團(tuán)隊(duì)與沖突管理

團(tuán)隊(duì)與沖突管理第一頁(yè)，共五十四頁(yè)，編輯于2023年，星期五團(tuán)體與團(tuán)隊(duì)A、團(tuán)體1.團(tuán)體的形成因素2.團(tuán)體的階段B、團(tuán)體結(jié)構(gòu)1.角色2.規(guī)範(fàn)、從眾行為C、團(tuán)體決策1.優(yōu)缺點(diǎn)2.團(tuán)體迷思3.團(tuán)體決策技巧D、團(tuán)隊(duì)1.

團(tuán)體與團(tuán)隊(duì)之差別2.

團(tuán)隊(duì)效能第二頁(yè)，共五十四頁(yè)，編輯于2023年，星期五正式團(tuán)體（FormalGroup）指揮團(tuán)體任務(wù)團(tuán)體非正式團(tuán)體（InformalGroup）利益團(tuán)體友誼團(tuán)體團(tuán)體的種類第三頁(yè)，共五十四頁(yè)，編輯于2023年，星期五團(tuán)體發(fā)展的階段資料來(lái)源：StephenP.Robbins,“OrganizationalBehavior”,7th,PrenticeHallInc,2001第四頁(yè)，共五十四頁(yè)，編輯于2023年，星期五團(tuán)體行為模式團(tuán)體所面對(duì)的外在條件團(tuán)體成員所形成的資源團(tuán)體結(jié)構(gòu)團(tuán)體的運(yùn)作過程團(tuán)體任務(wù)績(jī)效與滿足感資料來(lái)源：StephenP.Robbins,“OrganizationalBehavior”,6th,PrenticeHallInc,1992第五頁(yè)，共五十四頁(yè)，編輯于2023年，星期五角

色實(shí)際行為與態(tài)度角色認(rèn)同角色期望角色知覺角色第六頁(yè)，共五十四頁(yè)，編輯于2023年，星期五角色第七頁(yè)，共五十四頁(yè)，編輯于2023年，星期五角色A角色B？角色衝突第八頁(yè)，共五十四頁(yè)，編輯于2023年，星期五規(guī)範(fàn)第九頁(yè)，共五十四頁(yè)，編輯于2023年，星期五從眾行為第十頁(yè)，共五十四頁(yè)，編輯于2023年，星期五誇張的順從權(quán)威研究要受試者伸手進(jìn)鹽酸裏要受試者潑硫酸到研究助理的臉上受試者經(jīng)過躺在路上的病人，有多少人會(huì)停下來(lái)救他。第十一頁(yè)，共五十四頁(yè)，編輯于2023年，星期五規(guī)範(fàn)的形成第十二頁(yè)，共五十四頁(yè)，編輯于2023年，星期五n社會(huì)賦閒效果（SocialLoafing）個(gè)人在團(tuán)體中會(huì)花較少努力個(gè)人生產(chǎn)力團(tuán)體規(guī)模團(tuán)體規(guī)模第十三頁(yè)，共五十四頁(yè)，編輯于2023年，星期五n綜效（Synergy）綜效＋

加成效果－

社會(huì)賦閒效果n社會(huì)助長(zhǎng)效果（SocialFacilitation）績(jī)效佳—簡(jiǎn)單、例行任務(wù)績(jī)效差—任務(wù)複雜、需要注意力團(tuán)體績(jī)效第十四頁(yè)，共五十四頁(yè)，編輯于2023年，星期五團(tuán)體與團(tuán)隊(duì)A、團(tuán)體1.團(tuán)體的形成因素2.團(tuán)體的階段B、團(tuán)體結(jié)構(gòu)1.角色2.規(guī)範(fàn)、從眾行為C、團(tuán)體決策1.優(yōu)缺點(diǎn)2.團(tuán)體迷思3.團(tuán)體決策技巧D、團(tuán)隊(duì)1.

團(tuán)體與團(tuán)隊(duì)之差別2.

