第06章 制定決策：管理者工作的本質(zhì)(羅賓斯第九版)和關(guān)于風險概念的進一步討論

制定決策：

管理者工作的本質(zhì)第6章美國蘭德公司認為:世界上100家破產(chǎn)倒閉的企業(yè)中，有85家是因為企業(yè)管理者決策不慎造成的。因此說一人一事系于整體，每招每式關(guān)乎全局。一著不慎，滿盤皆輸；一著占先，全盤皆活”。HP2管理學》課件3

1991年春，珠海巨人新技術(shù)公司誕生時，史玉柱宣布：“巨人要成為中國的IBM，東方的巨人”。然而，僅僅6年之久，即1996年底，巨人集團的資金鏈斷裂，巨人集團陷入停產(chǎn)倒閉的困境?！白钪某晒φ摺?、“最著名的失敗者”、“最著名的東山再起者”

引例1：巨人集團的興衰3管理學》課件

引例2：阿斯旺水壩

70年代初，埃及在尼羅河上建了阿斯旺水壩，它一方面給埃及人民帶來了廉價的電力，控制了水旱災害，灌溉了農(nóng)田，另一方面卻破壞了尼羅河流域的生態(tài)平衡，帶來了一系列始料不及的惡果。由于尼羅河的泥沙和有機質(zhì)沉積到水庫底部，尼羅河兩岸的“綠洲”失去了肥源，土壤日趨鹽漬化、貧瘠化；4管理學》課件

