企業(yè)文化變革

企業(yè)文化變革2023/5/241第一頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期五企業(yè)文化變革與跨文化管理一、企業(yè)文化變革及變革類型二、企業(yè)文化變革過程與管理三、企業(yè)文化與跨文化管理2023/5/242第二頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期五一、企業(yè)文化變革與變革類型1、推動(dòng)企業(yè)文化變革的外部力量哈默和錢皮認(rèn)為有三種力量驅(qū)使企業(yè)文化變革:他們稱這三種力量為三“

C”

即:顧客customers、競爭competition、變化change。為了在環(huán)境不斷變化的情況下，提高效率、降低成本、鞏固優(yōu)勢(shì)，企業(yè)文化必須變革。2023/5/243第三頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期五2、推動(dòng)企業(yè)文化變革的內(nèi)部動(dòng)力主要來自以下幾個(gè)方面：領(lǐng)導(dǎo)、機(jī)遇、業(yè)績。2.1、領(lǐng)導(dǎo)很多企業(yè)的文化變革是源于追求卓越、富有使命感的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，比如GE的變革就是由于富有洞察力的杰克·威爾許發(fā)動(dòng)的。聯(lián)想的文化變革是由把聯(lián)想視為自己生命的柳傳志發(fā)動(dòng)。2023/5/244第四頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期五2.2、機(jī)遇當(dāng)企業(yè)面臨新的發(fā)展機(jī)遇的時(shí)候，企業(yè)為了抓住機(jī)遇，必須進(jìn)行變革，如發(fā)明了新技術(shù)、得到新的投資承諾等。2-3、業(yè)績企業(yè)業(yè)績不佳往往成為新的變革的動(dòng)力，如，如新浪的變化。2023/5/245第五頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期五3、企業(yè)文化變革的涵義為了提高企業(yè)在錯(cuò)綜復(fù)雜環(huán)境中捕捉機(jī)會(huì)、與環(huán)境、協(xié)同共生的能力，培育企業(yè)核心資源、提升企業(yè)運(yùn)行效率，對(duì)企業(yè)文化構(gòu)成要素進(jìn)行重構(gòu)和調(diào)整。成功的企業(yè)文化變革，應(yīng)該能夠帶來企業(yè)對(duì)未來發(fā)展趨勢(shì)的識(shí)別能力，并以未來驅(qū)動(dòng)發(fā)展；將新趨勢(shì)轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略的能力，并將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。2023/5/246第六頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期五4、企業(yè)文化變革的分類按變革程度區(qū)分:第一層次和第二層次變革。第一層次的變革（漸進(jìn)式變革）指微小、緩慢、漸進(jìn)的改革。第二層次的變革（革命式變革）指多維度、多層次、不連續(xù)、激進(jìn)的變革。2023/5/247第七頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期五一般說來，第一層次的變革具有一定的可計(jì)劃性，可以確定合理的變革目標(biāo)與路徑；但這種變革不會(huì)造成組織成員價(jià)值觀的改變，也不會(huì)帶來組織功能的根本性提高。第二層次的變革往往難以控制，表現(xiàn)出很大的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)性；這種變革要涉及到改變現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)，動(dòng)搖企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系和企業(yè)原有的觀念等。2023/5/248第八頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期五二企業(yè)文化變革與跨文化管理一、企業(yè)文化變革及變革類型二、企業(yè)文化變革過程與管理三、企業(yè)文化與跨文化管理2023/5/249第九頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期五二、企業(yè)文化變革過程與管理1、認(rèn)識(shí)企業(yè)文化變革過程企業(yè)文化變革是企業(yè)文化要素重構(gòu)與調(diào)整過程，因此要堅(jiān)持合理的變革步驟1-1、統(tǒng)覽企業(yè)文化整體，洞察變革動(dòng)因通過對(duì)企業(yè)文化整體的審視，發(fā)現(xiàn)變革的需要，了解其基本驅(qū)動(dòng)力量。這里特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化的整體與系統(tǒng)觀，確定出需要變革的關(guān)鍵點(diǎn)。2023/5/2410第十頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期五1-2、創(chuàng)建企業(yè)愿景，明確文化變革目標(biāo)要找出愿景與現(xiàn)狀之間的差距，明確企業(yè)文化需要變革的內(nèi)容是什么？這些內(nèi)容需要變革的層次和程度如何？是快速徹底轉(zhuǎn)型，還是持續(xù)改進(jìn)，還是完善整修？1-3、分析變革格局，分清動(dòng)力阻力哪些勢(shì)力會(huì)推動(dòng)支持變革，哪些會(huì)反對(duì)變革？支持反對(duì)的理由是什么？2023/5/2411第十一頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期五1-4、建立改革聯(lián)盟，排除變革阻力調(diào)動(dòng)各種變革動(dòng)力，特別是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、投資人、業(yè)績支持者等支持。對(duì)動(dòng)力、支持力量進(jìn)行多輪次的考核檢驗(yàn)。1-5、制定變革計(jì)劃，確定變革方案確定如何推進(jìn)變革，組織實(shí)施變革，要使變革有持續(xù)性。動(dòng)力-阻力；先-后；長期-近期；局部-整體。2023/5/2412第十二頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期五1-6、鼓勵(lì)員工參與，組織變革實(shí)施在變革實(shí)施過程中，讓比較多的人參與，以提高承諾度1-7、監(jiān)控變革進(jìn)程，適時(shí)進(jìn)行調(diào)整對(duì)變革出現(xiàn)的問題要及時(shí)關(guān)注，及時(shí)解決，并及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。1-8、系統(tǒng)思考結(jié)果，整合各種變革用整體系統(tǒng)的觀點(diǎn)，對(duì)變革進(jìn)行整合。2023/5/2413第十三頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期五2、科特提出的變革步驟2.1、建立迫切感檢查市場(chǎng)與競爭對(duì)手，研究并討論危機(jī)，潛在的危機(jī)，或主要的機(jī)會(huì)2.2鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作形成一個(gè)有力的領(lǐng)導(dǎo)集體，使得這個(gè)集體組成一個(gè)具有相當(dāng)權(quán)利的團(tuán)隊(duì)以帶領(lǐng)變革走向成功

