高級財務管理綜合練習題參考答案秋

資料內容僅供您學習參考，如有不當或者侵權，請聯(lián)系改正或者刪除?！陡呒壺攧展芾怼肪C合練習題參考答案(07秋)(僅供參考)中央電大石瑞芹一、判斷題:1、√2、×3、×4、√5、×6、√7、√8、√9、×10、√11、×12、×13、√14、√15、×16、√17、×18、×19、×20、×21、√22、√23、√24、×25、×26、√27、×28、×29、×30、√31、√32、×33、√34、×35、×36、√37、×38、×39、×40、√41、√42、√43、√44、√45、×46、√47、×48、√49、√50、×51、√52、×53、×54、×55、√56、×57、×58、√59、√60、√61、×62、×63、√64、√65、√66、×67、×68、×69、√70、√71、×72、√73、√74、×75、×76、×77、√78、√79、×80、×81、√82、√83、×84、×85、√86、√87、×88、×89、√90、√91、×92、√93、×94、×95、×96、√97、×98、√99、√100、√101、√102、√103、×104、×105、×106、√107、×108、√109、×110、×111、√112、√113、×114、×115、√116、×117、√118、×119、√120、×121、√122、×123、√124、√二、單項選擇題:1、C2、A3、D4、C5、B6、D7、A8、C9、B10、D11、C12、A13、B14、D15、B16、A17、B18、C19、C20、D21、B22、D23、A24、B25、C26、D27、D28、A29、A30、B31、D32、A33、C34、D35、C36、B37、A38、B39、A40、B41、C42、D43、C44、B45、A46、B47、D48、C49、D50、C51、B52、A53、C54、B55、D56、A57、C58、C59、B60、A61、D62、D63、A64、C65、B66、C67、C68、A69、D70、D71、C72、B73、A74、C75、D76、D三、多項選擇題:1、BC2、ACD3、AE4、BCE5、BCDE6、ABCDE7、CD8、ABDE9、ACE10、CDE11、BCE12、BCD13、AC14、DE15、BCDE16、ACE17、ABCD18、ABC19、ACE20、ABCDE21、ABD22、BCD23、ACDE24、ABCDE25、BCD26、AE27、ABCE28、ABCD29、ACDE30、ACD31、ACE32、ABE33、BC34、CD35、BCD36、BC37、ABCD38、ABCDE39、AC40、ABE41、CD42、BCDE43、ABCD44、ABCDE45、ABCDE46、ABCDE47、BCE48、CD49、ABCD50、ABDE51、BE52、CD53、ABE54、CD55、ABCD56、AD57、ABCD58、BC59、AE60、CDE61、BCD62、ABD63、BDE四、計算及分析題:1．解:列表計算如下:保守型激進型息稅前利潤(萬元)200200利息(萬元)2456稅前利潤(萬元)176144所得稅(萬元)70.457.6稅后凈利(萬元)105.686.4稅后凈利中母公司權益(萬元)63.3651.84母公司對子公司投資的資本報酬率(％)15.09％28.8％由上表的計算結果能夠看出:由于不同的資本結構與負債規(guī)模,子公司對母公司的貢獻程度也不同,激進型的資本結構對母公司的貢獻更高。因此,對于市場相對穩(wěn)固的子公司,能夠有效地利用財務杠桿,這樣,較高的債務率意味著對母公司較高的權益回報。2．解:(1)母公司稅后目標利潤＝×(1－30％)×12％＝168(萬元)(2)子公司的貢獻份額: 甲公司的貢獻份額＝168×80％×＝53.76(萬元)乙公司的貢獻份額＝168×80％×＝47.04(萬元)丙公司的貢獻份額＝168×80％×＝33.6(萬元)(3)三個子公司的稅后目標利潤: 甲公司稅后目標利潤＝53.76÷100％＝53.76(萬元)乙公司稅后目標利潤＝47.04÷80％＝58.8(萬元)丙公司稅后目標利潤＝33.6÷65％＝51.69(萬元) 3．解:該企業(yè)資產(chǎn)收益率＝銷售利潤率×資產(chǎn)周轉率＝11%×5＝55%該企業(yè)資本報酬率＝〔資產(chǎn)收益率＋×(－)〕×(1－所得稅率)＝[55%＋×(55%-25%)]×(1-30%)＝101.5%4．解::營業(yè)利潤占利潤總額比重＝580/600＝96.67%主導業(yè)務利潤占利潤總額比重＝480/600＝80%主導業(yè)務利潤占營業(yè)利潤總額比重＝480/580＝82.76%銷售營業(yè)現(xiàn)金流量比率＝3500/4000＝87.5%凈營業(yè)利潤現(xiàn)金比率＝(3500-3000)/[580(1-30%)]＝123%:營業(yè)利潤占利潤總額比重＝620/800＝77.5%,較下降19.17%主導業(yè)務利潤占利潤總額比重＝500/800＝62.5%,較下降17.5%主導業(yè)務利潤占營業(yè)利潤總額比重＝500/620＝80.64%,較下降2.12%銷售營業(yè)現(xiàn)金流量比率＝4000/5000＝80%,較下降7.5%凈營業(yè)利潤現(xiàn)金比率＝(4000-3600)/[620(1-30%)]＝92.17%,較下降30.83%由以上指標的對比能夠看出:該企業(yè)集團收益質量,無論是來源的穩(wěn)定可靠性還是現(xiàn)金的支持能力,較之都有所下降,表明該集團存在著過度經(jīng)營的傾向。