存貨驅(qū)動(dòng)成本

存貨驅(qū)動(dòng)成本第一頁(yè)，共三十頁(yè)，編輯于2023年，星期五案例背景1.個(gè)人計(jì)算機(jī)行業(yè)背景⑴1990-1997七年間個(gè)人計(jì)算機(jī)的需求量增長(zhǎng)了5倍，刺

⑵產(chǎn)品漸漸普及進(jìn)入家庭，產(chǎn)品周期短，價(jià)格逐漸降低⑶公司很難提供差異性、多樣化的產(chǎn)品，產(chǎn)品類型較為

行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，企業(yè)生存面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)激了企業(yè)的生產(chǎn)，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇單一第二頁(yè)，共三十頁(yè)，編輯于2023年，星期五

2.惠普的成就

(1)價(jià)格大幅降低，競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)硬件的改進(jìn)大大降低了其個(gè)人電腦的價(jià)格，1991年價(jià)格下降26%，1992年價(jià)格下降總計(jì)36%，1993年價(jià)格下降總計(jì)58%

(2)改進(jìn)了設(shè)計(jì)、產(chǎn)品計(jì)劃、生產(chǎn)工序等環(huán)節(jié)縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期，能夠?qū)κ袌?chǎng)變化做出迅速反應(yīng)；把存貨倉(cāng)庫(kù)放置在合適的地點(diǎn)從而改善供應(yīng)鏈

(3)截止到1999年，就收益來(lái)講，位列個(gè)人計(jì)算機(jī)制造業(yè)的世界第三，僅次于戴爾與康柏第三頁(yè)，共三十頁(yè)，編輯于2023年，星期五

3.惠普的困境

⑴由于價(jià)格的下降，盈利空間減少，到1997年，PC機(jī)的利潤(rùn)薄得像硅晶片一樣，許多生產(chǎn)線甚至從1993年就一直虧本，價(jià)格的下降使原來(lái)隱藏的成本變得極為鮮明突出，計(jì)算機(jī)制造商甚至無(wú)法采購(gòu)生產(chǎn)元件和其他存貨。任何對(duì)于產(chǎn)品來(lái)說多余的配件都被去除，這從長(zhǎng)遠(yuǎn)上損害了利潤(rùn)。

⑵另一方面，公司面臨著科技進(jìn)步使產(chǎn)品更新?lián)Q代極為迅速的壓力，產(chǎn)品幾乎六個(gè)月就翻新，經(jīng)驗(yàn)顯示，全裝計(jì)算機(jī)價(jià)值以每周1%的比率下降。盡管惠普的供應(yīng)鏈可以做到迅速響應(yīng)市場(chǎng)需求，但是它無(wú)法承受巨大的經(jīng)濟(jì)成本壓力

⑶惠普的管理會(huì)計(jì)準(zhǔn)則無(wú)法跟上其供應(yīng)鏈的改革步伐；惠普忽略了由許多完全不同的生產(chǎn)主體構(gòu)成的一個(gè)復(fù)雜的、多元化的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)；惠普現(xiàn)行的衡量成本的做法使得鏈條上每一個(gè)參與者只看到困境中自己的一部分而忽略了總體財(cái)務(wù)政策對(duì)于他們自己決策的重要影響，他們既無(wú)法看到具體的生產(chǎn)性決策帶來(lái)的變化，也無(wú)法估計(jì)戰(zhàn)略性決策產(chǎn)生的影響。

如果惠普想建立一個(gè)穩(wěn)定的供應(yīng)鏈條，它必須給它所有的管理人員一份明確的價(jià)格底線賬目第四頁(yè)，共三十頁(yè)，編輯于2023年，星期五TheHiddenCostofinventory存貨驅(qū)動(dòng)成本的定義：除了傳統(tǒng)的存貨成本以外，企業(yè)中還隱藏著不少與存貨相關(guān)的成本項(xiàng)目。所有與存貨相關(guān)的成本項(xiàng)目就是存貨驅(qū)動(dòng)成本。（利潤(rùn)率低、產(chǎn)品生命周期短、產(chǎn)品容易過期或者銷售季節(jié)性強(qiáng)，并且需求無(wú)法預(yù)測(cè)的企業(yè)）研究意義：

激烈的價(jià)格戰(zhàn)使得過去一些微不足道的成本變得至關(guān)重要SPAM對(duì)成本結(jié)構(gòu)全面分析：

存貨過剩是個(gè)人電腦成本過高的主要因素第五頁(yè)，共三十頁(yè)，編輯于2023年，星期五五種存貨驅(qū)動(dòng)成本存貨持有成本元部件貶值成本價(jià)格保護(hù)成本退貨成本產(chǎn)品淘汰成本第六頁(yè)，共三十頁(yè)，編輯于2023年，星期五存貨持有成本

