目標與關鍵鏈洪家祥

目標與關鍵鏈2009.3.28TOC限制理論如何應用在專案管理1目標簡單而有效的常識管理

TOC制約法指導企業(yè)如何集中利用有限資源，把有限資源用在系統(tǒng)中最重要處，以求達到最大效益2目標不受制於真理拋開舊思防火，而不是救火惡性循環(huán)窺一斑而知全豹故事傳授3火柴遊戲生產(chǎn)流程存貨&有效產(chǎn)出瓶頸在哪裡?4WhatisTOC高德瑞特博士(Dr.EliyahuMGoldratt)將阻礙企業(yè)或組織在短時間內(nèi)得到更顯著整體效益的少數(shù)因素(人或事物)稱為限制(Constraints),而有效管理限制的方法與解決方案稱為限制理論(TheoryofConstraints,TOC)。高德瑞特博士在其所寫的TOC系列書「目標」、「關鍵鏈」、「絕不是靠運氣」與「仍然不足夠」中證明,不管那一種系統(tǒng),當你從其固有的簡單性(InherentSimplicity)切入,找到限制並做有效的管理,總是可以在短時間內(nèi),使組織系統(tǒng)得到更顯著的整體改善效益!5BA那一個系統(tǒng)比較複雜？6一個系統(tǒng)需要越多的資料來描述,則此系統(tǒng)越複雜反之,一個系統(tǒng)只要少許資料就可以描述,則此系統(tǒng)就較簡單一個系統(tǒng)需要碰觸越多點,才能對系統(tǒng)產(chǎn)生整體的影響,則此系統(tǒng)越複雜反之,一個系統(tǒng)只要碰觸少許的點,就可以對系統(tǒng)產(chǎn)生整體的影響,則此系統(tǒng)就較簡單系統(tǒng)複雜度:兩種不同的定義7將複雜的系統(tǒng)分割成許多子系統(tǒng)!

這有什麼問題?傳統(tǒng)管理複雜系統(tǒng)的方法8自幼我們就被教導把問題加以分解,把世界拆成片片段段來理解.這顯然能夠使複雜問題容易處理,但是無形中,我們卻付出了巨大的代價—全然失掉對“整體”的連屬感,也不了解自身行動所帶來的一連串後果....第五項修練9傳統(tǒng)方法產(chǎn)生的問題導致各部門無法同步化運作,局部最優(yōu)卻傷害到整體績效,形成本位主義心態(tài)。導致根深蒂固的組織衝突,例如研發(fā)單位應專注於新產(chǎn)品開發(fā)或專注於現(xiàn)有產(chǎn)品的改善?生產(chǎn)單位應以效率為主要績效衡量指標或不要以效率為主要績效衡量標?採購應跟可靠的供應商採購或跟低價供應商採購?...10TOC認為:

每一系統(tǒng)皆有目標(Goal)要達成

每一系統(tǒng)都被期望能夠改善其績效(相對於目標)

此兩項是任何系統(tǒng)思考的基礎

每一系統(tǒng)的績效受限於限制或制約(constraint)因此,要改善系統(tǒng)得到更多或更大的系統(tǒng)目標,我們需要專注於系統(tǒng)的限制

TOC的系統(tǒng)思考111.系統(tǒng)的績效取決於系統(tǒng)的限制(收斂)

我們必須區(qū)別核心與雜音(noise)議題

2.局部或部門最佳根本不是整體最佳的指標(局部最佳絕不能作為衡量決策或個人行為的依據(jù))

每一局部的行動必須對整體績效貢獻

3.即使員工的行為不好,也不代表他們就是不好的人

我們要尊敬所有的員工

每一項的TOC解決方案必需遵循此三項假設

TOC的基本假設12TOC是管理者經(jīng)營管理的共同語言(一)整體觀思維(PerformanceMeasurement)Throughput(T):系統(tǒng)產(chǎn)生錢的速度(SP–RM)Investment(I):投資在組織上的錢OperatingExpenses(OE):組織產(chǎn)生T所需的錢淨利(NP)=T–OE資報酬率(ROI)=NP/I生產(chǎn)力=T/OETDD(Throughput-Dollar-Day)IDD(Inventory-Dollar-Day)13TOC是管理者經(jīng)營管理的共同語言(二)管理實體限制的程序—五個專注步驟

