從合同商務(wù)及履行管理到商務(wù)合同經(jīng)理

概念協(xié)議商務(wù)及推行管理業(yè)務(wù)概括是：指在商業(yè)交易過程中，經(jīng)過建立端到端協(xié)議及交易管理流程和規(guī)則，從而推進(jìn)談判水平提升，規(guī)范招投標(biāo)及簽約過程、提升交易和履約質(zhì)量、確保回款、收入順利實(shí)現(xiàn)以及協(xié)議順利關(guān)閉為主要工作界面，從而提升交易質(zhì)量和企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量為目標(biāo)工作稱之為協(xié)議商務(wù)及推行管理業(yè)務(wù)，對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)管理部門叫協(xié)議商務(wù)及推行管理部。背景協(xié)議商務(wù)業(yè)務(wù)是伴隨企業(yè)發(fā)展到規(guī)?；?dāng)代化階段，組織變革由職能型組織向市場(chǎng)導(dǎo)向流程型組織，再到效益導(dǎo)向效率性組織轉(zhuǎn)變過程中出現(xiàn)，別小看這三個(gè)階段，這可凝結(jié)了現(xiàn)在企業(yè)上百年歷史經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，詳細(xì)說，協(xié)議商務(wù)是個(gè)較晚出現(xiàn)業(yè)務(wù)，其起源多為從企業(yè)法律部門或者財(cái)務(wù)部門派生出來，但又超出這兩個(gè)部門業(yè)務(wù)范圍新興業(yè)務(wù)組織。意義協(xié)議商務(wù)部這時(shí)出現(xiàn)就是建立了面向客戶、一線綜合業(yè)務(wù)部門，企業(yè)急需這么部門，所以用一位老教授原話，一個(gè)項(xiàng)目或一單協(xié)議，不可能找5-10個(gè)各職能部門評(píng)審責(zé)任人區(qū)和客戶談，哪個(gè)企業(yè)也沒有這么多資源去浪費(fèi)，即使有這么多人來去談估量也得把客戶氣跑了，而協(xié)議商務(wù)部要比全部后端職能部門都要懂客戶和一線銷售人員需求，了解項(xiàng)目交付需求；同時(shí)協(xié)議商務(wù)部要比全部一線銷售人員要懂企業(yè)各職能部門要求和評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)。這么，才能實(shí)現(xiàn)交易效率和風(fēng)險(xiǎn)防控平衡，才能真正服務(wù)業(yè)務(wù)而不是制造問題。怎樣能讓一個(gè)部門行使這么多職能部門部門職能呢？部門部長(zhǎng)換了幾個(gè)職位越來越高，不過效果卻不顯著，日后，想清楚了一件事，也就是答案只有一個(gè)，職能部門發(fā)展想著專業(yè)化轉(zhuǎn)型，而非靠人海戰(zhàn)術(shù)應(yīng)對(duì)海量業(yè)務(wù)增加，而協(xié)議商務(wù)部們則要做好組織授權(quán)和行權(quán)工作，當(dāng)然，協(xié)議商務(wù)部本身就是被授權(quán)組織，這才能夠“有法可依、執(zhí)法必嚴(yán)”換句話說，協(xié)議商務(wù)部門不是職能部門，更不是后端部門，應(yīng)該本身就是銷售支持部門+業(yè)務(wù)部門，這么才能具備符合企業(yè)發(fā)展變革價(jià)值和作用。才能培養(yǎng)出優(yōu)異協(xié)議商務(wù)人才來。職能背景很多中小企業(yè)是沒有這個(gè)崗位，因?yàn)榉珊拓?cái)經(jīng)等專業(yè)部門就能夠部分或全部行使相關(guān)職能，但對(duì)于大企業(yè)和不停變革升級(jí)類型企業(yè)，這個(gè)業(yè)務(wù)就顯得非常主要了，因?yàn)閰f(xié)議商務(wù)類本身就是效率提升、風(fēng)險(xiǎn)把控關(guān)鍵業(yè)務(wù)點(diǎn)，你想想，企業(yè)作為經(jīng)營組織，大部分提供是產(chǎn)品、服務(wù)或者二者混合，目標(biāo)是賺取利潤。簡(jiǎn)單意義上講，利潤=收入-成本-費(fèi)用-稅。從這個(gè)公式來看，對(duì)于企業(yè)來說客戶越多、訂單越大則企業(yè)才能發(fā)展壯大，也就是“開源”。同時(shí)內(nèi)部組織效率越高、成本和風(fēng)險(xiǎn)損失越小，則一樣銷售額產(chǎn)生利潤越高，這就是“節(jié)流”。優(yōu)異企業(yè)一定是“開源”和“節(jié)流”共同推進(jìn)，而協(xié)議商務(wù)業(yè)務(wù)，做好了不論對(duì)于企業(yè)“開源”還是“節(jié)流”都都有主要作用。一、企業(yè)商務(wù)部出現(xiàn)背景當(dāng)年確定這三大業(yè)務(wù)也是有其歷史原因，HH企業(yè)業(yè)務(wù)快速發(fā)展，尤其是海外業(yè)務(wù)翻倍式增加，但快速發(fā)展帶來了一列問題：1、企業(yè)不知道簽了多少協(xié)議或者協(xié)議原件和電子件對(duì)不上；2、大項(xiàng)目尤其是海外大項(xiàng)目，招投標(biāo)復(fù)雜且周期較長(zhǎng)，投標(biāo)一系列應(yīng)答、承諾以及達(dá)標(biāo)文件和最終簽約協(xié)議對(duì)不上，漢字與外語版本對(duì)不上；3、協(xié)議歸檔完整性和使用IT便捷化問題；4、各職能部門只對(duì)明確對(duì)應(yīng)投標(biāo)文件或協(xié)議部分進(jìn)行評(píng)審和交付推行，沒有些人對(duì)整體協(xié)議履約交付把控，尤其是交叉部分和深度關(guān)聯(lián)部分關(guān)注不夠；5、協(xié)議分類復(fù)雜混亂，客戶模板、企業(yè)模板、代理商模板；復(fù)雜工程類模板、簡(jiǎn)單購置類模板；A/B類客戶模板、C/D類客戶模板、定制開發(fā)項(xiàng)目模板、重復(fù)采購類協(xié)議模板等等多如牛毛且質(zhì)量不一，缺乏管理和整合，簽約效率低下且成本和風(fēng)險(xiǎn)較高；6、工程交付類項(xiàng)目往往是跨產(chǎn)品跨企業(yè)行業(yè)（如EPC項(xiàng)目或Turnkey項(xiàng)目），一家企業(yè)履約完成不代表整體項(xiàng)目完成，但整體項(xiàng)目標(biāo)交付進(jìn)度又和本企業(yè)驗(yàn)收和回款等息息相關(guān)，怎樣處理這個(gè)問題；7、協(xié)議一旦發(fā)生爭(zhēng)議甚至違約責(zé)任，怎樣處理爭(zhēng)議、怎樣賠償及防控風(fēng)險(xiǎn)，這些信息怎樣預(yù)測(cè)和發(fā)生后及時(shí)傳遞到法務(wù)及相關(guān)處理部門8、協(xié)議質(zhì)量怎樣去提升，什么人負(fù)責(zé)，傳統(tǒng)客戶經(jīng)理即使有客戶資源，但負(fù)擔(dān)這部分職責(zé)顯著不宜，又不可能讓一眾職能部門人去談判，成本效率太低，應(yīng)出現(xiàn)一類角色代表職能部門意見統(tǒng)一參加項(xiàng)目談判和協(xié)議質(zhì)量提升。二、這些問題無疑對(duì)企業(yè)整體業(yè)務(wù)帶來了來極大風(fēng)險(xiǎn)和不確定性，所以商務(wù)部門最初關(guān)鍵業(yè)務(wù)就是圍繞著這些問題展開工作：一、建立文檔中心和文檔紙面件與電子件歸檔，這個(gè)工作不復(fù)雜，投入足夠操作類人員就能夠處理，主要工作為協(xié)議（投標(biāo)文檔及協(xié)議文檔）寄回、協(xié)議錄入、協(xié)議歸檔分類、協(xié)議文檔備份等；二、伴隨協(xié)議歸檔工作完整，另一件工作就顯得尤為主要了——電子協(xié)議IT化和協(xié)議拆分及解讀。前者比很好了解，主要是要有工具支撐海量協(xié)議電子化存放和使用；而后者形象點(diǎn)說，就如同“庖丁解牛”，需要懂牛生理結(jié)構(gòu)且下刀“穩(wěn)準(zhǔn)狠”專業(yè)人才（協(xié)議商務(wù)經(jīng)理）才能事半功倍，而拆分解讀完協(xié)議則由各部門則經(jīng)過IT系統(tǒng)自動(dòng)流往相關(guān)履約部門，便于高效履約，當(dāng)然，其中一些“三不論”風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)也是由協(xié)議商務(wù)部負(fù)責(zé)跟蹤和推進(jìn)處理，這就是協(xié)議推行監(jiān)控。