企業(yè)人力資源規(guī)劃組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置與調(diào)整

企業(yè)人力資源規(guī)劃組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置與調(diào)整第一頁(yè)，共八十五頁(yè)，編輯于2023年，星期五企業(yè)人力資源規(guī)劃主講：藍(lán)國(guó)慶第二頁(yè)，共八十五頁(yè)，編輯于2023年，星期五自我介紹人力資源管理師電話(huà)-mail：lu626@163.net第三頁(yè)，共八十五頁(yè)，編輯于2023年，星期五一個(gè)蘋(píng)果，兩種思想！

一個(gè)蘋(píng)果和朋友交換，得到的還是一個(gè)蘋(píng)果；一種思想和朋友交流你將得到兩種思想。第四頁(yè)，共八十五頁(yè)，編輯于2023年，星期五目錄1、組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置與調(diào)整2、企業(yè)人員計(jì)劃的制定3、企業(yè)人力資源管理制度與費(fèi)用預(yù)算來(lái)自

中國(guó)最大的資料庫(kù)下載第五頁(yè)，共八十五頁(yè)，編輯于2023年，星期五第六頁(yè)，共八十五頁(yè)，編輯于2023年，星期五什么是人力資源規(guī)劃？人力資源規(guī)劃也稱(chēng)為人才資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃實(shí)質(zhì)上就是在預(yù)測(cè)未來(lái)的組織任務(wù)和環(huán)境對(duì)組織要求以及為完成這些任任務(wù)和滿(mǎn)足這些要求而提供人員的管理過(guò)過(guò)程。第七頁(yè)，共八十五頁(yè)，編輯于2023年，星期五人力資源規(guī)劃的內(nèi)容

1．總計(jì)劃：人力資源總計(jì)劃陳述人力資源計(jì)劃的總原則、總方針、總目標(biāo)。

2．職務(wù)編制計(jì)劃：陳述企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、職務(wù)設(shè)置、職務(wù)描述和職務(wù)資格要求等內(nèi)容。

3．人員配置計(jì)劃：人員配置計(jì)劃陳述企業(yè)每個(gè)職務(wù)的人員數(shù)量，人員的職務(wù)變動(dòng)，職務(wù)人員空缺數(shù)量等。

4．人員需求計(jì)劃：通過(guò)總計(jì)劃、職務(wù)編制計(jì)劃、人員配置計(jì)劃可以得出人員需求計(jì)劃。需求計(jì)劃中應(yīng)陳述需要的職務(wù)名稱(chēng)、人員數(shù)量、希望到崗時(shí)間等。

5．人員供給計(jì)劃：人員供給計(jì)劃是人員需求計(jì)劃的對(duì)策性計(jì)劃。主要陳述人員供給的方式、人員內(nèi)部流動(dòng)政策、人員外部流動(dòng)政策、人員獲取途徑和獲取實(shí)施計(jì)劃等。

6．教育培訓(xùn)計(jì)劃：包括教育培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等內(nèi)容。

7．人力資源管理政策調(diào)整計(jì)劃：計(jì)劃中明確計(jì)劃期內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等。

8．投資預(yù)算：上述各項(xiàng)計(jì)劃的費(fèi)用預(yù)算。第八頁(yè)，共八十五頁(yè)，編輯于2023年，星期五目錄1、組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置與調(diào)整2、企業(yè)人員計(jì)劃的制定3、企業(yè)人力資源管理制度與費(fèi)用預(yù)算第一單元：組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握組織機(jī)構(gòu)的內(nèi)容、類(lèi)型，能夠?qū)Σ煌问降慕M織機(jī)構(gòu)進(jìn)行比較研究。第九頁(yè)，共八十五頁(yè)，編輯于2023年，星期五第十頁(yè)，共八十五頁(yè)，編輯于2023年，星期五類(lèi)型、特點(diǎn)適應(yīng)范圍影響因素怎樣分析組織結(jié)構(gòu)部門(mén)結(jié)構(gòu)如何設(shè)計(jì)確定模式如何選擇怎樣調(diào)查第十一頁(yè)，共八十五頁(yè)，編輯于2023年，星期五為什么要講組織機(jī)構(gòu)設(shè)置？

——戴明領(lǐng)導(dǎo)手冊(cè)所有致力于授權(quán)、激勵(lì)、建立團(tuán)隊(duì)、獎(jiǎng)金、負(fù)責(zé)人再創(chuàng)造的工夫和努力，都不足以彌補(bǔ)組織機(jī)能失靈的系統(tǒng)。如果組織系統(tǒng)運(yùn)行不順利，以人為本只不過(guò)是空洞而無(wú)意義的空話(huà)。第十二頁(yè)，共八十五頁(yè)，編輯于2023年，星期五什么是組織？是社會(huì)實(shí)體有確定的目標(biāo)有精心設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)和協(xié)調(diào)的活動(dòng)系統(tǒng)企業(yè)組織設(shè)計(jì)，是建立企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)體的職能活動(dòng)，使企業(yè)管理的基礎(chǔ)職能，是企業(yè)活力和經(jīng)濟(jì)效益的決定性因素之一。第十三頁(yè)，共八十五頁(yè)，編輯于2023年，星期五組織的重要性

