大型國企集團如何實施治理型管控

導(dǎo)讀治理型管控，是大型國企集團管控模式在“管資本”轉(zhuǎn)型下的嶄新演繹形式，是指集團公司以資本為紐帶，以股權(quán)為基礎(chǔ)，以派出股權(quán)代表、董事、監(jiān)事為依托，著力加強子企業(yè)董事會建設(shè)和規(guī)范運作，依法保障子企業(yè)經(jīng)營自主權(quán)，通過分層分類精準(zhǔn)授權(quán)，有效激發(fā)新活力新動能的管控新模式。推進(jìn)治理型管控，必須堅持以科學(xué)分類為前提，以配齊建強董事會為突破口，以精準(zhǔn)有效授權(quán)為核心，以合規(guī)風(fēng)控體系賦能集團整體高質(zhì)量發(fā)展?？茖W(xué)進(jìn)行子企業(yè)分類是推進(jìn)治理型管控的重要前提我國大型國有企業(yè)集團下屬企業(yè)數(shù)量龐大、種類繁多。以中100多家法人單位，其中控參股科學(xué)合理地劃分子企業(yè)類型，才能“一類一策、一企一策”推進(jìn)治理型管控和精準(zhǔn)化授放權(quán)?？偨Y(jié)標(biāo)桿企業(yè)實踐，可以將子企業(yè)分類的標(biāo)準(zhǔn)，大體上有三例如鞍鋼集團，綜合考慮子企業(yè)的功能定位、經(jīng)營規(guī)模和產(chǎn)業(yè)成熟度等因素，將子企業(yè)劃分為核心業(yè)務(wù)類公司、專業(yè)化公司和功能性服務(wù)型公司。針對不同類型企業(yè)，科學(xué)匹配管控要素，實施分類授權(quán)、分根據(jù)集團公司持股比例，可以將子企業(yè)劃分為國有全資、國有控股和國有參股等類型。每一大類中還可以進(jìn)一步細(xì)分若干小類?！白庸竞头止尽⒍聲蛨?zhí)行董事、黨委和黨支部”三種區(qū)別，細(xì)分了六種不同治理結(jié)構(gòu)，并針對分公司、執(zhí)行董事、黨支部等相對特殊的治理結(jié)構(gòu)下的企業(yè)，推行差異化治配齊建強子企業(yè)董事會是實施治理型管控的突破口董事會建設(shè)是公司治理的核心問題。按照“應(yīng)建盡建、配齊建強”要求，抓好重要子公司董事會建設(shè)，是落實治理型管必須科學(xué)論證，合理確定“應(yīng)建盡建”的范圍。調(diào)整、優(yōu)化董事會結(jié)構(gòu)時，必須服從和服務(wù)于如何更好發(fā)揮董事會的“定戰(zhàn)略、作決策、防風(fēng)險”作用，應(yīng)堅持如下四項基本原則：規(guī)模適宜、多元制衡，專業(yè)互補、雙向進(jìn)入。模、業(yè)務(wù)發(fā)展及實際需要等因素，分類配置董事會成員規(guī)模。對于競爭類企戰(zhàn)略決策型董事會，一般7—9人，并實現(xiàn)外部董事占多數(shù)。對于功能類企業(yè)，重點是打造戰(zhàn)略監(jiān)督型揮外部董事決策倒逼作用。對于公益類企業(yè)，可以打造輕型點是提高代表不同的股東或組織，擁有不同的性別、年齡、文化、種族、教育背景和專業(yè)經(jīng)驗，以確保利益訴求和決策出發(fā)點不能完全一樣，甚至是針鋒相對。只有這樣，才能集思廣益，減少決策風(fēng)險。對于國有全資、獨資和絕對控股企業(yè)來說，為充分體現(xiàn)制衡原則，其董事會成員建議至少包括四方面人選派的董事；二是來自集團外部董事庫或直接社會化選聘的專家董事；三是職工董事；四是科學(xué)家董事，如總工程師、首席科學(xué)家是加快打造一支政治過硬、素質(zhì)優(yōu)良、專業(yè)突出的外部董事隊伍。首先要具備突出的專業(yè)化能力。堅持德才兼?zhèn)湓瓌t，突出政風(fēng)險管理等方面專家、知名企業(yè)高級管理人員等，確保專業(yè)經(jīng)驗多元化和能力結(jié)構(gòu)互補性。其次是要強調(diào)專職化運作。例如中廣核堅持推行外部董事“專職化”，子企業(yè)外部董事原則上均為專職，不在集團內(nèi)擔(dān)任其他職務(wù)，同一外部董事任職的子企業(yè)不超過4戶，確保外部董事履職行權(quán)的獨立性和充分性。再次是要加強專組化管理。例如中國建筑統(tǒng)籌子企業(yè)特點和組，每組任職不超過3家，針對性開展小組制委派，強化董事會運作的經(jīng)驗集成和外部董事履職的交流互鑒。