存了5個月1996年春節(jié)前后以每公斤近20元的價格在G市陸續(xù)上市，但市場銷售情況并不理想、老百姓不愿花部分高檔水果，都以每公斤10多元的價格賣給了這些鄰近地區(qū)的批發(fā)商結(jié)果，除去合理的損耗但是出乎意料的是保存這些水果所使用的ZN型保鮮機(jī)，卻為K公司的發(fā)展創(chuàng)造了新的機(jī)會。黃引進(jìn)的用于保存水果的ZN型保鮮機(jī)，與國內(nèi)現(xiàn)了分歧，不信任情緒開始滋生蔓延，合伙者們的創(chuàng)業(yè)激情逐漸消退。1997年上半年，當(dāng)初的合而成為K公司的法人代表。這些從K公司分離出去的人員，陸續(xù)成立了一些小公司，采用從K公司學(xué)到的技術(shù)及銷售手段，代理外國公司的保鮮設(shè)備產(chǎn)品，也獲得了高時的90%以上降到了60%左右，并且還有進(jìn)一步下降的可能。從K公司的內(nèi)部經(jīng)營狀況來看，員工數(shù)量也已從最多時的100余人降到了目前的60余人，公司的生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等部門之間A.在代理S公司分析儀器上取得了成功，從而有實力開展多角化經(jīng)營B.通過引進(jìn)設(shè)備、消化吸收，有可能自行生產(chǎn)并開拓保鮮設(shè)備生產(chǎn)領(lǐng)域C.由于實力不足，決定回避在分析儀器領(lǐng)域與強(qiáng)大競爭者的正D.綠色食品符合經(jīng)濟(jì)發(fā)展大趨勢，使得保鮮設(shè)備生產(chǎn)領(lǐng)域發(fā)展市場前景良好41、日本鋼鐵業(yè)從第二次世界大戰(zhàn)后到80年代，取得了巨大的發(fā)展。鋼產(chǎn)量由1950年的500當(dāng)時，美國鋼鐵企業(yè)每萬人小時平均產(chǎn)鋼7噸，而日本只有5噸，但是此后10年日本鋼鐵企業(yè)的勞動生產(chǎn)率為每萬人小時產(chǎn)鋼9噸，而美國只有8噸。鋼鐵企業(yè)職工工資增長率，日本比美國高出2.5倍，但是每噸鋼成本的工資含量日本為45美元，低于美國的47美元。美國的鋼鐵廠家從60年代初期就受到日本方面越來越大的威脅。日本人通過自己的努力使本國鋼鐵廠家的競爭貧乏的國家，但在70年代初，能源危機(jī)之前，原材料價格便宜，日本企業(yè)可以在全球范圍選擇否充分解釋了日本鋼鐵企業(yè)的崛起了呢?70年代以來，日本企業(yè)減弱。從1957年到1975年，日本鋼鐵企業(yè)單位勞動時間的工資費用提高了8倍，而同時期美國舉例來說，50年代末，美國和日本均相繼建成了一批容積為2000立方米的高爐。10年以后，日本相繼建成了一大批容積超過5000立方米的超大型高爐，而美國新建的高爐沒有一座超過4000立方米，且數(shù)量也不多。1982年，日本的高爐600超過2000立方米，而美國超過2000立方米的高爐不足10%。從1951年到1970年20年間，日本鋼鐵界建成了12個從煉鐵到煉鋼流水作業(yè)的鋼鐵廠，所建成的鋼廠在當(dāng)時均是世界上規(guī)模最大的。美國在1951年后僅建成了兩個從煉鐵粗鋼，僅占美國全年粗鋼總產(chǎn)量的5%。而日本新建的12家連續(xù)作業(yè)鋼鐵廠所生產(chǎn)的粗鋼，占日本全年粗鋼總產(chǎn)量的75%以上。日本鋼鐵企業(yè)降低成本的再一個途徑是盡可能地采用先進(jìn)技術(shù)。鋼鐵廠，即是建在人工造的小島上。該小島系從1971年開始填海而成。石油危機(jī)之前，日本煉煤炭代替石油并與采用新技術(shù)實現(xiàn)企業(yè)的技術(shù)改造相結(jié)合，從1974年到1980年，日本國內(nèi)所有司、于1986年6月設(shè)立了“川崎技術(shù)研究”部門，從事新事業(yè)開發(fā)。