指出系統(tǒng)限制

(IDENTIFYthesystem’sconstraint)決定如何充分利用系統(tǒng)限制

(DecidehowtoEXPLOITthesystem’sconstraint)所有非限制資源要全力配合步驟二所作的決策

(SUBORDINATEeverythingelsetotheabovedecision)打破系統(tǒng)限制(ELEVATEthesystem’sconstraint)如果系統(tǒng)限制在步驟四被打破,回到步驟一(Ifinthepreviousstepsaconstrainthasbeenbroken,GOBACKtostep1)不要讓惰性(典範)成為系統(tǒng)限制14簡單來說-

TOC的方法確認約制因素強化他透過外力增加產(chǎn)能由內(nèi)挖盡現(xiàn)有最大產(chǎn)能其他一切遷就約制因素鬆綁約制因素再次找尋新的約制因素15TOC是管理者經(jīng)營管理的共同語言(三)管理邏輯限制的程序與方法—ThinkingProcess要改變什麼？(WhattoChange？)

找到核心問題要改變成什麼？(WhattoChangeto？)

建構解決方案

如何做改變？(HowtoCausetheChange?)

建構執(zhí)行計畫

16防火而不是救火救出企業(yè)的免疫力事先規(guī)劃而非被動反應要找出核心問題，不要持續(xù)用「救火式」的方式來處理問題，縱使今天的火被撲熄了，此狀況必然會再發(fā)生。17都是現(xiàn)象而非核心問題沒有正確的方向如何能正中紅心？什麼目標才是最重要的？18核心目標通常核心目標只有一個，而且簡單而明瞭

必須符合公司的核心價值與願景

19個案研討以下的例子，是某客服中心面對客戶要求，及人員流失等環(huán)境限制之下，運用TOC方法去解決的一個案例。20不良效應-未有明確人員未來規(guī)劃

-完善薪資、獎金制度

-人員流失率高

-人力不足

-不斷招募新人

-加班率增加

-主管、資深人員耗費時間修編教材

-主管也長時間支援值機，無暇做人員管理及輔導

-資深人員疲累，也無暇協(xié)助新人的輔導

-新人專業(yè)度無法提升

-新人感覺挫折及不適任

-POST對公司專業(yè)無信任感

-產(chǎn)能無法迅速提昇

-資深人員Skill無法提升晉升機會降低無法獲得肯定

-……21目標是什麼？-營運獲利→賺錢

-節(jié)省營運成本

-Servicelevel≧80%-專業(yè)的服務

-人員的培育與發(fā)展

-……22衝突的產(chǎn)生維護良好的客戶關係維持良好的服務品質(零客訴)SL≧80%人員必須下線來指導人力須充足，無法下線23電話量趨勢24人員&支出˙在試用期內(nèi)離職率高達約55%，試用期滿則約45%˙現(xiàn)有半年以上資深人員與新人比例9：2225SL調(diào)整80.08%26未有明確人員未來規(guī)劃人員流失率高人力不足完善薪資、獎金制度電話量增加加班率增加不斷招募新人成本增加SL<80%資深人員疲累，也無暇協(xié)助新人的輔導POST專業(yè)知識多且雜主管、資深人員耗費時間修編教材需要更完善、更有邏輯的訓練方式主管也長時間支援值機，無暇做人員管理及輔導新人專業(yè)度無法提升POST對公司管理不信任POST對公司專業(yè)無信任感感覺挫折及不適任錯誤率增加，甚至造成客訴人員離職新人上線沒有安全感、信心也毫無成就感Skill無法提升晉升機會降低無法獲得肯定無法有效產(chǎn)出增加營收產(chǎn)能無法迅速提昇27行動方案一修正新人教育訓練的方式不斷重複使用，熟悉上線後的工具

