搭班子定戰(zhàn)略帶隊伍

搭班子，有方法“只要將‘搭班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍’這‘三要素’掌握好了，聯(lián)想將百戰(zhàn)百勝?！边@是今年三月份柳傳志在聯(lián)想集團誓師大會上的激情發(fā)言。8個月后，在聯(lián)想超越宏基和戴爾，成為全球第二大PC廠商之際，柳傳志正式宣布辭去聯(lián)想集團董事長一職，交棒給楊元慶。創(chuàng)辦聯(lián)想二十多年，一路高歌猛進，并在聯(lián)想危機時刻毅然復(fù)出，創(chuàng)造新的輝煌。然而比聯(lián)想的營業(yè)數(shù)字和產(chǎn)業(yè)地位更為重要的是，三要素論是這位67歲的IT界教父留給聯(lián)想人以及中國商界最為寶貴的管理哲學(xué)之一，也成為了眾多管理者爭相學(xué)習(xí)和實踐的理論。三要素中，有兩個要素（搭班子，帶隊伍）與人密切關(guān)聯(lián)，知易行難，是科學(xué)更是藝術(shù)，如何能夠把這三個要素發(fā)揮好，諸多實踐者理解不一，尤其搭班子這第一要務(wù)，統(tǒng)領(lǐng)全局，某種意義上說，搭班子成功了，事業(yè)就成了一半。A公司是國內(nèi)知名的電子商務(wù)網(wǎng)站，從零起步，七年時間發(fā)展到員工近萬，2010年業(yè)績更是突破10億規(guī)模。隨著業(yè)務(wù)高速擴張，創(chuàng)始人CEO張凡（化名）于2011年對組織架構(gòu)進行了調(diào)整，將公司主要部門按照產(chǎn)品門類劃分為六大事業(yè)部，如同六大軍區(qū)，同時大力提倡“聯(lián)想三要素”，如何組建這六大軍區(qū)的班子成了最核心的課題。“聯(lián)想三要素背后有基于它文化基礎(chǔ)的具體操作方法，只有在這個大的戰(zhàn)術(shù)思想指導(dǎo)下，結(jié)合自己的實際土壤，找到適合自己的具體步驟，才能夠把這個戰(zhàn)術(shù)在我們這個戰(zhàn)場上應(yīng)用起來?！睆埧傇谑聵I(yè)部架構(gòu)調(diào)整經(jīng)歷中這么總結(jié)自己搭班子的具體方法。搭班子第一步：定標(biāo)準(zhǔn)一確定班子成員選擇標(biāo)準(zhǔn)班子成員是基于過去還是面向未來，是以元老為主還是借助空降部隊？這是一個現(xiàn)實的問題，不同公司的統(tǒng)帥會給予不同的答案。經(jīng)過認(rèn)真的思考和總結(jié)，A公司摸索一種選擇班子成員的“VEPPB”指標(biāo)。暨從基礎(chǔ)層面的兩個指標(biāo)Performance（過往業(yè)績）、Behavior（關(guān)鍵行為）、崗位匹配的兩個指標(biāo)Value（價值觀）、Experience（相關(guān)經(jīng)驗）以及面向未來的潛力指標(biāo)（PotentialFactor）用這套指標(biāo)來客觀的評價并選拔每一個潛在的班子候選人。做到心中有數(shù)，手中有尺。如圖1所示。這里特別說明的是，這套VEPPB指標(biāo)和完整的素質(zhì)模型還有所區(qū)別，一個快速成長不斷變化的公司，素質(zhì)模型有時候是個奢侈品，這套指標(biāo)更簡潔，更實用，可以隨著業(yè)務(wù)變化而快速調(diào)整，是掌握在統(tǒng)帥部手里的一把尺子，而不僅僅是人力資源部手中的一套專業(yè)辭典。