三、至于協(xié)議評(píng)審業(yè)務(wù)和協(xié)議模板管理，這個(gè)比很好了解，就是各專業(yè)職能部門就一個(gè)項(xiàng)目或一單協(xié)議中存在屬于各自領(lǐng)域關(guān)鍵點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行識(shí)別、評(píng)定、改進(jìn)提議等相關(guān)工作，只不過HH企業(yè)協(xié)議評(píng)審一開始就行使了部分法務(wù)、財(cái)經(jīng)、稅務(wù)職能，也算是小綜合評(píng)審吧。而協(xié)議模板管理，則需要固化和簡(jiǎn)化客戶化模板數(shù)量、分類并固化企業(yè)（含子企業(yè)和代表處等分支組織）協(xié)議模板，并將模板按照不一樣層級(jí)給予分發(fā)和使用指導(dǎo)，并定時(shí)梳理搜集最新改變并重新指定新模板等。三、協(xié)議商務(wù)部主要職能：投標(biāo)一、首先掛在這個(gè)部門下HR及運(yùn)作支持我們不用贅述，第一個(gè)顯著改變是增加了商務(wù)處理方案與投標(biāo)業(yè)務(wù)，這是為何呢，其實(shí)道理很簡(jiǎn)單，招標(biāo)是屬于邀約邀請(qǐng)，投標(biāo)是要約，中標(biāo)通知書是承諾。協(xié)議是招投標(biāo)后結(jié)果，協(xié)議是依照招投標(biāo)內(nèi)容來訂立，不得訂立與招投標(biāo)文件不一致協(xié)議，不然可能會(huì)造成無效。但很多企業(yè)往往重協(xié)議輕投標(biāo)，這里輕投標(biāo)不是指不重視投標(biāo)，相反LTC流程更重視了線索以及后續(xù)形成機(jī)會(huì)點(diǎn)，所以從銷售資源匹配來說包含招投標(biāo)在內(nèi)銷售資源和決議權(quán)限加大了，但同時(shí)另外矛盾則出現(xiàn)了，突出表現(xiàn)在兩個(gè)方面：1、機(jī)會(huì)點(diǎn)及招投標(biāo)時(shí)間緊與充分準(zhǔn)備應(yīng)答時(shí)間長(zhǎng)之間矛盾；2、銷售人員為獲取項(xiàng)目亂承諾、缺乏答標(biāo)技巧與職能部門出于風(fēng)險(xiǎn)和成本原因說“No”之間矛盾。這也就是相當(dāng)多企業(yè)出現(xiàn)過“沒有訂單喝西北風(fēng)，有了訂單沒把握好造成賠錢”情況普遍發(fā)生。所以，投標(biāo)項(xiàng)目關(guān)鍵交付點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)識(shí)別及合理應(yīng)答統(tǒng)一管理工作則提上了議事議程，既然是招投標(biāo)步驟，就要今早盡快摸清客戶潛在需求，識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)并引導(dǎo)躲避或做好風(fēng)險(xiǎn)防范，因?yàn)榘凑铡墩型稑?biāo)法》要求投標(biāo)應(yīng)答中標(biāo)后需與協(xié)議訂立保持一致，所以投標(biāo)應(yīng)答及投標(biāo)文件簽署過程風(fēng)險(xiǎn)控制住了，成本降下來了，項(xiàng)目簽約履約過程中才能保障合理利潤形成。所以，既要確保及時(shí)響應(yīng)，又要合理應(yīng)答，就需要除銷售及投標(biāo)人員外增加一類能代表眾多職能部門意見且又知道客戶談判和溝通技巧角色直接參加到招投標(biāo)步驟中來，這就是協(xié)議商務(wù)經(jīng)理中一類角色——投標(biāo)商務(wù)經(jīng)理。這類角色以前是沒有，往往在抓住線索到投標(biāo)階段參加角色是客戶銷售人員、產(chǎn)品方案人員、交付售后人員等，法務(wù)、財(cái)務(wù)、稅務(wù)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等業(yè)務(wù)線人員沒有參加，那怎樣去提前識(shí)別和把控風(fēng)險(xiǎn)？另外，為了獲取項(xiàng)目一線各角色主要要去滿足客戶而飾演“紅臉”，那碰到風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)或者“交付陷阱”誰去和客戶唱“白臉”呢，這時(shí)就需要一個(gè)前置介入既綜合又專業(yè)人員——投標(biāo)商務(wù)經(jīng)理來負(fù)責(zé)，既要做好投標(biāo)相關(guān)文檔準(zhǔn)備工作，又要協(xié)調(diào)好一線和后端職能部門關(guān)注點(diǎn)并引導(dǎo)客戶和對(duì)風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)進(jìn)行談判，將問題提前處理，防止簽約階段無法挽回局面發(fā)生。協(xié)議商務(wù)部主要職能出現(xiàn)：商務(wù)談判那么依照以上描述，除了“投標(biāo)商務(wù)經(jīng)理”角色設(shè)定，又引出了一個(gè)新概念——“談判”，談判在商業(yè)社會(huì)和商業(yè)活動(dòng)中是一個(gè)常見必要行為，我們看看談判定義（baidu）：“商務(wù)談判是買賣雙方為了促成交易而進(jìn)行活動(dòng)，或是為了處理買賣雙方爭(zhēng)端，并取得各自經(jīng)濟(jì)利益一個(gè)方法和伎倆。”除正式場(chǎng)所下談判外，一切協(xié)商、交涉、商議、磋商等等，都能夠看做談判。規(guī)范化規(guī)?；髽I(yè)尤其全球化企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展過程中各方面都會(huì)包括到談判業(yè)務(wù)，所以也不是任何人都能做好談判教授。而規(guī)孵化建立一個(gè)專業(yè)“談判業(yè)務(wù)中心”培養(yǎng)若干專業(yè)談判人員在企業(yè)發(fā)展過程中將顯得尤為主要。（華為）談判業(yè)務(wù)中心是以改進(jìn)經(jīng)營指標(biāo)為目標(biāo)，規(guī)劃與建設(shè)和提升談判能力為基礎(chǔ)，經(jīng)過談判教授認(rèn)證考評(píng)與激勵(lì)和監(jiān)督制訂談判業(yè)務(wù)規(guī)則，實(shí)現(xiàn)重大項(xiàng)目談判支持這五個(gè)要素為職責(zé)跨部門組織。談判質(zhì)量提升是協(xié)議質(zhì)量提升重中之重，談判就像球賽中臨門一腳，全部外圍工作都要經(jīng)過談判落實(shí)到協(xié)議中。怎樣打造綜合談判教授？怎樣建設(shè)“談判業(yè)務(wù)中心”？談判教授選拔和培養(yǎng)一定要遵照“來自一線、服務(wù)一線”標(biāo)準(zhǔn)，談判業(yè)務(wù)中心應(yīng)該有獨(dú)立教授培養(yǎng)機(jī)制和“導(dǎo)師”，其余資源產(chǎn)生則是經(jīng)過能力培訓(xùn)、談判流程推廣和落實(shí)，全方面提升銷售關(guān)于人員普遍談判能力和技巧后選拔出來，當(dāng)然要本著一定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行甄選，比如“人帥、嘴巧、反應(yīng)快”，當(dāng)然，這是玩笑，但卻是選拔是具備先天優(yōu)勢(shì)“先手”條件。在“談判業(yè)務(wù)中心”建設(shè)之初，不可防止資源起源于項(xiàng)目參加和談判經(jīng)驗(yàn)最豐富少許協(xié)議商務(wù)經(jīng)理，但伴隨業(yè)務(wù)與考評(píng)及激勵(lì)相掛鉤實(shí)現(xiàn)，則會(huì)越來越吸引更多優(yōu)異銷售人才參加其中，所以，“談判業(yè)務(wù)中心”應(yīng)是以協(xié)議商務(wù)及推行管理部為行業(yè)管理，談判教授人員關(guān)系仍隸屬原組織一個(gè)“跨部門組織運(yùn)作”模式。其實(shí)很多企業(yè)一些崗位管理和考評(píng)可能不止一個(gè)行業(yè)管理部門或不止一條管理業(yè)務(wù)線，這都正常，但對(duì)于獨(dú)立這些崗位從業(yè)者來說，有吸引力激勵(lì)甚至是晉升通道，才是推進(jìn)他們不停進(jìn)步、快速成長(zhǎng)主要驅(qū)動(dòng)原因。協(xié)議商務(wù)部主要職能出現(xiàn)：組織評(píng)審與決議業(yè)務(wù)說完投標(biāo)和談判中心這兩個(gè)新增業(yè)務(wù)外，我們?cè)倏础敖M織評(píng)審與決議業(yè)務(wù)”。