傳統(tǒng)的管理會(huì)計(jì)方法就可以清晰的計(jì)算占存貨驅(qū)動(dòng)成本不到10%第七頁(yè)，共三十頁(yè)，編輯于2023年，星期五元部件貶值成本這項(xiàng)成本在惠普的存貨成本中占到的比例最高（微處理器芯片和內(nèi)存的周期性的降價(jià)）惠普在供應(yīng)鏈的多個(gè)環(huán)節(jié)上備有庫(kù)存，元部件價(jià)格每下跌一次，各個(gè)環(huán)節(jié)上就要遭受一次貶值所帶來(lái)的成本損失。

貨物的貶值成本=存貨*價(jià)值*貶值率眾所周知：貨物的貶值率是不可控的解決的唯一辦法是建立良好的供應(yīng)和銷售模式第八頁(yè)，共三十頁(yè)，編輯于2023年，星期五產(chǎn)品淘汰成本

產(chǎn)品在生命周期結(jié)束后的沖銷是這類成本中最顯而易見的產(chǎn)品淘汰成本的另一種形式，是為即將停產(chǎn)的產(chǎn)品提供的銷售折扣，以及為了清倉(cāng)銷售而發(fā)生的促銷成本。方法：產(chǎn)品市場(chǎng)預(yù)期的管理產(chǎn)品淘汰成本只有在當(dāng)公司不在生產(chǎn)時(shí)才能核算。1、庫(kù)存產(chǎn)品的總價(jià)值2、生產(chǎn)線上的零部件3、市場(chǎng)上相關(guān)折扣的損失第九頁(yè)，共三十頁(yè)，編輯于2023年，星期五價(jià)格保護(hù)成本如果惠普在產(chǎn)品已經(jīng)被運(yùn)送到經(jīng)銷商那里后再宣布降價(jià)，它就必須向渠道合作伙伴補(bǔ)償一定的產(chǎn)品差價(jià)，以保證后者不至于虧本銷售那部分沒有賣出的產(chǎn)品。價(jià)格保護(hù)費(fèi)用=下降幅度*產(chǎn)品數(shù)量為了管理這一部分成本，Hp加強(qiáng)分銷的庫(kù)存管理，也可以進(jìn)行讓利給分銷商。第十頁(yè)，共三十頁(yè)，編輯于2023年，星期五

退貨成本

分銷商可以將未售出的商品以進(jìn)價(jià)退還給生產(chǎn)商退貨不僅要發(fā)生運(yùn)營(yíng)成本（運(yùn)輸、搬運(yùn)、產(chǎn)品復(fù)測(cè)等），而且還會(huì)拉長(zhǎng)產(chǎn)品到達(dá)最終用戶之前在供應(yīng)鏈中所花的時(shí)間，從而增加了惠普的產(chǎn)品貶值風(fēng)險(xiǎn)和存貨財(cái)務(wù)成本

退貨成本=退貨數(shù)量*經(jīng)銷商的進(jìn)貨價(jià)格價(jià)格保護(hù)成本和退貨成本的計(jì)算方法相似，但是實(shí)際情況要考慮合同的影響與分銷商緊密合作，最優(yōu)化供應(yīng)鏈。第十一頁(yè)，共三十頁(yè)，編輯于2023年，星期五IDC模型全稱:存貨驅(qū)動(dòng)成本（Inventory-drivencosts）組成：元部件貶值，價(jià)格保護(hù)成本，退貨成本，淘汰成本作用：追蹤成本來(lái)源，降低產(chǎn)品的存貨驅(qū)動(dòng)成本和貨物持有成本第十二頁(yè)，共三十頁(yè)，編輯于2023年，星期五追蹤成本來(lái)源存貨驅(qū)動(dòng)成本存貨驅(qū)動(dòng)成本／收益（%）產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C元部件貶值2.104.202.20價(jià)格保護(hù)7.152.300.80退貨成本1.150.600.60產(chǎn)品淘汰2.550.650.40存貨持有費(fèi)用1.301.100.80合計(jì)14.528.854.80第十三頁(yè)，共三十頁(yè)，編輯于2023年，星期五空運(yùn)產(chǎn)品配送中心保持更多的庫(kù)存14以MCD部門為例進(jìn)行分析。。。第十四頁(yè)，共三十頁(yè)，編輯于2023年，星期五顧客配貨中心生產(chǎn)工廠15兩步供應(yīng)鏈--單步供應(yīng)鏈第十五頁(yè)，共三十頁(yè)，編輯于2023年，星期五建立一個(gè)中心工廠，產(chǎn)品空運(yùn)方案一方案二三方案四方案五加入更加有效的生產(chǎn)流程、分擔(dān)責(zé)任建立區(qū)域性工廠，進(jìn)行生產(chǎn)的同時(shí)本土化一個(gè)中心工廠和若干個(gè)區(qū)域化的小工廠16第十六頁(yè)，共三十頁(yè)，編輯于2023年，星期五解決方案列表2134空運(yùn)產(chǎn)品配送中心保持更多的庫(kù)存本土化與標(biāo)準(zhǔn)化結(jié)合在當(dāng)?shù)亟◤S17第十七頁(yè)，共三十頁(yè)，編輯于2023年，星期五解決方案評(píng)價(jià)空運(yùn)產(chǎn)品18縮短提前期降低庫(kù)存提高反應(yīng)能力提高服務(wù)水平運(yùn)輸成本增加