1、組合所有的資源以期達(dá)到期望的目標(biāo)2、有效地生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)3、為創(chuàng)新提供條件4、運(yùn)用以計(jì)算機(jī)為基礎(chǔ)的現(xiàn)代制造技術(shù)5、適應(yīng)并影響變化的環(huán)境6、為所有者、顧客和雇員創(chuàng)造價(jià)值7、適應(yīng)多樣化、倫理、職業(yè)形態(tài)以及雇員的激勵(lì)與協(xié)調(diào)等進(jìn)一步的挑戰(zhàn)第十四頁(yè)，共八十五頁(yè)，編輯于2023年，星期五何謂規(guī)劃，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是企業(yè)設(shè)定目標(biāo)，并決定采取的行動(dòng)方案，以達(dá)成目標(biāo)的操作過(guò)程。任務(wù)及策略（即說(shuō)明企業(yè)為何存在的理由及現(xiàn)有資源合理的利用）；結(jié)構(gòu)（即邏輯性的將工作分組的方式，如功能部門(mén)、產(chǎn)品、市場(chǎng)）；人力資源流程（即由任務(wù)、策略與結(jié)構(gòu)為組織備妥框架，然后將人放在結(jié)構(gòu)上的個(gè)別位置，有效的人力表現(xiàn)，需要招聘的流程，以便把條件合適的人才擺到恰當(dāng)?shù)奈恢茫箚T工有更好的表現(xiàn)）。第十五頁(yè)，共八十五頁(yè)，編輯于2023年，星期五現(xiàn)代企業(yè)的組織設(shè)計(jì)內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)職能設(shè)計(jì)框架設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì)運(yùn)行制度設(shè)計(jì)管理規(guī)范設(shè)計(jì)人員設(shè)計(jì)激勵(lì)制度設(shè)計(jì)第十六頁(yè)，共八十五頁(yè)，編輯于2023年，星期五組織設(shè)計(jì)的實(shí)施原則

命令管理系統(tǒng)一元化明確責(zé)任和權(quán)限的原則優(yōu)先組建管理機(jī)構(gòu)和配備人員的原則分配崗位職責(zé)的原則第十七頁(yè)，共八十五頁(yè)，編輯于2023年，星期五一、組織機(jī)構(gòu)的類(lèi)型企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的各個(gè)組成部分，具有各種功能的單元之間的搭配、排列和組合的形式，它表現(xiàn)為企業(yè)各種組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置，包括對(duì)機(jī)構(gòu)名稱(chēng)、職責(zé)范圍與人員編制等內(nèi)容的具體規(guī)定。由此可知，組織結(jié)構(gòu)決定組織機(jī)構(gòu)，組織機(jī)構(gòu)是組織結(jié)構(gòu)的外在表現(xiàn)。第十八頁(yè)，共八十五頁(yè)，編輯于2023年，星期五組織結(jié)構(gòu)的定義是組織內(nèi)部各單位間關(guān)系、界限、職權(quán)和責(zé)任的溝通框架，是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式。第十九頁(yè)，共八十五頁(yè)，編輯于2023年，星期五第二十頁(yè)，共八十五頁(yè)，編輯于2023年，星期五第二十一頁(yè)，共八十五頁(yè)，編輯于2023年，星期五第二十二頁(yè)，共八十五頁(yè)，編輯于2023年，星期五常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式：組織結(jié)構(gòu)形式直線(xiàn)制直線(xiàn)職能制事業(yè)部制矩陣制子公司和分公司第二十三頁(yè)，共八十五頁(yè)，編輯于2023年，星期五

1、直線(xiàn)制（軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)）

廠長(zhǎng)車(chē)間車(chē)間車(chē)間班組班組班組班組班組班組企業(yè)人力資源規(guī)劃無(wú)職能結(jié)構(gòu)！領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立。第二十四頁(yè)，共八十五頁(yè)，編輯于2023年，星期五優(yōu)點(diǎn)：1、結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；2、責(zé)權(quán)關(guān)系明確；3、橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；4、信息溝通迅速，解決問(wèn)題及時(shí)，管理效率比較高。缺點(diǎn)：1、缺乏專(zhuān)業(yè)分工；2、經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)依賴(lài)于少數(shù)幾個(gè)人；

要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營(yíng)管理全才，但這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，管理工作會(huì)超過(guò)個(gè)人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問(wèn)題。因此，直線(xiàn)制的適用范圍是有限的，它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動(dòng)簡(jiǎn)單、穩(wěn)定的企業(yè)。

企業(yè)人力資源規(guī)劃第二十五頁(yè)，共八十五頁(yè)，編輯于2023年，星期五

企業(yè)人力資源規(guī)劃2、直線(xiàn)職能制廠長(zhǎng)車(chē)間車(chē)間車(chē)間班組班組班組班組班組班組職能部門(mén)職能部門(mén)——組織結(jié)構(gòu)以直線(xiàn)結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在廠長(zhǎng)（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門(mén)，實(shí)行廠長(zhǎng)（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮與職能部門(mén)參謀，指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)第二十六頁(yè)，共八十五頁(yè)，編輯于2023年，星期五直線(xiàn)職能制的特點(diǎn)是：⑴廠長(zhǎng)（經(jīng)理）對(duì)業(yè)務(wù)和職能部門(mén)均實(shí)行垂直式領(lǐng)導(dǎo)，各級(jí)直線(xiàn)管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對(duì)直接下屬有指揮和命令的權(quán)力，并對(duì)此承擔(dān)全部責(zé)任。部門(mén)、崗位（三個(gè)層面）⑵職能管理部門(mén)是廠長(zhǎng)（經(jīng)理）的參謀和助手，沒(méi)有直接指揮權(quán)，其職能是向上級(jí)提供信息和建議，并對(duì)此業(yè)務(wù)部門(mén)實(shí)施指導(dǎo)和監(jiān)督，因此，它與業(yè)務(wù)部門(mén)的關(guān)系只是一種指導(dǎo)關(guān)系，而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。企業(yè)人力資源規(guī)劃第二十七頁(yè)，共八十五頁(yè)，編輯于2023年，星期五

直線(xiàn)職能制是一種集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式，它在保留直線(xiàn)制統(tǒng)一指揮優(yōu)點(diǎn)的基礎(chǔ)上，引入管理工作專(zhuān)業(yè)化的做法，既能保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能管理部門(mén)的參謀、指導(dǎo)作用，彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)人員在專(zhuān)業(yè)管理知識(shí)和能力方面的不足，協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)人員決策。所以，它不失為一種有助于提高管理效率的組織結(jié)構(gòu)形式，在現(xiàn)代企業(yè)中適用范圍比較廣泛。

