如何提高物流管理水平

如何提高物流管理水平作為分銷商，如何提高物流管理水平面對日益迫近的網(wǎng)上購物熱潮，如何向網(wǎng)上商店提供高效率的物流、配送服務(wù)我們問這些問題，意味著我們的物流工作正得到某方面的突的確，我們可以簡單地把物流說成是“周密的籌劃與精確的計算過程”，但具體應(yīng)該如何做從本期開始，我們將向您推薦并連載胡珉先生撰寫的文章《物流概述》。這實際上多議。胡珉先生畢業(yè)于北京工業(yè)大學(xué)應(yīng)用物理系，曾先后在美國瑪氏公司、美國納貝斯克公司 利用其國內(nèi)相對有限的生產(chǎn)資源試想，如果諾曼底登陸部隊收到的不是輕武器和彈種情況特別會發(fā)生在對方來自政府機關(guān)或傳統(tǒng)的國營企業(yè)。 〖LogistiDistribution定義為“從生產(chǎn)點到消費點或使用點對貨物移動和處理的(行為過程)“(Themovementandhandlingofgoodsfromthepointofproductiontothetothepointofconsumptionforthepurposeofconformingtocustomerrequirements?！?物流是對從生產(chǎn)端到消費端的所有商品、服務(wù)和相關(guān)信息的高效率見見)。管理，客戶服務(wù)以及其它與送貨直接有關(guān)的功能整合起來。尋找一個成本與服務(wù)(或。第二階段的內(nèi)部聯(lián)接，企業(yè)試圖將其內(nèi)部物流的兩個或整個三個環(huán)節(jié)(Loop)統(tǒng)一管全庫存的降低。庫存的流動性(動態(tài))更加受到重視，而不是以往的庫存的水準(靜態(tài))。庫存的流動性也被用來評測庫存的周轉(zhuǎn)時間(從原材料使經(jīng)濟批量的訂貨管理(EOQ)方ntionRequirementPlanning以及管理人員帶來了新的挑戰(zhàn)。(輛車都有全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)(GPS)。水陸運輸(本文僅指海運集裝箱業(yè)務(wù))除了在進出口業(yè)務(wù)中會經(jīng)常碰到(見后面有關(guān)章“門到門”的整箱和拼箱業(yè)務(wù)。很高。行業(yè)(液體和氣體)運輸中才〖運費的計算〗公路運輸傳統(tǒng)的人民幣/噸公里的單位已不能作為公路運輸傳統(tǒng)的人民幣/噸公里的單位已不能作為至乙地的費率可從航空公司發(fā)布的費率表中查航空貨運的公布費率是不以貨量的大小而變化的。而國際航空貨運費率是隨重取實際重量(公斤數(shù))和體積重量的最大者。體積重量＝立方厘米數(shù)〖運費成本的測算(以北京至上海為例)〗x(1418/100)x30=936xxxx40---------------------------------------------,768-經(jīng)營成本-2,768-管理費用4,000x10%=-400營業(yè)稅4,%=-220------------------------------------------12利潤率為%想的運費，可以要求承運人降低其目標(biāo)利潤(一般利潤率應(yīng)為費的減少會大于人工的增加，經(jīng)有所降低。這一點對于更貴的車輛更時運輸公司試圖將回程的所有或〖運輸管理〗管理可從承運人(運輸公司)的審核，運輸工具的選擇，貨物和單據(jù)流程的確定以及大的跨國公司在全球或地區(qū)都有其自己的商業(yè)保險體系。因此，對于經(jīng)過審核的承運人車紐約)，如左運費。要找出統(tǒng)的運費最出滿足以踐中我們可入，B12＝B9+B10+B11，C12＝C9+C10+C11，…F12＝F9+F10+F11SUMBFGSUMB10：F10)，G11＝SUM(B11：F11)BSUMPRODUCTB3：F3，B9：F9)+SUMPRODUCT(B4：F4，B10：F10)＋SUMPRODUCTBFBFBxB＋C9xC3＋……F11xF5Bychangingcells分配量tstotheconstraintsb分配量總和應(yīng)等于其已知的需求量，如$B$12＝70；控制的有關(guān)章節(jié))都有影響。