演示文稿管理溝通溝通模型簡(jiǎn)介

演示文稿管理溝通溝通模型簡(jiǎn)介目前一頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于三點(diǎn)管理溝通溝通模型簡(jiǎn)介ppt課件目前二頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于三點(diǎn)一、管理溝通的定義管理溝通是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而進(jìn)行的組織內(nèi)部和組織外部的知識(shí)、信息傳遞和交流活動(dòng)。1、個(gè)體溝通；

強(qiáng)調(diào)自知之明，自我溝通2、人際溝通；

傾聽(tīng)、非語(yǔ)言溝通、沖突處理、口頭溝通、書面溝通、壓力溝通等3、組織溝通：

縱向溝通、橫向溝通、群體和團(tuán)隊(duì)溝通、會(huì)議溝通、面談以及危機(jī)溝通等目前三頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于三點(diǎn)二、管理的職能與溝通計(jì)劃設(shè)定目標(biāo)決定如何達(dá)到目標(biāo)組織將工作分成不同部分分配工作分配資源協(xié)調(diào)結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生愿景激發(fā)員工的投入指導(dǎo)員工朝某個(gè)方向努力控制監(jiān)控業(yè)績(jī)采取行動(dòng)以保證達(dá)到預(yù)定目的管理的四個(gè)職能目前四頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于三點(diǎn)三、管理溝通的目的目前五頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于三點(diǎn)1、控制成員的行為目前六頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于三點(diǎn)案例一、飛利浦的走動(dòng)式管理2001年4月，飛利浦電子（北京）有限公司（簡(jiǎn)稱“PPS”）正式在中國(guó)投產(chǎn)。費(fèi)利克斯（Mr.FelixGrossbointner）以副總經(jīng)理的身份從維也納到中國(guó)，加入到飛利浦電子（北京）有限公司。當(dāng)時(shí)，他在飛利浦已工作了28個(gè)年頭。他曾經(jīng)輾轉(zhuǎn)負(fù)責(zé)飛利浦旗下的錄音筆、PC電腦等部門的產(chǎn)品質(zhì)量和業(yè)務(wù)，而且一路從普通員工穩(wěn)健晉升到副總經(jīng)理。Mr.Felix來(lái)到中國(guó)工作后，雖然聽(tīng)不懂中文，可是他做的第一步工作就是Open與傾聽(tīng)，把工作時(shí)間大部分花在人的身上，把工作性質(zhì)變成了“從產(chǎn)品質(zhì)量到人的質(zhì)量”。用Mr.Felix的話說(shuō)：“飛利浦可以給我一個(gè)很好的機(jī)會(huì)去選擇，去創(chuàng)造并且接觸更多新的理念，因此也促使我們的管理模式在一個(gè)開(kāi)放而輕松的情況下進(jìn)行?！?/p>

目前七頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于三點(diǎn)在Mr.Felix領(lǐng)導(dǎo)下，辦公區(qū)域每一間辦公室都是開(kāi)放的，每一個(gè)PPS的員工可以隨時(shí)翻閱辦公室里的東西。不僅如此，每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的辦公室也都對(duì)外敞開(kāi)，隨時(shí)接受每一個(gè)員工，其中也包括員工的意見(jiàn)；員工也可以隨時(shí)隨地地走入領(lǐng)導(dǎo)的辦公室，反映自己所發(fā)現(xiàn)的事情。Mr.Felix認(rèn)為，經(jīng)常性的溝通，或常請(qǐng)同事到辦公室談事情，進(jìn)出辦公室習(xí)慣了，距離自然能夠化解。這才是那種“隱而不顯的企業(yè)文化”實(shí)質(zhì)所在?！白邉?dòng)式管理”是Mr.Felix在言語(yǔ)當(dāng)中出現(xiàn)頻率最高的一個(gè)詞。在PPS，每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的信念就是確切、貫徹、落實(shí)。

比如，每天早上7：45-8：15是PPS領(lǐng)導(dǎo)（包括高層領(lǐng)導(dǎo)）巡視公司辦公區(qū)域以及生產(chǎn)區(qū)域的法定時(shí)間。在這個(gè)時(shí)間段，領(lǐng)導(dǎo)將和每一個(gè)員工進(jìn)行碰面，互相詢問(wèn)前一天的工作情況、生產(chǎn)線的產(chǎn)能情況以及在工作中是否有遇到什么困難。