小白，你發(fā)覺這個(gè)“組織評(píng)審與決議”與剛才我跟你說商務(wù)部時(shí)期商務(wù)部管轄“協(xié)議評(píng)審業(yè)務(wù)和協(xié)議模板管理”業(yè)務(wù)有什么區(qū)分啊？“首先協(xié)議模板管理不提了，不過我以為不提不代表沒有了，應(yīng)該是這階段模板管理工作基本完成，變成例行管理了，但這個(gè)評(píng)審為何變成了組織評(píng)審，以及組織決議是個(gè)什么概念，我就搞不清楚了，莫非從運(yùn)動(dòng)員變成了裁判員了”？小白若有所思。首先，我們看這塊業(yè)務(wù)由“協(xié)議評(píng)審業(yè)務(wù)和協(xié)議模板管理”變?yōu)榱恕敖M織評(píng)審與決議”，你了解模板業(yè)務(wù)例行化了這是正確，畢竟業(yè)務(wù)管理要伴隨業(yè)務(wù)發(fā)展和業(yè)務(wù)需求而改變嘛，組織評(píng)審和組織決議這個(gè)改變說起來就有點(diǎn)復(fù)雜了。評(píng)審業(yè)務(wù)大家都明白，就是圍繞著履約這職能部門依照法律要求和約定進(jìn)行專業(yè)化評(píng)定、分析及改進(jìn)提議，之前協(xié)議商務(wù)經(jīng)理進(jìn)行是小綜合評(píng)審（包含法務(wù)、回款、稅務(wù)等），而伴隨流程變革L(fēng)TC流程落地，端到端業(yè)務(wù)打通顯得尤為必要，這里組織評(píng)審包括到階段為ATB/ATC（投標(biāo)階段和簽約階段）組織評(píng)審，執(zhí)行角色ATB階段為投標(biāo)商務(wù)經(jīng)理/ATC階段為協(xié)議商務(wù)經(jīng)理（簡(jiǎn)稱A），這兩個(gè)角色在不一樣階段會(huì)針對(duì)投標(biāo)文件及付件整體和協(xié)議及附件整體在IT系統(tǒng)中組織各設(shè)計(jì)角色進(jìn)行評(píng)審，評(píng)審人包括處理方案、服務(wù)交付、商法綜合（具備資格另一位協(xié)議商務(wù)經(jīng)理，簡(jiǎn)稱B）、財(cái)經(jīng)四大類要素角色，之后組織評(píng)審協(xié)議商務(wù)經(jīng)理A會(huì)提交全部評(píng)審意見給協(xié)議商務(wù)經(jīng)理B做“綜合評(píng)審”，這里有兩個(gè)注意點(diǎn)：1）協(xié)議商務(wù)經(jīng)理B既是商法評(píng)審人，又是綜合評(píng)審人；2）這里綜合評(píng)審，不不過各業(yè)務(wù)部門意見匯總，更是基于客戶風(fēng)險(xiǎn)及資信評(píng)定、履約歷史和能力、交易習(xí)慣及實(shí)際風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)等分析、提煉出來關(guān)鍵問題點(diǎn)。之后協(xié)議商務(wù)經(jīng)理B會(huì)將綜合評(píng)審意見反饋給協(xié)議商務(wù)經(jīng)理A，協(xié)議商務(wù)經(jīng)理A則視評(píng)審綜合意見是否符合本層級(jí)組織授權(quán)范圍內(nèi)來操作是提交本級(jí)銷售決議團(tuán)體決議還是提交上級(jí)銷售決議團(tuán)體進(jìn)行決議。最終決議意見假如不一樣意意見則由協(xié)議商務(wù)經(jīng)理A反饋給項(xiàng)目經(jīng)理由銷售團(tuán)體組員分工與客戶溝通改進(jìn)和修改，當(dāng)然一些大項(xiàng)目標(biāo)話直接由談判教授出馬，效果當(dāng)然也就更有保障了；當(dāng)對(duì)應(yīng)銷售決議團(tuán)體決議意見為“YES”話，那就直接進(jìn)行“同意”答標(biāo)或者簽約。當(dāng)然，其實(shí)“組織評(píng)審與決議”這個(gè)動(dòng)作還有一個(gè)非常主要前置工作，叫“組織授權(quán)”，這是一個(gè)“黑箱機(jī)密”工作，協(xié)議商務(wù)及推行管理部需要組織包含產(chǎn)品定價(jià)/折扣、財(cái)經(jīng)付款及稅率、法律風(fēng)險(xiǎn)及知識(shí)產(chǎn)權(quán)、供給鏈交付周期及貨運(yùn)方式等等協(xié)議包括各個(gè)要素對(duì)各層經(jīng)營決議組織——銷售決議團(tuán)體（SDT-SalesDecisionTeam）進(jìn)行授權(quán)，當(dāng)然，這個(gè)授權(quán)范圍內(nèi)相當(dāng)一部分授權(quán)是協(xié)議商務(wù)及推行管理部部長(zhǎng)直接負(fù)擔(dān)。這里解釋了綜合評(píng)審概念，也引出了組織決議概念，我們關(guān)注到了在一個(gè)業(yè)務(wù)過程中，出現(xiàn)了三個(gè)協(xié)議商務(wù)經(jīng)理概念，其實(shí)這就是協(xié)議商務(wù)這個(gè)大部門各業(yè)務(wù)分類和角色分工了，也就是未來，你想做什么方面協(xié)議商務(wù)經(jīng)理呦！交易質(zhì)量提升及新交易模式研究HH企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展是隨時(shí)代發(fā)展而不停發(fā)展，協(xié)議質(zhì)量提升上升到交易質(zhì)量提升就是一個(gè)突出代表，從字面上了解協(xié)議質(zhì)量提升主要指是協(xié)議文本（含投標(biāo)應(yīng)答及文件）和附件書面風(fēng)險(xiǎn)、關(guān)鍵問題點(diǎn)管理和提升；而交易質(zhì)量提升則是一個(gè)更為全方面和立體概念，需要協(xié)議商務(wù)部從全流程審閱交易過程、本質(zhì)和端到端履約動(dòng)態(tài)，從交易主體合規(guī)性、簽約資質(zhì)正當(dāng)性、包括交易過程完整性、交易協(xié)議可執(zhí)行性、協(xié)議履約成本與風(fēng)險(xiǎn)匹配度、外部突發(fā)或影響原因形成和發(fā)生以及變更方案或代替方案可行性等等這些方面來評(píng)定并提升，其目標(biāo)就是追求交易在正當(dāng)合約框架下，按照可控標(biāo)準(zhǔn)順利交付、降低風(fēng)險(xiǎn)和成本、確保回款和利潤形成順利，及時(shí)關(guān)閉協(xié)議并取得較高客戶滿意度便于下次交易。、交易環(huán)境：比如在津巴布韋，經(jīng)濟(jì)社會(huì)極其不穩(wěn)定貨幣貶值嚴(yán)重，有可能頭天剛確定金額簽完協(xié)議,第二天津巴布韋幣貶值到你懷疑人生，怎樣躲避？比如用美元或歐元結(jié)算或加入價(jià)值保值約定等；2）、交易主體：比如簽約主體是否具備簽約權(quán)法人機(jī)構(gòu)，包括外貿(mào)要審閱交易主體是否為起源于美國制裁國家或所謂“制裁實(shí)體清單”等；3）、交易形式：是銷售協(xié)議、還是資產(chǎn)置換（以物易物）、還是融資租賃，不一樣交易形式看起來結(jié)構(gòu)相同，但在財(cái)務(wù)報(bào)表中反應(yīng)及履約風(fēng)險(xiǎn)等方面差距較大；4）交易過程：履約是否按照協(xié)議或附件約定進(jìn)行？是否有外配套或外采購影響交易進(jìn)度？履約交付證實(shí)能否支撐順利回款？當(dāng)發(fā)生己方違約時(shí)是否真正需要賠償?shù)鹊龋?）、交易結(jié)果：很多交易并非買買蘋果、豬肉這么簡(jiǎn)單，含定制開發(fā)類、含工程繼承類等，那么需要確定個(gè)標(biāo)準(zhǔn)/時(shí)間點(diǎn)認(rèn)定整體交易已經(jīng)完成，而且經(jīng)過“概算、預(yù)算、核實(shí)、決算”等全流程評(píng)定交易效率及效益；6）、交易后評(píng)定：也就是客戶滿意度，只要不是“一錘子買賣”，那么交易完成后要盡可能獲取客戶三層面（操作客戶層、關(guān)鍵客戶層、決議客戶層）滿意度反饋，這是保持和繼續(xù)良好交易環(huán)境必要條件，也有利于本身不停改進(jìn)進(jìn)步。新交易模式研究與談判業(yè)務(wù)中心其實(shí)一個(gè)道理，都是新形勢(shì)下對(duì)協(xié)議商務(wù)從業(yè)人員提出更高要求，既不但要精通傳統(tǒng)交易模式和構(gòu)建交易模型，更要深挖新機(jī)會(huì)點(diǎn)和客戶潛在交易意愿，對(duì)不一樣傳統(tǒng)交易模式新商業(yè)需求進(jìn)行研究、分析、談判，并制訂交易模型和簽約、履約模式。