、交叉任職”體制，推動黨的建設(shè)與企業(yè)改革發(fā)展在章程制度、體制機制、工作實踐上有效對接。全面落實黨委(黨組)書記、董事長“一肩挑”，黨員總經(jīng)理擔(dān)任黨委(黨組)副書記并進(jìn)入董事會。主要是為董事會決策提供專業(yè)支持。這就像設(shè)立一個部門或機構(gòu)一樣，一旦正式運作，也會產(chǎn)生相應(yīng)的成本。因此，需要綜合考慮決策效率、專業(yè)增值、運行成本和退出條件等因素，從投入產(chǎn)出角度來進(jìn)行綜合研判。此外，專委會的設(shè)立，應(yīng)該結(jié)合自身發(fā)展需要和行業(yè)特點，因需而設(shè)，而不是標(biāo)準(zhǔn)化配置。分類分層精準(zhǔn)授放權(quán)是落實治理型管控的核心任務(wù)為更好發(fā)揮集團所屬子公司治理效能，重點在于堅持精準(zhǔn)授放權(quán)與優(yōu)化集團管控相銜接，在法人層級間建立集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度的授權(quán)體系。加大授權(quán)放權(quán)力度的原則，把握授權(quán)的“角度”“額度”，制定董事會授權(quán)管理辦法、落實子企業(yè)董事會職權(quán)工作方案等，健全集團范圍內(nèi)多層次授權(quán)管理制度體系，激發(fā)子企業(yè)發(fā)展活力。善“三個清單”：制定黨委前資本運作、改革方案等重大事項進(jìn)行前置研究，把方向、管制定董事會決策事項權(quán)責(zé)清單，在投資融資、資產(chǎn)處置等方制定經(jīng)理層決策事項權(quán)責(zé)清單，根據(jù)經(jīng)營發(fā)展、管理成熟度等因素，在投資融資、資產(chǎn)處置、采購銷售等方面細(xì)化經(jīng)理層決策事項清單，保障經(jīng)理層經(jīng)營自主權(quán)。引支撐。為加強集團范圍內(nèi)授放權(quán)工作的規(guī)范性，集團本部應(yīng)統(tǒng)一研究制定公司章程模板、法人治理結(jié)構(gòu)建設(shè)制度清單、各類法人治理主體工作規(guī)則樣本、董事會授權(quán)制度操作指引等工具文件，既要“一企一策”推行，也要落實子企業(yè)董事會職權(quán)為確保決策事項放得下、接得住，必須從公司章程、議事規(guī)則、管理制度等層面，進(jìn)一步落實子企業(yè)董事會職權(quán)，明晰上下權(quán)責(zé)邊界，規(guī)范權(quán)力運行方式。董事會6項重點職權(quán)，包括中長經(jīng)理層成員薪酬管理權(quán)、職工工資分配管理權(quán)、重大財務(wù)事項管理權(quán)。特別是優(yōu)先做實董事會的重大投資決策權(quán)、對經(jīng)理層的業(yè)績考核和薪酬分配權(quán)，使子企業(yè)的董事會真正能夠在重大投資決策、選人用人、考核分配、防范風(fēng)險等方面，更好發(fā)揮經(jīng)營決策主體作用。加強動態(tài)授權(quán)管理堅持對各類授權(quán)事項“可授可收”。以“行權(quán)評價+動態(tài)調(diào)整”為手段，強化對子企業(yè)董事會適度授權(quán)、分類管理、有效監(jiān)督的動態(tài)授權(quán)管理機制，形成授權(quán)、監(jiān)管、評價、調(diào)整的閉環(huán)管理體系，通過擴大、調(diào)整或收回等措施，動態(tài)調(diào)整例如，鞍鋼集團從法人治理、行權(quán)規(guī)范、行權(quán)效能等三個維度，構(gòu)建“權(quán)力清單—履職規(guī)范—行權(quán)評價—動態(tài)調(diào)整”全實施A、B、C三級動態(tài)管理。對評價為，促進(jìn)充分行權(quán)；對評價為C級的，進(jìn)行分析指導(dǎo)，必要時收回相關(guān)權(quán)限。