團(tuán)隊(duì)效能第十五頁(yè)，共五十四頁(yè)，編輯于2023年，星期五 團(tuán)體決策的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)

1、取得更為完整的資訊和知識(shí)

2、增加多樣化的觀點(diǎn)

3、提高對(duì)最終決策的接受程度

4、增加決策的合法性

缺點(diǎn)

1、浪費(fèi)時(shí)間

2、要求服從的壓力

3、由少數(shù)人把持

4、責(zé)任界定不清第十六頁(yè)，共五十四頁(yè)，編輯于2023年，星期五團(tuán)體迷思第十七頁(yè)，共五十四頁(yè)，編輯于2023年，星期五解決團(tuán)體迷思之法第十八頁(yè)，共五十四頁(yè)，編輯于2023年，星期五名目團(tuán)體技術(shù)資料來(lái)源：StephenP.Robbins,“OrganizationalBehavior”,6th,PrenticeHallInc,1992第十九頁(yè)，共五十四頁(yè)，編輯于2023年，星期五德耳菲團(tuán)體資料來(lái)源：StephenP.Robbins,“OrganizationalBehavior”,6th,PrenticeHallInc,1992第二十頁(yè)，共五十四頁(yè)，編輯于2023年，星期五團(tuán)體與團(tuán)隊(duì)A、團(tuán)體1.團(tuán)體的形成因素2.團(tuán)體的階段B、團(tuán)體結(jié)構(gòu)1.角色2.規(guī)範(fàn)、從眾行為C、團(tuán)體決策1.優(yōu)缺點(diǎn)2.團(tuán)體迷思3.團(tuán)體決策技巧D、團(tuán)隊(duì)1.

團(tuán)體與團(tuán)隊(duì)之差別2.

團(tuán)隊(duì)效能第二十一頁(yè)，共五十四頁(yè)，編輯于2023年，星期五團(tuán)隊(duì)的種類第二十二頁(yè)，共五十四頁(yè)，編輯于2023年，星期五分享資訊集體績(jī)效中性（有時(shí)負(fù)向）正向個(gè)人個(gè)人和共同隨機(jī)和變異互補(bǔ)工作團(tuán)隊(duì)工作團(tuán)體目標(biāo)綜效責(zé)任技能團(tuán)體與團(tuán)隊(duì)之差別資料來(lái)源：StephenP.Robbins,“OrganizationalBehavior”,9th,PrenticeHallInc,2001第二十三頁(yè)，共五十四頁(yè)，編輯于2023年，星期五衝突與協(xié)商

本章主要參考資料來(lái)源：1.RobbinsStephenP.,“OrganizationalBehavior”,9th,PrenticeHallInc,2001.2.李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版。第二十四頁(yè)，共五十四頁(yè)，編輯于2023年，星期五A、衝突的意義1.衝突的定義與層次2.衝突的不同觀點(diǎn)3.建設(shè)性衝突vs.破壞性衝突B、衝突過程C、協(xié)商策略與過程D、管理意涵衝突與協(xié)商第二十五頁(yè)，共五十四頁(yè)，編輯于2023年，星期五衝突的定義第二十六頁(yè)，共五十四頁(yè)，編輯于2023年，星期五n個(gè)體衝突（IntrapersonalConflict）n人際衝突（InterpersonalConflict）n團(tuán)體衝突（IntragroupConflict）n跨團(tuán)體衝突（IntergroupConflict）衝突的層次第二十七頁(yè)，共五十四頁(yè)，編輯于2023年，星期五n傳統(tǒng)觀點(diǎn)：有害且必須避免的n人群關(guān)係的觀點(diǎn)：自然發(fā)生且不可避免的n互動(dòng)觀點(diǎn)：提升績(jī)效不可或缺的衝突的不同觀點(diǎn)第二十八頁(yè)，共五十四頁(yè)，編輯于2023年，星期五衝突是否具有正面價(jià)值？衝突價(jià)值的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)為何？衝突是否帶來(lái)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)？正視衝突第二十九頁(yè)，共五十四頁(yè)，編輯于2023年，星期五衝突具有負(fù)面價(jià)值對(duì)方是無(wú)理的、不可改變的因?yàn)槭俏C(jī)情況，先暫時(shí)規(guī)避衝突管理必須耗費(fèi)資源逃避衝突第三十頁(yè)，共五十四頁(yè)，編輯于2023年，星期五衝突的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)協(xié)議(Agreement)關(guān)係(Relationship)學(xué)習(xí)(Learning)第三十一頁(yè)，共五十四頁(yè)，編輯于2023年，星期五衝突是有潛在建設(shè)性的從衝突到學(xué)習(xí)衝突必須是被討論的衝突反映了相互依賴關(guān)係必須培養(yǎng)衝突管理技能第三十二頁(yè)，共五十四頁(yè)，編輯于2023年，星期五n建設(shè)性衝突：支持團(tuán)體目標(biāo)並增進(jìn)團(tuán)體績(jī)效的衝突。激發(fā)才幹和能力帶動(dòng)創(chuàng)新和改變學(xué)習(xí)有效解決或避免衝突的方法對(duì)組織的問題提供診斷資訊帶來(lái)整合及同心協(xié)力建設(shè)性（功能性）衝突第三十三頁(yè)，共五十四頁(yè)，編輯于2023年，星期五n破壞性衝突：妨害團(tuán)體績(jī)效的衝突耗費(fèi)時(shí)間過度展現(xiàn)自利傾向，妨礙組織整體的發(fā)展持續(xù)的人際衝突帶來(lái)個(gè)人情緒上和身心健康上的虧損轉(zhuǎn)移且消耗組織的時(shí)間與能量可能要付上極高的經(jīng)濟(jì)和情緒上的代價(jià)製造“我—他們對(duì)立”的態(tài)度導(dǎo)致訊息錯(cuò)誤和事實(shí)真相的扭曲破壞性（失能性）衝突第三十四頁(yè)，共五十四頁(yè)，編輯于2023年，星期五衝突的過程階段Ⅰ潛在對(duì)立或不相容階段Ⅴ結(jié)