第二十八頁(yè)，共八十五頁(yè)，編輯于2023年，星期五第二十九頁(yè)，共八十五頁(yè)，編輯于2023年，星期五從本質(zhì)上說(shuō)，海爾的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了從直線(xiàn)職能式結(jié)構(gòu)到矩陣結(jié)構(gòu)再到市場(chǎng)鏈結(jié)構(gòu)的三次大變遷。直線(xiàn)職能式結(jié)構(gòu)就像一個(gè)金字塔，下面是最普通的員工，最上面是廠長(zhǎng)、總經(jīng)理。它的好處就是比較容易地控制到終端。直線(xiàn)職能在企業(yè)小的時(shí)候，“一竿子抓到底”，反應(yīng)非?？?。但企業(yè)大了這樣就不行了。最大的弱點(diǎn)就是對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)太慢。第三十頁(yè)，共八十五頁(yè)，編輯于2023年，星期五80年代，海爾同其他企業(yè)一樣，實(shí)行的是“工廠制”。集團(tuán)成立后，1996年開(kāi)始實(shí)行“事業(yè)部制”，集團(tuán)由總部、事業(yè)本部、事業(yè)部、分廠四層次組成，分別承擔(dān)戰(zhàn)略決策和投資中心、專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)發(fā)展中心、利潤(rùn)中心、成本中心職能。第三十一頁(yè)，共八十五頁(yè)，編輯于2023年，星期五3、事業(yè)部制（分權(quán)制結(jié)構(gòu)）公司事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部研發(fā)銷(xiāo)售職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)企業(yè)人力資源規(guī)劃——組織結(jié)構(gòu)制造銷(xiāo)售制造研發(fā)銷(xiāo)售制造研發(fā)事業(yè)部制也稱(chēng)分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線(xiàn)職能制基礎(chǔ)上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)遵循“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”的原則，實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營(yíng)，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部在經(jīng)營(yíng)管理方面擁有較大的自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，并根據(jù)經(jīng)營(yíng)需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門(mén)。第三十二頁(yè)，共八十五頁(yè)，編輯于2023年，星期五

事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：⑴權(quán)力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力于外部環(huán)境的研究，制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的、全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，使其成為強(qiáng)有力的決策中心。⑵各事業(yè)部主管擺脫了事事請(qǐng)示匯報(bào)的限制，能自主處理各種日常工作，有助于加強(qiáng)事業(yè)部管理者的責(zé)任感，發(fā)揮他們搞好經(jīng)營(yíng)管理的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)適應(yīng)能力。⑶各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)高度專(zhuān)業(yè)化，整個(gè)企業(yè)可以容納若干經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)。⑷各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營(yíng)狀況緊密掛鉤。企業(yè)人力資源規(guī)劃第三十三頁(yè)，共八十五頁(yè)，編輯于2023年，星期五張瑞敏認(rèn)為這種高度分權(quán)對(duì)市場(chǎng)銷(xiāo)售具有有效刺激，但又發(fā)現(xiàn)，這種個(gè)體戶(hù)式的拼殺，會(huì)造成各事業(yè)部之間盲目競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)相重復(fù)使用內(nèi)外資源，于大局不利，有可能形成單位銷(xiāo)售額上升而集團(tuán)整體投資回報(bào)率不高的局面，不利于集團(tuán)重點(diǎn)扶持未來(lái)有發(fā)展前途的產(chǎn)業(yè)。因此，海爾對(duì)分權(quán)的大小、多少有自己戰(zhàn)略性的考慮。對(duì)“夕陽(yáng)型”的產(chǎn)品盡可能分權(quán)劃小經(jīng)營(yíng)單位，讓其隨行就市；而對(duì)“朝陽(yáng)型”的產(chǎn)業(yè)，如未來(lái)的數(shù)字化家電，則要集中人力和財(cái)力，做大規(guī)模，確保競(jìng)爭(zhēng)力。第三十四頁(yè)，共八十五頁(yè)，編輯于2023年，星期五主要缺點(diǎn)是：1、容易造成組織機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹現(xiàn)象；2、各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問(wèn)題時(shí)容易忽視企業(yè)整體利益。因此，事業(yè)部制結(jié)構(gòu)適合那些經(jīng)營(yíng)規(guī)模大、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)多樣化、市場(chǎng)環(huán)境差異大、要求具有較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè)采用。第三十五頁(yè)，共八十五頁(yè)，編輯于2023年，星期五1972年起任GE董事長(zhǎng)的雷金納德·瓊斯于1978年再次改組了公司的體制，實(shí)行“執(zhí)行部制”，也就是“超事業(yè)部制”。這種體制就是在各個(gè)事業(yè)部上再建立一些“超事業(yè)部”，來(lái)統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動(dòng)，也就是在事業(yè)部的上面又多了一級(jí)管理。在改組后的體制中，董事長(zhǎng)瓊斯和兩名副董事長(zhǎng)組成最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)執(zhí)行局，專(zhuān)管長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃，負(fù)責(zé)和政府打交道，以及研究稅制等問(wèn)題。執(zhí)行局下面設(shè)5個(gè)“執(zhí)行部”，每個(gè)執(zhí)行部由一名副總裁負(fù)責(zé)。執(zhí)行部下共設(shè)有9個(gè)總部(實(shí)為集團(tuán))，50個(gè)事業(yè)部，49個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位。各事業(yè)部的日常事務(wù)，以至有關(guān)市場(chǎng)、產(chǎn)品、技術(shù)、顧客等方面的戰(zhàn)略決策，以前都必須向公司最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)報(bào)告，而現(xiàn)在則分別向各執(zhí)行部報(bào)告就行了。張瑞敏說(shuō)，海爾的事業(yè)本部有些像GE1978年實(shí)行的“超事業(yè)部制”，它管了不少事業(yè)部，事業(yè)部下又管了不少項(xiàng)目和經(jīng)營(yíng)單位。像GE的5個(gè)執(zhí)行部歸副總裁領(lǐng)導(dǎo)一樣，海爾的幾位副總裁也分別領(lǐng)導(dǎo)著幾大事業(yè)本部，總裁只管橫向的幾大中心，如財(cái)務(wù)中心、規(guī)模發(fā)展中心、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中心、人力資源中心和企業(yè)文化中心等等。第三十六頁(yè)，共八十五頁(yè)，編輯于2023年，星期五為了克服這一問(wèn)題，海爾改用矩陣結(jié)構(gòu)。橫坐標(biāo)是職能部門(mén)，包括計(jì)劃、財(cái)務(wù)、供應(yīng)、采購(gòu)；縱坐標(biāo)就是不同的項(xiàng)目。對(duì)職能部門(mén)來(lái)講，橫縱坐標(biāo)相互的接點(diǎn)就是要抓的工作。這種組織形式的企業(yè)發(fā)展多元化的階段可以比較迅速地動(dòng)員所有的力量來(lái)推進(jìn)新項(xiàng)目。