有些運輸公司(特別是國營的)的司機有個習(xí)慣,裝完貨后的第二天早晨才發(fā)是回去要做些準備立一個雙方共享的見表6)，可以使許多準備工作提前做〖WarehousingdStorage管理和貨物儲更多地被看成一個轉(zhuǎn)換機Switchingfacility僅僅是一個儲存機構(gòu)(Storagefacility)。有時用于為特定客戶(如萬克隆)，將數(shù)個普通零售包收縮膜)。有些進口貨物，根據(jù)標(biāo)簽的有關(guān)規(guī)定(如加貼中文off服務(wù)客戶的考慮，而不一定出于純粹的成本控制。這或市場的一種營銷手段。高級管理人員會認為這能提響的確很難評測。旦銷售季節(jié)過去，該倉庫即被取消。剩余的產(chǎn)品將被決定。求？〖配送中心(DistributionCenter)的設(shè)立〗例3：Y公司有兩個工廠(北京和上海)。配合銷售，他們在武漢，南昌和長沙都設(shè)有倉庫(見圖8)。貨物從工廠直接發(fā)送到倉庫。在公司重新整合分銷渠道及物流系統(tǒng)〖倉庫管理〗對于規(guī)范倉庫業(yè)務(wù)運作,提高倉庫作為成本中心的效率都是一先出”ff礎(chǔ)。礎(chǔ)Logistics系統(tǒng)中主要福管理費、通訊著運量的增加以及與業(yè)務(wù)量(如月銷〖庫存控制InventoryControl〗成本庫存根據(jù)功能的需要可由幾個部分組成：(見表8)。持有成本：如資本成本，倉儲費用，保險費和稅費，殘損變質(zhì)和過期成本等〖庫存控制的策略〗目的就是既訂的控制策略，決定訂貨點(OrderPoint)和訂貨批量時，基本訂貨點(或稱再RDxTT(Performance-cycle)，即開始訂貨到貨物入庫的周期時間(例見圖運作周期不能完全確定時，就需要建立安全庫存(SafetyStockorRDxT+SS是持有成本和獲得成本)最低的訂貨數(shù)量。持有成相對穩(wěn)定時，每次訂貨數(shù)量的增加意味著總的訂貨所采取的辦法。在實際訂貨或計劃庫存時，單位運慮訂貨成本。它的訂貨數(shù)。這種方法適于處理貨值品。為了使處理和發(fā)送的有成本最小。但與EOQ一樣，它需要假設(shè)需求是穩(wěn)定sLotSizing(可分為需求的不確定性和作業(yè)時間的不的概率理論計算而產(chǎn)生(這里不再贅述)。大量的研究表明，正n分布在批發(fā)和零售級別都適用。在實際工作中，遠離工廠庫存與當(dāng)?shù)貐^(qū)域銷售預(yù)測的誤差(SalesForecastError)，CustomerServiceLevelforwarehouse)及貨物補凈需求預(yù)測的誤差，所期望的服務(wù)水準(可承受的短貨率)以及工PlantServiceLevel。PerpetualReview的eviewlSystems正。常見的有庫存水準，則對系統(tǒng)進行貨品補足。其目標(biāo)水準enishmentSystem在途庫存或已下訂單數(shù)量小于設(shè)置的最低水準，則對上的討論均是對單一倉庫體系的應(yīng)用。而實際工作中遇到的情況可能是系統(tǒng)還有多個倉*均分法(FairShareAllocation)是一種較簡單的庫存計劃方法，即對各個倉庫或地區(qū))，則整個系統(tǒng)有天的庫存支持(725/75)。應(yīng)用均分法，庫存計劃或控制人(5)提高了預(yù)算能力互影響有了統(tǒng)籌的計劃，但它尚未考慮到各倉庫DistributionRequirementPlanning)是對多層次的需求-供給系統(tǒng)庫專業(yè)的控制方法。它是在物料需求計劃(MRP，MaterialsRequirementDRP市場營銷方面帶來如下(1率，(2)能提高促銷和新產(chǎn)品上市計劃的效率；(3)提高對貨物短缺的預(yù)見性，使市場營銷的努力不會白費；(4)改善了與其它公司相關(guān)部門的協(xié)調(diào)關(guān)系；(1)由于加強了貨品的協(xié)調(diào)，減少了配送中心的運費成本；(3)從而減少了對倉庫面積的需求；〖與庫存控制相關(guān)的管理〗客戶滿意程度(CSL)和庫存水準的設(shè)立的、不可預(yù)見的失誤、故障而產(chǎn)生的拖延或未完成總是會發(fā)生的。