新交易模式不是無源之水，無本之木。他一定是建立在一定確定客戶、確定需求基礎(chǔ)之上，只不過該客戶無法以傳統(tǒng)交易模式進(jìn)行交易，這就需要有能和客戶一起面對(duì)新情況、處理新問題合作者共同研究假如創(chuàng)新交易。比如客戶今年投資份額或采購金額已經(jīng)完成，又有購置計(jì)劃或使用要求怎么辦？是否能夠經(jīng)過“預(yù)銷售”方法提前轉(zhuǎn)移產(chǎn)品或服務(wù)部分使用權(quán)，等客戶有投資份額或采購金額后再轉(zhuǎn)銷售？再比如客戶打算進(jìn)行一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)較大收益也較大業(yè)務(wù)，希望企業(yè)能參加運(yùn)行，這是就不是傳統(tǒng)采購方式了，是否能考慮使用PSG（PayAsGrow）、PSU（PayAsUse）、RS（RevenueSharing）等模式，而這類收入分成模式下，產(chǎn)品和服務(wù)怎樣作價(jià)？怎樣結(jié)算？怎樣躲避運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)？是否有退出機(jī)制和違約機(jī)制等。還有面對(duì)C2C\B2C\B2B不一樣行業(yè)不一樣類型客戶，怎樣交易、怎樣簽約、怎樣履約以及業(yè)務(wù)怎樣發(fā)展等等。假如說傳統(tǒng)商務(wù)經(jīng)理職業(yè)能力要求是風(fēng)險(xiǎn)評(píng)審和協(xié)議整體把控話，協(xié)議商務(wù)經(jīng)理發(fā)展模型就更立體、更完善。既包含初級(jí)協(xié)議處理和錄入人員；也包含能評(píng)審風(fēng)險(xiǎn)投標(biāo)及標(biāo)后中級(jí)人才；才包含能參加重大項(xiàng)目主導(dǎo)談判高級(jí)談判教授、更包含能把握行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、研究分析出新交易模式行業(yè)領(lǐng)軍者。協(xié)議商務(wù)及推行管理部出現(xiàn)及其主要職能協(xié)議商務(wù)及推行管理部”（CCFM-ContractCommercialandFulfilmentManagementDept）出現(xiàn)則是業(yè)務(wù)流程變革逐步成熟并完成落地匹配結(jié)果。協(xié)議商務(wù)及推行管理部簡(jiǎn)單點(diǎn)說是兩個(gè)部門合并而形成：協(xié)議商務(wù)部側(cè)重售前，屬于銷服體系一級(jí)部門；協(xié)議管理部則偏重于售后協(xié)議管理，包括協(xié)議注冊(cè)、變更、開票等業(yè)務(wù)管理，屬于全球技術(shù)服務(wù)部下屬部門。將協(xié)議管理部納入商務(wù)部也是打通業(yè)務(wù)流程、提升交易效率和效益角度而完成。商務(wù)處理方案及投標(biāo)、談判中心、組織評(píng)審與決議交易質(zhì)量提升”這四塊業(yè)務(wù)我們不多贅述，主要講講改變點(diǎn)和新增業(yè)務(wù)。“新商業(yè)、新交易模式模式研究”，這塊業(yè)務(wù)比之前多了一塊“新商業(yè)模式研究”，剛才我們談過了，新交易模式不是無源之水，無本之木。他一定是建立在一定確定客戶、確定需求基礎(chǔ)之上，只不過該客戶無法以傳統(tǒng)交易模式進(jìn)行交易，這就需要有能和客戶一起面對(duì)新情況、處理新問題合作者共同研究假如創(chuàng)新交易。但新商業(yè)模式研究則往往突破固定行業(yè)或傳統(tǒng)客戶群，（錢志新—南京大學(xué)出版社《新商業(yè)模式》。）比如裂變模式(BusinessNameConsumer):即BNC模式，商家消費(fèi)者和以個(gè)人名字為域名商城互動(dòng)。這種模式更多出現(xiàn)于諸如微信、抖音等新型行業(yè)或平臺(tái)，突破傳統(tǒng)B2C、C2C、O2O等模式優(yōu)勢(shì)，同時(shí)處理了以上模式處理不了弊端，做到了快速無償推廣企業(yè)和產(chǎn)品，每個(gè)人擁有自己姓名商城，從而最大程度挖掘出每個(gè)個(gè)人資源和潛力。智能商城是一個(gè)集高端云技術(shù)和獨(dú)特裂變技術(shù)為一體網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)；這是一個(gè)超越全部傳統(tǒng)商業(yè)模式和電子商務(wù)模式新型商務(wù)模式；這是一個(gè)真正符合廣大消費(fèi)者零起步創(chuàng)業(yè)舞臺(tái)。“協(xié)議注冊(cè)業(yè)務(wù)”：協(xié)議完成評(píng)審及簽約后，協(xié)議商務(wù)經(jīng)理會(huì)在已經(jīng)錄入?yún)f(xié)議系統(tǒng)中點(diǎn)擊“激活”協(xié)議，這就是一個(gè)已經(jīng)生效協(xié)議了，也意味著此單協(xié)議對(duì)企業(yè)開始形成訂貨數(shù)據(jù)，激活后協(xié)議經(jīng)理經(jīng)過共享協(xié)議處理團(tuán)體和系統(tǒng)在后端對(duì)協(xié)議進(jìn)行“公布和注冊(cè)”，這就相當(dāng)于“拿著喇叭告訴后端交付部門——開工啦”。公布注冊(cè)協(xié)議會(huì)被仔細(xì)“拆分”，付款相關(guān)條款流到財(cái)經(jīng)系統(tǒng)、到貨條款流到供給鏈系統(tǒng)、標(biāo)金額拆分給產(chǎn)品線和服務(wù)系統(tǒng)（明報(bào)或暗報(bào)）等等，就像原材料投進(jìn)自動(dòng)生產(chǎn)機(jī)，產(chǎn)出是產(chǎn)品和收入。“風(fēng)險(xiǎn)管理業(yè)務(wù)”：假如說協(xié)議風(fēng)險(xiǎn)分為三部分：投標(biāo)階段、簽約階段、履約階段，那么這里風(fēng)險(xiǎn)管理更側(cè)重于履約風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控和推進(jìn)處理。投標(biāo)階段、簽約階段風(fēng)險(xiǎn)管理更多是“事前防范、理論風(fēng)險(xiǎn)”，履約階段風(fēng)險(xiǎn)則是真正風(fēng)險(xiǎn)，眾所周知，即使再規(guī)范、正規(guī)企業(yè)，只要不是“一手交錢一手交貨、再見不認(rèn)一錘子買賣”外，在動(dòng)輒以月甚至年為單位交付周期，各個(gè)步驟都有可能產(chǎn)生可預(yù)期和不可預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)，所以履約階段風(fēng)險(xiǎn)信息傳遞、評(píng)定及防范則直接與交付成本、違約罰金及后續(xù)利潤息息相關(guān)，當(dāng)代企業(yè)精細(xì)化管理水平提升標(biāo)志就是“開源節(jié)流”，提升效率、降低成本及風(fēng)險(xiǎn)本身就是“節(jié)流”主要表現(xiàn)?！皡f(xié)議變更業(yè)務(wù)”：對(duì)于包含ICT行業(yè)、建筑行業(yè)等，項(xiàng)目往往包含土建、外包、設(shè)備采購、服務(wù)、軟件定制開發(fā)等等要素，多以協(xié)議交易界面復(fù)雜、交付周期長(zhǎng)、協(xié)議外采購及土建等原因復(fù)雜成為顯著特點(diǎn)，因?yàn)榭蛻粜枨蟆⒔灰篆h(huán)境、履約實(shí)際是個(gè)動(dòng)態(tài)過程，在簽約生效后履約任何步驟都有可能發(fā)生變更情況，舉個(gè)栗子：A企業(yè)與B國B企業(yè)簽約做“交鑰匙”工程，其中包含A企業(yè)幫助B企業(yè)使用A國開發(fā)銀行無息貸款用于購置A國設(shè)備、軟件、服務(wù)，由A為B企業(yè)建設(shè)4G全套網(wǎng)絡(luò)，其實(shí)基本上除了電信運(yùn)行牌照是B國B企業(yè)需要搞定外，整個(gè)資本運(yùn)作、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、網(wǎng)絡(luò)維護(hù)都是A企業(yè)事情了，那么這個(gè)合作項(xiàng)目則屬于一個(gè)完整又復(fù)雜“Turnkey項(xiàng)目”，其包含國家開發(fā)貸款業(yè)務(wù)、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備采購、配套服務(wù)采購、國際海外貨運(yùn)、報(bào)關(guān)清關(guān)、國際物流裝卸、第三方配套外采購、站點(diǎn)勘察及獲取、他國子企業(yè)成立及資質(zhì)準(zhǔn)備、他國人員招聘及法律、工資體系建設(shè)、他國工程建設(shè)配套采購、他國行業(yè)及法律合規(guī)管理、付款及保理、驗(yàn)收及完工、保修及客戶滿意度等等整體過程各個(gè)方面，在這么漫長(zhǎng)過程中，不論是A企業(yè)原因、B企業(yè)原因、B國政府及行業(yè)原因、第三方原因、不可抗力等等都會(huì)造成協(xié)議無法按照正常約定執(zhí)行，那怎么辦，道理很簡(jiǎn)單，協(xié)議變更。