該企業(yè)集團在未來經(jīng)營理財過程中,不能只是單純地追求銷售額的增加,還必須對收益質量加以關注,提高營業(yè)利潤,特別是主導業(yè)務利潤的比重,并強化收現(xiàn)管理工作,提高收益的現(xiàn)金流入水平。5．解::子公司會計折舊額＝(萬元)子公司稅法折舊額＝(萬元)子公司實際應稅所得額＝1800＋95－115＝1780(萬元)子公司實際應納所得稅＝1780×33％＝587.4(萬元)子公司內部首期折舊額＝×60％＝1200(萬元)子公司內部每年折舊額＝(－1200)×20％＝160(萬元)子公司內部折舊額合計＝1200＋160＝1360(萬元)子公司內部應稅所得額＝1800＋95－1360＝535(萬元)子公司內部應納所得稅＝535×33％＝176.55(萬元)內部應納所得稅與實際應納所得稅的差額＝176.55－587.4＝-410.85(萬元)該差額(410.85萬元)由總部劃賬給子公司甲予以彌補。:子公司會計折舊額＝190(萬元)子公司稅法折舊額＝(萬元)子公司實際應稅所得額＝＋190－230＝1960(萬元)子公司實際應納所得稅＝1960×33％＝646.8(萬元)子公司內部每年折舊額＝(－1360)×20％＝128(萬元)子公司內部應稅所得額＝＋190－128＝2062(萬元)子公司內部應納所得稅＝2062×33％＝680.46(萬元)內部應納所得稅與實際應納所得稅的差額＝680.46－646.8＝33.66(萬元)該差額(33.66萬元)由子公司結轉給總部。6．解:(1):子公司會計折舊額＝＝60(萬元)子公司稅法折舊額＝1000×12.5%×＝41.67(萬元)子公司內部首期折舊額＝1000×50%＝500(萬元)子公司內部每年折舊額＝(1000-500)×30%＝150(萬元)子公司內部折舊額合計＝500＋150＝650(萬元)子公司實際應稅所得額＝800＋60－41.67＝818.33(萬元)子公司內部應稅所得額＝800＋60－650＝210(萬元)(2):子公司會計應納所得稅＝800×30%＝240(萬元)子公司稅法(實際)應納所得稅＝818.33×30%＝245.5(萬元)子公司內部應納所得稅＝210×30%＝63(萬元)(3)內部與實際(稅法)應納所得稅差額＝63－245.5＝－182.5(萬元),應由母公司劃撥182.5萬元資金給子公司。7．解:＝×(1－)＋－－＝3000×(1－30％)＋500－1000－300＝1300(萬元)8．解:B企業(yè)近三年平均稅前利潤＝(2200+2300+2400)/3＝2300(萬元)B企業(yè)近三年平均稅后利潤＝2300×(1-30%)＝1610(萬元)B企業(yè)近三年平均每股收益＝＝1610/5000＝0.322(元/股)B企業(yè)每股價值＝每股收益×市盈率＝0.322×18＝5.80(元/股)B企業(yè)價值總額＝5.80×5000＝29000(萬元)A公司收購B企業(yè)54%的股權,預計需要支付價款為:29000×60%＝17400(萬元)9．解:(1)乙企業(yè)近三年平均稅前利潤＝(1100+1300+1200)/3＝1200(萬元)乙企業(yè)近三年平均稅后利潤＝1200×(1-30%)＝840(萬元)乙企業(yè)近三年平均每股盈利＝＝840/10000＝0.084(元/股)乙企業(yè)每股價值＝0.084×18＝1.51(元/股)乙企業(yè)價值總額＝1.51×10000＝15100(萬元)甲公司收購乙企業(yè)62%的股權,預計需要支付收購價款＝15100×62%＝9362(2)并購價格的高低直接影響著主并公司的財務資源承受能力,但并非是其最為關心的。對主并公司來講,重要的不是支付多少并購價格,而是并購后必須追加多少現(xiàn)金流量以及整合后能產(chǎn)生多少邊際現(xiàn)金流量(或貢獻現(xiàn)金流量)。10．解:-L企業(yè)的貢獻股權現(xiàn)金流量分別為:-6000(-3500-2500)萬元、-500(2500-3000)萬元、(6500-4500)萬元、3000(8500-5500)萬元、3800(9500-5700)萬元;及其以后的貢獻股權現(xiàn)金流量恒值為2400(6500-4100)萬元。L企業(yè)-預計股權現(xiàn)金價值＝＝－6000×0.943－500×0.89＋×0.84＋3000×0.792＋3800×0.747＝－5658－445＋1680＋2376＋2838.6＝791.6(萬元)及其以后L企業(yè)預計股權現(xiàn)金價值＝＝29880(萬元)L企業(yè)預計股權現(xiàn)金價值總額＝791.6＋29880＝30671.6(萬元)11．