該部門的方針為“制敵搶先”,只要能搶在其他企業(yè)之前上市的商品，都可能成為開發(fā)對象。公司的應(yīng)對之策”。根據(jù)上述情況，請回答下列問題：日本在50年代至70年代建成的12個鋼B.降低鋼鐵生產(chǎn)的運(yùn)輸成本42、楊總經(jīng)理的一天勝利電子公司是一家擁結(jié)果上個月的質(zhì)量情況令他感到不安，不合格品率上升了0～6個百分點。他準(zhǔn)備在第二天的生12點，根據(jù)預(yù)先的安排，楊總同一個重要的客戶共進(jìn)了午餐。下午2點主持了公司領(lǐng)導(dǎo)和各部況，請回答下列問題：下列哪種理論能夠解釋劉工的心理感受?()(單選題)C.強(qiáng)化理論D.公平理論43、1916年，隨著聯(lián)合汽車公司并入“通用”,阿爾弗雷德·斯隆出任通用副總裁。作為通用副總裁的斯隆，發(fā)覺到通用管理上存在的間題。他先后寫了3份分析通用內(nèi)部管理弱點的報告。但是，總裁杜蘭特只是贊賞，不予采納。到了1920～1921年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)期間，“通用”在經(jīng)營管理上的問題徹底暴露出來了。公司危機(jī)四伏，搖搖欲墜。這時杜蘭特引咎辭職，皮埃爾·S·杜邦兼任總經(jīng)理。斯隆在他的支持下，開始了改革的進(jìn)程。這場改革從1921年一直持續(xù)了10年。斯隆分析了“通用”公司的弊病，指出公司過去將領(lǐng)導(dǎo)權(quán)完全集中在少數(shù)高級領(lǐng)導(dǎo)人身上，他們事無巨細(xì)，大包大攬，反而事與愿違，造成了公司各部門失去控制的局面。他認(rèn)為，大公司較為完善的組織管理體制，應(yīng)以集中管理與分散經(jīng)營二者之間的協(xié)調(diào)為基礎(chǔ)。只有在這兩種顯然相互沖突的原則之間取得平衡，把兩者的優(yōu)點結(jié)合起來，才能獲得最好的效果。由此他認(rèn)為，通用公司應(yīng)采取“分散經(jīng)營、協(xié)調(diào)控制”的組織體制。根據(jù)這一思想，斯隆提出了改組通用公司的組織機(jī)構(gòu)的計劃，并第一次提出了事業(yè)部制的概念。1920年12月30日，斯隆的計劃得到公司董事會的一致同意。次年1月3比這個計劃開始在通用公司推行。斯隆以后的10年中，改組了通用汽車公司。斯隆將管理部門分成參謀部和前線工作部(前者是在總部進(jìn)行工作，后者負(fù)責(zé)各個方面的經(jīng)營活動)的做法很為大家熟悉，這種分組在19世紀(jì)較大的鐵路公司里已經(jīng)成形?，F(xiàn)代軍隊，特別是普魯士軍隊也率先使用了這種組織形式，許多概念同時在工業(yè)公司里獲得發(fā)展。斯隆也確實用過軍事方面的例子來說明他正要在通用汽車公司里干什么。斯隆在通用汽車公司創(chuàng)造了一個多部門的結(jié)構(gòu)。他廢除了杜蘭特的許多附屬機(jī)構(gòu)，將力量最強(qiáng)的汽車制造單位集中成幾個部門。這種戰(zhàn)略現(xiàn)在人們已經(jīng)熟悉，但在當(dāng)時是第一流的主意并且出色地執(zhí)行了。多年后斯隆這樣說明：我們的產(chǎn)品品種是有缺陷的。通用汽車公司生產(chǎn)一系列不同的汽車，聰明的辦法是造出價格盡可能各有不同的汽車，就好象一個指揮一次戰(zhàn)役的將軍希望在可能遭到進(jìn)攻的每個地方都要有一支軍隊一樣?！拔覀兊能囋谝恍┑胤教?，而在另一些地方卻沒有?！笔紫纫龅氖虑橹皇情_發(fā)系列產(chǎn)品，在競爭出現(xiàn)的各個陣地上對付挑戰(zhàn)。斯隆認(rèn)為，通用汽車公司出產(chǎn)的車應(yīng)從卡迪拉克牌往下安排到別克牌、奧克蘭牌最后到雪佛來牌。