果階段Ⅳ行

為階段Ⅲ意

圖階段Ⅱ認(rèn)知與情感先前要件溝通結(jié)構(gòu)個(gè)人變項(xiàng)知覺到衝突感受到衝突處理衝突的意圖競(jìng)爭(zhēng)合作妥協(xié)退避順應(yīng)衝突明顯化各方的行為他人的行為增

進(jìn)團(tuán)體績(jī)效減

低團(tuán)體績(jī)效第三十五頁(yè)，共五十四頁(yè)，編輯于2023年，星期五情境衝突水準(zhǔn)衝突類型內(nèi)在屬性績(jī)效A低或沒有破壞性冷漠的停滯的對(duì)改變沒有反應(yīng)缺乏新意低B適量建設(shè)性有活力的自我批評(píng)的創(chuàng)新的高C高破壞性破壞性的無(wú)秩序的不合作的低ABC高績(jī)效低

衝突水準(zhǔn)高衝突與績(jī)效第三十六頁(yè)，共五十四頁(yè)，編輯于2023年，星期五競(jìng)爭(zhēng)(Competing)規(guī)避(Avoiding)妥協(xié)(Compromising)順應(yīng)(Accommodating)堅(jiān)持的不堅(jiān)持的堅(jiān)持性ll不合作的合作性(Cooperativeness)合作的(Assertiveness)合作(Collaborating)衝突處理意圖之向度第三十七頁(yè)，共五十四頁(yè)，編輯于2023年，星期五合作衝突理論合作性目標(biāo)邁向合作信任與依賴討論與雙贏競(jìng)爭(zhēng)性目標(biāo)挫敗或短暫勝利懷疑與猜忌規(guī)避與非贏即輸?shù)谌隧?yè)，共五十四頁(yè)，編輯于2023年，星期五良性循環(huán)合作目標(biāo)雙方期望對(duì)方有互動(dòng)以符合自身利益信任與依賴相信所付努力與所冒風(fēng)險(xiǎn)會(huì)得到回報(bào)可以依賴對(duì)方敏銳對(duì)方的行為回應(yīng)對(duì)方第三十九頁(yè)，共五十四頁(yè)，編輯于2023年，星期五良性循環(huán)(續(xù))討論與雙贏分享資訊瞭解對(duì)方的觀點(diǎn)有效溝通與影響交換資訊支持對(duì)方公開討論對(duì)立觀點(diǎn)高品質(zhì)的思考過程第四十頁(yè)，共五十四頁(yè)，編輯于2023年，星期五良性循環(huán)(續(xù))邁向合作達(dá)成任務(wù)同意選擇高品質(zhì)方案降低壓力對(duì)彼此有正面的態(tài)度強(qiáng)化工作關(guān)係未來(lái)合作具信心第四十一頁(yè)，共五十四頁(yè)，編輯于2023年，星期五惡性循環(huán)競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)提高自利傾向，並以犧牲對(duì)方利益為代價(jià)懷疑與猜忌不願(yuàn)意付出努力及冒風(fēng)險(xiǎn)不信任對(duì)方不回應(yīng)對(duì)方第四十二頁(yè)，共五十四頁(yè)，編輯于2023年，星期五惡性循環(huán)(續(xù))規(guī)避與非贏即輸限制資訊交換限制資源共享強(qiáng)加自己的觀點(diǎn)於對(duì)方缺乏溝通相互詆毀思考不夠周全第四十三頁(yè)，共五十四頁(yè)，編輯于2023年，星期五惡性循環(huán)(續(xù))挫敗或短暫勝利生產(chǎn)力降低壓力升高士氣降低彼此挫折感加深工作關(guān)係不佳未來(lái)合作可能性降低第四十四頁(yè)，共五十四頁(yè)，編輯于2023年，星期五衝突管理的行動(dòng)原則1.