第三十七頁(yè)，共八十五頁(yè)，編輯于2023年，星期五

企業(yè)人力資源規(guī)劃4、矩陣制總經(jīng)理職能部門(mén)1職能部門(mén)2職能部門(mén)3A項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C項(xiàng)目小組——組織結(jié)構(gòu)由職能部門(mén)系列和為完成某一臨時(shí)任務(wù)而組建的項(xiàng)目小組系列組成，它的最大特點(diǎn)在于具有雙道命令系統(tǒng)。第三十八頁(yè)，共八十五頁(yè)，編輯于2023年，星期五優(yōu)點(diǎn)：1、將企業(yè)橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好地結(jié)合了起來(lái)，有利于加強(qiáng)各職能部門(mén)之間的協(xié)作和配合，及時(shí)溝通情況，解決問(wèn)題；2、能在不增加各職能部門(mén)的專(zhuān)業(yè)人員集中在一起，組建方便；(易于組織集中人員)3、能較好地解決組織結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾，使一些臨時(shí)性的、跨部門(mén)的工作任務(wù)的執(zhí)行變得不再困難；(較好解決結(jié)構(gòu)穩(wěn)定與任務(wù)多變的問(wèn)題)4、為企業(yè)綜合管理與專(zhuān)業(yè)管理的結(jié)合提供了恰當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)形式。(利于綜合管理與專(zhuān)業(yè)管理的結(jié)合)缺點(diǎn)：組織關(guān)系比較復(fù)雜。企業(yè)人力資源規(guī)劃第三十九頁(yè)，共八十五頁(yè)，編輯于2023年，星期五

矩陣式組織特征概括

優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)1、獲得適應(yīng)環(huán)境雙重要求所必須1、導(dǎo)致員工卷入雙重職權(quán)之中，降的協(xié)作低人員的積極性并使之迷惑2、產(chǎn)品間實(shí)現(xiàn)人力資源的彈性共2、意味著員工需要良好的人際關(guān)系享技能和全面的培養(yǎng)3、適應(yīng)于在不確定環(huán)境中進(jìn)行復(fù)3、消耗時(shí)間，包括經(jīng)常性的會(huì)議和雜的決策和經(jīng)常性的變革沖突解決4、為職能和生產(chǎn)技能改進(jìn)提供機(jī)會(huì)4、除非員工理解這種模式，采取非5、在擁有多重產(chǎn)品的中等組織中效縱向的關(guān)系果最佳5、來(lái)自于環(huán)境的雙重壓力以維持權(quán)力平衡第四十頁(yè)，共八十五頁(yè)，編輯于2023年，星期五5、子公司和分公司

子公司是指受集團(tuán)或母公司控制但在法律上獨(dú)立的法人企業(yè)。

特點(diǎn)：1、子公司不是母公司本身的一個(gè)組成部分或分支機(jī)構(gòu)；2、有自己的公司名稱(chēng)和董事會(huì)；3、有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)，并以此承擔(dān)有限責(zé)任；4、可以以自己的名義從事各種業(yè)務(wù)活動(dòng)和民事訴訟活動(dòng)。。企業(yè)人力資源規(guī)劃第四十一頁(yè)，共八十五頁(yè)，編輯于2023年，星期五分公司：

分公司是母公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)，在法律上和經(jīng)濟(jì)上均無(wú)獨(dú)立性，不是獨(dú)立的法人企業(yè)。

特點(diǎn)：1、分公司沒(méi)有自己的獨(dú)立名稱(chēng)；2、沒(méi)有獨(dú)立的章程和董事會(huì)；3、其全部資產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分。如果發(fā)生資不抵債的情況，母公司必須以其財(cái)產(chǎn)對(duì)分公司的債務(wù)負(fù)責(zé)。因此，我們應(yīng)視企業(yè)情況而定組織結(jié)構(gòu)。