解:(1)剩余貢獻總額＝50000×(28%—20%)＝4000(萬元)經(jīng)營者可望得到的知識資本報酬額＝剩余稅后利潤總額×50％×＝4000×50%×80%＝1600(萬元)(2)最為有利的是采取(股票)期權支付策略,其次是遞延支付策略,特別是其中的遞延股票支付策略。12．解:經(jīng)營者應得貢獻報酬＝0×(18%－12%)×50%×(21%+12%+7%+11.5+7%+6%+10%)＝600×74.5%＝447(萬元)13．解::企業(yè)核心業(yè)務資產(chǎn)銷售率＝=6000/1000＝600%企業(yè)核心業(yè)務銷售營業(yè)現(xiàn)金流入比率＝=4800/6000＝80%企業(yè)核心業(yè)務非付現(xiàn)成本占營業(yè)現(xiàn)金凈流量比率＝=400/1000＝40%核心業(yè)務資產(chǎn)銷售率行業(yè)平均水平＝590%核心業(yè)務資產(chǎn)銷售率行業(yè)最好水平＝630%:企業(yè)核心業(yè)務資產(chǎn)銷售率＝=9000/1300＝692.31%企業(yè)核心業(yè)務銷售營業(yè)現(xiàn)金流入比率＝=6000/9000＝66.67%企業(yè)核心業(yè)務非付現(xiàn)成本占營業(yè)現(xiàn)金凈流量比率＝=700/1600＝43.75%行業(yè)平均核心業(yè)務資產(chǎn)銷售率＝640%行業(yè)最好核心業(yè)務資產(chǎn)銷售率＝710%較之,該企業(yè)核心業(yè)務資產(chǎn)銷售率有了很大的提高,不但明顯高于行業(yè)平均水平,而且接近行業(yè)最好水平,說明A企業(yè)的市場競爭能力與營運效率得到了較大的增強。A企業(yè)存在著主要問題是收益質量大幅度下降,一方面表現(xiàn)在核心業(yè)務銷售營業(yè)現(xiàn)金流入比率由80%下降為的66.67%,降幅達13.33%,較之核心業(yè)務資產(chǎn)銷售率快速提高,A企業(yè)可能處于了一種過度經(jīng)營的狀態(tài);另一方面表現(xiàn)為現(xiàn)金流量自身的結構質量在下降,非付現(xiàn)成本占營業(yè)現(xiàn)金凈流量的比率由的40%上升為的43.75%,說明企業(yè)新增價值現(xiàn)金流量創(chuàng)造能力不足。14．解:(1)營業(yè)現(xiàn)金流量比率＝＝＝175％營業(yè)現(xiàn)金流量納稅保障率＝＝＝161％維持當前現(xiàn)金流量能力保障率＝＝＝133％營業(yè)現(xiàn)金凈流量償債貢獻率＝＝＝39％自由現(xiàn)金流量比率＝＝＝－30％注:自由現(xiàn)金流量為:營業(yè)現(xiàn)金凈流量－維持性資本支出－到期債務利息(1－所得稅率)－到期債務本金－優(yōu)先股利－優(yōu)先股票贖回額(2)從的各項財務指標來看,反映出企業(yè)的經(jīng)營狀況、財務狀況良好。但自由現(xiàn)金流量比率為－30％,說明該企業(yè)發(fā)生了財產(chǎn)的損失,需要進一步提高收益的質量,提高現(xiàn)金流入水平,并防止公司的財產(chǎn)損失。五、理論問題:(答案要點僅供參考)1．企業(yè)集團的本質及其基本特征是什么?企業(yè)集團的本質從其宗旨出發(fā)是實現(xiàn)資源聚集整合優(yōu)勢和管理協(xié)同優(yōu)勢,其基本特征也是由此出發(fā)的,有如下四點:(1)企業(yè)集團的最大優(yōu)勢體現(xiàn)為資源聚集整合性和管理協(xié)同性;(2)母公司、子公司以及其它成員企業(yè)彼此之間必須遵循集團的統(tǒng)一”規(guī)范”,實現(xiàn)協(xié)調有序性運行;(3)企業(yè)集團整體與局部之間形成一種利益的依存互動機制;(4)作為管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮其主導功能,任何企業(yè)若想取得成員資格,必須承認集團的章程及制度,服從集團整體利益最大化的目標。2．企業(yè)集團成功的基礎保障是什么?企業(yè)集團成功的基礎保障,也就是決定企業(yè)集團的成敗最關鍵的因素包括兩個方面:核心競爭力與核心控制,其中核心競爭力的關鍵在于卓越的戰(zhàn)略規(guī)劃與合理的產(chǎn)業(yè)板塊構造,核心控制力最為本質的是組織結構的運轉效率與制度體系的控制力度。企業(yè)集團生命力(成功)的基礎保障能夠形象表示為:企業(yè)集團生命力≈核心競爭力(戰(zhàn)略與板塊)＋核心控制力(文化、組織與制度)在以上的兩方面,核心競爭力決定著企業(yè)集團存亡發(fā)展的命運,核心控制力則是核心競爭力的源泉根基,二者依存互動,構成企業(yè)集團生命力的保障與成功的基礎。3．企業(yè)集團財務管理的特征包含哪些方面,具體內容是什么?較之單一法人制企業(yè),企業(yè)集團財務管理的特殊性緣于治理結構的多級法人制?；谄髽I(yè)集團治理結構背景,以總部(母公司)為主導的企業(yè)集團,在財務管理主體、管理目標、管理對象、管理方式以及管理環(huán)境等方面體現(xiàn)著如下基本特征:(1)在財務管理主體上與多級法人治理結構相對應,企業(yè)集團在財務管理的主體上,呈現(xiàn)為一元中心下的多層級復合結構特征。