圖1：VEPPB指標(biāo)模型示例搭班子第二步：照鏡子一判斷現(xiàn)有人才水平確立了班子成員選擇標(biāo)準(zhǔn)以后，張凡召開人才盤點會，利用行為-業(yè)績矩陣（圖二）去尋找班子成員候選人。這個矩陣中，業(yè)績維度是清晰易見的，而行為方面需要公司自己（如果必要，需要外部專家進行輔導(dǎo)）提煉出自己一套關(guān)鍵問題，來有效的挖掘出在具體的業(yè)務(wù)情景中的行為，能夠做到選人有術(shù)。圖2：人才盤點矩陣除了盤點會議外，A公司對候選人用第三方測評工具對潛在班子成員進行測評（圖三）。在領(lǐng)導(dǎo)力行為上，以領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格為指標(biāo)，識別管理者的行為模式，以幫助其個人更好的看清自己。圖3：領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格測試搭班子第三步：定組合一搭配班子成員搭班子不僅僅是科學(xué)，還是重要的一門藝術(shù)。張凡在選擇中一個個的班子候選人時，一個擺在他面前的話題就是：如何確定班子成員的搭配組合；是選擇“天地會”（海歸人才+本土精英），還是“雌雄配”（管理團隊中的男女搭配），還是“新老配”（空降新兵+創(chuàng)業(yè)老兵），還是“攻防配”（守成老將+闖勁十足的新銳）？最終張總拍板，一方面由獵頭公司大力引進外部人才，一方面大力提拔內(nèi)部元老，選擇了“新老配”的模式，班子成員中既有行業(yè)經(jīng)驗豐富的“空降新兵”，又有跟隨A公司一路成長的“創(chuàng)業(yè)老兵”，寄希望于搭建完成的班子能達(dá)到以下三個作用：對班子的一把手進行有效的控制，降低決策等風(fēng)險；1+1<2即：有效降低組織內(nèi)耗；1+1>2即：協(xié)同作戰(zhàn)，創(chuàng)造效能最大化。

搭班子第四步：扶上馬，送一程要知道，一個團隊的磨合尤其是領(lǐng)導(dǎo)班子的磨合不是個簡單的物理過程，而是一個化學(xué)過程。在中國，很多企業(yè)的高層管理者能夠做到將下屬“扶上馬”，但是上馬之后的路如何走，就靠下屬自己去領(lǐng)悟了。張凡決定，僅僅地“扶上馬”是不夠的，還需要再“送一程”，讓幾個事業(yè)部的新班子能夠更好地運轉(zhuǎn)，在完成事業(yè)部班子搭建以后，A公司為所有的班子成員開始設(shè)計繼續(xù)的成長磨合方案，提供各種方法和工具幫助班子成長，比如在專業(yè)顧問的設(shè)計下召開戰(zhàn)略研討會，比如設(shè)計完整的班子學(xué)習(xí)計劃，更如會定期測一下組織氛圍（圖四），讓班子成員更好的互相了解，互相磨合。圖4：組織氛圍測評柳傳志可以放心交棒，是因為聯(lián)想的人才梯隊培養(yǎng)的成功，尤其是作為核心班子成員的8位LEC成員。8位LEC成員經(jīng)歷了種種的歷練，與聯(lián)想一起成長到今天，如今成為支撐和帶領(lǐng)整個聯(lián)想集團前行的中堅力量。借鑒聯(lián)想的經(jīng)驗，A公司在班子搭建完成的6個月以后，利用班子效能評價工具對班子的運行情況進行調(diào)研和診斷?？偨Y(jié)班子成員在過去的6個月的工作中，表現(xiàn)卓越的地方和需要改進的地方，以更好地促進班子成員的成長，從而支撐到整個公司的戰(zhàn)略發(fā)展?？傊?，快速發(fā)展企業(yè)要解決發(fā)展過程中管理人才培養(yǎng)困難的問題，是一個漫長的過程；但選擇“搭班子”這樣一個切入點，可以在解決管理人才培養(yǎng)困難的同時，也為后續(xù)整個班子成員的培養(yǎng)計劃和領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)奠定基礎(chǔ)。