不應(yīng)該把不同的結(jié)構(gòu)模式截然對(duì)立起來(lái)。第四十二頁(yè)，共八十五頁(yè)，編輯于2023年，星期五組織機(jī)構(gòu)類(lèi)型之五：子公司和分公司子公司分公司集團(tuán)或母公司控股有自己的公司名稱(chēng)和董事會(huì)有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)有限責(zé)任可以從事各種業(yè)務(wù)活動(dòng)和民事訴訟活動(dòng)母公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)沒(méi)有獨(dú)立的公司名稱(chēng)和董事會(huì)在法律上和經(jīng)濟(jì)上均無(wú)獨(dú)立性，全部財(cái)產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分第四十三頁(yè)，共八十五頁(yè)，編輯于2023年，星期五企業(yè)人力資源規(guī)劃結(jié)構(gòu)模式優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用范圍直線(xiàn)制結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問(wèn)題及時(shí)，管理效率高缺乏專(zhuān)業(yè)化的管理分工，經(jīng)營(yíng)事務(wù)依賴(lài)于少數(shù)幾個(gè)人，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營(yíng)管理全才，尤其是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，管理就會(huì)超過(guò)個(gè)人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理中重大問(wèn)題規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動(dòng)簡(jiǎn)單、穩(wěn)定的企業(yè)直線(xiàn)職能制集權(quán)制和分權(quán)制結(jié)合在保留直線(xiàn)制統(tǒng)一指揮優(yōu)點(diǎn)的基礎(chǔ)上，引入管理工作專(zhuān)業(yè)化的做法規(guī)模太大時(shí)，職能部門(mén)增多，部門(mén)間橫向聯(lián)系和協(xié)作變得更加復(fù)雜和困難；廠長(zhǎng)（經(jīng)理）往往無(wú)暇顧及企業(yè)面臨的重大問(wèn)題規(guī)模不太大，產(chǎn)品品種不太多，工藝較穩(wěn)定，市場(chǎng)信息易掌握的企業(yè)事業(yè)部制權(quán)力下放；有助于事業(yè)部主管自主處理日常工作，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)者適應(yīng)能力；有利于高度專(zhuān)業(yè)化；責(zé)權(quán)利明確結(jié)構(gòu)重疊，管理人員膨脹，各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，容易忽視整體利益經(jīng)營(yíng)規(guī)模大，業(yè)務(wù)多樣化、市場(chǎng)環(huán)境差異大，要求具有較強(qiáng)適應(yīng)性（柔性）的企業(yè)矩陣制具雙道命令系統(tǒng)，縱橫結(jié)合較好，有利于部門(mén)間協(xié)作和配合。組建方便；既保持組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定，又適應(yīng)管理任務(wù)的多變要求；將綜合管理與專(zhuān)業(yè)管理結(jié)合起來(lái)組織關(guān)系比較復(fù)雜適用于創(chuàng)新任務(wù)較多，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)復(fù)雜多變以科研開(kāi)發(fā)為主的企業(yè)子公司和母公司

是否具有獨(dú)立法人企業(yè)第四十四頁(yè)，共八十五頁(yè)，編輯于2023年，星期五從前，……有兩個(gè)乞丐，幾天都討不到吃的，饑腸轆轆；這天，他們遇到了一位長(zhǎng)者,長(zhǎng)者有意幫助他們，就給了他們一根魚(yú)桿和一籮魚(yú)；一個(gè)乞丐要了一籮魚(yú)，另一個(gè)要了魚(yú)桿；得魚(yú)的乞丐：立即找了一個(gè)地方，架起了鍋，點(diǎn)起火，歡快且急不可待地煮起了魚(yú)，…

可惜，還沒(méi)等到他品出魚(yú)的香味，整籮魚(yú)早已經(jīng)被他吃得精光了；后來(lái)，再也沒(méi)有人施舍給他吃的了；不久，他終于還是餓死了！要了魚(yú)桿的乞丐：

算是有點(diǎn)聰明的乞丐了，心想有了魚(yú)桿我還能沒(méi)吃的嗎？可惜的是，當(dāng)他眼看著就已經(jīng)走到海邊，就可以靠魚(yú)桿釣魚(yú)吃的時(shí)候，終因饑餓過(guò)度，最終也倒下死掉了。

又有兩個(gè)乞丐，同樣得到了長(zhǎng)者的一籮魚(yú)和一根魚(yú)桿；

這兩個(gè)乞丐非常聰明，他們沒(méi)有分開(kāi)，而是一起向大海進(jìn)發(fā)，每天只吃一兩條魚(yú)，盡管餓點(diǎn)，但總歸還有力氣走路，終于靠著這一籮魚(yú)，走到了海邊，再靠魚(yú)桿釣到了魚(yú)，告別了饑餓，生活漸漸好了起來(lái)。

又有兩個(gè)乞丐，同樣得到了長(zhǎng)者的一籮魚(yú)和一根魚(yú)桿；

這兩個(gè)乞丐非常聰明，他們沒(méi)有分開(kāi)，而是一起向大海進(jìn)發(fā)，每天只吃一兩條魚(yú)，盡管餓點(diǎn)，但總歸還有力氣走路，終于靠著這一籮魚(yú)，走到了海邊，再靠魚(yú)桿釣到了魚(yú)，告別了饑餓，生活漸漸好了起來(lái)。第四十五頁(yè)，共八十五頁(yè)，編輯于2023年，星期五“攘外必先安內(nèi)”

對(duì)中國(guó)的家電企業(yè)來(lái)說(shuō)，2004年的日子并不好過(guò)。中國(guó)家電企業(yè)面臨著原材料漲價(jià)和產(chǎn)品價(jià)格戰(zhàn)雙重壓力。俗話(huà)說(shuō)“窮則思變，變則通”，因此，在2004年底和2005年初，中國(guó)的家電企業(yè)紛紛采取了“攘外必先安內(nèi)”的政策，調(diào)整了內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)，以應(yīng)對(duì)2005年更加激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。在中國(guó)家電企業(yè)的這一輪內(nèi)部調(diào)整中，可以說(shuō)是內(nèi)外因素共同作用的結(jié)果。更好的適應(yīng)產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化、迅速做強(qiáng)做大企業(yè)、提升公司效率、節(jié)約成本等，都成了中國(guó)家電企業(yè)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的動(dòng)力。第四十六頁(yè)，共八十五頁(yè)，編輯于2023年，星期五二、影響和制約組織結(jié)構(gòu)的因素制約組織結(jié)構(gòu)的因素信息溝通技術(shù)特點(diǎn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理體制企業(yè)規(guī)劃環(huán)境變化第四十七頁(yè)，共八十五頁(yè)，編輯于2023年，星期五1、信息溝通