在對企業(yè)集團財務管理主體的理解上應把握四個關鍵詞:多、層級、一元中心、復合,同時注意母子公司制與總分公司制的差異。(2)在財務管理目標上無論是站在集團整體角度抑或個別成員企業(yè)立場,都必須以實現(xiàn)市場價值與所有者財富最大化作為財務的基本目標,但呈現(xiàn)為成員企業(yè)個體財務目標對集團整體財務目標在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性?？偛吭谪攧展芾砟繕说亩ㄎ簧?必須從集團整體利益最大化出發(fā),依據(jù)一體化戰(zhàn)略,對母公司與子公司、母公司與其它成員企業(yè)、子公司以及其它成員企業(yè)相互間的利益沖突與財務目標進行統(tǒng)一協(xié)調與統(tǒng)一規(guī)劃,最終在確保集團整體財務目標最大化的前提下,實現(xiàn)成員企業(yè)個體財務目標的最大化,從而在整體與個體財務目標間形成一種依存互動機制,避免管理目標逆向選擇傾向。(3)在財務管理對象上一般意義上,企業(yè)集團財務管理的基本對象限定為企業(yè)集團資金或價值運動,體現(xiàn)為成員企業(yè)獨立資金運動個體對集團整體資金運動的一體化高度統(tǒng)合,并產(chǎn)生協(xié)同效應。但與單一法人企業(yè)有著一定的差別,最大的不同在于:第一、單一法人企業(yè)的資金運動在這一單一的理財主體范圍內自成系統(tǒng),而企業(yè)集團的資金運動則涉及到多個理財主體及其不同的主體層面,因而是一個極其復雜的復合式系統(tǒng)結構體系;第二、企業(yè)集團有著優(yōu)勢的財務資源支持,能夠進入更加廣泛的財務活動領域,并利用多種多樣的融資、投資以及利潤分配的形式或手段,而且有了更大的創(chuàng)新空間。第三、企業(yè)集團在總部的統(tǒng)一運籌和成員企業(yè)的協(xié)同配合下,企業(yè)集團的資金運動在整體上的可調劑彈性會大大增加。第四、由于企業(yè)集團的資金運動是多個理財主體各自資金運動系統(tǒng)的一體化復合,因而在財務關系上,較之單一法人企業(yè)所面臨的問題、涉及的利益相關者及其層級結構、需要采取的財務對策與財務手段或形式也就復雜得多。(4)在財務管理方式上企業(yè)集團在財務管理方式上,體現(xiàn)為經(jīng)營管理的全面預算化。就預算的運作機理與基本宗旨而言,單一法人制企業(yè)與企業(yè)集團并無本質的差異。只是由于治理結構、財務主體及其責權利關系的復雜性,特別是更為突出的目標逆向選擇傾向,使得集團預算體系在內容與結構上顯得更加復雜、控制難度更大。不但如此,面對多層級財務主體、權責利關系、資金運動系統(tǒng)、目標逆向選擇等復雜的治理結構,要實現(xiàn)一體化管理戰(zhàn)略與管理政策下的資源配置的規(guī)模效應、管理協(xié)同效應、信息共享效應,進而謀求更大的、復合型的市場競爭優(yōu)勢等集團組建的宗旨,自然對實施預算控制的要求也就更為強烈和更加迫切。在以預算為財務管理基本方式的企業(yè)集團里,運作過程中一般需要遵循如下的基本程序:首先由集團總部以”投資中心”的身份,依據(jù)整體發(fā)展戰(zhàn)略結構以及階段性目標,提出擬決策方案的總體預算框架;然后借助由上至下、自下而上的預算組織程序,從市場競爭強制以及各項經(jīng)濟資源有效支持能力角度,對擬決策方案進行全方位的分析、分解、論證與上下反饋、溝通、協(xié)調。(5)在財務管理環(huán)境上判斷一個企業(yè)集團是否擁有財務資源的環(huán)境優(yōu)勢或優(yōu)勢的財務環(huán)境,主要地不在于當前既有的、靜態(tài)的、賬面(財務報表)意義的財務資源規(guī)模的大小,而需從融資、投資、財務服務與監(jiān)督能力等方面加以衡量:第一、是否擁有廣泛而通暢的融資渠道、可資利用的多種多樣的融資手段,在需要資金時以較低的成本、更高的質量融入相應數(shù)量的資金。第二、是否擁有廣泛而通暢的投資通道、可資利用的多種多樣的投資手段,并取得理想的收益回報或達到預期的目的。第三、在集團內部能否塑造一種高效率的財務預算機制,規(guī)范各層階成員企業(yè)經(jīng)營理財行為,實現(xiàn)財務協(xié)同效應,確立財務的服務意識,積極能動地為經(jīng)營管理提供高質量的資金供應、創(chuàng)新性的價值咨詢論證和有用的決策信息支持。4．公司治理結構的含義及其基本內容。所謂公司治理結構,就是指一組聯(lián)結并規(guī)范公司財務資本所有者、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營者、亞層次經(jīng)營者、員工以及其它利益相關者彼此間權責利關系的制度安排,包括產(chǎn)權制度、決策督導機制、激勵與約束機制、組織結構、董事/監(jiān)事問責制度等基本內容。