由于尼羅河河口供沙不足，河口三角洲平原從向海中伸展變?yōu)槌懙赝丝s，工廠、港口、國防事業(yè)等有跌入地中海的危險；由于缺乏來自大陸上的鹽分和有機物，盛產(chǎn)沙丁魚的漁場毀于一旦；由于大壩阻隔，尼羅河下游奔流不息的活水變成了相對靜止的“湖泊”，為血吸蟲和蚊蠅的繁殖提供了生存條件，致使水庫一帶居民的血吸蟲發(fā)病率達80％，有時甚至達到100％。這一切，使得埃及付出了沉重的代價。5管理學》課件什么是決策？決策不僅包括在某一瞬間作出明確、果斷的決定，還包括在做決定之前進行一系列的準備活動，以及在決定之后采取具體措施落實決策方案。廣義狹義決策決策就是人們對行動目標和手段的一種選擇或抉擇。其核心和本質(zhì)就是選擇6管理學》課件識別問題確定決策標準給標準分配權(quán)重實施方案擬定方案分析方案選擇方案評價決策效果一、決策制定過程7管理學》課件步驟1：識別決策問題問題現(xiàn)在狀態(tài)和希望狀態(tài)之間的差異電腦太慢了！問題特征管理者意識到問題存在迫于壓力去解決問題管理者必須擁有職權(quán)、預算、信息或其他采取必要行動的資源8管理學》課件步驟2：確定決策標準決策標準是解決問題很重要的因素管理者必須確定什么因素與決策相關(guān)。這些標準可能是：價格、型號、重量、維修記錄等。步驟3：為決策標準分配權(quán)重決策標準不是同等重要的：為每一項標準分配權(quán)重，以便正確地規(guī)定他們的優(yōu)先次序9管理學》課件圖表3–2電腦采購決策的指標和權(quán)重指標 權(quán)重存儲量 10電池壽命 8攜帶重量 6保修 4顯示質(zhì)量 310管理學》課件步驟4：開發(fā)備擇方案確定可行的備擇方案列出可以解決問題的備擇方案，無需進行評估步驟5：分析備擇方案評價備擇方案的優(yōu)缺點基于步驟2和步驟3評價備擇方案解決問題的能力。11管理學》課件圖表3-3 根據(jù)決策標準對不同筆記本電腦的價值評估12管理學》課件步驟6：選擇備擇方案選擇最優(yōu)方案選擇得分最高的方案步驟7：實施備擇方案把備擇方案付諸行動把決策傳達給有關(guān)人員并獲得他們對決策的承諾，將決策付諸行動13管理學》課件圖表3–4根據(jù)標準和權(quán)重對不同筆記本電腦的評價14管理學》課件步驟8：評價決策結(jié)果通過方案產(chǎn)生的結(jié)果判斷其合理性選擇方案的實施對問題解決的有效性如何?如果問題沒有解決，問題出在哪里?15管理學》課件決策制定過程16管理學》課件步驟8：評價決策結(jié)果通過方案產(chǎn)生的結(jié)果判斷其合理性選擇方案的實施對問題解決的有效性如何?如果問題沒有解決，問題出在哪里?17管理學》課件二、作為決策者的管理者6-18計劃組織的長期目標是什么？什么戰(zhàn)略能夠最佳地實現(xiàn)這些目標？組織的短期目標應(yīng)當是什么？個人目標的難度應(yīng)當有多大？計劃組織的長期目標是什么？什么戰(zhàn)略能夠最佳地實現(xiàn)這些目標？組織的短期目標應(yīng)當是什么？個人目標的難度應(yīng)當有多大？組織直接向我匯報的職員應(yīng)當有多少？組織應(yīng)當有多大程度的集權(quán)？職位應(yīng)當怎么設(shè)計？什么時候組織應(yīng)當實行不同的結(jié)構(gòu)？組織直接向我匯報的職員應(yīng)當有多少？組織應(yīng)當有多大程度的集權(quán)？職位應(yīng)當怎么設(shè)計？什么時候組織應(yīng)當實行不同的結(jié)構(gòu)？領(lǐng)導我怎么處理雇員情緒低落的問題？在給定的條件下什么是最有效的領(lǐng)導方式？某項具體的變革會怎樣影響工人的生產(chǎn)率？什么時候是鼓勵沖突的適當時間？領(lǐng)導我怎么處理雇員情緒低落的問題？在給定的條件下什么是最有效的領(lǐng)導方式？某項具體的變革會怎樣影響工人的生產(chǎn)率？什么時候是鼓勵沖突的適當時間？控制需要對組織中的哪些活動進行控制？怎么控制這些活動？績效差異偏離到什么程度是顯著的？組織應(yīng)當具有什么類型的管理信息系統(tǒng)？控制需要對組織中的哪些活動進行控制？怎么控制這些活動？績效差異偏離到什么程度是顯著的？組織應(yīng)當具有什么類型的管理信息系統(tǒng)？18管理學》課件制定決策：理性、有限理性和直覺理性假設(shè)管理者所制定的決策是前后一致的，是追求特定條件下價值的最大化完美理性決策者隱含的假設(shè)是：是完全合理的，客觀的，合乎邏輯的已經(jīng)仔細審視問題、查明所有可行的選擇有清晰具體的目標將會選擇那些使組織利益最大化的方案而不是個人利益在先19管理學》課件圖表6–6理性假設(shè)20管理學》課件有限理性管理者理性的做出決策，但同時也受到自身信息處理能力的限制有限理性決策者隱含的假設(shè)：沒有搜索出并了解所有的備擇方案將滿足于—能解決問題的第一種解決方案—而不是考慮所有的方案，選擇最優(yōu)方案進而使產(chǎn)出最大化對制定決策的影響承諾升級：

在過去決策的基礎(chǔ)上不斷增加承諾的現(xiàn)象，盡管有證據(jù)證明已經(jīng)做出的決策是錯誤的21管理學》課件直覺決策一種潛意識的決策過程，基于決策者的經(jīng)驗以及積累的判斷

22管理學》課件圖表6–7直覺是什么？資料來源:BasedonL.A.BurkeandM.K.Miller,“TakingtheMysteryOutofIntuitiveDecisionMaking,”AcademyofManagementExecutive,October2023,pp.91–99.23管理學》課件問題和決策的類型長期決策短期決策決策的重要性戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術(shù)決策業(yè)務(wù)決策決策的類型決策的時間決策主體決策問題決策信息