這時20世紀(jì)20年代早期的產(chǎn)品陣容。以后有了改變，即：1925年增加了龐蒂艾克牌，以填補(bǔ)雪佛來和奧爾茲莫比爾中間缺口；奧克蘭被淘汰了，增加了拉薩利，后來它也被淘汰了。每個不同牌子的汽車都有自己專門的管理人員，每個單位的總經(jīng)理相互之間不得不進(jìn)行合作和競爭。這意味著生產(chǎn)別克牌的部門與生產(chǎn)奧爾茲莫比爾牌的部門都要生產(chǎn)零件，但價格和式樣有重疊之處。這樣，許多買別克牌的主顧可能對奧爾茲莫比爾牌也感興趣，反之亦然。這樣，斯隆希望在保證競爭的有利之處的同時，也享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的成果。零件、卡車、金融和通用汽車公司的其它單位差不多有較大程度的自主權(quán)，其領(lǐng)導(dǎo)人成功獲獎賞，失敗則讓位。通用汽車公司后來成為一架巨大的機(jī)器，但斯隆力圖使它確實保有較小公司所具有的激情和活力。斯隆的戰(zhàn)略及其實施產(chǎn)生了效果。1921年，通用汽車公司生產(chǎn)了21.5萬輛汽車占國內(nèi)銷售的7%;到1926年底，斯隆將小汽車和卡車的產(chǎn)量增加到120萬輛。通用汽車公司現(xiàn)在已擁有40%以上的汽車市場。1940年該公司產(chǎn)車180萬輛，已達(dá)該年全國總銷量的一半。相反，福特公司的市場份1921年是56%,而1940年是19%,不僅遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于通用汽車公司，而且次于克萊斯勒公司而成第三位，后者在1921年時甚至還不曾出現(xiàn)。這是美國商業(yè)史上最戲劇性的沉浮升降之一。斯隆對通用汽車公司的部門進(jìn)行劃分時，主要是按：()(單選題)A.工藝B.人數(shù)C.產(chǎn)品嗎?"米歇爾說：“不，是一家日本公司制造的。”馬克問：“他們開什么價?"米歇爾說： 嗎?"米歇爾說：“不，是一家日本公司制造的?！瘪R克問：“他們開什么價?"米歇爾說：架飛機(jī)的檢查多大800次。波音747一400型大型客機(jī)研制后接受了1500小時的飛行檢驗，1900小時的地面檢驗。這些檢驗涉及17000項不同功能，700多萬個數(shù)據(jù)，如此嚴(yán)格的檢測真是近乎謀略。例如：為了將波音7575飛機(jī)推銷給伊比利亞航空公司，波音公司簽訂了允許西班牙CASA公司為波音飛機(jī)生產(chǎn)零件的合同，作為對英航訂購21架波音747-400S客機(jī)的回報，波音公司將關(guān)重要的作用。5.售后服務(wù)。為全世界7000多架波音飛機(jī)提供維修服務(wù)，是波音公司的另一項個零件，星期二上午我們就能得到這個零件。在波音沒有“一錘子買賣”,公司在買主之中贏得六十年代的營銷觀念是：()(單選題)47、日本鋼鐵業(yè)從第二次世界大戰(zhàn)后到80年代，取得了巨大的發(fā)展。鋼產(chǎn)量由1950年的500當(dāng)時，美國鋼鐵企業(yè)每萬人小時平均產(chǎn)鋼7噸，而日本只有5噸，但是此后10年日本鋼鐵企業(yè)的勞動生產(chǎn)率為每萬人小時產(chǎn)鋼9噸，而美國只有8噸。鋼鐵企業(yè)職工工資增長率，日本比美國高出2.5倍，但是每噸鋼成本的工資含量日本為45美元，低于美國的47美元。美國的鋼鐵廠家從60年代初期就受到日本方面越來越大的威脅。日本人通過自己的努力使本國鋼鐵廠家的競爭貧乏的國家，但在70年代初，能源危機(jī)之前，原材料價格便宜，日本企業(yè)可以在全球范圍選擇否充分解釋了日本鋼鐵企業(yè)的崛起了呢?70年代以來，日本企業(yè)減弱。