組織結(jié)構(gòu)功能的大小，在很大程度上取決于它能否獲得信息、能否獲得足夠的信息以及能否及時(shí)地利用信息。第四十八頁(yè)，共八十五頁(yè)，編輯于2023年，星期五信息溝通六要求1、明確工作內(nèi)容和性質(zhì)、職權(quán)和職責(zé)關(guān)系；2、溝通渠道要短捷、高效；3、信息必須按既定路線(xiàn)和層次進(jìn)行有序傳遞，不論是上傳還是下達(dá)，都應(yīng)經(jīng)過(guò)信息聯(lián)系的每一個(gè)層次，不能隨意超過(guò)；4、要在信息聯(lián)系中心設(shè)置稱(chēng)職的管理人員；5、保持信息聯(lián)系的連續(xù)性，要求組織設(shè)計(jì)把重點(diǎn)放在職位上，即要因事?lián)袢?，而非因人設(shè)崗；6、重視非正式組織在信息溝通中的作用，共同工作會(huì)使人們形成一種獨(dú)特的人際關(guān)系，它可以溝通正式組織所不能提供的信息，所以組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須尊重非正式組織及其溝通方式。第四十九頁(yè)，共八十五頁(yè)，編輯于2023年，星期五技術(shù)特點(diǎn)技術(shù)復(fù)雜程度技術(shù)穩(wěn)定性決定組織分工和作業(yè)的專(zhuān)業(yè)化程度,進(jìn)而決定部門(mén)規(guī)模大小及構(gòu)成,管理層次多少,管理幅度大小、管理人員比例、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)特點(diǎn)等，造成組織結(jié)構(gòu)方面的很大差異。1、較少變革、比較穩(wěn)定的技術(shù)：適宜采用機(jī)械式組織形態(tài)，組織內(nèi)部的關(guān)系以垂直的上下級(jí)等級(jí)關(guān)系為主；2、對(duì)于多變、不穩(wěn)定的技術(shù)具有較強(qiáng)適應(yīng)性的有機(jī)式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)則是最有效的。2、第五十頁(yè)，共八十五頁(yè)，編輯于2023年，星期五3、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

包括確定長(zhǎng)期目標(biāo)及為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)所必須實(shí)施的計(jì)劃和資源分配。

組織結(jié)構(gòu)必須服從于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，隨經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的變化而調(diào)整。第五十一頁(yè)，共八十五頁(yè)，編輯于2023年，星期五組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略需要發(fā)展階段決定組織結(jié)構(gòu)形式(簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)形式、職能部門(mén)結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制、矩陣結(jié)構(gòu)等組織結(jié)構(gòu)形式在企業(yè)發(fā)展過(guò)程的有效運(yùn)用)企業(yè)戰(zhàn)略變化快于組織結(jié)構(gòu)變化，組織結(jié)構(gòu)變化慢于組織戰(zhàn)略變化第五十二頁(yè)，共八十五頁(yè)，編輯于2023年，星期五不同時(shí)期的組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略組織起步階段地區(qū)開(kāi)拓階段叢向發(fā)展階段產(chǎn)品多樣化階段戰(zhàn)略重點(diǎn)是擴(kuò)大規(guī)模，因此不需要系統(tǒng)、完整的組織結(jié)構(gòu)；需要設(shè)立若干職能部門(mén)，以解決地區(qū)分散而產(chǎn)生的協(xié)調(diào)、標(biāo)準(zhǔn)化和專(zhuān)業(yè)化等問(wèn)題。需要進(jìn)一步擴(kuò)大組織功能，提高組織效率；可能引起組織結(jié)構(gòu)的重大變革，即從集權(quán)制結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向分權(quán)制結(jié)構(gòu)；第五十三頁(yè)，共八十五頁(yè)，編輯于2023年，星期五

⑴組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段。

通過(guò)組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一定的體系或制度，融合進(jìn)企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，發(fā)揮指導(dǎo)和協(xié)調(diào)的作用，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的完成。企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系美國(guó)企業(yè)管理史學(xué)家錢(qián)德勒教授通過(guò)對(duì)美國(guó)際市場(chǎng)70家大型公司的研究，發(fā)現(xiàn)企業(yè)選擇一種新的戰(zhàn)略以后，現(xiàn)行結(jié)構(gòu)未能立即適應(yīng)新的戰(zhàn)略而發(fā)生變化。直到行政管理出現(xiàn)問(wèn)題，企業(yè)效益下降，企業(yè)才將改變結(jié)構(gòu)納入議事日程。組織結(jié)構(gòu)改變以后，保證了戰(zhàn)略的實(shí)施，企業(yè)的獲利能力大幅度提高。由此，錢(qián)德勒得出一個(gè)著名的結(jié)論：組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。第五十四頁(yè)，共八十五頁(yè)，編輯于2023年，星期五

⑵企業(yè)發(fā)展到一定階段，企業(yè)應(yīng)采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整。主要戰(zhàn)略有：

①增大數(shù)量戰(zhàn)略。在行業(yè)處于發(fā)展階段，只需采用簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)或形式。

②擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略。隨著行業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)擴(kuò)展到其他地區(qū)。為了協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服務(wù)，形成標(biāo)準(zhǔn)化和專(zhuān)業(yè)化，企業(yè)組織要求建立職能部門(mén)結(jié)構(gòu)。

③縱向整合戰(zhàn)略。在行業(yè)增長(zhǎng)階段后期，競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，為了減少競(jìng)爭(zhēng)的壓力，企業(yè)會(huì)采取縱向整合戰(zhàn)略。此時(shí)，組織應(yīng)運(yùn)用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。

④多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。在行業(yè)進(jìn)入成熟期，企業(yè)往往選擇多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，這時(shí)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)規(guī)模和市場(chǎng)的具體情況，分別采用矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營(yíng)單位結(jié)構(gòu)。