確定型決策

風險型決策

不確定型決策

集體決策個人決策非程序化決策程序化決策24管理學》課件1、根據(jù)決策時間長期決策：有關(guān)組織今后長期發(fā)展方向的長遠性、全局性的重大決策，例如：投資方向、人力資源開發(fā)和組織規(guī)模的確定等等。短期決策：為實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標而采取的短期策略手段。例如：日常營銷、物資儲備、生產(chǎn)中的資源分配等。25管理學》課件2、根據(jù)決策重要性⑴戰(zhàn)略決策:長期性的，方向性的。涉及組織的方方面面。例如組織目標、方針的確定、組織機構(gòu)的調(diào)整等等。⑵戰(zhàn)術(shù)決策:也稱管理決策，是組織內(nèi)貫徹的決策，執(zhí)行戰(zhàn)略的具體決策。例如：生產(chǎn)計劃、設(shè)備更新、新產(chǎn)品定價等。⑶業(yè)務(wù)決策:也稱執(zhí)行決策，是日常工作中為提高生產(chǎn)效率、工作效率而作出的決策。26管理學》課件3、根據(jù)決策主體（1）個體決策：組織中決策如果是由一個人做出的，即是個體決策；（2）群體決策：組織中決策如果是由一個群體共同做出的，即是群體決策。27管理學》課件群體決策的優(yōu)點：“三個臭皮匠頂個諸葛亮”；增加方案的可接受性；提高方案的合法性群體決策的缺點：耗時；少數(shù)人統(tǒng)治；屈從壓力；責任不清。群體決策的改進：頭腦風暴法；名義群體法；德爾菲法；

3、根據(jù)決策主體（續(xù)）28管理學》課件4、根據(jù)問題的類型程序化決策重復的決定，可以由一個常規(guī)的方法處理程序化決策是針對例行的、重復出現(xiàn)的活動而言的。如管理者日常遇到的產(chǎn)品質(zhì)量問題、設(shè)備故障、現(xiàn)金短缺、供貨商未按時履行合同等問題。非程序化決策具有唯一性和不可重復性的解決方案根據(jù)問題制定解決的方案金融危機下的企業(yè)經(jīng)營策略等建設(shè)三峽大壩29管理學》課件4、根據(jù)問題的類型(續(xù))政策關(guān)于結(jié)構(gòu)優(yōu)良問題通用指南接受所有客戶退回的商品程序一系列相互關(guān)聯(lián)的步驟，管理者可以處理結(jié)構(gòu)良好的問題按照退貨文件完成所有的步驟規(guī)則一種明確的陳述，告訴管理者能做什么不能做什么超過$50.00的退款必須經(jīng)管理者批準;購買時沒有使用信用卡則退還現(xiàn)金30管理學》課件程序化決策非程序化決策組織層次頂層底層結(jié)構(gòu)良好的結(jié)構(gòu)不良的問題類型?PrenticeHall,20236-31問題類型、決策類型、組織層次之間的關(guān)系：31管理學》課件1、結(jié)構(gòu)良好問題是與程序化決策相對應(yīng)的結(jié)構(gòu)不良問題是與非程序化決策相對應(yīng)的4、采用程序化決策有利于提高組織效率。因此，只要有可能，管理者的決策都應(yīng)該程序化。3、現(xiàn)實社會中，完全程序化或完全非程序化是兩個極端，絕大多數(shù)決策位于這兩者之間2、低層管理者主要處理熟悉的、重復發(fā)生的問題高層管理者主要面臨結(jié)構(gòu)不良的問題32管理學》課件確定性決策是指在穩(wěn)定（可控）條件下進行的決策。決策者知道每個方案只有一個確定的結(jié)果，最終選擇哪個方案取決于各個方案結(jié)果的直接比較。5、根據(jù)決策信息可分為：確定型決策、風險型決策、非確定型決策33管理學》課件二、線性規(guī)劃模型的構(gòu)建例1.某企業(yè)可以生產(chǎn)A、B兩種產(chǎn)品。生產(chǎn)單位產(chǎn)品A和B所需要的機器、人工、原材料的數(shù)量，每天可用資源總量和各種資源的價格，都在下表中給出。已知產(chǎn)品A的售價600元，B的售價400元，市場需求旺盛。問：如何安排生產(chǎn)能使企業(yè)的利潤最大？項目產(chǎn)品A產(chǎn)品B資源總量（天）資源單價（元）機器（時）6812005人工（時）105100020原材料(公斤)1181300134管理學》課件（1）決策變量。要決策的問題是A、B兩種產(chǎn)品的產(chǎn)量，因此有兩個決策變量：設(shè)x1為A產(chǎn)品產(chǎn)量，x2為B產(chǎn)品產(chǎn)量。（2）約束條件。生產(chǎn)這兩種產(chǎn)品受到現(xiàn)有生產(chǎn)能力的制約，用量不能突破。生產(chǎn)單位A產(chǎn)品的需耗用機器6臺時，生產(chǎn)單位B產(chǎn)品不需耗用機器8臺時，機器臺時總量為1200，則機器臺時約束條件表述為:6x1+8x2≤1200同理，人工和原材料約束條件為:

10x1+5x2≤100011x1+8x2≤130035管理學》課件（3）目標函數(shù)。目標是利潤最大化，用Z表示利潤，則maxZ=

600x1+400x2-30x1-40x2-200x1-100x2-11x1-8x2

（4）非負約束。甲乙產(chǎn)品的產(chǎn)量不應(yīng)是負數(shù)，否則沒有實際意義，這個要求表述為

x1

≥0，x2

≥0綜上所述，該問題的數(shù)學模型表示為

maxZ=

359x1+252x2

6x1+8x2≤1200

10x1+5x2≤100011x1+8x2≤1300x1≥0,x2≥0S.t.36管理學》課件風險性決策（隨機決策）指決策者不能知道哪種自然狀態(tài)會發(fā)生，但能知道有多少種自然狀態(tài)以及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。37管理學》課件最大可能決策收益（萬元）需求大N1需求中N2需求小N3概率（pi）大批量（S1）500300－250中批量（S2）30020080小批量（S3）200150100*100最大可能為需求小，按最大可能考慮，應(yīng)采用小批量生產(chǎn)。最大可能決策用于一種狀態(tài)的可能性明顯大于其它狀態(tài)時，如果幾種狀態(tài)發(fā)生的概率相差不大，則不適用?！纠}】某工廠決定投產(chǎn)一種新產(chǎn)品。投產(chǎn)以后銷售情況有好、中等、差三種可能，出現(xiàn)的概率如下。產(chǎn)品的生產(chǎn)批量有大中小三種選擇。不同的生產(chǎn)批量在不同的市場銷售情況下企業(yè)的收益如下表：。38管理學》課件期望值決策收益（萬元）需求大N1需求中N2需求小N3期望值概率（pi）大批量（S1）500300－250－65中批量（S2）30020080126*小批量（S3）200150100120選擇期望值最大的決策為最優(yōu)決策中批量的決策為最優(yōu)決策。39管理學》課件不確定性決策：是指決策方案面臨多種自然狀態(tài)，而決策者可能不知道有多少種自然狀態(tài)，即便知道，也不知道每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。它與風險型決策相類似，只是它對未來可能出現(xiàn)的自然狀態(tài)，不像風險型決策那樣可以預知。這類決策問題常常存在多種不可控因素，實施結(jié)果的風險更大。40管理學》課件1.悲觀準則：最壞的情況下爭取最好的結(jié)果例1.某工廠決定投產(chǎn)一種新產(chǎn)品。投產(chǎn)以后銷售情況有好、中等、差三種可能，但廠家目前無法估計這三種情況出現(xiàn)的概率。產(chǎn)品的生產(chǎn)批量有大中小三種選擇。不同的生產(chǎn)批量在不同的市場銷售情況下企業(yè)的收益如下表：收益（萬元）需求大N1需求中N2需求小N3MinMax(min)大批量（S1）500300-250-250100中批量（S2）3002008080小批量（S3）200150100100*按照這個準則，最優(yōu)決策是小批量生產(chǎn)41管理學》課件收益（萬元）需求大N1需求中N2需求小N3MaxMax(max)大批量（S1）500300－250500*500中批量（S2）30020080300小批量（S3）200150100200