2023/5/2414第十四頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期五2.3建立愿景建立愿景以愿景幫助領(lǐng)導(dǎo)推進(jìn)變革，發(fā)展可以達(dá)成該愿景的策略。2.4傳遞愿景以各種可能方法傳遞愿景與策略，通過領(lǐng)導(dǎo)集體的示范作用，引導(dǎo)組織內(nèi)部新的行為模式

。2.5激勵(lì)他人依愿景行事2023/5/2415第十五頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期五排除變革的阻礙，改變嚴(yán)重破壞愿景的系統(tǒng)或結(jié)構(gòu)，鼓勵(lì)嘗試承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、以及建立新的理念、開展新活動(dòng)與作業(yè)。2.6計(jì)劃并建立近期的成功籌劃可見績效的變革方案，采用有效的變革方法，獎(jiǎng)勵(lì)參與變革的員工與團(tuán)隊(duì)。2023/5/2416第十六頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期五2.7加強(qiáng)改進(jìn)并制造更多的變革不斷提高變革的可信性，改變組織內(nèi)部不符合愿景的系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)與政策；聘任、鼓勵(lì)并開發(fā)對(duì)該愿景有高度認(rèn)同的員工；以新項(xiàng)目、新主題以及新的變革媒介使組織流程再運(yùn)轉(zhuǎn)

2.8使新方法制度化將新行為模式與企業(yè)成功整合連結(jié)；研究可以確保組織持續(xù)發(fā)展與延續(xù)的方法2023/5/2417第十七頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期五3、企業(yè)文化變革的阻力3-1、如何認(rèn)識(shí)阻力阻力能使變革具有一定穩(wěn)定性和可預(yù)見性阻力能帶來功能正常的沖突

3-2、阻力的類型個(gè)人阻力組織阻力2023/5/2418第十八頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期五