問題是要使這樣的情況出現(xiàn)的概率最小，則需要投入大量的資源。因此，在一個時間段或一個市場設(shè)定一個準，工廠服務(wù)水準(PlantServiceLevel，PSL)，訂單完成率，運輸時間穩(wěn)定程度等多很少有企業(yè)在不知道需求的情況下盲目生很少有企業(yè)在不知道需求的情況下盲目生配送貨物。而需求最好的表現(xiàn)形式則是銷售預(yù)較準確的銷售預(yù)測是企業(yè)所有的經(jīng)營管理的源的好壞(即預(yù)測誤差，SalesForecastError有關(guān)市場營銷和企業(yè)管理的書籍都對銷售預(yù)測法進行了論述，此處不再贅述。多消費品生產(chǎn)企業(yè)使用了滾動銷售預(yù)測系統(tǒng)(RollingSalesForecast)。預(yù)測人員在每時間段(周，月或period)的固定時間里提交對未來幾個時間段的預(yù)測數(shù)字，具體到每個的失誤。人員的業(yè)績或排名。誤差均應(yīng)取絕對值，因為我們既不鼓勵多出預(yù)測很多，也不鼓勵用前述的那種庫存系個計劃(MasterInventory用前述的那種庫存系個期末庫存(即下個期初庫存)滿足目標(biāo)的要求。將所有的SKU進行匯總，就是一個總的存計劃。因為這還只是一個“一相情愿”的計劃，能檢驗。如果該過程顯示生產(chǎn)能力在允許的時段內(nèi)無法滿足總需求，則不得不砍掉部分需求(ruff-cut)。多數(shù)時候生產(chǎn)能力在整個一個時間某些很短的時間內(nèi)或某些時刻無法滿足要求。這時合理編排產(chǎn)量和生產(chǎn)次序。通過上述過程反饋，可能終得到了總庫存計劃。而匯總其中調(diào)整的補足量，則主生產(chǎn)計劃(過程)： 流整合階段)往往側(cè)重考慮是根據(jù)使系統(tǒng)庫存成本最小或水準最合理的方針而制訂的。這卻忽視了企業(yè)經(jīng)營中另一的方法來使庫存量降到最小。此方案在這一點上完本(包括人工費用)的大量上升。第三種方案是介于前個的轉(zhuǎn)包生產(chǎn)，它使勞動力規(guī)模在較長的一段時間內(nèi)劃工作將是相當(dāng)復(fù)雜和艱巨的。目前有許多的公司應(yīng)用了計算機及管理軟件(如4-月，段(period)或周。生產(chǎn)進度計劃(Scheduling)和工廠服務(wù)水準(PSL)生產(chǎn)進度計劃(例見圖20)是將總，產(chǎn)品及人員的組合。同時也要考慮設(shè)備啟動，設(shè)備速工廠服務(wù)水準(PSL)是對生產(chǎn)進度計劃實施的一個反饋。它揭示了工廠對所承諾的生 力。量-計劃數(shù)量)/計劃數(shù)量x100%，其中ABS為取絕對值函數(shù)。物料需求計劃(MRP)BOMBillofMaterials采購周期(LeadTime)，采購的經(jīng)濟批量以及物的生產(chǎn)計劃及其物料清單，先計算出每個產(chǎn)成品在種原材料，再將同一時間內(nèi)相同的原材料需求進行匯總(表訂單處理和配送OrderProcessingandDelivery〖訂單處理〗在許多公司是由銷售部門或單獨成立的客戶服務(wù)部來執(zhí)行。它包括訂單的接收，貨物的確認與分配，單據(jù)(包括發(fā)票)的繕制，實物的發(fā)送及接收確認的一整套過程。多數(shù)的具*確立一個貨物短缺時的處理辦法。如貨物的分配原則，訂單的取消，缺貨訂單的補足時間，與銷售人員共同確定完成的時間標(biāo)準，這一點對于外上，整個處理過程的時間也就是我們前面談到的貨〖配送管理〗配送管理在多數(shù)的公司里并沒有引起足夠的重視。事實上，多數(shù)的消費品公司，不論是，都必須在配送環(huán)節(jié)花費大量的資源(時間、車輛和人力)和戶的地理位置，各種可能的送達路線(最終以時間或距離表示)及、數(shù)量(最終以體積表示)等；訂單要求的情況下，試圖尋求一個使所有車輛的行駛總路程或時間最少的線性或非線性的規(guī)劃方案。