在公司治理結構中,財務資本所有者包括股東及股東大會;董事會包括股東大會的常設權力機構;經(jīng)營者包括委托代理契約的受托方及知識資本所有者;亞層次經(jīng)營者包括業(yè)務經(jīng)理、財務經(jīng)理、總務經(jīng)理等;員工以及其它利益相關者包括債權人、顧客、供應商、政府或社會。5．企業(yè)集團集權與分權的認識與抉擇。(1)”權”的涵義及層次就法人聯(lián)合體的企業(yè)集團來說,”權”主要是決策管理權,包括生產(chǎn)權、經(jīng)營權(供應與銷售)、財務權(融、投資與分配)及人事權等。從總體角度,上述權力大致可歸納為如下五個基本層次:第一層次:集團戰(zhàn)略發(fā)展結構與公司政策(包括經(jīng)營領域、經(jīng)營方式、質量標準、財務標準等)及其制度保障體系的制定、解釋與調整權,其中包括集團管理體制的選擇與調整變更權;第二層次:對集團戰(zhàn)略發(fā)展結構與控制結構產(chǎn)生直接或潛在重大影響事宜的決策管理權以及非常例外事項的處理權;第三層次:對集團發(fā)展戰(zhàn)略結構與公司政策不構成重大影響或僅產(chǎn)生一般影響事宜的決策管理權;第四層次:就集團角度來看,屬于一般的、日常性的生產(chǎn)、經(jīng)營、財務與人事權等;第五層次:子公司等成員企業(yè)對于自身內部職能部門、責任單位以及下屬更低層階企業(yè)的管理決策權。(2)集權與分權的認識無論是集權抑或分權都是相正確。集權制并不意味著母公司或管理總部統(tǒng)攬集團及各成員企業(yè)一切大小事務,而是將那些對企業(yè)集團產(chǎn)生重大影響事宜的決策權集中于管理總部;同樣也不能將分權制片面地理解為子公司或成員企業(yè)擁有了所有的決策管理權,而只是說總部在保持重大決策權的前提下,將其它事宜的決策權更多地授予子公司等成員企業(yè)?？偨Y國內外成功企業(yè)集團的做法,無論實行的是集權制抑或分權制,一、二層次的全部(甚至第三層次的部分)權力都是獨攬于母公司或管理總部的,而且這些權力具有凌駕于任何子公司等成員企業(yè)之上的權威,以便在必要時加以行使。因此,對于企業(yè)集團集權或分權的討論,只是囿于第三、四、五等權力層次,而非針對權力結構的所有層面。如果子公司等成員企業(yè)在第三、四、五等層次上擁有了大部甚至全部的自主權,此時的集團管理體制便體現(xiàn)為一種分權特征;反之則屬于集權型。集權制與分權制各有利弊,無絕正確優(yōu)劣高下之分。就國內外企業(yè)集團管理體制的總體結構來看,大都趨向集權與分權相互糅和的模式。(3)集權制與分權制的比較企業(yè)集團采取集權管理體制對聚合資源優(yōu)勢,貫徹實施母公司及集團整體戰(zhàn)略目標具有保障力。一個企業(yè)集團若要采用集權管理體制,除了集團管理高層必須具有較強的素質能力外,在集團內部還必須有一個能及時、準確地傳遞信息的網(wǎng)絡系統(tǒng),并經(jīng)過信息傳遞過程的嚴格控制來保障信息的質量。這樣的話,相關的成本會隨之增加。另外,隨著集權程度的提高,集權管理的復合優(yōu)勢可能會不斷強化,但各層次成員企業(yè)或組織機構的積極性、創(chuàng)造性、責任感與應變能力卻可能不斷削弱。分權管理實質上是把決策管理權在不同程度上下放到比較接近消息源的各層次的成員企業(yè)或組織機構,這樣,在相當程度上縮短了信息傳遞的時間,減小了信息傳遞過程中的控制問題,節(jié)約了相關的成本。但采用分權管理,可能會產(chǎn)生管理目標換位的問題。而且,隨著分權程度的增強,分權管理信息利用價值代理成本也有不斷增加的趨勢。(4)集權制與分權制的抉擇集權制與分權制的抉擇應根據(jù)企業(yè)集團不同的類型、發(fā)展階段以及戰(zhàn)略目標等進行考慮,對集權或分權管理體制的基本框架、層次結構等做出相適應的選擇與安排。6．企業(yè)集團財務管理體制的含義及其構成。所謂企業(yè)集團財務管理體制是指管理總部(母公司)為界定企業(yè)集團各方面財務管理的權責利關系,規(guī)范子公司等成員企業(yè)理財行為所確立的基本制度,簡稱財務體制,包括財務組織制度、財務決策制度、財務控制制度三個主要方面。(1)財務組織制度財務組織制度需要解決的基本問題,一是財務管理組織機構的設置;二是各層級財務組織機構的職責定位;三是財務管理組織機構人員的設定。(2)財務決策制度財務決策管理權限歷來是企業(yè)集團各方面所關注的首要問題,因為它直接關系著各自的切身利益,是整個財務管理體制的核心。因此,如何劃分并界定各方面、各利益主體以及各層級財務管理組織的財務決策管理權限,成為財務決策制度研究的基本點。(3)財務控制制度財務控制制度是總部基于集團發(fā)展戰(zhàn)略與管理目標,規(guī)范、監(jiān)控與督導各方面、各利益主體、各層級財務管理組織的理財行為,實現(xiàn)財務資源配置的秩序性與高效率性而建立的財務控制的制度體系,包括股權管理制度、投資管理制度、籌資管理制度、現(xiàn)金流量管理制度、預算管理制度、財務信息報告制度、績效考核與薪酬管理制度、財務人員委派制度等。7．簡述財務公司與財務中心的區(qū)別。財務公司與財務中心的區(qū)別在于:(1)財務公司具有獨立的法人地位,在母公司控股的情況下,財務公司相當于一個子公司。