-來電原因按照教材編輯順序編排

-教學方式配合話術的內(nèi)容

-系統(tǒng)操作及會辦單開立方式於授課過程中一氣呵成28方案一之負面分枝教學時間可能會拉長

-加強講師的上課技能

-考試時間改利用非上班時間

-教學時間妥善分配

29行動方案二落實新人下線後的輔導方式

-指派一位專屬師父協(xié)助指導專業(yè)知識

-製定新人教戰(zhàn)手冊

-新人成長日記簿30方案二之負面分枝資深人員工作量增加為拼個人有效產(chǎn)出不願輔導新人

-從輔導的過程中發(fā)現(xiàn)下一個幹部

-將輔導的結果紀錄在P-file中31好的激勵方式？充分的表揚

-公佈欄表揚當月前三名及每季前三名完善的薪資及獎金制度

-利用獎金制度達到效益極大化進階訓練

-工作技能的提昇

-妥善規(guī)劃專員的下一步32行動方案三引導員工朝核心目標邁進的評核制度

-目前評核制度的分數(shù)比重稍作調(diào)整

-加分項目

-配合換班

-客戶主動來函表揚者

-扣分項目

-側聽單、通知單、申訴單

-作業(yè)疏失：掛失錯誤33回到主題什麼是我們的核心目標？

-獲利賺錢什麼是我們的核心問題？

-控制人員流失率25%↓策略是什麼？

-行動方案1.2.3何時執(zhí)行？

-已經(jīng)開始行動34管理的技能ＴＯＣ思維方法其實就是要引導我們?nèi)ゲ粩嗷卮鹑齻€問題的能力:應該改變哪些事情?（找出核心問題,大膽假設）要朝什麼方向改變?（研擬解決對策,小心求證）要如何改變?（制定策略,確實執(zhí)行）35什麼是關鍵鏈任何一個專案，必定存在依存關係一條鏈，一定只有從一個地方斷裂(瓶頸/要徑)要徑：一個專案最主要的瓶頸所在，即最長的路徑，亦為最長的依存關係。因某個特定資源而造成的依存關係，即為關鍵鏈36專案專案的特徵有指定的完成日期與開支限制達到的效果需符合一定的要求內(nèi)容不能隨便刪減資源的調(diào)配有限制(可動用的專家、人員、設備等)可能跨部門，且牽涉的層面很多而且複雜所有專案的可能共通問題成本超出預算時間超出期限經(jīng)常犧牲設計內(nèi)容37必須尋找突破！專案管理最普遍的工具：要徑法(CriticalPath)半個世紀以來卻存在著永遠的問題：延遲。高德拉特博士(以色列人)成功地將TOC引申至專案管理領域，發(fā)明了取代要徑的關鍵鏈。針對棘手的「多專案」問題，而又相互爭奪某些重要資源時，所想出的解決方案。38安全時間不確定性是專案典型特徵，是它的本質。機率分布的中間值與實際預估的時間之兩者差距，就是我們加進的安全時間。墨菲定律(Murphy’sLaw)一切可能發(fā)生的問題，都必然發(fā)生機率時間安全時間50%30%中間值預估時間39要徑(最長的連續(xù)依存步驟，以時間計算)要徑?jīng)Q定了完成專案所花費的時間，要徑上的任何延遲都會延遲專案的完成，所以專案經(jīng)理必須把焦點放在要徑上。興建建築物90挑選機器供應商15令建築物發(fā)揮各種功能30在建築物內(nèi)安置機器30製造所需機器90計畫評核圖40聚焦如果同一時間開始進行多項工作，必然會失去焦點，而失去焦點是專案經(jīng)理的大忌。9030901530空暇如果採取早起步，就會失焦如果採取晚起步，就根本不可能聚焦9030901530空暇41TOC制約法(TheoryofConstraints)，簡稱TOCTOC的三個突破新的管理哲學新的研究方法扎實的應用專題TOC所認為的核心問題為求有效管理，經(jīng)理人必須控制成本，同時必須保障有效產(chǎn)出，亦即，他們得保證將正確的產(chǎn)品送到正確的客戶手中，最終令客戶滿意地付錢。42管理哲學成本世界(CostWorld)任何局部改善會自動轉化成整個組織的改善為達整體的改善，必須誘發(fā)很多局部的改善成本→環(huán)的重量(希望藉由改善來大量生產(chǎn)或庫存降低成本)有效產(chǎn)出世界(ThroughputWorld)另一套相反的管理哲學有效產(chǎn)出→環(huán)鏈的強度→最弱的一環(huán)產(chǎn)出會受到瓶頸(關鍵點)之限制43衝突有效管理保障有效產(chǎn)出控制成本根據(jù)成本原則來管理根據(jù)有效產(chǎn)出世界原則來管理衝突要達到好成本效益，唯有經(jīng)過各局部環(huán)節(jié)有好的績效要達到好的有效產(chǎn)出績效，不可能經(jīng)由各局部環(huán)節(jié)都有好的績效44問題月底癥候群月初：公司以”成本世界”原則來管理以既定之績效考核辦法來要求局部改善，但關鍵點無法突破。