2.樂觀準則：最好的情況下爭取最好的結(jié)果按照這個準則，最優(yōu)決策是大批量生產(chǎn)討論：你認為悲觀和樂觀的決策準則在實際決策問題可行嗎？有那些不足？42管理學》課件收益（萬元）需求大N1需求中N2需求小N3期望值最大期望值概率（pi）1/31/31/3大批量（S1）500300－250183.33193.33中批量（S2）30020080193.33*小批量（S3）200150100150.003.等可能性準則：假設(shè)等可能性條件下，期望值最大按照這個準則，最優(yōu)決策是中批量生產(chǎn)43管理學》課件4折衷法(樂觀系數(shù)準則：)介于兩個極端（最大和最?。┑哪骋晃恢脤ふ覜Q策方案，即折衷法。它的決策步驟如下：（1）找出各方案在所有狀態(tài)中的最小值和最大值；（2）決策者根據(jù)自己的風險偏好程度給定最大值系數(shù)α(0<α<1),最小值的系數(shù)隨之被定為1-α。也叫樂觀系數(shù)，是決策者冒險（或保守）程度的度量；（3）用給定的樂觀系數(shù)α和對應(yīng)的各方案最大最小損益值計算各方案的加權(quán)平均值；（4）取加權(quán)平均最大的損益值對應(yīng)的方案為所選方案。44管理學》課件樂觀系數(shù)準則：樂觀系數(shù)α（0≤α≤1）收益（萬元）需求大N1需求中N2需求小N3CVi大批量（S1）500300－250275*中批量（S2）30020080234小批量（S3）200150100170對于α＝0.7 （1－α）＝0.3最優(yōu)決策為大批量生產(chǎn)CV1＝0.7max(500,300,-250)+0.3min(500,300,-250)=350-75=275CV2=0.7max(300,200,80)+0.3min(300,200,80)=210+24=234CV3=0.7max(200,150,100)+0.3(200,150,100)=140+30=17045管理學》課件對于α＝0.5 （1－α）＝0.5收益（萬元）需求大N1需求中N2需求小N3CVi大批量（S1）500300－250125中批量（S2）30020080190*小批量（S3）200150100150最優(yōu)決策為中批量生產(chǎn)CV1＝0.5max(500,300,-250)+0.5min(500,300,-250)=250-125=125CV2=0.5max(300,200,80)+0.5min(300,200,80)=150+40=190CV3=0.5max(200,150,100)+0.5(200,150,100)=100+50=15046管理學》課件對于α＝0.3 （1－α）＝0.7收益（萬元）需求大N1需求中N2需求小N3CVi大批量（S1）500300－250－25中批量（S2）30020080146*小批量（S3）200150100130最優(yōu)決策為中批量生產(chǎn)CV1＝0.3max(500,300,-250)+0.7min(500,300,-250)=150-175=-25CV2=0.3max(300,200,80)+0.7min(300,200,80)=90+56=146CV3=0.3max(200,150,100)+0.7(200,150,100)=60+70=13047管理學》課件5后悔值準則：它是用后悔值標準選擇方案的方法。所謂后悔值是指在某種狀態(tài)下因選擇某方案而未選取該狀態(tài)下的最佳方案而少得的收益值。步驟如下：（1）計算損益值的后悔值矩陣。方法是用各狀態(tài)下的最大損益分別減去該狀態(tài)下所有方案的損益值，從而得到對應(yīng)的后悔值。（2）從各方案中選取最大后悔值；（3）在已選出的最大后悔值中選取最小者，對應(yīng)的方案即為用最小后悔值法選取的方案。48管理學》課件后悔值準則：以最大后悔值中的最小的為最優(yōu)決策收益（萬元）需求大N1需求中N2需求小N3大批量（S1）500300－250中批量（S2）30020080小批量（S3）200150100Max(Si,Nj)500300100收益（萬元）需求大N1需求中N2需求小N3Max(Si,Nj)大批量（S1）00350350中批量（S2）20010020200*小批量（S3）3001500300后悔值矩陣49管理學》課件決策類型決策風格的維度思考方式理性,有序，一致感性，創(chuàng)造性，獨特的模糊承受力低承受力：