從1957年到1975年，日本鋼鐵企業(yè)單位勞動時間的工資費用提高了8倍，而同時期美國舉例來說，50年代末，美國和日本均相繼建成了一批容積為2000立方米的高爐。10年以后，日本相繼建成了一大批容積超過5000立方米的超大型高爐，而美國新建的高爐沒有一座超過4000立方米，且數(shù)量也不多。1982年，日本的高爐600超過2000立方米，而美國超過2000立方米的高爐不足10%。從1951年到1970年20年間，日本鋼鐵界建成了12個從煉鐵到煉鋼流水作業(yè)的鋼鐵廠，所建成的鋼廠在當(dāng)時均是世界上規(guī)模最大的。美國在1951年后僅建成了兩個從煉鐵粗鋼，僅占美國全年粗鋼總產(chǎn)量的5%。而日本新建的12家連續(xù)作業(yè)鋼鐵廠所生產(chǎn)的粗鋼，占日本全年粗鋼總產(chǎn)量的75%以上。日本鋼鐵企業(yè)降低成本的再一個途徑是盡可能地采用先進(jìn)技術(shù)。鋼鐵廠，即是建在人工造的小島上。該小島系從1971年開始填海而成。石油危機(jī)之前，日本煉煤炭代替石油并與采用新技術(shù)實現(xiàn)企業(yè)的技術(shù)改造相結(jié)合，從1974年到1980年，日本國內(nèi)所有司、于1986年6月設(shè)立了“川崎技術(shù)研究”部門，從事新事業(yè)開發(fā)。該部門的方針為“制敵搶先”,只要能搶在其他企業(yè)之前上市的商品，都可能成為開發(fā)對象。修方式改變干部的觀點，強(qiáng)化其應(yīng)變能力，如1984年的研修論公司的應(yīng)對之策”。根據(jù)上述情況，請回答下列問題：從1950年到1980年30年間，日本的鋼產(chǎn)量(單選題)A.提高了30倍B.增長了29倍C.翻了30番D.以每年1倍的速度在增長“這只零件怎么樣?”馬克說：我不太清楚，但它看上去和我們的產(chǎn)品一模一樣，這是我們的嗎?”米歇爾說：“不，是一家日本公司制造的?！瘪R克問：“他們開什么價?”米歇爾說：“每只比我們少20美分，而那家汽車制造公司合訴我，它在質(zhì)量上完全符合他們的要求!”馬樣嗎?”馬克說：“那是當(dāng)然的啦，我們已做了各項測試，你看它銷得出手嗎?”米歇爾說：“問題?那真是太多了，我們還沒有造這種產(chǎn)些機(jī)器設(shè)備，也會知道怎樣去生產(chǎn)這些零件，可這得花錢、花時間，還要培訓(xùn)工人。"根據(jù)上述情況，請回答下列問題：汽車零件制造屬于何種類型產(chǎn)業(yè)?()(單選題)B.資本密集型C.知識密集型49、K公司經(jīng)理的困惑國內(nèi)K公司成立1994年8月，公司有正式職員8人，都以參股形式作為公司的記名股東。公司注冊資金30萬美元，美籍華人陳先生出資額最大，為法人代表，國內(nèi)黃廠及大學(xué)實驗室銷出了幾十套分析儀器，公司的營業(yè)額突破了600萬元。K公司在果基地購進(jìn)了3萬多公斤高檔優(yōu)質(zhì)水果，進(jìn)行保鮮儲存試驗。這種水果成功地儲存了5個月1996年春節(jié)前后以每公斤近20元的價格在G市陸續(xù)上市，但市場銷售情況并不理想、老百姓不愿花部分高檔水果，都以每公斤10多元的價格賣給了這些鄰近地區(qū)的批發(fā)商結(jié)果，除去合理的損耗但是出乎意料的是保存這些水果所使用的ZN型保鮮機(jī)，卻為K公司的發(fā)展創(chuàng)造了新的機(jī)會。黃而成為K公司的法人代表。這些從K公司分離出去的人員，陸續(xù)成立了一些小公司，采用從K公司學(xué)到的技術(shù)及銷售手段，代理外國公司的保鮮設(shè)備產(chǎn)品，高時的90%以上降到了60%左右，并且還有進(jìn)一步下降的可能。從K公司的內(nèi)部經(jīng)營狀況來看，員工數(shù)量也已從最多時的100余人降到了目前的60余人，公司的生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等部門之間B.