整個組織同步成長，造成大量零件生產(chǎn)及庫存問題，但客戶需求之完成品無法達到需求月底：公司以”有效產(chǎn)出”世界原則來管理為了應付客戶需求，連夜趕工或突破關鍵點，產(chǎn)出之品質會有問題45獨立柏拉圖定律(ParetoPrinciple)專注於解決20%的問題，便會得到80%的獲益20-80法則只適用於獨立變項組成的系統(tǒng)只適用於把各環(huán)分開來管理的成本世界在有效產(chǎn)出世界中，改善20%的問題，則其中大部分的改善無益於企業(yè)整體的改善。環(huán)與環(huán)之間的銜接是重要的，變項是依存的，因此柏力圖定律不適用。聚焦→加強環(huán)鏈→找出最弱的一環(huán)46TOC五步驟找出最弱的一環(huán)(確認制約因素)瓶頸(強化最弱的一環(huán)→增加產(chǎn)能)錯誤的決策-績效指標(強化最弱的一環(huán)→更改決策-績效指標)決定如何剝削制約因素的產(chǎn)能(將其產(chǎn)能壓榨到極點)因TOC接受控制成本是必備條件之一遷就瓶頸：10件/小時；非瓶頸：20件/小時將制約因素鬆綁回復有效產(chǎn)出世界的聚焦程序：集中焦點&持續(xù)改善47為使每小時噸數(shù)增至最大，各部門往往採取一些可能導致偷工減料的措施在鋼鐵業(yè)，產(chǎn)品生產(chǎn)流程中有許多分歧點為使每小時噸數(shù)增至最大，各部門往往優(yōu)先處理需時較短的產(chǎn)品，犧牲需時較長的產(chǎn)品無生產(chǎn)則每小時噸數(shù)是零為使每小時噸數(shù)增至最大，就算市場在短期或中期內(nèi)沒有需求，各部門也會繼續(xù)生產(chǎn)囤積為使每小時噸數(shù)增至最大，各部門往往調(diào)換訂單順序，以增加批量在大多數(shù)部門，有些產(chǎn)品每噸所需時間少於其他產(chǎn)品各部門努力將每小時噸數(shù)績效增至最大轉換機器必減少每小時噸數(shù)績效告訴我你是如何評量我，我就告訴你我會如何行事每小時噸數(shù)是鋼鐵業(yè)的首要運作評量標準現(xiàn)況圖(currentrealitytree)即每小時噸數(shù)評量標準所導生不良影響的邏輯表述確認制約因素的必要工具48問題TOC認為現(xiàn)今企業(yè)遇到的問題核心相信成本世界的假設是正確的要達到好的成本效益，唯有經(jīng)過各局部環(huán)節(jié)都有好績效49安全時間與資源緩衝50安全時間—控管機制超支與逾期而言，逾期對於專案整體的嚴重性會更勝於超支保持聚焦的方法適當?shù)目毓軝C制，用來評量專案的進度過去在控管上的作法拿已投入的工作量或資本額，與尚未投入的額量作對照包括採用里程碑及根據(jù)進度付款的專案缺點：一條路徑的進展可補償另一路徑的延遲這就是為什麼無數(shù)專案需要花很長的時間才能完成最後的10%51安全時間—安全係數(shù)安全係數(shù)的計算方式：5+5=13安全係數(shù)的取得機制根據(jù)以往慘痛經(jīng)驗來制訂涉及的管理階層越多，則會越大為防範高層的刪減，會自行灌水問題：既然已經(jīng)包含了這麼多安全時間，但為什麼仍有那麼多的專案不能如期完成？安全時間被浪費的原因一個步驟的延遲會完全轉嫁給下一步驟，而提前完工所賺得的時間，通常都浪費了範例52安全時間—專案逾期另一個在專案執(zhí)行中發(fā)生的情況將近1/3的步驟所花的時間比原來預估多了1-2成學生癥候群（students’syndrome)多重任務對前置時間的影響(範例）總結：三個浪費安全時間的機制學生癥候群多重任務各步驟間的依存性53安全時間—TOC在專案中的運用從TOC生產(chǎn)管理的靈感來看專案中的安全時間運用(範例)將每個環(huán)節(jié)鏈起來，以限制他只能以瓶頸的速度來走。