(2)在法律沒有特別限制的前提下,財務公司除了具有財務中心的基本職能外,還具有對外融、投資的職能。(3)在集權財務體制下,財務公司在行政與業(yè)務上接受母公司財務部的領導,但二者不是一種隸屬關系,而財務中心隸屬于母公司財務部。8．簡述資本市場對財務戰(zhàn)略制定與實施的影響表現(xiàn)在哪些方面?資本市場為企業(yè)集團財務戰(zhàn)略的制定與實施提供了前提,其影響主要表現(xiàn)在:第一,資本市場為財務戰(zhàn)略的制定,特別是籌資戰(zhàn)略的制定提供了前提。第二,資本市場為財務戰(zhàn)略的實施提供依據(jù)。第三,資本市場在某程度上是在向公司提供市場信號,市場價格往往是引導資源向高效率產(chǎn)出部門或企業(yè)流動的依據(jù)。這種信號作用表明,公司財務戰(zhàn)略的制定與實施,離不開對市場信號這一環(huán)境因素的分析,只有將資本市場作為戰(zhàn)略制定的環(huán)境因素來考慮,才能使公司的財務戰(zhàn)略符合現(xiàn)實。9．企業(yè)集團財務戰(zhàn)略目標定位的基本內容是什么?(1)作為一種支持性戰(zhàn)略,財務戰(zhàn)略目標定位的立足點是企業(yè)集團的戰(zhàn)略發(fā)展結構規(guī)劃。所謂戰(zhàn)略發(fā)展結構是指管理總部或母公司為謀求競爭優(yōu)勢并實現(xiàn)整體價值最大化目標所確立的企業(yè)集團資源配置與未來發(fā)展必須遵循的總體思路、基本方向與運行軌跡。(2)在戰(zhàn)略發(fā)展結構的取向上,存在著多元化與專業(yè)化兩種類型,二者在集團架構下要協(xié)調統(tǒng)一。無論是多元化抑或一元化,只不過是企業(yè)集團采取的兩種不同的投資戰(zhàn)略與經(jīng)營策略,是企業(yè)集團基于各自所屬行業(yè)、技術與管理能力、規(guī)模實力、發(fā)展階段及其目標等一系列因素選定的結果。就集團整體而言,二者并非是一對不可調和的矛盾。(3)一元”核心編造”下的投資多樣性戰(zhàn)略,并非一種無序的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品的隨意雜合,而是體現(xiàn)為一種核心能力有效支持下的投資延伸的高度秩序性。在這些企業(yè)集團里,整體的核心能力秩序性延伸為相關的具體產(chǎn)品或業(yè)務的專向性核心能力系列,彼此相互依托,耦合推進,由此便在集團整體框架下建立起一種以各成員企業(yè)嚴格的專業(yè)化分工為基礎的(成員企業(yè)專司各自核心產(chǎn)品/業(yè)務投資與經(jīng)營)投資與經(jīng)營多樣性的戰(zhàn)略架構體系,實現(xiàn)了一元”核心編造”下集團整體投資的多樣性與內部高度專業(yè)化分工協(xié)作的有序統(tǒng)一。在這一點上,脫離對核心能力的依托,并導致資源配置分散的投資多元化與一元”核心編造”下投資的多樣性顯然存在著本質的差異。毫無疑問,離開了獨特的、具有強大延伸功能的核心能力的有效支持,無論是多元化、多樣性或專業(yè)化投資戰(zhàn)略或經(jīng)營策略,注定都是缺乏生命力的,即便一時成功,也不可能持久。10．簡述初創(chuàng)期的企業(yè)集團的經(jīng)營風險與財務特征。初創(chuàng)期的企業(yè)集團面臨的經(jīng)營風險與財務特征主要有:(1)企業(yè)集團產(chǎn)品產(chǎn)量規(guī)模不大,缺乏規(guī)模優(yōu)勢,成本較高,風險承荷力差;(2)沒有規(guī)模優(yōu)勢,市場的認知不夠,市場份額的確定缺乏依據(jù)與理性;(3)在需要大規(guī)模擴張時,融資環(huán)境相對不利;(4)核心能力尚未形成,核心產(chǎn)品無法為集團提供大量的現(xiàn)金流;(5)管理水平還沒有提升到一個較高的層次,管理的無序要求強化集權;(6)戰(zhàn)略管理處于較低層次,投資項目選擇顯得無序,甚至可能出現(xiàn)管理失誤或投資失敗。11．簡述發(fā)展期財務戰(zhàn)略定位的主要內容。發(fā)展期的經(jīng)營戰(zhàn)略及其風險特征,要求處于該階段的企業(yè)集團應當采取穩(wěn)固發(fā)展型的財務戰(zhàn)略。(1)相對穩(wěn)健型的籌資戰(zhàn)略由于資本需求遠大于資本供給能力(即可容忍的負債極限和能力),而負債籌資在此期間并非首選(高經(jīng)營風險會導致較高的負債利率,從而導致高資本成本),因此,資本不足的矛盾依然要經(jīng)過以下途徑解決:一是股東追加股權資本投入,二是提高稅后收益的留存比率。這兩條途徑都是股權資本型籌資戰(zhàn)略的重要體現(xiàn)。當這兩條途徑均不能解決企業(yè)發(fā)展所需資金時,再考慮采用負債融資方式,包括短期融資和長期融資等,但債務規(guī)模必須適度,必須與集團的發(fā)展速度保持一定的協(xié)調;同時,必須考慮調度的統(tǒng)一,以控制債務規(guī)模。