搭好了班子，班子成員如何達(dá)成戰(zhàn)略共識，如何帶好隊伍，將成為A公司下一階段的核心管理重點，他們已經(jīng)在路上。企業(yè)如何搭班子侯朝然在企業(yè)管理的實際工作中，從經(jīng)理層到部門經(jīng)理層再到主管層直至辦事專員，這四個管理層級都存在一個搭班子的問題，也就是團隊的成員由什么樣的人組成的問題。班子搭好了，團隊成員能夠互相取長補短，形成合力，創(chuàng)造出比較好的工作業(yè)績。班子搭不好，團隊成員間互相拆臺，下絆子、使橫勁、鬧矛盾，不但出不來業(yè)績，還造成不好的風(fēng)氣，帶壞了團隊的其他成員。那么，怎樣才能搭好班子呢？我覺得需要注意以下三個方面的問題。首先，一山不容二虎。一個班子里只能有一個領(lǐng)軍人物，否則，必生禍亂。領(lǐng)軍人物的特征是意志堅決，自信果斷，敢于決策，這樣的人性格中明顯具有排他性。團隊中有這樣一個人，大家會覺得有了主心骨，遇到事情他會拿主意，碰到困難他會站出來?？墒沁@樣的人不能多，一個就足夠了，如果同一個班子里有兩個人都很強勢，遇到問題就會各執(zhí)一詞互不相讓，這樣一來就降低了工作效率，增加了溝通成本。再嚴(yán)重者，兩個人的問題會波及到整個班子群體，大家會自覺不自覺地選邊站，個人問題最終演變成了派系問題。有的企業(yè)老板看不到其中的危害性，故意把兩個能力都很強的人放到一起，目的是讓他們互相競爭、互相監(jiān)督、互相牽制。結(jié)果卻往往事與愿違，兩個人斗得不可開交，缺點和丑陋的一面在爭斗中赤裸裸地暴露無疑，兩個人的價值一起失去，最后一個也留不下來。其次，力求各有特色、互相補充。即使每個人的知識結(jié)構(gòu)、成長背景不盡相同，但是人與人之間還是存在較多的相似性，主要體現(xiàn)在個人性格方面。那么在搭班子時，就要充分考慮到這個因素，盡可能不把性格相近的人組合在一起。班子里除了要有領(lǐng)導(dǎo)型性格的人物外，還要有參謀型的人物，這種人能夠在復(fù)雜的事物里邊理出清晰的頭緒，能夠給領(lǐng)導(dǎo)的決策提供充分的依據(jù)。班子里還要有專業(yè)技術(shù)型的人才，遇到專業(yè)問題時，他能夠進行理性的判斷，并在制定計劃時提供專業(yè)性的意見，可以避免走彎路，提高成功機率和工作效率。當(dāng)然，班子里也少不了魏征式的人物，進行重大決策時，這樣的人不會隨聲附和，敢于在關(guān)鍵時刻投上一張反對票，他的存在可以保證決策者時刻保持清醒的頭腦，也會促使參與決策的人員能夠以更加客觀的態(tài)度行使自己的權(quán)利。當(dāng)然，務(wù)實型的人物在班子里也是不可或缺的角色，沒有強有力的執(zhí)行，再好的決策也是白搭，務(wù)實型的人物一般都具有堅韌的信念和細(xì)致的工作作風(fēng)，只要把工作交個他，他會想盡一切辦法貫徹落實下去。最后，要有戰(zhàn)略布局。搭班子不能只看眼前一時，人員的選配要結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，要能夠至少滿足5到10年的發(fā)展周期需求。班子的知識結(jié)構(gòu)要能跟得上企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的步伐，班子的工作方式要能跟得上時代的節(jié)奏，班子的群體魅力和張力要能推動整個團隊的前進。在搭班子的戰(zhàn)略布局中，班子的年齡結(jié)構(gòu)是布局的重中之重，必須要考慮到更新?lián)Q代的問題，要讓年輕人提前介入，早做鍛煉，免得最后出現(xiàn)斷代，老班子交不了手，新班子遞不上招，如果出現(xiàn)這樣的局面，企業(yè)的麻煩可就大了。