它的結(jié)果是最終給出一個指明每個車輛的配載貨物及其行駛路線。好的配管理最直接的影響就是能夠減少可變成本的支出(見倉庫費用管理)。另一個間接的好當(dāng)重要的。否則，在做下一年度的預(yù)算時，就要開的體積對第一輛車進行配載，直到第一輛車配滿，再對第二布布日的行駛路程大大增加或是使得車輛的運送能力減。。對于上述模型，給出其最優(yōu)解，需要應(yīng)用線性迭代和圖論的數(shù)學(xué)知識，也可應(yīng)用MS-國內(nèi)雖然沒有專用的軟件，但可以自行開發(fā)，費用大概要上決于公司在配送環(huán)節(jié)的總花費。一般的估計，計算機處理配訂單準時完成率(OrderFill)訂單準時完成率(OrderFill)箱數(shù)完成率(CaseFill)CaseFill=總的送貨箱數(shù)／收到訂單的總箱數(shù)x100%分析指標(biāo)的完成狀況，找出不足要定期地分析指標(biāo)差異的原因。需要指出的是，有時指標(biāo)低的原因可能并不是s〖與銷售人員共同提高業(yè)務(wù)的管理〗運力銷售部門的月底突擊壓貨，曾是許多公司常見的問題。多數(shù)是為了完成銷售指標(biāo)。為避免月底壓貨，應(yīng)盡可能地使公司的管理層認識到這種情況的危害性:地)。原料采購Procurement/Purchasing個意味深長的一瞥。事實上，采購管理絕不是簡單的價格談判，而是一個動態(tài)平衡的系〖質(zhì)量、價格、服務(wù)、技術(shù)和風(fēng)險〗比較新的概念是質(zhì)量在一定的市場競爭環(huán)境中應(yīng)符合公司特定的需要。對質(zhì)量的過高要求，勢必影響價格的上漲。因為供應(yīng)商對其質(zhì)量保障體系的大量投入會帶來其經(jīng)營成本的上漲。但在價格相對穩(wěn)定的情況下，供應(yīng)商間會因為其管理水平、經(jīng)驗、投資和生產(chǎn)司的研發(fā)部門和市場部。更為全面的價格概念應(yīng)是由于材料的選用而給整個Logistics系統(tǒng)和生產(chǎn)體系帶來的總*材料的價格；另外，談?wù)搩r格也不應(yīng)忽視其它的價格條件:服務(wù)的價值已被越來越多的Logistics管理人員所發(fā)現(xiàn)，如供應(yīng)商的售后培訓(xùn)，疑難問s供應(yīng)商的服務(wù)還體現(xiàn)在采購周期及其穩(wěn)定性，即從下訂單到收貨的時間周期和其實現(xiàn)交貨期的比率。如前所述，這將直接影響到對原料正常庫存和安全庫存的設(shè)立，以及MRP表現(xiàn)，也是其自身Logistics工作水平的體現(xiàn)。更新的服務(wù)內(nèi)容還包括供應(yīng)商能否提供電子信息查詢(e-mail，WWW)、電子數(shù)據(jù)交換經(jīng)常能夠聽到采購管理人員的抱怨，認為他們對公司業(yè)務(wù)決策介入的越來越少。這在許Logistics采購工程師轉(zhuǎn)變。這主要體現(xiàn)在三個方面:分掌握原材料技術(shù)標(biāo)準中的主要參數(shù)的改變，對原料價格的影響。而一旦發(fā)現(xiàn)其中的改變，會帶來材料成本的降低，同時所產(chǎn)生的質(zhì)量差異很小或?qū)οM者的接受程度沒有太大的影響，為什么不采用呢事實上，提供給消費者多余的或他們并不需要的價值，是沒質(zhì)量與國外的標(biāo)準存在著差異，而改變這種差異需要一定的時間。在目前市場競爭日益必須因地制宜。另一方面，從產(chǎn)品配方入手，也是同樣的原料所占的比例。對比例大的原材料，應(yīng)不斷搜索可以替敏感的采購管理人員比技術(shù)人員有優(yōu)勢。他們可在日常工所在行業(yè)的特點，如他們的生產(chǎn)工藝，所用原料及行情，他們員應(yīng)建立供應(yīng)商成本分析和對比檔案。這為日后的價共同挖掘成本潛力，打下堅實的基礎(chǔ)。采購管理人員應(yīng)定期評估系統(tǒng)的風(fēng)