選擇性習(xí)慣信息加工

個(gè)體抵制對(duì)未知安全的恐懼經(jīng)濟(jì)因素2023/5/2419第十九頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期五

對(duì)已有資源分配的威脅結(jié)構(gòu)慣性對(duì)已有權(quán)力關(guān)系的威脅組織抵制有限的變革點(diǎn)對(duì)專業(yè)知識(shí)的威脅群體慣性2023/5/2420第二十頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期五一般說來，企業(yè)的中層管理者是改革的“死亡之區(qū)”，難以成為改革的力量。為什么？一是中層管理者是資源的現(xiàn)有控制者、是現(xiàn)狀的最大收益者，也是改革中的最大失利者；二是中層管理者最了解現(xiàn)有組織的升遷之道，改革將破壞這條路徑。2023/5/2421第二十一頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期五3-3、變革阻力的克服3-3.1、教育與溝通3-3.2、參與3-3.3、促進(jìn)與支持3-3.4、談判3-3.5、操縱與收買3-3.6、強(qiáng)制2023/5/2422第二十二頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期五4、改革中的錯(cuò)誤4.1、科特的研究4.1.1、缺乏足夠的緊迫感4.1.2、未能建立一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟4.1.3、缺乏愿景規(guī)劃4.1.4、欠缺對(duì)愿景規(guī)劃的溝通2023/5/2423第二十三頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期五4.1.5、沒有掃清實(shí)現(xiàn)愿景規(guī)劃道路上的障礙4.1.6、沒有系統(tǒng)的計(jì)劃和奪取短期成功4.1.7、過早宣布大功告成4.1.8、未能讓變革在企業(yè)文化中根深蒂固2023/5/2424第二十四頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期五4.2、其他學(xué)者歸納的十大錯(cuò)誤4-1、錯(cuò)誤：實(shí)際沒有改革卻說在進(jìn)行改革。告戒：改革之前確信知道改革的要義。4-2、錯(cuò)誤：把改革不用在正確的方面。告戒：改革的對(duì)象一定要關(guān)注核心關(guān)鍵內(nèi)容。4-3、錯(cuò)誤：化過多的時(shí)間分析現(xiàn)狀分析。告戒：了解現(xiàn)狀是必要的，但過于仔細(xì)的分析是有害的，不僅浪費(fèi)時(shí)間、還會(huì)妨礙改革。2023/5/2425第二十五頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期五4-4、錯(cuò)誤：在沒有必須的領(lǐng)導(dǎo)力量情況下開始改革。告戒：沒有恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)力量便進(jìn)行改革是致命的錯(cuò)誤。

4-5、錯(cuò)誤：改革時(shí)縮手縮腳告戒：改革需要具有徹底、突破性想法，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)鼓勵(lì)人們的創(chuàng)造力。4-6、錯(cuò)誤：把改革設(shè)計(jì)方案直接付諸實(shí)施2023/5/2426第二十六頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期五告戒：把一個(gè)改革設(shè)計(jì)方案直接付諸實(shí)施前，要?jiǎng)?chuàng)設(shè)一個(gè)實(shí)驗(yàn)室環(huán)境，以測(cè)試其有效性。