總之，搭班子是企業(yè)人力資源管理當(dāng)中的基礎(chǔ)工作，也是最關(guān)鍵的工作。沒有合適的人、沒有合適的領(lǐng)導(dǎo)集體、沒有合適的員工隊伍，再好的戰(zhàn)略，再好的產(chǎn)品，再好的市場，也不可能堆積出偉大的企業(yè)！聯(lián)想陌路回歸：為什么偏偏是“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”當(dāng)國內(nèi)管理學(xué)界還在爭論柳傳志當(dāng)年為什么將“搭班子”放在第一位，“定戰(zhàn)略”放在第二位，“帶隊伍”放在第三位的時候，聯(lián)想這輛動車已經(jīng)加速到“國際化”的速率，在收購IBM個人電腦業(yè)務(wù)五年之后，再一次依靠“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”的九字原則，贏得了2009財年的“驚天逆轉(zhuǎn)”，此役在第一領(lǐng)導(dǎo)力中心看來，不亞于薩拉托加大捷之于美國獨立戰(zhàn)爭中獲勝美軍一方的決定性意義：自此，聯(lián)想已經(jīng)完成對于原IBM個人電腦業(yè)務(wù)的消化分解，開始進入國際化的“獨立”反攻。不知道是不是巧合，就在這個時候，聯(lián)想的宿命大敵-惠普，恰巧遭遇“中國滑鐵盧”一一2010年3月15日，央視財經(jīng)頻道的“315晚會”將惠普筆記本電腦的質(zhì)量問題置于風(fēng)口浪尖，恐怕中國大多數(shù)消費者第一次見識到，聲名顯赫的惠普，他們的“金牌服務(wù)”人員竟拿“三包法”來為筆記本電腦的質(zhì)量“狡辯”，個別用戶竟返修九次還是沒能解決電腦的質(zhì)量問題。而此次事件，在第一領(lǐng)導(dǎo)力中心看來，不亞于薩拉托加大捷之于美國獨立戰(zhàn)爭中落敗英軍一方的象征性意義：自此，惠普在中國乃至亞太地區(qū)用戶的美譽度開始受到質(zhì)疑，在繼戴爾當(dāng)年廣受公眾指責(zé)的“郵件門”之后，聯(lián)想最大的競爭對手之一惠普也開始出現(xiàn)信譽問題，相比豐田的“召回門”，短期內(nèi)靠公關(guān)行為恐怕很難解決消費者的信任問題。得中國者，得天下。這句話在今天看來絲毫沒有夜郎自大的意思，畢竟市場規(guī)模和業(yè)績?nèi)萘坎攀呛饬坑仓笜?biāo)，90年代早期的日本市場，90年代后期的歐洲市場，2000年之后最初的五年的美國市場都相繼扮演過這個角色。比如當(dāng)年的電子消費品之戰(zhàn)，日本先燃起戰(zhàn)火，業(yè)內(nèi)的公認(rèn)為得日本者，得天下，這也造就了像SONY、松下這樣的全球電子產(chǎn)品領(lǐng)軍品牌；2000年之后，美國市場變成了全球PC市場的風(fēng)向標(biāo)，無獨有偶，惠普、戴爾相繼成為全球PC的領(lǐng)先品牌，甚至后來的iphone都以美國市場作為全球的風(fēng)向標(biāo)，那個時候人們的共識是：得美國者，得天下者。三十年河?xùn)|，三十年河西。不是聯(lián)想多偉大，而是因為中國市場的巨大容量注定要在全球PC界產(chǎn)生一個巨無霸，而這種使命又恰巧落在了聯(lián)想的頭上。所以，從這個角度而言，我們也就明白了，為什么在全球金融危機肆虐的2009年，中國市場率先復(fù)蘇，僅僅是因為政府四萬億的拉動作用嗎？恐怕四萬億僅僅是導(dǎo)火索，背后的真正力量仍然是中國消費者持續(xù)增長市場需求；我們也就明白了，為什么在全球PC市場尤其是歐美等主流成熟市場出現(xiàn)萎縮的時候，中國市場會接連不斷的出現(xiàn)“井噴”，聯(lián)想僅僅是因為占據(jù)天時地利人和的先天優(yōu)勢嗎？