國外的商品比國內(nèi)的商品具有更高的質(zhì)量50、雪豹的"三部曲"雪豹集團(tuán)地處浙江錢塘江畔，是一家創(chuàng)辦于1984年11月的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。它憑借5000元資金、24名職工和借來的兩間舊房艱苦創(chuàng)業(yè)，以靈活的機(jī)制在市場競爭中迅速崛起，成為中國服裝行業(yè)的“八強(qiáng)”之一。自創(chuàng)業(yè)至1989年，雪豹公司的生產(chǎn)、銷售走的是代人加工、請人代銷的路子，企業(yè)難以有大的發(fā)展。自1989年起，雪豹人開始根據(jù)市場變化，自建客流量大，占領(lǐng)上海市場可以輻射全國。當(dāng)年11月，專營“雪豹”皮衣及其系列產(chǎn)品的上海雪娘家"皮衣已累計達(dá)20余萬件。這些服務(wù)措施免除了消費者的后顧之憂，在社會各界弓起了強(qiáng)烈反響，有利地促進(jìn)了企業(yè)營銷工作。1989年至1994年，這些內(nèi)銷網(wǎng)點銷售了該公司70%的但是，從1994年下半年起，市場發(fā)生了明顯的變化。雪豹人認(rèn)識到，完全以來內(nèi)銷網(wǎng)的營銷機(jī)產(chǎn)品供不應(yīng)求，部分營銷人員乃至管理人員誤認(rèn)為“雪豹”皮衣是“皇帝女兒地新辦了5家銷售網(wǎng)點，從而使產(chǎn)品內(nèi)銷網(wǎng)覆蓋面進(jìn)一步擴(kuò)大，促進(jìn)了企業(yè)營銷形式的多元化。1996年，這幾個沒有資金投入的銷售網(wǎng)點的銷售額達(dá)3230萬元。通過這些措施，雪伺爾俗雜心諳葡陸檔木置媯諶ひ率諧∩纖嫉姆獲鉅泊?994年的2.1%左右上升到1995年的2.35%左右，產(chǎn)品產(chǎn)銷率連年達(dá)98%以上。自1995年起，國內(nèi)皮衣專業(yè)市場異軍的雪豹公司所在地浙江省海寧市，中小型皮衣生產(chǎn)企業(yè)眾多，據(jù)1996年初步統(tǒng)計，有近2000三步，即：劃區(qū)銷售，積極擴(kuò)大市場覆蓋面。雪豹公司原有8家下屬皮衣生產(chǎn)生了吃“大鍋飯”的想法。從1996年9月起，集團(tuán)公司對這8家企業(yè)實行了調(diào)整、合并、搬遷，企業(yè)各顯神通，目前雪豹產(chǎn)品已覆蓋國內(nèi)28個省市區(qū)。1996年，雪豹在全國近5000家同行企業(yè)中的市場占有率再度提高到2.4%左右。1996年9月起，集團(tuán)公司將下屬的8家企業(yè)重新組B.職能C.產(chǎn)品特點D.消費者的消費習(xí)慣51、日本鋼鐵業(yè)從第二次世界大戰(zhàn)后到80年代，取得了巨大的發(fā)展。鋼產(chǎn)量由1950年的500當(dāng)時，美國鋼鐵企業(yè)每萬人小時平均產(chǎn)鋼7噸，而日本只有5噸，但是此后10年日本鋼鐵企業(yè)的勞動生產(chǎn)率為每萬人小時產(chǎn)鋼9噸，而美國只有8噸。鋼鐵企業(yè)職工工資增長率，日本比美國高出2.5倍，但是每噸鋼成本的工資含量日本為45美元，低于美國的47美元。美國的鋼鐵廠家從60年代初期就受到日本方面越來越大的威脅。日本人通過自己的努力使本國鋼鐵廠家的競爭貧乏的國家，但在70年代初，能源危機(jī)之前，原材料價格便宜，日本企業(yè)可以在全球范圍選擇否充分解釋了日本鋼鐵企業(yè)的崛起了呢?70年代以來，日本企業(yè)減弱。從1957年到1975年，日本鋼鐵企業(yè)單位勞動時間的工資費用提高了8倍，而同時期美國舉例來說，50年代末，美國和日本均相繼建成了一批容積為2000立方米的高爐。