4-7、錯(cuò)誤：改革步伐不夠快告戒：改革必須迅速進(jìn)行，如果一年中拿不出結(jié)果，就會(huì)失去必要的支持。4-8、錯(cuò)誤：限制改革范圍、對(duì)某些方面不改革。告戒：改革必須堅(jiān)持系統(tǒng)觀點(diǎn)，注意牽一發(fā)而動(dòng)全身，改革往往葬送在被忽略的暗處碉堡。2023/5/2427第二十七頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期五4-9、錯(cuò)誤：不恰當(dāng)?shù)卣瞻釀e人的改革方式告戒：改革需要自己的風(fēng)格快速、即興、反復(fù)，不要期求按部就班。4-10、錯(cuò)誤：不注重企業(yè)中個(gè)人所思所想告戒：任何成功的改革都必須關(guān)注企業(yè)中及有關(guān)環(huán)境中人們的客觀需求，要關(guān)注他們的思想感情。2023/5/2428第二十八頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期五5、有效推進(jìn)變革的方法5-1、勒溫的三步模型5-1.1、解凍：打破現(xiàn)在的平衡。如一個(gè)石油公司要合并在西雅圖、舊金山和洛杉磯的三個(gè)辦事處為一個(gè)大區(qū)辦事處。決定宣布前，謠言四起10%的人提出辭職為鼓勵(lì)員工接受變革：遷移的提工資、給遷移費(fèi)等為減小阻力：傾聽意見，解決問題。如工人帶防護(hù)鏡5-1.2、移動(dòng)。5-1.2、重新凍結(jié)：將暫時(shí)的鼓勵(lì)變?yōu)橛谰么胧?023/5/2429第二十九頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期五5-2、合理的改革步驟確定問題組織診斷提出方案選擇方案制訂計(jì)劃實(shí)施計(jì)劃評(píng)價(jià)效果2023/5/2430第三十頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期五6、企業(yè)文化變革中領(lǐng)導(dǎo)的作用領(lǐng)導(dǎo)是保證組織變革成功的第一要素。第一、作出改革決定。對(duì)作出改革決定來說，領(lǐng)導(dǎo)要有激情、信心、使命感，還要有行動(dòng)。第二、確保改革成功。領(lǐng)導(dǎo)要親自參與改革、成立改革小組，并提供必要的條件。第三、要?jiǎng)?chuàng)造有利于改革的環(huán)境。破除自滿、傲慢情緒、不畏懼失敗。2023/5/2431第三十一頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期五三組織變革與跨文化管理一、企業(yè)文化變革及變革類型二、企業(yè)文化變革過程與管理三、企業(yè)文化與跨文化管理2023/5/2432第三十二頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期五三、企業(yè)文化與跨文化管理在20年以前，組織被視為協(xié)調(diào)和控制一群人的工具。關(guān)注層級(jí)結(jié)構(gòu)、部門、權(quán)力關(guān)系等。實(shí)際上，企業(yè)象人一樣還有個(gè)性。它可能是呆板、冷漠的，也可能是靈活、熱心的；可能是積極主動(dòng)的，也可能是消極保守的。如一河之隔的哈佛大學(xué)和麻省理工學(xué)院（MIT）都有自己獨(dú)特的情感和性格；中國的清華大學(xué)和北京大學(xué)各具自己的風(fēng)格。2023/5/2433第三十三頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期五1、企業(yè)文化的概念文化是“人類群體或民族世代相傳的行為模式、藝術(shù)、宗教信仰、群體組織和其他一切人類生產(chǎn)活動(dòng)、思維活動(dòng)的本質(zhì)特征的總和?！逼髽I(yè)文化有三個(gè)層面：一是不易覺察的較深層面，主要指企業(yè)成員的共同價(jià)值體系；二是較易覺察的層面，主要指企業(yè)的行為方式與經(jīng)營風(fēng)格。三是企業(yè)的標(biāo)識(shí)。2023/5/2434第三十四頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期五2、企業(yè)文化維度2.1、企業(yè)對(duì)自身、以及企業(yè)與成員關(guān)系的定位個(gè)人第一，還是企業(yè)利益優(yōu)先；自身和企業(yè)基本追求的定位：企業(yè)是追求卓越的，還是得過且過的。如GE不是第一，就是第二。2.2、企業(yè)及成員對(duì)創(chuàng)新與冒險(xiǎn)精神的尊重組織在多大程度上鼓勵(lì)員工創(chuàng)新和冒險(xiǎn)。如微軟:“用遠(yuǎn)見打賭是公司存在的全部”2023/5/2435第三十五頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期五2.3、工作標(biāo)準(zhǔn)是數(shù)量取向還是質(zhì)量至上企業(yè)在多大程度上期望員工做事縝密、善于分析、注意程序和過程，保證產(chǎn)品質(zhì)量。