恐怕這還是表面原因，看看聯(lián)想的“樂”計劃，聯(lián)想的“ideapad”系列產(chǎn)品等等，我們會明顯感受到，聯(lián)想正在基于包括中國消費者在內(nèi)的全球PC市場新需求，在包括“金磚四國”在內(nèi)的全球新興市場的帶動下，實現(xiàn)了2009年的戰(zhàn)略反攻。那么接下來的問題就要問：為什么聯(lián)想這次可以抓住機會實現(xiàn)逆轉(zhuǎn)，而不是其他PC廠商？這樣的問題背后，我們?nèi)匀灰殃P(guān)注的焦點和真相，從外部的客觀因素轉(zhuǎn)移到聯(lián)想自己的“內(nèi)功”：聯(lián)想做了什么，聯(lián)想如何去調(diào)整戰(zhàn)略，聯(lián)想如何保證新戰(zhàn)略執(zhí)行到位，聯(lián)想如何將核心競爭力與市場需求做對接？所有這些問題，都繞不開當(dāng)年柳傳志開創(chuàng)聯(lián)想的九字方針。與日本的經(jīng)營四圣之一一一稻盛和夫的“六項精進”相比，柳傳志將東方管理智慧簡化為“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”。我們似乎早已習(xí)慣了計劃、協(xié)調(diào)、控制等德魯克式的經(jīng)典管理，對于明顯帶有“先人后事”嫌疑，而不是“先事后人”管理邏輯的柳傳志式管理帶有一點審視的目光。但，至少聯(lián)想在金融危機之后的一系列的策略和成果，都在向我們傳遞這樣一個訊息：聯(lián)想管理之“根”，還在于“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”，金融危機之后的一系列動作都是根據(jù)這一原則進行的。讓我們把視線重現(xiàn)拉回到2009年初，聯(lián)想尋求戰(zhàn)略突破的前夜……搭班子：人是企業(yè)的主語，沒有做事業(yè)的人，就沒有事業(yè)本身。2009年2月5日，帶著巨大的市場壓力，聯(lián)想集團公布截至2008年12月31日的公司第三財季業(yè)績。第三財季，受全球金融危機影響，聯(lián)想全球商用個人電腦（特別是高端個人電腦）銷量持續(xù)減少，甚至一向穩(wěn)健的中國個人電腦市場銷量也下降了7%，聯(lián)想集團在歷史上首次出現(xiàn)個人電腦銷量（相比去年）下降5%的“業(yè)績下滑”。就在聯(lián)想公布業(yè)績的同時，聯(lián)想集團隨即發(fā)布了新的人事變動信息：聯(lián)想集團創(chuàng)始人柳傳志重回公司董事局主席職位，而楊元慶則重新?lián)渭瘓FCEO,接替3年合同期限到期的前CEO威廉?阿梅里奧。一年前，柳傳志接受采訪的時候，這樣解讀為何解聘阿梅里奧：“在國際舞臺上，聯(lián)想集團已經(jīng)取得了成功的發(fā)展。但在目前這一重要時刻，我們將給予中國業(yè)務(wù)特別的關(guān)注，因為它是我們?nèi)驑I(yè)務(wù)和成長戰(zhàn)略的基石。任命楊元慶為首席執(zhí)行官，將使公司極大地受益，因為他創(chuàng)立了我們的中國業(yè)務(wù)。他對中國市場的深刻了解和執(zhí)行能力在業(yè)內(nèi)是最優(yōu)秀的。我們相信他是未來數(shù)年領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)想集團的合適人選?！币荒旰?