協(xié)議變更是建立在雙方協(xié)商基礎(chǔ)上，本身是常見一個(gè)行為，但在實(shí)際履約過程中，協(xié)議變更往往造成交付周期改變、履約成本增加、交付風(fēng)險(xiǎn)加大、違約責(zé)任改變等等，而關(guān)于造成成本增加及風(fēng)險(xiǎn)增加雙方怎樣界定、怎樣負(fù)擔(dān)問題則就是變更方面一個(gè)大學(xué)問了，在法律體系、監(jiān)管體系成熟歐美國家，商家往往能經(jīng)過指定條款躲避方法甚至是“變更陷阱”轉(zhuǎn)移履約和變更帶來不確定性，當(dāng)然，這些成本和風(fēng)險(xiǎn)均由欠缺經(jīng)驗(yàn)一方負(fù)擔(dān)了，所以往往造成簽約時(shí)預(yù)算盈利多少多少，實(shí)際交付完成虧損多少多少，像華為這么全球化成功典范，在-幾年中，同一個(gè)項(xiàng)目因?yàn)楣芾聿缓寐募s和變更，造成賠償金額超出千萬美元以上項(xiàng)目不止一兩單。“開票業(yè)務(wù)”：顧名思義，開具發(fā)票，很多人說，開發(fā)票不輕易嗎，不就是開局增值稅發(fā)票或者普通發(fā)票嗎？其實(shí)不然，因?yàn)槿缜八?，一手交錢一手交貨類交易往往多出現(xiàn)于B2C或者C2C類型交易，B2B類型交易往往意味著復(fù)雜和長(zhǎng)周期，在此背景下，交付往往是分階段分周期，比如預(yù)付款、初驗(yàn)款、終驗(yàn)款、維?？畹龋谑?，對(duì)應(yīng)開具發(fā)票也是視每個(gè)階段履約標(biāo)準(zhǔn)完成而進(jìn)行，而開具發(fā)票視付款前提，所以，及時(shí)規(guī)范開票非常主要。在常規(guī)企業(yè)，開票業(yè)務(wù)往往放在財(cái)務(wù)部門，而伴隨HH企業(yè)組織業(yè)務(wù)變革完成，開票業(yè)務(wù)也由CCFM協(xié)議商務(wù)及推行管理部來承接。為何呢？其實(shí)道理很簡(jiǎn)單——對(duì)接客戶需求和流程，開票及隨即付款究其根本，是取決于協(xié)議執(zhí)行程度，而作為企業(yè)唯一管理和熟悉業(yè)務(wù)部門，這個(gè)職責(zé)理所應(yīng)該由協(xié)議經(jīng)理來負(fù)擔(dān)了，當(dāng)然還有一個(gè)更深層次原因，那就是因?yàn)樾袠I(yè)項(xiàng)目標(biāo)復(fù)雜性，往往是從不止一家買設(shè)備和服務(wù)，但對(duì)于客戶來說，這是一個(gè)項(xiàng)目，所以就存在客戶側(cè)一個(gè)項(xiàng)目其實(shí)對(duì)應(yīng)著幾個(gè)供給商情況，這就造成客戶界面項(xiàng)目進(jìn)度和單獨(dú)每一家供給商項(xiàng)目進(jìn)度都不是嚴(yán)格匹配，所謂“整體驗(yàn)收、整網(wǎng)驗(yàn)收”，自家交付完成了要開票找客戶回款，但客戶說我們這個(gè)階段其余家還沒有完成啊，怎么能給你一家付款呢？在這種情況下，怎么辦呢？干等著其余供給商完成交付才等著回款?NO，這只是最不樂觀一個(gè)方法，協(xié)議商務(wù)經(jīng)理作用之一就是要想盡一切方法確保協(xié)議履約要滿足盡快回款和確認(rèn)收入，所以協(xié)議談判（縮小交付或驗(yàn)收單元）、協(xié)議變更為利于驗(yàn)收和回款、框架+采購PO（訂單）方式均是處理這個(gè)“老大難”問題方式之一，所以鑒于協(xié)議商務(wù)及推行管理業(yè)務(wù)最熟悉協(xié)議和交付，開票業(yè)務(wù)也理所當(dāng)然交由此部門來進(jìn)行管理了。協(xié)議商務(wù)及推行管理業(yè)務(wù)必須建立在兩個(gè)背景之下：1、企業(yè)業(yè)務(wù)足夠大、協(xié)議業(yè)務(wù)足夠多、協(xié)議處理場(chǎng)景足夠復(fù)雜甚至包含分階段交付和客戶化開發(fā)；2、主要客戶為B類（商家及行業(yè)客戶）或G類（政府及事業(yè)單位）客戶，C類（普通消費(fèi)者）則不需要過于繁雜商務(wù)管理；3、客戶企業(yè)快速發(fā)展業(yè)務(wù)需要一個(gè)這么部門來提升交易效率和能力，打破部門墻造成業(yè)務(wù)分裂和效率地下，并整體控制風(fēng)險(xiǎn)。從這個(gè)角度來講這塊業(yè)務(wù)非常很主要協(xié)議商務(wù)及推行管理業(yè)務(wù)作用主要表現(xiàn)為三大作用1、交易效率提升：像投標(biāo)業(yè)務(wù)、協(xié)議注冊(cè)、協(xié)議歸檔及文檔管理等工作能夠建立共享中心機(jī)制運(yùn)作，得益于辦公電子化（5G高速傳輸及云數(shù)據(jù)處理能力）及物流行業(yè)便捷，這幾塊業(yè)務(wù)完全能夠擺脫國家、分/子企業(yè)、辦事處物理距離限制，由共享中心一定人員分工組成“流水線”式操作，以區(qū)域、客戶群、產(chǎn)品/服務(wù)等維度給予支持管理模式，便于標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)和效率提升。2、交易能力提升：主要分兩部分——①針對(duì)傳統(tǒng)交易模式和常規(guī)交易場(chǎng)景；主要是梳理建立端到端銷售業(yè)務(wù)流程及規(guī)則，并把從機(jī)會(huì)點(diǎn)（商機(jī)）到協(xié)議關(guān)閉細(xì)分為各個(gè)步驟，并解讀每一個(gè)執(zhí)行關(guān)鍵點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，再依照不一樣業(yè)務(wù)場(chǎng)景提煉出共性提升交易質(zhì)量問題及解答給一線賦能，比如“Checklist”、“Question&Answer”等等易于操作和培訓(xùn)，這么一線銷售及交付人員則會(huì)很快學(xué)到并在業(yè)務(wù)拓展同時(shí)防止關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)和高成本問題，從源頭確保了初始交易溝通階段高風(fēng)險(xiǎn)問題及時(shí)躲避和合理改進(jìn)，記得我們領(lǐng)導(dǎo)大牛當(dāng)初給全國銷售人員寫了一個(gè)只有10條交易風(fēng)險(xiǎn)Checklist，并寫了一首八言詩提煉風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，那叫一個(gè)“油菜花”啊，簡(jiǎn)單易懂、朗朗上口，一線人員培訓(xùn)課上就背滾瓜爛熟了，記住并能識(shí)別、改進(jìn)這幾條關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)條款和事項(xiàng)，就能確保簽到一份沒有大風(fēng)險(xiǎn)協(xié)議，待銷售人員成長(zhǎng)到一定階段后，再組織一個(gè)提升運(yùn)行和商務(wù)交易水平系統(tǒng)培訓(xùn)，確?！邦w粒歸倉、概預(yù)核決算精細(xì)化”。②針對(duì)新商業(yè)模式或新交易模式。經(jīng)過培養(yǎng)交易模式及談判教授，在傳統(tǒng)交易模式之外敏感感知新交易可能，主動(dòng)參加客戶需求對(duì)接和項(xiàng)目，將含糊客戶需求設(shè)計(jì)成為可交易、可執(zhí)行、可回款交易行為，抓住一切存在或潛在機(jī)會(huì)為企業(yè)帶來新增加機(jī)會(huì)。3、交易利潤提升：開源節(jié)流是企業(yè)不停發(fā)展必要方法，開源主要指增加客戶、增加銷售額。一樣，節(jié)流也很主要，剔除過分資源耗用，提升交易效率并降低單位交易綜合成本一樣是企業(yè)節(jié)約無須要資金投入，賺取利潤最好方法。