空運(yùn)與海運(yùn)的運(yùn)費(fèi)降低的平均庫(kù)存持有成本提高服務(wù)水平所增加的銷售決策第十八頁(yè)，共三十頁(yè)，編輯于2023年，星期五解決方案評(píng)價(jià)問題好處縮短提前期降低庫(kù)存提高反應(yīng)能力提高服務(wù)水平工廠是否可以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)成本和管理成本的增加19在當(dāng)?shù)亟◤S第十九頁(yè)，共三十頁(yè)，編輯于2023年，星期五解決方案評(píng)價(jià)庫(kù)存成本的降低單位產(chǎn)品生產(chǎn)成本的變動(dòng)情況提高服務(wù)水平所增加的銷售運(yùn)輸成本的節(jié)約工廠的投資成本與管理成本市場(chǎng)反應(yīng)速度決策20在當(dāng)?shù)亟◤S第二十頁(yè)，共三十頁(yè)，編輯于2023年，星期五提高服務(wù)水平的的時(shí)進(jìn)一步增加了庫(kù)存進(jìn)一步增加庫(kù)存成本可能需要擴(kuò)大配送中心導(dǎo)致倉(cāng)庫(kù)成本增加提高反應(yīng)能力提高服務(wù)水平21配送中心保持更多的庫(kù)存解決方案評(píng)價(jià)第二十一頁(yè)，共三十頁(yè)，編輯于2023年，星期五解決方案評(píng)價(jià)做法好處問題22本土化與標(biāo)準(zhǔn)化結(jié)合把未本土化的商品運(yùn)送到配貨中心，在觀察了當(dāng)?shù)匦枨笾笤龠M(jìn)行本土化降低庫(kù)存和庫(kù)存成本。提高供應(yīng)量的柔性。提高服務(wù)水平。本地化物料可以當(dāng)?shù)夭少?gòu)降低成本增加了配送中心的工作量。產(chǎn)品及配送流程的重新設(shè)計(jì)增加產(chǎn)品的制造成本。相關(guān)設(shè)備的投資。相關(guān)人員的培訓(xùn)第二十二頁(yè)，共三十頁(yè)，編輯于2023年，星期五改進(jìn)結(jié)果利潤(rùn)率精細(xì)化管理統(tǒng)籌供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)研發(fā)決策和市場(chǎng)決策經(jīng)營(yíng)決策創(chuàng)造股東價(jià)值財(cái)務(wù)收益第二十三頁(yè)，共三十頁(yè)，編輯于2023年，星期五利潤(rùn)率精細(xì)化管理

命令式自主選擇直覺式具體形象第二十四頁(yè)，共三十頁(yè)，編輯于2023年，星期五統(tǒng)籌供應(yīng)鏈

此消彼長(zhǎng)，難以知曉

犧牲小我，完成大我第二十五頁(yè)，共三十頁(yè)，編輯于2023年，星期五協(xié)調(diào)研發(fā)決策和市場(chǎng)決策

研發(fā)決策（上游）市場(chǎng)決策（下游）優(yōu)化研發(fā)決策(如立陶宛語(yǔ)定制)負(fù)責(zé)第二十六頁(yè)，共三十頁(yè)，編輯于2023年，星期五經(jīng)營(yíng)決策創(chuàng)造股東價(jià)值財(cái)務(wù)表現(xiàn)度量標(biāo)準(zhǔn)：銷售利潤(rùn)率凈資產(chǎn)回報(bào)率（市場(chǎng)份額供應(yīng)鏈管理）存貨驅(qū)動(dòng)成本和凈資產(chǎn)回報(bào)率關(guān)系：直接簡(jiǎn)單有力第二十七頁(yè)，共三十頁(yè)，編輯于2023年，星期五財(cái)務(wù)收益惠普個(gè)人系統(tǒng)工作組庫(kù)存下降50﹪（2000～2002）庫(kù)存相關(guān)成本下降70﹪第二十八頁(yè)，共三十頁(yè)，編輯于2023年，星期五小結(jié)