走動(dòng)式管理，目的是為了促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的感情，讓員工意識(shí)到，自己是被關(guān)心的，這是極其重要而又不可忽視的過(guò)程。對(duì)于任何一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，其中也包括Mr.Felix自己，都按照這個(gè)管理的過(guò)程遵循。

從走動(dòng)中剖析問(wèn)題，在走動(dòng)中解決問(wèn)題，在走動(dòng)中預(yù)防問(wèn)題，這些都是PPS持之以恒的管理模式。正是這種積極的態(tài)度與做法，讓Mr.Felix在未來(lái)的道路上，愈走愈自信。

目前八頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于三點(diǎn)2、激勵(lì)員工、改善績(jī)效目前九頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于三點(diǎn)案例二、福特的《雇員參與計(jì)劃》亨利·福特二世對(duì)于溝通問(wèn)題十分重視。他上任之后，啟用貝克當(dāng)總經(jīng)理，來(lái)改變他在接替老亨利時(shí)，公司職員消極怠工的局面。首先貝克以友好的態(tài)度來(lái)與職工進(jìn)行溝通，使他們消除了怕被"炒魷魚"的顧慮，也善意批評(píng)他們不應(yīng)該消極怠工，互相扯皮。為了共同的利益，勞資雙方應(yīng)當(dāng)同舟共濟(jì)。他同時(shí)也虛心聽(tīng)取工人們的意見(jiàn)，并積極耐心地著手解決一個(gè)個(gè)存在的問(wèn)題，還和工會(huì)主席一道制定了一項(xiàng)《雇員參與計(jì)劃》，在各車間成立由工人組成的"解決問(wèn)題小組"。工人們有了發(fā)言權(quán)，不但解決了他們生活方面的問(wèn)題，更重要的是對(duì)工廠的整個(gè)生產(chǎn)工作起到了積極的推動(dòng)作用。目前十頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于三點(diǎn)

福特公司曾經(jīng)向職工公開(kāi)帳目，這一作法使職工大為感動(dòng)。實(shí)際上這種作法對(duì)職工來(lái)說(shuō)無(wú)疑產(chǎn)生了一種強(qiáng)大的凝聚力，它使職工從內(nèi)心感到公司的盈虧與自身利益息息相關(guān)，公司繁榮昌盛就是自己的榮譽(yù)，分享成功使他們士氣更旺盛，而且也會(huì)激起他們奮起直追的感情。這就是坦誠(chéng)關(guān)系的妙用。當(dāng)福特公司決定招聘工人時(shí)，應(yīng)聘者趨之若鶩，遠(yuǎn)高于計(jì)劃招聘人數(shù)，面對(duì)眾多應(yīng)聘者，福特公司采取了雇員篩選法，應(yīng)聘者參加了3個(gè)小時(shí)的考試。這些考試包括數(shù)字、閱讀技術(shù)材料并回答問(wèn)題，在各種手藝測(cè)驗(yàn)中選擇一項(xiàng)。隨后在分?jǐn)?shù)較高而且有扎實(shí)工作經(jīng)驗(yàn)的1000名應(yīng)聘者是進(jìn)行初選。至少由兩名公司雇員對(duì)候選人進(jìn)行面試，選擇最有前途的求職者。