尤其是企業(yè)在發(fā)展過程中必定會(huì)碰到平緩期時(shí)，企業(yè)采購、生產(chǎn)、履約、庫存、溝通、人力等各種各樣隱形成本，就成了妨礙企業(yè)連續(xù)發(fā)展隱形殺手。日本企業(yè)將浪費(fèi)視為企業(yè)管理天敵，以浪費(fèi)為恥，所以總是想盡一切方法去杜絕浪費(fèi)，稻盛和夫曾說：“企業(yè)應(yīng)對(duì)蕭條時(shí)，愈加要集中精力搞研發(fā)，開展降低成本工作，讓企業(yè)員工時(shí)刻具備危機(jī)意識(shí)”。開源，企業(yè)都會(huì)做，增加產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力增加銷售收入，但節(jié)流卻不是每個(gè)企業(yè)都會(huì)做，歐美企業(yè)往往采取賣業(yè)務(wù)、裁員比較簡(jiǎn)單方法，日本企業(yè)則更會(huì)在精細(xì)化管理和降低運(yùn)行成本上做文章。企業(yè)全業(yè)務(wù)流程包括各個(gè)步驟，伴隨分工細(xì)化步驟越多，會(huì)使產(chǎn)品和服務(wù)越精細(xì)化，但也會(huì)增加更多成本和費(fèi)用，簡(jiǎn)單簡(jiǎn)化步驟并不是處理經(jīng)營效益有效方法，確切說，打通整個(gè)業(yè)務(wù)流程，再細(xì)化分工和提升效率方面不停找到新平衡點(diǎn)，利用科技和管理提升力量降低成本和費(fèi)用才是王道。在經(jīng)歷過無紙化辦公技術(shù)改革后，越來越多企業(yè)采購或開發(fā)各種諸如ERP、Oracle、BI、企業(yè)微信等專業(yè)IT系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)辦公及業(yè)務(wù)自動(dòng)化，IT工具、IT流程不停升級(jí)就是提升效益一個(gè)好工具，不過否使是全部企業(yè)發(fā)展問題都能用科技處理呢？答案顯然不是，舉個(gè)前幾年有名段子——“某大型外企香皂工廠引進(jìn)了一條香皂包裝生產(chǎn)線，結(jié)果發(fā)覺這條生產(chǎn)線有個(gè)缺點(diǎn)：經(jīng)常會(huì)有盒子里沒裝入香皂?？偛荒馨芽蘸凶淤u給用戶啊，他們只好請(qǐng)了一個(gè)學(xué)自動(dòng)化博士后設(shè)計(jì)一個(gè)方案來分揀空香皂盒。博士后拉起了一個(gè)十幾人科研攻關(guān)小組，綜合采取了機(jī)械、微電子、自動(dòng)化、X射線探測(cè)等技術(shù)，花了幾十萬，成功處理了問題。每當(dāng)生產(chǎn)線上有空香皂盒經(jīng)過，兩旁探測(cè)器會(huì)檢測(cè)到，而且驅(qū)動(dòng)一只機(jī)械手把空皂盒推走。無獨(dú)有偶，中國南方有個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)也買了一樣生產(chǎn)線，老板發(fā)覺這個(gè)問題后大為發(fā)怒，找了個(gè)小工來說：“你他媽給老子把這個(gè)搞定，不然你給老子爬走?！毙」ず芸煜氤隽朔椒ǎ核?0塊錢在生產(chǎn)線旁邊放了一臺(tái)大功率電風(fēng)扇猛吹，于是空皂盒都被吹走了。”段子可笑，但道理簡(jiǎn)單，技術(shù)無法完全取代人腦和人力，甚至有些情況下技術(shù)帶來不是效益提升，而是成本增加。所以當(dāng)代化企業(yè)管理升級(jí)目標(biāo)都是打通業(yè)務(wù)流程、簡(jiǎn)輕一線銷售負(fù)擔(dān)、提升一線經(jīng)營能力、加強(qiáng)業(yè)務(wù)傳遞效率，降低溝通和重復(fù)工作造成資源浪費(fèi)。協(xié)議商務(wù)及推行管理業(yè)務(wù)出現(xiàn)則代表了這個(gè)階段企業(yè)整體管理水平提升標(biāo)志。該業(yè)務(wù)出現(xiàn)，意味著管理思維由矩陣式職能化向業(yè)務(wù)流效益化轉(zhuǎn)變；由人嘴形成管理語言向業(yè)務(wù)本質(zhì)協(xié)議語言、交易語言轉(zhuǎn)變；由靠各部門提升效益“農(nóng)業(yè)化”管理向規(guī)則、流程要效益“機(jī)械化”管理過渡。老板們會(huì)發(fā)覺，伴隨協(xié)議商務(wù)及推行管理業(yè)務(wù)充分展開和應(yīng)用，經(jīng)過商務(wù)經(jīng)理介入項(xiàng)目使得獲取項(xiàng)目越來越輕易；打通招投標(biāo)到簽約再到履約流程打通使得交易風(fēng)險(xiǎn)越來越降低；降低罰金、交叉授權(quán)等并降低協(xié)議處理、履約成本使得交易利潤會(huì)逐步增加；縮短協(xié)議處理及推行周期、縮短項(xiàng)目交付和完成單元使得交易周轉(zhuǎn)率會(huì)顯著提升。而這種種改進(jìn)，則都會(huì)表現(xiàn)到項(xiàng)目損益表和企業(yè)經(jīng)營財(cái)務(wù)報(bào)表之中。1、交易風(fēng)險(xiǎn)降低：因?yàn)樯虡I(yè)雙方或多方利益不一樣、訴求不一樣，在廣泛商業(yè)交易過程中存在著眾多不確定原因甚至不可能完成任務(wù)，而越是法律制度和監(jiān)管規(guī)則成熟市場(chǎng)，風(fēng)險(xiǎn)管理水平低一方就方面臨風(fēng)險(xiǎn)就越大，比如歐盟對(duì)中國光伏產(chǎn)業(yè)、造鞋行業(yè)、華為制裁和處罰，美國采使用方法律和知識(shí)產(chǎn)權(quán)武器對(duì)包含我國在內(nèi)各國一次次制裁、訴訟，都暴露出風(fēng)險(xiǎn)管理水平較低企業(yè)微弱步驟，面臨交易風(fēng)險(xiǎn)和合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)，弱者輕則賠款、罰金，重則像30年前東芝和現(xiàn)在中興失去全部或部分有企業(yè)獨(dú)立經(jīng)營權(quán)。建立健全協(xié)議商務(wù)及推行管理業(yè)務(wù)，有效組織集成法律、財(cái)經(jīng)、稅務(wù)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、產(chǎn)品、交付相關(guān)知識(shí)和能力，并以參加一線支撐一線形式推行職權(quán)，才更有利于及時(shí)識(shí)別和防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，在獲取交易機(jī)會(huì)和降低風(fēng)險(xiǎn)二者找到一個(gè)合理平衡點(diǎn)。綜上，協(xié)議商務(wù)及推行管理部業(yè)務(wù)最少在“提升交易效率”、“提升交易能力”、“提升交易利潤”、“降低交易風(fēng)險(xiǎn)”四大方面能夠?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營起到巨大推進(jìn)作用協(xié)議商務(wù)從業(yè)人員能力模型和職業(yè)發(fā)展方向一、協(xié)議管理員有企業(yè)也叫協(xié)議專員、訂單專員。通常此崗位要求學(xué)歷能力無需太高，大專以上即可，是當(dāng)?shù)鼗衅笉徫唬雎愿哂诋?dāng)?shù)仄骄郊纯?。工作界面也比較簡(jiǎn)單，常規(guī)化協(xié)議處理——①將銷售傳遞回投標(biāo)文檔/協(xié)議及付件錄入?yún)f(xié)議處理系統(tǒng)，②進(jìn)行組織評(píng)審③評(píng)審經(jīng)過后激活并將協(xié)議原件寄回企業(yè)歸檔④在協(xié)議處理系統(tǒng)中將協(xié)議關(guān)鍵要素進(jìn)行拆分便于交付推行⑤當(dāng)發(fā)生交易變更時(shí)按照協(xié)議變更流程組織變?cè)u(píng)審并重復(fù)第一階段等工作等。由此看出，這個(gè)崗位為操作類職能崗，適合當(dāng)?shù)鼗瘑T工需求穩(wěn)定、便利工作要求。一樣，涉密層級(jí)不高，職業(yè)晉升空間不大，待遇相對(duì)較低。當(dāng)然，也能夠?qū)f(xié)議管理員看成協(xié)議商務(wù)經(jīng)理培養(yǎng)，納入?yún)f(xié)議商務(wù)經(jīng)理管理序列。二、投標(biāo)商務(wù)經(jīng)理投標(biāo)商務(wù)經(jīng)理主要工作界面在招投標(biāo)步驟，是招投標(biāo)部門或投標(biāo)中心主要一類角色。