2.4、企業(yè)對(duì)工作績效和結(jié)果的評(píng)定與重視企業(yè)在多大程度上依賴科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)工作績效，并以工作績效決定激勵(lì)；注重結(jié)果績效，往往是結(jié)果導(dǎo)向。2023/5/2436第三十六頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期五2.5、是團(tuán)隊(duì)取向還是個(gè)人取向以團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人來組織活動(dòng)2.6、對(duì)企業(yè)成員個(gè)人的關(guān)懷程度多大程度上，指定企業(yè)決策時(shí)，能夠考慮對(duì)企業(yè)成員的切身影響。2.7、是追求長期目標(biāo)，還是追求短期利益2023/5/2437第三十七頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期五2.8、對(duì)企業(yè)自身穩(wěn)定的關(guān)注程度多大程度上企業(yè)重視現(xiàn)狀而非成長2.9、等級(jí)分明、還是自由平等企業(yè)及其成員對(duì)等級(jí)權(quán)力制度的認(rèn)同程度2023/5/2438第三十八頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期五3、企業(yè)文化的構(gòu)建設(shè)與維系企業(yè)文化不是自發(fā)的，其形成和保持受一系列因素影響3.1、注重企業(yè)文化與創(chuàng)始人個(gè)性特征的協(xié)調(diào)比爾·蓋茨的創(chuàng)新精神、自制力強(qiáng)等個(gè)性，在很大程度上決定了微軟公司“創(chuàng)造冒險(xiǎn)”的組織文化，塑造了微軟帝國的特點(diǎn)。韓國現(xiàn)代的鄭周永被稱為“國王董事長”，形成了“家庭忠誠感和專制統(tǒng)治”的文化特征。2023/5/2439第三十九頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期五3.2、注重高層管理者言行對(duì)組織文化的影響施樂公司:1961年至1968年，約瑟夫·威爾森任CEO，他進(jìn)取心強(qiáng)、富有創(chuàng)新精神。盡管當(dāng)時(shí)美國的復(fù)印機(jī)市場(chǎng)處于空前盛世，但他預(yù)見到僅僅依靠914型復(fù)印機(jī)會(huì)使公司停滯不前。在他領(lǐng)導(dǎo)下，施樂營造了一種無拘無束洋溢著友誼和真誠、鼓勵(lì)冒險(xiǎn)、提倡創(chuàng)新的企業(yè)文化2023/5/2440第四十頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期五約瑟夫·威爾森的繼承人彼德·邁高樂是哈佛大學(xué)的MBA，具有正統(tǒng)的管理風(fēng)格，建立了官僚控制體系，改變了公司的組織文化。到1982年下臺(tái)時(shí)，公司已滯重正統(tǒng)。戴維·克恩斯上臺(tái)后，意識(shí)到了公司文化阻礙了公司的競爭力，進(jìn)行了大量改革。精簡機(jī)構(gòu)、下放決策權(quán)，把公司文化簡潔地定位在“提高施樂公司產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量”上，并通過努力把重視質(zhì)量和效率的觀念灌輸給員工。1990年克恩斯退休時(shí)，公司仍面臨不少問題2023/5/2441第四十一頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期五后來的首席執(zhí)行官保羅·埃萊爾，面對(duì)復(fù)印機(jī)行業(yè)已發(fā)展到頂峰，而施樂在計(jì)算機(jī)辦公系統(tǒng)上處于劣勢(shì)的局面，以全球性營銷部門為中心。對(duì)公司進(jìn)行了重組，把產(chǎn)品開發(fā)與制造部門合并，聘用公司外部人員取代了一半的公司高級(jí)管理人員。他的目的是重塑公司重視創(chuàng)新與競爭的組織文化。2023/5/2442第四十二頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期五3.3、注重公司許多政策對(duì)文化的影響特別是人力資源政策會(huì)強(qiáng)化組織文化；如人員的甄選過程、績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)、獎(jiǎng)勵(lì)措施等。3.4、注重新成員的社會(huì)化新成員對(duì)企業(yè)文化的維系有重要影響社會(huì)化是幫助組織新成員適應(yīng)組織文化的過程。三洋公司新員工必須經(jīng)5個(gè)月強(qiáng)化訓(xùn)練。2023/5/2443第四十三頁，共四十