避免將對(duì)方歸類為自大的或是封閉的。2.檢視自己認(rèn)為對(duì)方不願(yuàn)意處理衝突的前提是否正確。3.面對(duì)自己的負(fù)面態(tài)度。4.儘量保持開放及公正的心態(tài)。5.與對(duì)方共同管理衝突。6.認(rèn)識(shí)破壞性衝突的代價(jià)以及建設(shè)性衝突的優(yōu)點(diǎn)。7.避免怪罪對(duì)方，給對(duì)方面子。8.展現(xiàn)出試圖瞭解對(duì)方的誠(chéng)意。9.針對(duì)對(duì)方對(duì)你的負(fù)面印象，刻意表現(xiàn)與之不一致的行為。10.提供替代方案以利雙方獲致協(xié)議。第四十五頁(yè)，共五十四頁(yè)，編輯于2023年，星期五衝突管理應(yīng)避免1.過度理性，對(duì)於負(fù)向情緒視而不見2.認(rèn)為處理衝突是對(duì)人不對(duì)事。3.認(rèn)為處理衝突是自己一人的責(zé)任。4.認(rèn)為只有對(duì)方需要改變。5.認(rèn)為對(duì)方不願(yuàn)意面對(duì)衝突。6.等對(duì)方先行動(dòng)以表示自己的善意。第四十六頁(yè)，共五十四頁(yè)，編輯于2023年，星期五衝突緊張度毀滅性衝突無(wú)衝突公開致力於破壞對(duì)方輕微的意見不合或誤解威脅及最後通牒肯定性的言語(yǔ)攻擊公開質(zhì)疑或挑戰(zhàn)他人侵略性的肢體攻擊第四十七頁(yè)，共五十四頁(yè)，編輯于2023年，星期五衝突的解決技巧問題的解決高階層目標(biāo)資源的擴(kuò)充退避緩和妥協(xié)權(quán)威命令改變?nèi)诵宰償?shù)改變結(jié)構(gòu)變數(shù)衝突的刺激技巧溝通外人的引入組織的重整指派一個(gè)“deviladvocate”衝突管理技巧第四十八頁(yè)，共五十四頁(yè)，編輯于2023年，星期五兩人或兩人以上為了交換物品或勞務(wù)，而試圖相互同意交換的價(jià)值。協(xié)商第四十九頁(yè)，共五十四頁(yè)，編輯于2023年，星期五協(xié)商特性 分配特性 整合特性現(xiàn)有資源 固定數(shù)額 變動(dòng)數(shù)額主要?jiǎng)訖C(jī) 我贏你輸 雙贏主要利益 彼此對(duì)立 相互調(diào)和， 收斂關(guān)係焦點(diǎn) 短期 長(zhǎng)期分配協(xié)商vs.整合協(xié)商第五十頁(yè)，共五十四頁(yè)，編輯于2023年，星期五甲方的目標(biāo)點(diǎn)乙方的抗拒點(diǎn)甲方的抗拒點(diǎn)乙方的目標(biāo)點(diǎn)甲方的容許範(fàn)圍乙方的容許範(fàn)圍協(xié)商區(qū)域第五十一頁(yè)，共五十四頁(yè)，編輯于2023年，星期五結(jié)束與執(zhí)行準(zhǔn)備與規(guī)劃定義基本規(guī)則澄清與說(shuō)明協(xié)商與問題解決協(xié)商過程第五十二頁(yè)，共五十四頁(yè)，編輯于2023年，星期五第三者協(xié)商調(diào)解者(mediator)：中立第三者經(jīng)由說(shuō)明、論