我們看到，國內(nèi)相當(dāng)一部分企業(yè)包括招投標(biāo)業(yè)務(wù)，以往都是一堆人包含銷售、產(chǎn)品、服務(wù)、文員、財(cái)務(wù)等等一堆人經(jīng)過人海戰(zhàn)術(shù)進(jìn)行，往往內(nèi)部混亂、效率低下，不論投標(biāo)期限多長(zhǎng)，都要天天加班甚至通宵。這就是經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰η啡?、角色流程不明表現(xiàn)，所以，要提升項(xiàng)目招投標(biāo)規(guī)范性、效率和中標(biāo)成功率，一個(gè)規(guī)范高效組織非常主要，除傳統(tǒng)項(xiàng)目責(zé)任人、投標(biāo)經(jīng)理（詳細(xì)責(zé)任人）、各職能角色外，投標(biāo)商務(wù)經(jīng)理出現(xiàn)則有效處理了以上問題。投標(biāo)商務(wù)經(jīng)理其實(shí)論能力模型與協(xié)議商務(wù)經(jīng)理大致一致（也能夠不區(qū)分崗位名稱統(tǒng)一按照協(xié)議商務(wù)經(jīng)理管理，以分工形式安排詳細(xì)工作），均要求具備投標(biāo)評(píng)審、協(xié)議評(píng)審、決議、簽約、推行及風(fēng)險(xiǎn)管理綜合能力，并要求具備一定談判能力，主要區(qū)分為工作界面，投標(biāo)商務(wù)經(jīng)理側(cè)重投標(biāo)階段項(xiàng)目參加、協(xié)議商務(wù)經(jīng)理側(cè)重中標(biāo)后項(xiàng)目參加和管理提升。更準(zhǔn)確地說是“一個(gè)工種兩個(gè)隊(duì)伍”，所以協(xié)議商務(wù)經(jīng)理與投標(biāo)商務(wù)經(jīng)理輪崗也是常見。其主要工作界面為：標(biāo)前信息搜集（包含但不限于招標(biāo)總金額、綜合實(shí)力評(píng)分規(guī)則、發(fā)標(biāo)投標(biāo)流程及決議人信息、包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及其相關(guān)競(jìng)爭(zhēng)力打分表搜集等）、投標(biāo)階段針對(duì)項(xiàng)目除價(jià)格、技術(shù)方案、服務(wù)方案外泛商務(wù)問題進(jìn)行投標(biāo)準(zhǔn)備、資質(zhì)準(zhǔn)備、文檔組織評(píng)審、共同制作答標(biāo)書、提交投標(biāo)文檔、答標(biāo)等工作。所以說，投標(biāo)商務(wù)經(jīng)理介入項(xiàng)目，更便于了解客戶、了解市場(chǎng)，是協(xié)議商務(wù)經(jīng)理成長(zhǎng)必要階段，當(dāng)然其中部分是操作類工作、部分是業(yè)務(wù)性工作，所以投標(biāo)商務(wù)經(jīng)理是比較初級(jí)階段協(xié)議商務(wù)經(jīng)理，其成長(zhǎng)目標(biāo)為中高級(jí)協(xié)議商務(wù)經(jīng)理。三、協(xié)議商務(wù)經(jīng)理我們能夠看出，這里協(xié)議商務(wù)經(jīng)理與業(yè)界協(xié)議管理經(jīng)理和商務(wù)協(xié)議經(jīng)理其實(shí)是兩個(gè)概念，中國絕大多數(shù)企業(yè)存在協(xié)議管理經(jīng)理和商務(wù)協(xié)議經(jīng)理其實(shí)還停留在法務(wù)管理部分職能部分，距離全業(yè)務(wù)流程打通階段還有差距，前二者側(cè)重協(xié)議管理，而協(xié)議商務(wù)則已經(jīng)上升到交易和經(jīng)營層面審閱和管理企業(yè)協(xié)議行為。所以協(xié)議商務(wù)經(jīng)理是個(gè)規(guī)則制訂者，也是規(guī)則執(zhí)行者，現(xiàn)在常見職業(yè)級(jí)別為初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)、資深幾檔，初級(jí)協(xié)議商務(wù)經(jīng)理需要同時(shí)具備協(xié)議管理員和投標(biāo)商務(wù)經(jīng)理素質(zhì)模型，中級(jí)商務(wù)經(jīng)理則更需具備獨(dú)立參加項(xiàng)目和協(xié)議談判及履約過程管理能力；高級(jí)和資深協(xié)議商務(wù)經(jīng)理則在解讀項(xiàng)目經(jīng)營財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、分析行業(yè)交易環(huán)境以及探索新商務(wù)/交易模式方面更有建樹。從上圖可看出，完整一個(gè)銷售行為分為“線索管理、項(xiàng)目立項(xiàng)、標(biāo)書準(zhǔn)備、投標(biāo)、談判、協(xié)議評(píng)審、協(xié)議訂立、協(xié)議交接”共計(jì)八大階段（后面連接交付、回款、確認(rèn)收入、交付完成、完成利潤等財(cái)務(wù)指標(biāo)、協(xié)議關(guān)閉等階段），其中從第三階段“標(biāo)書準(zhǔn)備”到第八階段也就是最終一階段“交接”都包括到協(xié)議商務(wù)及推行管理經(jīng)理角色，當(dāng)然都屬于協(xié)議商務(wù)及推行管理部責(zé)任范圍之內(nèi)，由此可見，在銷售行為中，協(xié)議商務(wù)及推行管理作用該是多么主要。詳細(xì)來說，一名優(yōu)異協(xié)議商務(wù)經(jīng)理具備哪些能力模型呢？從上圖能夠看出，一名優(yōu)異協(xié)議商務(wù)經(jīng)理需具備多重領(lǐng)域知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，假如說協(xié)議商務(wù)經(jīng)理作為一個(gè)崗位概念屬于內(nèi)涵，那么其素質(zhì)模型和能力矩陣外延則能夠經(jīng)過其專業(yè)到能力橫向+縱向發(fā)展作為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。四、談判教授談判教授不是“無源之水、無本之木”，是起源于一線成長(zhǎng)與一線復(fù)合型專業(yè)人才，只有多年從一線項(xiàng)目和競(jìng)爭(zhēng)中成長(zhǎng)起來，深諳行業(yè)發(fā)展和客戶需求，并對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)防控、經(jīng)營訴求也深入了解，在談判過程中能平衡交易雙方利益、并匹配最適合資源推行交易。談判教授通常主要起源于幾類：資深客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理或運(yùn)行人才等由原職能轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)后具備綜合談判素質(zhì)模型、協(xié)議商務(wù)資深教授、銷售運(yùn)行教授。當(dāng)然，資深協(xié)議商務(wù)教授也是談判教授最快速起源，談判教授之所以被稱之為教授，是在于對(duì)于交易及談判目標(biāo)實(shí)現(xiàn)掌控能力，談判目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)，一定要本著“雙贏Win-Win”關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)開展。需要說明是，這里“雙贏”是感覺而不一定是詳細(xì)利益、是心理較量和平衡而不是所謂首先有“獲勝感或占到廉價(jià)”、是設(shè)定方案詳細(xì)實(shí)現(xiàn)而不是一錘定音。所以真正談判教授總是能摸到對(duì)手“七寸”，即使在談判桌上表現(xiàn)是溫文爾雅也好、咄咄逼人也罷、節(jié)節(jié)退讓也可，但都屬于其預(yù)期和掌控策略步驟之內(nèi)，也就是說，談判教授出手，往往一定會(huì)實(shí)現(xiàn)較優(yōu)甚至超出預(yù)期談判效果。一）、上圖中簡(jiǎn)單明了分析了成為談判教授需要主要要素和能力：1、客戶關(guān)系及需求分析能力：任何交易和談判目標(biāo)實(shí)現(xiàn)最基礎(chǔ)前提就是客戶關(guān)系能力，良好甚至滲透率高客戶關(guān)系不不過銷售線索和機(jī)會(huì)點(diǎn)形成前提，更是雙方達(dá)成交易可能性保障，而且經(jīng)過海量客戶信息確認(rèn)80%-90%需求（基本需求、投資預(yù)算、采購目標(biāo)、付款及交付要求等）、經(jīng)過關(guān)鍵客戶關(guān)系和決議鏈客戶情報(bào)分析得出最關(guān)鍵5%-10%關(guān)鍵客戶需求點(diǎn)（價(jià)格底線及浮動(dòng)區(qū)間、技術(shù)實(shí)力等比重、引入乙方數(shù)量及百分比分布等），這才能分析出客戶談判目標(biāo)和談判策略，從而方能制訂好己方目標(biāo)和策略，知己知彼才能百戰(zhàn)不殆！