目前十一頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于三點(diǎn)3、表達(dá)情感目前十二頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于三點(diǎn)案例三、艾森豪威爾與士兵艾森豪威爾是二次大戰(zhàn)時(shí)的盟軍統(tǒng)帥。有一次，他看見(jiàn)一個(gè)士兵從早到晚一直挖壕溝，就走過(guò)去跟他說(shuō)：“大兵，現(xiàn)在日子過(guò)得還好吧?”士兵一看是將軍，敬了個(gè)禮后說(shuō)：“這哪是人過(guò)的日子哦!我在這邊沒(méi)日沒(méi)夜地挖。”艾森豪威爾說(shuō)：“我想也是，你上來(lái)，我們走一走?！卑劳柧蛶谀莻€(gè)營(yíng)區(qū)里面繞了一圈，告訴他當(dāng)一個(gè)將軍的痛苦和肩膀上掛了幾顆星以后，還被參謀長(zhǎng)罵的那種難受，打仗前一天晚上睡不著覺(jué)的那種壓力，以及對(duì)未來(lái)前途的那種迷惘。最后，艾森豪威爾對(duì)士兵說(shuō)：“我們兩個(gè)一樣，不要看你在坑里面，我在帳篷里面，其實(shí)誰(shuí)的痛苦大還不知道呢，也許你還沒(méi)死的時(shí)候，我就活活地被壓力給壓死了?！边@樣繞了一圈以后，又繞到那個(gè)坑的附近的時(shí)候，那個(gè)士兵說(shuō)：“將軍，我看我還是挖我的壕溝吧!”目前十三頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于三點(diǎn)4、傳遞信息目前十四頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于三點(diǎn)案例四、豐田公司的溝通障礙20世紀(jì)80年代，面臨著日企挑戰(zhàn)，許多領(lǐng)域的西方企業(yè)高管前往日本豐田去學(xué)習(xí)管理和生產(chǎn)技術(shù)，豐田管理層會(huì)親自接待和交流。然而，在最近的十年中，雖然豐田還是禮貌地接待西方企業(yè)的高管訪問(wèn)團(tuán)，但僅僅是職業(yè)的日方向?qū)麄冝D(zhuǎn)一圈。豐田管理層明顯對(duì)到訪的西方高管表露出一種高人一等的氣勢(shì)。90年代后期，實(shí)行全球化戰(zhàn)略的豐田擴(kuò)大了在歐洲的生產(chǎn)基地，也建立了一個(gè)歐洲總部。洛桑國(guó)際管理學(xué)院(IMD)受雇于豐田歐洲公司，負(fù)責(zé)進(jìn)行一系列的高管發(fā)展計(jì)劃。幾乎所有的全球性企業(yè)(包括索尼，日本只有這么一個(gè)特例)把英語(yǔ)作為工作語(yǔ)言。豐田卻有著不同的計(jì)劃。它委托洛桑國(guó)際管理學(xué)院所做的項(xiàng)目只為歐洲人設(shè)置，日本總部不會(huì)派任何日本人參加培訓(xùn)。這一行為所釋放出的信息很明確：歐洲人需要學(xué)習(xí)豐田的“模式”，而豐田不需要學(xué)習(xí)它所在的歐洲市場(chǎng)的商業(yè)動(dòng)態(tài)和文化動(dòng)態(tài)。正如一個(gè)高管直白地告訴我，“我們不認(rèn)為能從系統(tǒng)中的其他企業(yè)學(xué)到任何東西”(這些企業(yè)包括諾基亞、雀巢、聯(lián)合利華，以及戴姆勒等跨國(guó)企業(yè))。目前十五頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于三點(diǎn)

誠(chéng)然，豐田的歐洲高管很自豪能為豐田效力，對(duì)豐田的產(chǎn)品和生產(chǎn)方式也欽佩有加。但是我發(fā)現(xiàn)，他們與公司存在信任和溝通問(wèn)題。盡管在豐田歐洲公司中，有一些歐洲人掛著高層頭銜，但豐田總部總是任命日本人當(dāng)“影子”，監(jiān)管他們。盡管豐田聲稱自己是“全球經(jīng)營(yíng)的”，它的董事會(huì)的成員卻都是日本人。

豐田歐洲公司的高管認(rèn)為，使用英語(yǔ)為工作語(yǔ)言有利于加強(qiáng)信任、溝通，提高效率，還能留住人才?？韶S田的日本領(lǐng)導(dǎo)層立馬拒絕了這一建議。如果豐田和其他日本企業(yè)想要成為真正的全球性企業(yè)，他們的領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會(huì)與海外股東進(jìn)行有效的溝通。在這個(gè)全球化時(shí)代，英語(yǔ)是商務(wù)語(yǔ)言。在最近的一個(gè)國(guó)際英語(yǔ)水平測(cè)試中，日本排名136，遠(yuǎn)低于排名89的韓國(guó)，甚至落后于排在111位的朝鮮。韓國(guó)的新聞界人士根據(jù)這個(gè)測(cè)試調(diào)查，要求改善韓國(guó)學(xué)校中的英語(yǔ)教學(xué)，然而，這個(gè)調(diào)查卻基本上沒(méi)在日本新聞界蕩起一絲漣漪。