(2)適度分權型投資戰(zhàn)略在此階段,企業(yè)集團財務戰(zhàn)略方向漸趨明朗,隨著集團市場份額的擴大與競爭地位的增強,子公司等成員企業(yè)對集團整體財務戰(zhàn)略的認知共識度與執(zhí)行的自覺能動性也有了較大的提高,如何調動子公司等成員企業(yè)及其管理者的積極性、創(chuàng)造性與責任感,促進資源配置、使用效率與效益的提高,成為集團發(fā)展期總部面臨的核心問題之一。而投資的適度分權戰(zhàn)略是其中的重要舉措。(3)剩余股利政策發(fā)展期企業(yè)集團的經(jīng)營風險與財務特征,決定了該時期的企業(yè)集團應傾向于零股利政策或剩余股利政策。在支付方式上,也應以股票股利為主導。12．預算控制的含義及功能特征。所謂預算控制或稱預算管理,就是將企業(yè)集團的決策目標及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實現(xiàn)的內部管理活動或過程。預算控制的功能特征有戰(zhàn)略導向、風險自抗、權利制衡、人性化控制四個方面。13．簡述預算組織體系及其構成。從企業(yè)集團預算活動的過程看,預算組織體系有兩條行為主線在發(fā)揮規(guī)劃、控制與推動作用:一條是由預算管理組織所形成的管理行為線,另一條則是由預算執(zhí)行組織形成的之選行為線。預算管理組織是指負責企業(yè)集團預算編制、審定、監(jiān)督、協(xié)調、控制與信息反饋、業(yè)績考核的組織機構,包括母公司董事會、預算委員會和預算工作組。預算執(zhí)行組織是預算的執(zhí)行機構,也是預算目標執(zhí)行的責任主體或責任中心。除了資產(chǎn)占用或股權資本作為分解的依據(jù)外,還要考慮如下因素:(1)戰(zhàn)略,即在確定分解方法時,要體現(xiàn)企業(yè)集團的戰(zhàn)略意圖,做出戰(zhàn)略安排。(2)生命周期,即在利潤目標分解時,要考慮子公司或分部的階段性。(3)非財務資源,即對非財務資源占用所應分解部分進行量化處理。(4)資產(chǎn),即要重視資產(chǎn)計價問題。15．簡述投資政策及其內容。投資政策是總部基于集團戰(zhàn)略發(fā)展結構目標規(guī)劃,而對集團整體及各成員企業(yè)的投資及其管理行為所確立的基本規(guī)范與判斷取向標準,是企業(yè)集團財務戰(zhàn)略與財務政策的重要組成部分,主要包括投資領域、投資方式、投資質量標準、投資財務標準等基本內容。16．簡述投資質量標準的涵義及內容。投資質量標準是指企業(yè)集團對其系列化的主導產(chǎn)品規(guī)定的必須達到或具備的適應市場競爭的基本功能與素質。其內容主要有:(1)按照質量標準政策,要求集團總部及其成員公司在生產(chǎn)經(jīng)營過程中,凡是達不到質量標準的產(chǎn)品決不能購入、生產(chǎn)和流入市場。(2)對于期望成為成員企業(yè)或正在合作的企業(yè),如果其生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品不符合集團規(guī)定的質量標準,必須堅決拒絕或中止合作。(3)對于既有的成員企業(yè),如果不能貫徹企業(yè)集團的質量標準,必須采取對策,或改造或重組或切割或出售等。(4)要使質量標準得以落實,就必須在企業(yè)集團內部建立嚴格的質量保障制度與質量監(jiān)督體系,實行質量否決。17．企業(yè)集團無形資產(chǎn)的營造戰(zhàn)略有哪些內容?企業(yè)集團無形資產(chǎn)的營造戰(zhàn)略大致有以下幾種:(1)專利戰(zhàn)略在企業(yè)集團培育、創(chuàng)造、創(chuàng)新的過程中,要切實有效地維護自身的知識產(chǎn)權和專利技術,使企業(yè)集團與競爭對手保持并擴大競爭優(yōu)勢。(2)質量信譽戰(zhàn)略企業(yè)集團產(chǎn)品質量和信譽的保障是企業(yè)集團其它層面與環(huán)節(jié)的前提,因此,強化質量信譽是企業(yè)集團無形資產(chǎn)營造的基礎和永恒的主題。(3)品牌戰(zhàn)略名牌、形象是企業(yè)集團競爭優(yōu)勢的主要源泉和富有價值的戰(zhàn)略財富。由品牌到名牌,是特定企業(yè)集團科學技術、管理理念、企業(yè)文化、形象信譽、運籌策略以及服務質量等多方面因素精華的凝結與升華,是高品位、高質量、高信譽度、高知名度、高市場覆蓋率以及高經(jīng)濟效益的集中體現(xiàn)。名牌的本質在于以目標市場消費者群體的有效需求為導向,以人才、技術、信息、成本、資源領先優(yōu)勢為依托,以最恰當?shù)墓δ苜|量和價格定位、獨特的經(jīng)營方式、高速度與效率、良好的服務保障、豐富的文化內涵等為紐帶而贏得的一種社會的普遍認可與信賴。離開了消費者,沒有了市場,名牌也就無從談及。18．企業(yè)集團品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)有哪些?實施品牌戰(zhàn)略一個最大的誤區(qū)是品牌的過度延伸,可能導致其市場占有份額、成本控制、利潤增加等等的不利,使企業(yè)集團陷入品牌延伸的誤區(qū)。主要內容有:(1)損害原品牌的高品質形象(2)品牌個性淡化(3)心理沖突(4)蹺蹺板效應19．