不去保證每個工作站的局部績效到處設防護的方式是否適當？唯一要有百分之百效率的地方，才是唯一需要保護的地方，也就是瓶頸，這才是安全係數(shù)應該累積的地方。而在專案中的運用方式專案的瓶頸是什麼？繩子應該結在什麼地方？如何決定緩衝的長短？54安全時間—制約因素在專案中最主要的制約因素為「要徑」不要浪費要徑上的時間墨菲是存在的，應該要把安全時間放在最有效益的地方專案緩衝（範例）要讓制約因素盡其利，就必須使其他一切遷就制約因素，杜絕非要徑產(chǎn)生問題而損失時間在接駁路徑與要徑的匯合處加入接駁緩衝（範例）接駁緩衝是為了保護要徑免受非要徑逾期的衝擊，就算逾期大於接駁緩衝，專案完工日期仍然受到專案緩衝的保護。55安全時間—制約因素必須要改善評量專案進度的方式，只評量要徑的進度，只考慮要徑完成的百分比：避免了假警報沒有里程碑的存在對於專案人員多重任務的壓力有減輕的效果對於非要徑的監(jiān)控各種不同的步驟在專案中的重要性排列 會縮小專案緩衝的步驟不會影響到專案緩衝，但正在消耗接駁緩衝的步驟56前置時間—與轉包商的協(xié)調(diào)專案在分類上有兩種分別：主要為利用公司的資源執(zhí)行有供應商和轉包商執(zhí)行在第二種情況上，所以重點變成放在轉包商和供應商上的前置時間到底應該如何挑選他們？57前置時間—與轉包商的協(xié)調(diào)該如何挑選一個合適的轉包商或供應商？過去主要挑選的評量標準為價格，雖然前置時間也很重要，但必須要先瞭解逾期對於財務的影響逾期的代價延遲獲利作法：利用金錢來交換前置時間千萬別把目標完工日期告訴執(zhí)行人員，避免助長「學生癥候群」58前置時間—轉包商與承包商之協(xié)調(diào)轉包商和承包商之間的雙贏策略要鼓勵承包商縮短前置時間，也就是提前完工有鉅額獎金，逾期則有鉅額罰款59TheEnd60多個制約因素—資源緩衝另一個可能會拖累要徑的原因，當要徑上的步驟已經(jīng)準備好了，但欠缺相關的資源（範例）主要是希望讓人員知道時間一到就必須放下手頭上的一切，轉而進行要徑上的工作。最長的一串依存步驟由兩個部分所組成一部份是路徑依存所造成，一般稱為「要徑」一部份是資源依存所造成，在此命名為「關鍵鏈」關鍵鏈的定義因資源依存關係而造成的要徑（範例）把資源加入計畫評核圖中，確保有限的資源所做的步驟，不會被安排成並行的情況。61多個制約因素、多個專案—資源緩衝關鍵鏈主要清除單一專案內(nèi)的資源爭奪，但在多個專案間的資源爭奪卻沒有觸及多個專案下可能發(fā)生的問題同步協(xié)調(diào)的問題，因為牽扯到多個專案經(jīng)理解決方式：利用TOC的步驟確認瓶頸榨盡它的潛能，排定瓶頸的工作順序遷就，所有其它的資源都需去遷就它Ex.在處理每個專案時都是先當其他專案並不存在，放手消除個別專案內(nèi)部的爭奪，然後再配合瓶頸的時程表來調(diào)整專案。由於瓶頸關係到公司的整體績效，因此在此加入了瓶頸緩衝。62範例—安全時間Example：在專案中有很多並行的步驟，而在此情況中，最嚴重的逾期會轉嫁至下一個步驟中Back63範例—安全時間—多重任務Back64範例—TOC生管引發(fā)的靈感結論：雖然只要求一個資源的使用率達到百分之百，但所有供應物料給它的工作站產(chǎn)能都必須大於它。Next65範例—TOC生管引發(fā)的靈感Back66範例—專案緩衝刪減每個步驟的預估時間，把安全時間放在要徑的末端。Back67範例—接駁緩衝Back68範例—資源衝突X是多個步驟爭奪的資源，以致於有一段時間他負荷過重，導致進度落後Back69範例—資源緩衝Back關鍵鏈70TOC應用解決方案工廠生產(chǎn)管理(Drum-Buffer-Rope)財務與績效管理(ThroughputAccounting)供應鏈管理(Demand-Pull)專案管理(CriticalChain)市場銷售管理技能提升(衝突的化解、建設性的批評、授權與教導、團隊建立等)71工廠生產(chǎn)管理要改變什麼?資源閒置是最大浪費

要改變成什麼?Drum-Buffer-Rope&BufferManagement如何做改變?找出限制

決定buffer大小產(chǎn)生排程(DRUM)控管投料72財務與績效管理改變什麼?局部改善整體就改善要改變成什麼?以T,I,O