這次的召回事件讓豐田高層發(fā)現(xiàn)，英語(yǔ)是豐田召回800萬(wàn)輛汽車的原因，它也要用英語(yǔ)向外界做出解釋，同時(shí)在它試圖挽回顧客心中的信任感時(shí)，還要用英語(yǔ)傾聽(tīng)和學(xué)習(xí)。目前十六頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于三點(diǎn)四、管理者的溝通角色人際角色掛名領(lǐng)袖領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)絡(luò)員信息角色監(jiān)控者信息發(fā)布者發(fā)言人決策角色企業(yè)家危機(jī)處理者資源分配者談判者目前十七頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于三點(diǎn)五、管理溝通的作用1、管理溝通是潤(rùn)滑劑；2、管理溝通是黏合劑；3、管理溝通是催化劑。目前十八頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于三點(diǎn)案例五：一個(gè)總經(jīng)理的煩惱我自認(rèn)為不是一個(gè)求全責(zé)備的領(lǐng)導(dǎo)者，我知道這個(gè)世上沒(méi)有十全十美的員工，我也不會(huì)要求一個(gè)員工樣樣都達(dá)到我的希望。這些天一直讓我困惑和思考的問(wèn)題，就是該不該提出下屬的缺點(diǎn)？如何提？本公司是一家網(wǎng)絡(luò)公司，盈利主要靠廣告收入。我新來(lái)公司不久，在觀察了一段時(shí)間之后，覺(jué)得有幾個(gè)員工的能力、專業(yè)和經(jīng)驗(yàn)不適合他們的崗位。我會(huì)時(shí)不時(shí)指出他們?cè)诠ぷ髦械氖д`，都是非常具體的錯(cuò)誤，而不是泛泛而談的大道理?？墒?，他們后來(lái)都辭職了，說(shuō)我不是一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)，整天就知道抱怨。天地良心，我是一個(gè)心態(tài)非常積極、從不怨天尤人的人，經(jīng)歷過(guò)各種打擊而此心不改。所以，他們的離職對(duì)我不是什么壞事，我只是對(duì)他們的前途感到擔(dān)憂。但現(xiàn)在有一件事，卻讓我難以把握了。在剩下的老員工里面，我的助理可以說(shuō)是我的死黨，公司里面的所有事情我?guī)缀醵紩?huì)跟她商量。她也很為公司著想，一心撲在工作上，經(jīng)常加班加點(diǎn)、任勞任怨。目前十九頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于三點(diǎn)但她有2個(gè)毛病是我不能接受的：一是私心，二是喜歡找借口。因?yàn)樗俏疑磉呑钪孕牡哪涣牛匀凰臋?quán)力也較一般經(jīng)理為大，便她會(huì)在報(bào)銷的時(shí)候多報(bào)，或者在購(gòu)物的時(shí)候，會(huì)為自己順便買一些小東西。還有就是喜歡為自己找借口。比如，會(huì)為遲到找借口，會(huì)假借手機(jī)沒(méi)電說(shuō)回不了電話……其中有相當(dāng)一部分是理由是不成立的。為這個(gè)毛病，我猶豫和思考了好久，但我終于還是說(shuō)出來(lái)了。因?yàn)槲矣X(jué)得公司的很大一部分都在她身上，如果她不改正這個(gè)缺點(diǎn)，那我會(huì)很擔(dān)心，而且對(duì)公司的發(fā)展也是不利的。我是借助一件她沒(méi)有做好的事情說(shuō)出來(lái)的。在批評(píng)的她的時(shí)候，她竟然又說(shuō)是其他員工不配合所致。這讓我有點(diǎn)惱火了，我料想多半是她自己交待不清所致。但我還是打電話給另外一位員工核實(shí)情況，果然是那位同事沒(méi)有收到明確的任務(wù)布置（當(dāng)然，如果這位同事夠醒目的話，他也能聯(lián)想到這個(gè)任務(wù)，但我覺(jué)得我們不能這么要求一個(gè)員工）。于是我就借題發(fā)揮，趁機(jī)數(shù)落了她的缺點(diǎn)。我告訴她我為什么發(fā)這么大脾氣的原因，不只是眼下這件事，而是她自身的缺點(diǎn)。這一下不得了啦，從此后，她的積極性大受影響，在工作上也不再那么主動(dòng)了，對(duì)我也不再噓寒問(wèn)暖了，每天只是中規(guī)中矩地做事，也不再發(fā)表自己的意見(jiàn)。你吩咐了她就做，也不再主動(dòng)提醒我了……目前二十頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于三點(diǎn)所以，我真的非常迷惑：下屬有缺點(diǎn)，我該怎么辦？我好歹也是個(gè)總經(jīng)理，難道我連下屬在工作中的失誤和缺點(diǎn)都不能說(shuō)嗎？為什么一提到他們的缺點(diǎn)會(huì)出現(xiàn)那么大的反應(yīng)呢？不是辭職就是消極對(duì)抗？那么，接下來(lái)，我該怎么辦？對(duì)下屬的缺點(diǎn)是不是就聽(tīng)之任之呢？還是我應(yīng)該換一種方式？可我該換采用什么方式呢？可是我對(duì)員工真的已經(jīng)很好了，好到大家如兄弟姐妹一樣，我不喜歡擺架子，也很少用命令式的語(yǔ)氣去分配任務(wù)的。目前二十一頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于三點(diǎn)六、影響溝通管理的主要因素