企業(yè)集團在并購的過程中需要解決的關鍵問題是什么?企業(yè)集團在并購的過程中,需要解決的關鍵問題包括六個方面:(1)并購目標的規(guī)劃;(2)目標公司的搜尋與抉擇;(3)目標公司價值評估;(4)并購的資金融通;(5)并購一體化整合;(6)并購陷阱的防范。20．比較并購戰(zhàn)略目標與策略目標。并購的戰(zhàn)略目標是實施整個并購過程必須始終遵循的基本思路與方向指引,具有長遠性、戰(zhàn)略性的特點;而并購策略目標是緣于消除各種隨機的、對戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)產(chǎn)生不利影響因素的考慮,是戰(zhàn)略目標實現(xiàn)過程的階段性步驟或技術性安排,具有短期性、階段性的特點。二者的區(qū)別與聯(lián)系如下:(1)戰(zhàn)略目標抑或策略目標,都是管理總部在購并目標制訂過程必須統(tǒng)籌考慮的兩個有機的、不可分割的組成部分;(2)并購戰(zhàn)略目標是制定策略目標的基本依據(jù),策略目標必須服從于戰(zhàn)略目標的需要;(3)要站在戰(zhàn)略與戰(zhàn)術或策略不同的角度,對并購目標的進行分類。21．比較資本型與產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團并購戰(zhàn)略目標。對于資本型企業(yè)集團,擬并購其它企業(yè)(目標公司)的動機,常常是基于目標公司的價格便宜,收購后經(jīng)過必要的包裝,再整個地分拆出售,以期獲得更大的資本利得。對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團而言,并購目標公司的著眼點,或者是基于戰(zhàn)略發(fā)展結構調整上的需要──借此而跨入新的具有發(fā)展前途、能給集團帶來長期利益的朝陽行業(yè),而更多的則是為了收購后與企業(yè)集團原有資源進行”整合”──謀求更大的資源聚合優(yōu)勢,以進一步強化核心能力,拓展市場競爭空間,推動戰(zhàn)略發(fā)展結構目標的順利實現(xiàn)。22．企業(yè)集團并購中目標公司搜尋與抉擇標準的基本內容。企業(yè)集團在并購中目標公司搜尋與抉擇的標準有兩方面內容:一是戰(zhàn)略符合性標準,并購保障不單單指財務的、數(shù)量的指標,更包括諸多的非財務的、數(shù)量的指標,要求目標公司在生產(chǎn)、銷售、技術等方面必須與主并的企業(yè)集團存在著廣泛的協(xié)同互補性。二是財務標準,包括目標公司的規(guī)模標準及其并購價格上限,前者取決于主并企業(yè)的管理與控制能力,后者與企業(yè)集團的財務資源的承荷或支持能力密切相關。在財務標準方面,企業(yè)集團面臨的最大困難是以持續(xù)經(jīng)營的觀點、恰當?shù)姆椒?對目標公司的價值最初合理的估測。23．在運用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對目標公司進行評估時,必須解決的基本問題有哪些?在運用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對目標公司進行評估時,必須解決的基本問題有:(1)明確的預測期內現(xiàn)金流量預測;(2)貼現(xiàn)率的選擇;(3)明確的預測期的確定;(4)明確的預測期后現(xiàn)金流量的預測24．企業(yè)集團并購的陷阱有哪些?企業(yè)集團并購的陷阱主要包括以下三個方面:(1)信息錯誤陷阱(2)經(jīng)營不善陷阱(3)法律風險25．怎樣理解融資與傳統(tǒng)的籌資的區(qū)別?傳統(tǒng)意義上的籌資主要是指經(jīng)過增量的方式籌措股權資本與債務資金,在結果上表現(xiàn)為表內資金來源總量的增加。較之傳統(tǒng)的籌資概念,融資有著更為廣泛的內涵范疇,它除了包含著傳統(tǒng)的籌資特征,更主要地體現(xiàn)為可運用的”活性”資金的增加。這種”活性”表現(xiàn)在四個方面:(1)表內可資運用的資金來源總量增加;(2)存在著相當數(shù)量的表外融資來源;(3)即便資金來源總量不變,但經(jīng)過資產(chǎn)形式的轉換,可實現(xiàn)更多的購買力或支付能力;(4)在財務資源有限量的情況下,能夠經(jīng)過對機會成本項目的開發(fā),創(chuàng)造出新的資金來源。26．企業(yè)集團融資風險控制的主要內容。融資風險緣于資本結構中負債因素的存在。具體能夠分為兩類:現(xiàn)金性風險與收支性風險。前者是一種結構性的經(jīng)常風險,后者是一種整體性的非常風險,并一般預示著企業(yè)集團經(jīng)營的失敗。無論是那種風險,一旦發(fā)生,都將給企業(yè)集團的安全性帶來嚴重的不良影響。因此,如何防范與規(guī)避可能的融資風險,也是企業(yè)集團融資管理的一項重要的內容。(1)一般來講,企業(yè)集團規(guī)避融資風險的途徑主要有:第一、管理總部或母公司必須確立一個良好的資本結構,在負債總額、期限結構、資本成本等方