，2010年3月1日，聯(lián)想CEO楊元慶在亞布力中國企業(yè)家論壇閉幕論壇演講中稱，外籍前任CEO阿梅里奧“太職業(yè)經(jīng)理人”，因沒有主人翁精神而被炒掉：“他（阿梅里奧）只是在運營聯(lián)想，而不是考慮發(fā)展聯(lián)想。其考慮的更多的是短期的業(yè)績，更多關(guān)注的是現(xiàn)成的業(yè)務(wù)，如何在現(xiàn)在的業(yè)務(wù)里進行改善。對于如何開疆拓土的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)，沒有太大的興趣，或者稍微遇到挫折就后撤”。而柳傳志則在一年后端出當(dāng)年換帥的“苦衷”：“很多CEO（包括阿梅里奧）討論事情時，都是與CFO和首席戰(zhàn)略官討論就足夠了，討論完之后，再知會其他管理人員，團隊基本上沒有什么發(fā)言的機會”。之后的“柳楊配”重新開始“搭班子”的老辦法：以CEO楊元慶為核心，成立8人核心班子一一4位國際人士，4位中國人。具體的操作方法是：在每一次涉及到公司戰(zhàn)略與重大問題的核心會議上，8人核心團隊作為討論與決策的主體，從各自分管的具體業(yè)務(wù)問題開始。這樣的架構(gòu)在第一領(lǐng)導(dǎo)力中心開來，先務(wù)虛，再務(wù)實，因為各自都來自于“擔(dān)當(dāng)責(zé)任、風(fēng)險與利益”的實際業(yè)務(wù)部門，這樣的討論不泛泛、不空對空、不就問題談問題，極具戰(zhàn)斗力。定戰(zhàn)略：短跑拼速度（技能），長跑拼體能（內(nèi)功），而企業(yè)的強大在于持續(xù)。2009年，聯(lián)想在全球市場的消費化戰(zhàn)略，被楊元慶解讀為：獨特的交易型業(yè)務(wù)模式、中國大本營的成本優(yōu)勢以及全球領(lǐng)先的創(chuàng)新體系。“消費化”成為聯(lián)想2009年實現(xiàn)絕地反擊的關(guān)鍵詞，而從蘋果、索尼、惠普、戴爾、三星、諾基亞等“前輩”的發(fā)展軌跡上，我們也同樣看到“消費化”在他們強大時擔(dān)當(dāng)?shù)淖饔谩８鶕?jù)2009年聯(lián)想業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的布局：為了滿足全球細(xì)分用戶的差異化需求，聯(lián)想2009財年推出了空前豐富的消費產(chǎn)品，包括Y、U、S、G四大系列，涵蓋了從娛樂影音、超便攜、Netbook、高性價比等主要用戶需求。臺式電腦將達(dá)到24款，既有性能卓越的傳統(tǒng)臺式機和代表行業(yè)發(fā)展趨勢的一體電腦，也包括了可實現(xiàn)數(shù)字化家庭的Homeserver、家庭影院電腦HTPC、mini數(shù)字化家用機Nettop等產(chǎn)品。聯(lián)想還將創(chuàng)新設(shè)計、影音娛樂、數(shù)字生活、一體電腦和移動便攜作為聯(lián)想PC的五大發(fā)力方向，加速產(chǎn)品的創(chuàng)新研發(fā)。值得一提的是，Idea產(chǎn)品在2009年成為聯(lián)想名副其實的“當(dāng)家明星”。除了“消費化”戰(zhàn)略，聯(lián)想另一個殺手銅則是“新興市場戰(zhàn)略”。當(dāng)家人陳紹鵬將其闡述為三大市場策略：首先，聯(lián)想將在新興市場打造區(qū)域增長發(fā)動機，通過施行靈活的區(qū)域管理，讓每個區(qū)域市場的團隊，都可以貼近當(dāng)?shù)厥袌龅奶攸c，進行產(chǎn)品、渠道、推廣的自主決策，從而快速應(yīng)對市場變化，搶占先機。其次，聯(lián)想將借鑒“中國大聯(lián)想體系”十多年的發(fā)展經(jīng)驗，在新