噪音物理干擾語(yǔ)義問(wèn)題文化差異缺少反饋地位的影響想傳遞的信息(被編碼的信息)感知到的意義(被解碼的信息)組織結(jié)構(gòu)組織文化組織外部環(huán)境管理者類型管理模式目前二十二頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于三點(diǎn)1、組織結(jié)構(gòu)（1）直線職能型優(yōu)點(diǎn)：有明確的正式溝通路徑缺點(diǎn)：信息失真率高（2）矩陣型優(yōu)點(diǎn)：集中不同部門人力資源進(jìn)行項(xiàng)目管理缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)致溝通混亂2、組織文化皮格馬利翁效應(yīng):

目前二十三頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于三點(diǎn)3、組織外部環(huán)境（1）具體環(huán)境：顧客、競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商等；（2）一般環(huán)境：經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、政治、社會(huì)等4、管理者類型與管理模式（1）約哈瑞窗目前二十四頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于三點(diǎn)5、管理者類型（1）雙盲型；（2）被動(dòng)型；（3）強(qiáng)制型；（4）平衡型；3、管理模式（1）命令式（2）指導(dǎo)式（3）支持式（4）授權(quán)式目前二十五頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于三點(diǎn)案例六：阿比林悖論哈維和太太以及岳父岳母在40℃的高溫下，坐在位于得克薩斯州科勒曼城的家中的門廊里?？评章嚯x德州的另一個(gè)城市阿比林大約53英里。4個(gè)成年人在酷暑中盡可能地少活動(dòng)，喝檸檬水，看著風(fēng)扇懶洋洋地轉(zhuǎn)，偶爾玩玩多米諾牌。過(guò)了一會(huì)，岳父建議開(kāi)車去阿比林，在那兒的一家餐廳吃飯。哈維作為女婿覺(jué)得這個(gè)主意很瘋狂，但看不出有任何反對(duì)的必要，因此他附和了該提議，太太和岳母也附和了提議。