完善公司治理制度體系是夯實治理型管控的基礎(chǔ)保障完善制度體系建設(shè)確保治理有章可循圍繞建立健全權(quán)責(zé)法定、權(quán)責(zé)透明、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的公司治理機制的目標(biāo)，發(fā)揮制度文件的基礎(chǔ)性作用，結(jié)合差異化授權(quán)放權(quán)，指導(dǎo)子企業(yè)修訂完善以公司章程為核心的分級分類規(guī)章制度體系，實現(xiàn)各項治理和管控事項有制可依、實施閉環(huán)。通過章程，明確界定出資人、黨委會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層等治理主體的職責(zé)權(quán)限和決策事項，動態(tài)修訂完善議事規(guī)則及配套制度，確保治理體系運作規(guī)范、有法可依、有章指導(dǎo)子企業(yè)對原有公司管理、法人治理、財金管理、人力資源、激勵考核、黨建等相關(guān)制度文件進(jìn)行適應(yīng)性修訂，提升管控流程的規(guī)范性、合理性和有效性。督導(dǎo)子企業(yè)對所屬各級企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)規(guī)范建設(shè)和運作，確保各治理機構(gòu)規(guī)范履職，提升管理治理效能。加大授權(quán)加強合格風(fēng)控監(jiān)督確保制度執(zhí)行到位放權(quán)力度立覆蓋合同、法律風(fēng)險、糾紛案件處理等方面的法律合規(guī)體系，依法合規(guī)開展業(yè)務(wù)和生產(chǎn)經(jīng)營活動。深入開展合規(guī)專項盡職調(diào)查，抓好整改落實和完善提高，筑牢合規(guī)管理基石。業(yè)統(tǒng)籌做好發(fā)展與安全工作，對安全生產(chǎn)、生態(tài)環(huán)保、網(wǎng)信安全、網(wǎng)絡(luò)輿情、信訪穩(wěn)定、法律涉訴等做好風(fēng)險防范和應(yīng)急處置。強化出資人監(jiān)督，加強董事會、經(jīng)理層履職評價，落實各治理監(jiān)督主體職責(zé)。強化專業(yè)監(jiān)督，明確事后考評問責(zé)。強化專責(zé)監(jiān)督，落實紀(jì)檢、審計監(jiān)督職能，加大違規(guī)經(jīng)營責(zé)任追究力度。加強制度體系運行的信息化、智能化水平。例如，鞍鋼集團健全董事會運作在線監(jiān)督機制，搭建“從上看到底”的公司治理管控系統(tǒng)，通過信息化手段，對各級董事會運行情況進(jìn)行收集統(tǒng)計、數(shù)據(jù)分析、監(jiān)督評價，并實現(xiàn)與國資委相關(guān)信堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)是創(chuàng)新治理型管控的獨特優(yōu)勢全面落實“兩個一以貫之”，高度重視在完善公司治理中加強黨的領(lǐng)導(dǎo)。從集團到各級子企業(yè)，無論哪種產(chǎn)業(yè)性質(zhì)、何種股權(quán)結(jié)構(gòu)，都必須旗幟鮮明地把堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)、加強黨的建設(shè)擺在首要位置，充分發(fā)揮黨委(黨組)“把方向、管大局、促落實”的領(lǐng)導(dǎo)作用，正確處理黨組(黨委)和董事會、經(jīng)理層等治理主體的關(guān)系，將黨的領(lǐng)導(dǎo)落實到國企集團范圍全系統(tǒng)、各環(huán)節(jié)、最基層。例如，南方電網(wǎng)對于分公司，以“兩個適度”確保黨委總攬避免高度重疊；注重黨委發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用與支持經(jīng)理層依法行權(quán)履職適度平衡，重大經(jīng)營管理事項經(jīng)黨委前置研究討論后的問題。統(tǒng)籌“黨委書記和執(zhí)行董事”，明確黨委書記和執(zhí)行董事一般由一人擔(dān)任。統(tǒng)籌“法律地位和政策要求”，在權(quán)責(zé)配置時，將經(jīng)理層選聘權(quán)、業(yè)績考核權(quán)、薪酬管理權(quán)等