10年以后，日本相繼建成了一大批容積超過5000立方米的超大型高爐，而美國新建的高爐沒有一座超過4000立方米，且數(shù)量也不多。1982年，日本的高爐600超過2000立方米，而美國超過2000立方米的高爐不足10%。從1951年到1970年20年間，日本鋼鐵界建成了12個從煉鐵到煉鋼流水作業(yè)的鋼鐵廠，所建成的鋼廠在當(dāng)時均是世界上規(guī)模最大的。美國在1951年后僅建成了兩個從煉鐵粗鋼，僅占美國全年粗鋼總產(chǎn)量的5%。而日本新建的12家連續(xù)作業(yè)鋼鐵廠所生產(chǎn)的粗鋼，占日本全年粗鋼總產(chǎn)量的75%以上。日本鋼鐵企業(yè)降低成本的再一個途徑是盡可能地采用先進(jìn)技術(shù)。鋼鐵廠，即是建在人工造的小島上。該小島系從1971年開始填海而成。石油危機(jī)之前，日本煉煤炭代替石油并與采用新技術(shù)實現(xiàn)企業(yè)的技術(shù)改造相結(jié)合，從1974年到1980年，日本國內(nèi)所有產(chǎn)能力80%的節(jié)能型連續(xù)澆鑄系統(tǒng)。日本的煉鋼能耗比歐美國家都低。日本的司、于1986年6月設(shè)立了"川崎技術(shù)研究”部門，從事新事業(yè)開發(fā)。該部門的方針為“制敵搶先”,只要能搶在其他企業(yè)之前上市的商品，都可能成為開發(fā)對象。修方式改變干部的觀點，強(qiáng)化其應(yīng)變能力，如1984年的研修論題就是："世界鋼鐵業(yè)公司的應(yīng)對之策”。根據(jù)上述情況，請回答下列問題：日本在50年代至70年代建成的12個鋼富士公司自1984年取得“第23屆奧運(yùn)會專用膠卷”特權(quán)后，目前更以咄咄逼人的態(tài)勢，硒b與柯達(dá)爭奪世界上的每一1個顧客。柯達(dá)的霸主地位受到了嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。而在70年代，柯達(dá)曾壟斷了彩色膠片市場的90%?？逻_(dá)何以落得今天的境地?直到80年代中期，日本富士公司的產(chǎn)品大部分在國內(nèi)市場銷營，占日本市場銷售量的80%?？逻_(dá)公司為了使自己的產(chǎn)品打入了本專門以高出富士1/2的價格推銷柯達(dá)膠片，又花了7000多萬美元在日本組建了照片精加工試驗和強(qiáng)化售后服務(wù)。經(jīng)過5年的努力和競爭，柯達(dá)終于進(jìn)入日本市場，這也埋奪標(biāo)戰(zhàn)無動于衷，甚至認(rèn)為花400萬美元在奧運(yùn)會上做廣告有點冤枉。所以當(dāng)了。富士公司乘虛而入，出價700萬美元，爭取到了奧運(yùn)會指定彩色膠片的專用權(quán)。此后，富和人力已準(zhǔn)備就緒，準(zhǔn)備在奧運(yùn)會期間沖洗膠卷20萬個。承辦放大剪輯業(yè)務(wù)的網(wǎng)點到處可見，為此而被撤職。董事會還采取緊急措施，撥款1000萬美元大做廣告，并在美國各地公路邊樹起美國奧委會和運(yùn)動員，贈給300名美國運(yùn)動員每人一架特別“柯達(dá)”照相D.需求缺乏彈性53、雪豹的“三部曲”雪豹集團(tuán)地處浙江錢塘江畔，是一家創(chuàng)辦于1984年11月的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。它憑借5000元資金、24名職工和借來的兩間舊房艱苦創(chuàng)業(yè)，以靈活的機(jī)制在市場競爭中迅速崛起，成為中國服裝行業(yè)的“八強(qiáng)”之一。自創(chuàng)業(yè)至1989年，雪豹公司的生產(chǎn)、銷售走的是代人加工、請人代銷的路子，企業(yè)難以有大的發(fā)展。自1989年起