4個(gè)人上了沒(méi)有空調(diào)的別克轎車，冒著塵暴驅(qū)車去阿比林。他們?cè)诓蛷d吃了一頓乏味的午餐，然后回到了科勒曼，筋疲力盡，并且燥熱難當(dāng)。大家對(duì)這次經(jīng)歷普遍不滿意。直到他們到家后，才發(fā)現(xiàn)原來(lái)沒(méi)有一個(gè)人真的想去阿比林——他們只是附和，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為其他人盼著去。目前二十六頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于三點(diǎn)七、有效管理溝通的策略知覺(jué)1、知覺(jué)受知覺(jué)者、知覺(jué)內(nèi)容和環(huán)境等的影響。解釋2、事實(shí)和推論不是一回事。3、沒(méi)有任何兩件事完全相同。4、事物會(huì)不斷變化。5、多數(shù)的兩極選擇都不正確。選擇6、個(gè)人講出的話不是事情的全部。編碼和解碼7、詞語(yǔ)與其表達(dá)的事物之間有差距。8、溝通中使用的符號(hào)須在溝通者心目中代表相同的意義目前二十七頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于三點(diǎn)知覺(jué)個(gè)體為了理解周圍環(huán)境而對(duì)他們的感性的印象進(jìn)行組織加工和解釋的過(guò)程。人的所有行為都是以對(duì)現(xiàn)實(shí)的知覺(jué)而非現(xiàn)實(shí)本身為基礎(chǔ)的。目前二十八頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于三點(diǎn)影響知覺(jué)的因素知覺(jué)者因素態(tài)度動(dòng)機(jī)興趣經(jīng)驗(yàn)期望環(huán)境因素時(shí)間工作環(huán)境社會(huì)環(huán)境認(rèn)知對(duì)象因素新穎性運(yùn)動(dòng)聲言大小背景相近性知覺(jué)目前二十九頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于三點(diǎn)目前三十頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于三點(diǎn)目前三十一頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于三點(diǎn)目前三十二頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于三點(diǎn)目前三十三頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于三點(diǎn)常見(jiàn)的知覺(jué)偏差（1）羅密歐與朱麗葉效應(yīng)目前三十四頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于三點(diǎn)（2）從眾心理（匿名效應(yīng)）目前三十五頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于三點(diǎn)（3）暈輪效應(yīng)目前三十六頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于三點(diǎn)（4）馬太效應(yīng)《圣經(jīng)·馬太福音》：“凡有的，還要加給他叫他多余；沒(méi)有的，連他所有的也要奪過(guò)來(lái)。”目前三十七頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于三點(diǎn)（5）安慰劑效應(yīng)目前三十八頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于三點(diǎn)（6）期望效應(yīng)目前三十九頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于三點(diǎn)（7）刻板效應(yīng)目前四十頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于三點(diǎn)（7）刻板效應(yīng)目前四十一頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于三點(diǎn)（8）破窗效應(yīng)目前四十二頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于三點(diǎn)怎樣保證準(zhǔn)確的知覺(jué)認(rèn)識(shí)到每個(gè)人的知覺(jué)都會(huì)有偏差，完全客觀是不可能的。認(rèn)識(shí)到不同的位置會(huì)使人對(duì)于事實(shí)有不同的看法，并對(duì)所觀察到的東西做不同的推論。當(dāng)與別人的意見(jiàn)不一致時(shí)，盡量返回到雙方當(dāng)初對(duì)事物的觀察是否有差異。當(dāng)新的觀點(diǎn)對(duì)于自己的想法不一樣時(shí)，要意識(shí)到自己的觀點(diǎn)而非對(duì)自己構(gòu)成挑戰(zhàn)的觀點(diǎn)值得重新反思。目前四十三頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于三點(diǎn)事實(shí)與推斷事實(shí)基于個(gè)人的觀察，很容易被驗(yàn)證。同一文化背景下的所有人都信以為真的東西就是事實(shí)。推斷人們根據(jù)自己的觀察而作出的推測(cè)。推測(cè)不一定正確。不同的人可能作出不同的推測(cè)。目前四十四頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于三點(diǎn)溝通中正確處理事實(shí)和推斷區(qū)分哪是事實(shí)、哪是推斷。當(dāng)根據(jù)從別人那里得到的信息做決策時(shí)，要評(píng)估推斷的準(zhǔn)確性。必要時(shí)要獲得更多信息。聽(tīng)取別人的匯報(bào)時(shí)，讓其陳述事實(shí)而非個(gè)人的評(píng)價(jià)。在說(shuō)服別人時(shí)要使用具體的事實(shí)而非個(gè)人的價(jià)值判斷。使用文字溝通時(shí)，要表明你的推斷以便別人了解你的看法。目前四十五頁(yè)\總數(shù)五十四頁(yè)\編于三點(diǎn)避免兩極判斷意識(shí)到事情的復(fù)雜性，不要將其簡(jiǎn)化。每當(dāng)你只看到兩種結(jié)果選擇時(shí)，有意識(shí)尋找第三種甚至更多種的可能出現(xiàn)的情況。目前四十六