企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系第五十五頁(yè)，共八十五頁(yè)，編輯于2023年，星期五企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系⑶戰(zhàn)略前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)滯后性。戰(zhàn)略前導(dǎo)性指企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變化。結(jié)構(gòu)滯后性指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度。特別是在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展時(shí)期里更是如此。從戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)的滯后性可以看出，經(jīng)濟(jì)發(fā)展時(shí)，企業(yè)不可錯(cuò)過(guò)時(shí)機(jī)，要制定出與發(fā)展相適應(yīng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略。一旦戰(zhàn)略制定出來(lái)以后，要正確認(rèn)識(shí)組織結(jié)構(gòu)有一定反應(yīng)滯后性的特性，不可操之過(guò)急。第五十六頁(yè)，共八十五頁(yè)，編輯于2023年，星期五隨著中國(guó)全面開(kāi)放步伐的加快，中國(guó)家電企業(yè)將不由自主的加入到國(guó)際化的激烈競(jìng)爭(zhēng)中。為了避免成為跨國(guó)巨頭的“盤(pán)中餐”，中國(guó)的家電企業(yè)必須從內(nèi)部建立一套適應(yīng)國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的組織體系，所以進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整就成為了中國(guó)家電企業(yè)的必然行為。第五十七頁(yè)，共八十五頁(yè)，編輯于2023年，星期五4、管理體制以行政手段為主以市場(chǎng)效率為目標(biāo)機(jī)構(gòu)重疊、人浮于事效率低下等弊端。擁有組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和調(diào)整的自主權(quán)。從美的、格蘭仕、國(guó)美的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整也可以看出未來(lái)的企業(yè)組織將有以下兩個(gè)特點(diǎn)：①組織將在一種動(dòng)蕩的環(huán)境中經(jīng)營(yíng)，組織必須經(jīng)受住不斷的變化和調(diào)整；②組織規(guī)模日益擴(kuò)大，日益復(fù)雜化，組織將需要采取主動(dòng)適應(yīng)型戰(zhàn)略，根據(jù)自身的特點(diǎn)進(jìn)行動(dòng)態(tài)自動(dòng)調(diào)節(jié)。

第五十八頁(yè)，共八十五頁(yè)，編輯于2023年，星期五5、企業(yè)規(guī)模

組織結(jié)構(gòu)的規(guī)模和復(fù)雜性是隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而相應(yīng)增長(zhǎng)的。第五十九頁(yè)，共八十五頁(yè)，編輯于2023年，星期五6、環(huán)境變化

如果企業(yè)面臨的環(huán)境復(fù)雜多變，有較大的不確定性，就要求在劃分權(quán)利時(shí)給中下層管理人員較多的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)和隨機(jī)處理權(quán)，以增強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境變動(dòng)的適應(yīng)能力。