需要一致、有序高承受力：同時處理多種想法50管理學》課件決策類型(續(xù))決策者的類型命令型只考慮少量信息，評估少數(shù)方案分析型特殊環(huán)境下慎重決定概念型做決定時具有廣泛的看法，愿意考察更多的選擇行為型與他人相處融洽，愿意接受建議，避免沖突51管理學》課件圖表6–12決策制定矩陣52管理學》課件即時滿足決策制定的錯誤和偏見圖表6–13常見的決策制定錯誤和偏見53管理學》課件決策的偏見和錯誤啟發(fā)式偏見使用“經(jīng)驗法則”以簡化決策過程過度自信偏見對自己及其表現(xiàn)持盲目樂觀態(tài)度即時滿足偏見選擇立即獲得收益和降低成本的方案54管理學》課件決策的偏見和錯誤(續(xù))錨定效應(yīng)偏見把注意力集中在原始資料上，無視隨后的信息選擇性認知偏見基于決策者偏見看法選擇組織和解釋事件證實偏見尋找信息，重申過去的選擇，對矛盾問題輕視55管理學》課件決策的偏差和錯誤(續(xù))框架效應(yīng)偏見決策者有重點的選擇事物的某些方面，而摒棄別的方面有效性偏見過度強調(diào)最近發(fā)生的事情造成決策失去客觀性典型性偏見進行類比，以相似度判斷事件發(fā)生的可能性隨機性偏見從隨機事件中歸納出某種結(jié)論56管理學》課件決策的偏差和錯誤(續(xù))沉沒成本偏見忘記現(xiàn)在的行為不能糾正過去，并不關(guān)心未來的結(jié)果自利偏見居功自傲，將失敗歸咎于外部因素后見偏見當已了解某一事件的結(jié)果后，決策者錯誤的以為準確地預見了該結(jié)果57管理學》課件圖表6–14管理決策制定概覽58管理學》課件當今世界決策的制定如何制定有效的決策：理解文化差異掌握推出時機使用有效的決策過程高度可靠性組織的習慣(HROs)不會被勝利沖昏頭腦聽從一線專家的建議可以應(yīng)對突發(fā)事件并提供解決方案利用復雜性不但進行預測，還會預測自己能力的極限59管理學》課件有效決策過程的特點關(guān)注什么是重要的有邏輯、保持一致性運用主觀和客觀思維，并把直覺思維與分析相融合解決一個特定的困境，它僅需要盡可能多的信息和分析鼓勵并指導搜集相關(guān)信息和觀點簡單，可靠，易于使用和靈活60管理學》課件Thankyou!61管理學》課件學習綱要決策制定過程定義決策和決策制定過程描述決策制定過程的八個步驟作為決策者的管理者詳述理性決策的假設(shè)描述有限理性、滿意和承諾升級的概念解釋直覺決策比較程序化和非程序化決策62管理學》課件學習綱要(續(xù))

作為決策者的管理者(續(xù))比較決策制定的三個條件解釋最大最大、最大最小、最小最小三種決策選擇標準描述決策制定的四種風格詳述管理者可能表現(xiàn)出來的12種決策制定的偏見描述管理者如何應(yīng)對決策失誤和偏見的負面影響解釋管理上的決策制定模型63管理學》課件學習綱要(續(xù))

當今世界決策的制定解釋在當今世界中管理者如何能制定有效的決策列出有效的決策制定過程的六個特點描述高度可靠性組織的五個特點64管理學》課件相關(guān)術(shù)語決策決策制定過程問題決策標準理性決策有限理性滿意承諾升級直覺決策結(jié)構(gòu)良好問題程序化解決程序規(guī)則政策結(jié)構(gòu)不良問題非程序化決策確定性風險不確定性命令型風格分析型風格概念型風格行為型風格啟發(fā)式企業(yè)績效管理(BPM)軟件65管理學》課件第十四章關(guān)于風險概念的進一步討論

本章我們將指出上述風險的定義中的問題，提出風險的各種不同的定義方法，研究投資者對待風險的態(tài)度，進一步討論回報率與風險的關(guān)系。這些討論，對于把握難以捉摸的風險概念是至關(guān)重要的。