2、行業(yè)規(guī)則及交易習(xí)慣經(jīng)驗(yàn)：除少許新興行業(yè)和新商業(yè)模式/交易模式外，絕大多數(shù)行業(yè)和交易均遵照既定規(guī)則或習(xí)慣，通常來說行業(yè)規(guī)則及交易習(xí)慣起源于三個(gè)原因：①國家相關(guān)法律要求②地方行政要求或行業(yè)、協(xié)會(huì)規(guī)則③長(zhǎng)久交易形成習(xí)慣性約定。在以前提下，交易各方在交易和談判過程中，不論需求形成、采購模式、交付方式、付款百分比周期、驗(yàn)收和執(zhí)行完成標(biāo)準(zhǔn)等都基本遵照一定標(biāo)準(zhǔn)或者形式，這就代表談判會(huì)比較聚焦圍繞這些關(guān)鍵過程或關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)要素來展開，圈子畫好了，關(guān)鍵點(diǎn)才愈加好把握，找到雙方關(guān)鍵關(guān)注利益，站在對(duì)方角度考慮需求和底線，并合理利用行業(yè)規(guī)則和交易習(xí)慣，制訂出來策略才能有放矢、少失偏頗。3、談判策略及交易藝術(shù)能力：談判是交易水平，更是妥協(xié)藝術(shù)。談判本質(zhì)就是達(dá)成預(yù)期交易目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)在雙方同意前提下己方利益最大化。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，所以必須采取科學(xué)、全方面談判方法和技巧。二）、談判最需要注意三個(gè)注意前提條件有：①談判主體要基本對(duì)等且具備決議權(quán)，很多企業(yè)談判代表犯過這個(gè)錯(cuò)誤，談了半天認(rèn)為達(dá)成一致了，結(jié)果對(duì)方說你能夠與我上級(jí)談了，其實(shí)這就是被對(duì)方牽著鼻子甚至是摸清底線方法，常見印度式和歐洲一些專業(yè)談判企業(yè)就是采取這么策略，一輪一輪沒有窮盡，對(duì)手底線不停被打破、一直被牽著鼻子走造成最終交易質(zhì)量很低。所以搞清對(duì)方身份、授權(quán)范圍、喜好及合作意愿、其余決議角色態(tài)度等非常主要；②全部可能影響交易和談判原因，買方上級(jí)/監(jiān)管部門關(guān)注點(diǎn)、整體市場(chǎng)需求及投資建設(shè)計(jì)劃、包含但不限于客戶各部門各角色意見及性格偏好、客戶投資計(jì)劃、希望引入幾個(gè)廠商（投標(biāo)及陪標(biāo)分布）、對(duì)已方支持和反對(duì)角色和意見、歷史交付滿意度及問題處理程度、客戶財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)及痛點(diǎn)分析、雙反交付周期契合度、客戶支付能力和潛在風(fēng)險(xiǎn)等。這些都是可能影響談判甚至交易細(xì)節(jié)原因，即使很多企業(yè)重視甲方?jīng)Q議鏈和關(guān)鍵人物，但往往造成失敗或損失是一些微笑甚至不易關(guān)注到問題，所以，客戶全方面信息獲取和分析顯得尤為主要，這也是形成優(yōu)質(zhì)談判策略前提；③友商（競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）信息，包含但不限于處理方案優(yōu)缺點(diǎn)、商務(wù)價(jià)格體系及報(bào)價(jià)策略、此次投標(biāo)底價(jià)、客戶關(guān)系及主要支持角色、歷史交易情況及整體交付優(yōu)缺點(diǎn)等，這些既需要商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)信息獲取能力、也需要做摯友商競(jìng)爭(zhēng)資料系統(tǒng)統(tǒng)計(jì)、分析、管理能力。三）、談判前常見策略①談判開頭策略：良好談判氣氛、雙方自我介紹、開場(chǎng)陳說這些是常見談判開始次序和步驟，而對(duì)于采取何種方式開始談判正題，能夠大致總結(jié)一下4種：a、一致性開局：創(chuàng)造良好氣氛，從雙方合作益處及共同點(diǎn)出發(fā)開始談判；b、開誠布公開局：坦誠己方觀點(diǎn)、想法，快速打開局面；c、挑剔性開局：對(duì)對(duì)方失誤分歧加以指責(zé)，造成對(duì)方內(nèi)疚慌亂使其讓步；d、進(jìn)攻性開局：居高臨下、盛氣凌人，以高壓氣勢(shì)營造氣氛，以攻為守。②討價(jià)還價(jià)及退讓策略a、斤斤計(jì)較型：針對(duì)全部分歧點(diǎn)條條爭(zhēng)取，讓對(duì)方摸不到已方關(guān)鍵利益、便于后續(xù)確保關(guān)鍵利益最大化基礎(chǔ)上爭(zhēng)取更多額外利益，此方法優(yōu)點(diǎn)是有可能多爭(zhēng)取利益，缺點(diǎn)是在關(guān)鍵利益雙方較明確時(shí)易本末倒置或談判效率過低甚至崩盤；b、一致優(yōu)先型：雙方先快速協(xié)商確定雙方一致觀點(diǎn)或能盡快同意分析點(diǎn)，再就爭(zhēng)議較大關(guān)鍵利益問題進(jìn)行談判——先易后難；c、先難后易型：開局拋出雙方分歧最大關(guān)鍵問題討論，伴隨關(guān)鍵問題妥協(xié)達(dá)成，后續(xù)簡(jiǎn)易問題分歧再開談判，此方法適適用于談判時(shí)間緊迫且雙方合作緊密不存在談判破裂前提下展開；d、積少成多（蠶食）型：將關(guān)鍵目標(biāo)分解，不集中一個(gè)步驟談判，人為將關(guān)鍵分歧“碎片化”并分解到后續(xù)幾個(gè)步驟并建立關(guān)聯(lián)，使對(duì)方不易覺察卻喪失主動(dòng)權(quán)；e、最終期限（通牒）型：給整個(gè)談判設(shè)定最終期限，利用時(shí)間或任務(wù)緊迫感使對(duì)方讓步，考驗(yàn)是心理素質(zhì)和方案預(yù)案充分合理性。③談判總結(jié)策略a、穩(wěn)健型：每談成一項(xiàng)或天天協(xié)商一致項(xiàng)，雙方簽字確認(rèn)。逐步完成整體談判進(jìn)度；b、條件附加型：主要或整體談判完成，但預(yù)設(shè)或總結(jié)處設(shè)置一條生效條件，如一方不滿足或違反，則整體談判結(jié)果失效；c、求同存異型：在整體談判大目標(biāo)完成前提下，少許非關(guān)鍵利益爭(zhēng)議無法達(dá)成一致，雙方訂立備忘錄或會(huì)議紀(jì)要，確認(rèn)談判結(jié)果，爭(zhēng)議部分后續(xù)協(xié)商。四）、破局“僵局”策略首先說，“僵局”是指因暫時(shí)分歧或關(guān)鍵利益之爭(zhēng)而形成對(duì)峙，不論是和風(fēng)細(xì)雨式交涉還是激烈爭(zhēng)吵談判策略，及時(shí)走出“僵局”至關(guān)主要，不然談判可能破裂。那么怎樣打破“僵局”呢？1、激勵(lì)方式：“僵局”形成，雙方氣氛已經(jīng)惡化，快速調(diào)整狀態(tài)和談判策略十分主要。用言語激勵(lì)對(duì)方打破僵局，即表現(xiàn)出已方誠意和胸懷，也利用人際關(guān)系中主要“合則利”思維慣性將壓力傳遞到對(duì)方，被贊美和激勵(lì)一方往往會(huì)“順坡下驢”，重啟談判。1、冷靜期策略：既然談判已經(jīng)陷入“僵局”，意味著按照現(xiàn)在節(jié)奏和策略則無法繼續(xù)談判，較常見或行之有效方法是設(shè)定一定時(shí)限“冷靜期”，可能1小時(shí)，也可能是一天，但不提議時(shí)間太長(zhǎng)輕易冷場(chǎng)。雙方冷下下來，能夠重新內(nèi)部協(xié)商策略，也能夠利用客戶關(guān)系滲透對(duì)方獲知底線或真實(shí)需求，尋求再次談判突破。2、擱置爭(zhēng)議策略：也稱跳躍式或橫向式談判方式，即碰到久談不決分歧點(diǎn)，雙方同意快速擱置爭(zhēng)議，談判下面條款或事項(xiàng)，帶其余問題全部處理，氣氛較為寬松時(shí)回頭再“啃硬骨頭”，通常也會(huì)有很好效果。3、改變談判環(huán)境策略：談判其實(shí)無處不在，在我們生活方方面面都存在著談判場(chǎng)景，僅從商業(yè)