如果企業(yè)面臨的環(huán)境是穩(wěn)定的、可把握的，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的影響不太顯著，則可以把管理權(quán)較多地集中在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)手里，設(shè)置比較穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)行程序化、規(guī)?；芾怼５诹?yè)，共八十五頁(yè)，編輯于2023年，星期五企業(yè)組織結(jié)構(gòu)外部環(huán)境指那些給企業(yè)造成市場(chǎng)機(jī)會(huì)或環(huán)境威脅的主要社會(huì)力量，直接或間接影響企業(yè)的戰(zhàn)略管理。主要因素為：1、政治和法律環(huán)境2、經(jīng)濟(jì)環(huán)境3、科技環(huán)境4、社會(huì)文化環(huán)境5、自然環(huán)境第六十一頁(yè)，共八十五頁(yè)，編輯于2023年，星期五三、對(duì)企業(yè)部門(mén)的劃分及其結(jié)構(gòu)模式的選擇和規(guī)劃部門(mén)結(jié)構(gòu)：企業(yè)內(nèi)部的部門(mén)是承擔(dān)某種職能模塊的載體，按一定的原則把它們組合在一起，便表現(xiàn)為部門(mén)結(jié)構(gòu)。部門(mén)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容：1、將企業(yè)組織劃分為不同的、相對(duì)獨(dú)立的部門(mén)；2、將它們組合起來(lái)，形成特定的部門(mén)結(jié)構(gòu)。在設(shè)計(jì)中，最關(guān)鍵的是對(duì)部門(mén)結(jié)構(gòu)的選擇和規(guī)劃。第六十二頁(yè)，共八十五頁(yè)，編輯于2023年，星期五四、部門(mén)結(jié)構(gòu)的不同模式直線(xiàn)制直線(xiàn)職能制事業(yè)部制模擬分權(quán)制矩陣結(jié)構(gòu)1、以工作和任務(wù)為中心來(lái)設(shè)計(jì)部門(mén)結(jié)構(gòu)2、以成果為中心來(lái)設(shè)計(jì)部門(mén)結(jié)構(gòu)3、以關(guān)系為中心的組織設(shè)計(jì)形成的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)第六十三頁(yè)，共八十五頁(yè)，編輯于2023年，星期五部門(mén)結(jié)構(gòu)的選擇規(guī)模：規(guī)模小選擇以任務(wù)為中心；規(guī)模較大選擇以成果為中心；規(guī)模特大選擇以關(guān)系為中心部門(mén)工作性質(zhì)：利潤(rùn)中心可采用事業(yè)部制；成本中心可采用直線(xiàn)制環(huán)境：穩(wěn)定采用職能制；反之采用事業(yè)部制技術(shù)：產(chǎn)品（工藝）技術(shù)復(fù)雜，部門(mén)設(shè)置就多；層次就越少；否則就越高；而溝通技術(shù)則與之相反人員素質(zhì)：素質(zhì)高則實(shí)行以減少層次和成果為中心；否則實(shí)行以詳細(xì)分工和任務(wù)為中心第六十四頁(yè)，共八十五頁(yè)，編輯于2023年，星期五對(duì)企業(yè)部門(mén)的劃分及其結(jié)構(gòu)模式的選擇以工作任務(wù)為中心直線(xiàn)制直線(xiàn)職能制矩陣制以成果為中心事業(yè)部制模擬分權(quán)制以關(guān)系為中心將其他組織形式進(jìn)行綜合運(yùn)用第六十五頁(yè)，共八十五頁(yè)，編輯于2023年，星期五五、部門(mén)結(jié)構(gòu)的選擇部門(mén)結(jié)構(gòu)的選擇1、企業(yè)規(guī)模的大小2、各部門(mén)工作的性質(zhì)3、外部環(huán)境的復(fù)雜程度和變化程度4、企業(yè)的技術(shù)狀況5、企業(yè)成員的素質(zhì)狀況第六十六頁(yè)，共八十五頁(yè)，編輯于2023年，星期五五、部門(mén)結(jié)構(gòu)的選擇部門(mén)結(jié)構(gòu)的選擇1、企業(yè)規(guī)模的大小2、各部門(mén)工作的性質(zhì)3、外部環(huán)境的復(fù)雜程度和變化程度4、企業(yè)的技術(shù)狀況5、企業(yè)成員的素質(zhì)狀況1、規(guī)模較小，宜選擇以工作和任務(wù)為中心設(shè)計(jì)的部門(mén)結(jié)構(gòu)；2、規(guī)模較大，宜選擇以成果為中心設(shè)計(jì)的部門(mén)結(jié)構(gòu)；3、規(guī)模特大，則可考慮采用以關(guān)系為中心設(shè)計(jì)的部門(mén)結(jié)構(gòu)。第六十七頁(yè)，共八十五頁(yè)，編輯于2023年，星期五五、部門(mén)結(jié)構(gòu)的選擇部門(mén)結(jié)構(gòu)的選擇1、企業(yè)規(guī)模的大小2、各部門(mén)工作的性質(zhì)3、外部環(huán)境的復(fù)雜程度和變化程度4、企業(yè)的技術(shù)狀況5、企業(yè)成員的素質(zhì)狀況1、如果一個(gè)部門(mén)以利潤(rùn)為中心，可采用事業(yè)部制；2、如果一個(gè)部門(mén)工作以成本為中心或以責(zé)任為中心，則適宜用直線(xiàn)制或直線(xiàn)職能制?；诹隧?yè)，共八十五頁(yè)，編輯于2023年，星期五五、部門(mén)結(jié)構(gòu)的選擇部門(mén)結(jié)構(gòu)的選擇1、企業(yè)規(guī)模的大小2、各部門(mén)工作的性質(zhì)3、外部環(huán)境的復(fù)雜程度和變化程度4、企業(yè)的技術(shù)狀況5、企業(yè)成員的素質(zhì)狀況1、如果外部環(huán)境穩(wěn)定，對(duì)企業(yè)的影響因素比較簡(jiǎn)單，宜采用職能制結(jié)構(gòu)；2、如果外部環(huán)境不穩(wěn)定，則可考慮采用事業(yè)部制。第六十九頁(yè)，共八十五頁(yè)，編輯于2023年，星期五五、部門(mén)結(jié)構(gòu)的選擇部門(mén)結(jié)構(gòu)的選擇1、企業(yè)規(guī)模的大小2、各部門(mén)工作的性質(zhì)3、外部環(huán)境的復(fù)雜程度和變化程度4、企業(yè)的技術(shù)狀況5、企業(yè)成員的素質(zhì)狀況技術(shù)的復(fù)雜程度高低會(huì)影響管理層次的數(shù)目、管理人員的控制幅度、直接工人與間接工人的比例、管理人員占全體人員的比例、集權(quán)的程度等，從而間接地對(duì)部門(mén)結(jié)構(gòu)的選擇產(chǎn)生影響，特別是對(duì)規(guī)模較小的企業(yè)影響更大，這些企業(yè)是采用直線(xiàn)制還是直線(xiàn)職能制，在很大程度上受技術(shù)狀況制約。第七十頁(yè)，共八十五頁(yè)，編輯于2023年，星期五五、部門(mén)結(jié)構(gòu)的選擇部門(mén)結(jié)構(gòu)的選擇1、企業(yè)規(guī)模的大小2、各部門(mén)工作的性質(zhì)3、外部環(huán)境的復(fù)雜程度和變化程度4、企業(yè)的技術(shù)狀況5、企業(yè)成員的素質(zhì)狀況1、成員素質(zhì)高，往往對(duì)以工作和任務(wù)為中心設(shè)計(jì)的部門(mén)結(jié)構(gòu)不適應(yīng)，更愿意接受以成果為中心設(shè)計(jì)的部門(mén)結(jié)構(gòu)；2、反之亦然。第七十一頁(yè)，共八十五頁(yè)，編輯于2023年，星期五對(duì)服務(wù)和后勤部門(mén)的設(shè)計(jì)需要注意的問(wèn)題：1、必須和整個(gè)組織的工作效率結(jié)合起來(lái)，即通過(guò)這些部門(mén)的設(shè)立，使整個(gè)組織的工作效率得到提供。2、盡可能把服務(wù)部門(mén)設(shè)置在靠近被服務(wù)的單位所在地，以使這些部門(mén)能又快又好地提供所需要的服務(wù)。3、注意服務(wù)部門(mén)的社會(huì)化趨勢(shì)。第七十二頁(yè)，共八十五頁(yè)，編輯于2023年，星期五組織卓越的戰(zhàn)略戰(zhàn)略方向接近顧客迅速反應(yīng)明確經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和目標(biāo)高層管理領(lǐng)導(dǎo)者意愿行動(dòng)偏好核心價(jià)值建立組織設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)，精簡(jiǎn)的人員分權(quán)以增強(qiáng)創(chuàng)業(yè)精神衡量與控制的平衡公司文化信任的氣氛人員的生產(chǎn)率遠(yuǎn)見(jiàn)第七十三頁(yè)，共八十五頁(yè)，編輯于2023年，星期五目錄1、組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置與調(diào)整2、企業(yè)人員計(jì)劃的制定3、企業(yè)人力資源管理制度與費(fèi)用預(yù)算第二單元：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與分析學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整與分析方法。第七十四頁(yè)，共八十五頁(yè)，編