EPC工程總承包項目管理（32P）

江蘇南通二建集團(tuán)有限公司工程總承包（EPC）項目管理目錄1總則 12項目管理的內(nèi)容 33項目管理的組織 33.1一般規(guī)定 33.2任命項目經(jīng)理、組建項目部 43.3項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利 43.4項目部職能 63.5項目管理目標(biāo)責(zé)任書 74項目管理策劃 74.1一般規(guī)定 74.2項目策劃內(nèi)容 85設(shè)計管理 95.1一般規(guī)定 105.2設(shè)計與施工、采購的接口關(guān)系管理 106采購管理 116.1一般規(guī)定 117施工管理 127.1一般規(guī)定 137.2施工計劃 137.3施工分包管理 137.4施工進(jìn)度控制 147.5施工費(fèi)用控制 147.6施工質(zhì)量控制 147.7施工安全管理 157.8現(xiàn)場管理 167.9技術(shù)管理 177.10施工變更管理 178設(shè)計管理、采購管理、施工管理的總體接口關(guān)系與協(xié)調(diào) 189項目資源管理 199.1一般規(guī)定 199.2人力資源管理 199.3設(shè)備材料管理 1910進(jìn)度管理 2011質(zhì)量管理 2012成本管理 2113安全、職業(yè)健康與環(huán)境保護(hù)管理 2214項目風(fēng)險管理 2314.1一般規(guī)定 2314.2項目風(fēng)險識別 2314.3項目風(fēng)險評估與風(fēng)險響應(yīng) 2414.4項目實施中的風(fēng)險控制 2415項目合同管理 2415.1一般規(guī)定 2415.2合同的履行 2515.3合同的變更 2515.4爭議、索賠 2615.5合同風(fēng)險 2615.6項目合同文件 2615.7合同終止與后評價 2616項目溝通與信息管理 2716.1一般規(guī)定 2716.2溝通與信息管理 2716.3文件管理 2716.4信息安全及保密 281總則1.1為了提高建設(shè)項目工程總承包的項目管理水平，促進(jìn)建設(shè)項目工程總承包項目管理的科學(xué)化、規(guī)范化，根據(jù)國家相關(guān)法律法規(guī)和施工管理規(guī)范，結(jié)合公司實際情況，制定本方案手冊。1.2為保證項目產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，滿足合同及相關(guān)方的要求，公司建立覆蓋設(shè)計、采購、施工、開車試運(yùn)行全過程的項目管理體系、質(zhì)量管理體系、HSE（職業(yè)健康、安全管理和環(huán)境管理）體系。1.3工程總承包采用科學(xué)的項目管理技術(shù)和項目管理方法，進(jìn)行工程質(zhì)量、安全、成本、進(jìn)度等方面的綜合控制，實行項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本核算制。項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本核算制是實施工程項目管理的核心內(nèi)容，是實現(xiàn)工程總承包（EPC）項目管理的關(guān)鍵。2項目管理的內(nèi)容2.1工程總承包項目管理是以整個工程項目為對象，以施工圖預(yù)算、投標(biāo)報價為依據(jù)，以履行合同為目標(biāo)，“項目管理目標(biāo)責(zé)任書”為紐帶，以實現(xiàn)工程項目的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益為目的，實行從項目前期策劃、招投標(biāo)、開工到竣工驗收、交付使用一次性全過程的經(jīng)營管理活動。2.2工程總承包項目管理包括項目部的項目管理活動和公司職能部門參與的項目管理活動。2.3工程總承包項目管理的內(nèi)容是體現(xiàn)由公司決策、項目部實施的項目管理活動。2．4工程總承包項目管理的要點(diǎn)(1)在合同條件下啟動項目工程總承包項目業(yè)主和EPC總承包商雙方的責(zé)任和風(fēng)險都很大，因此必須強(qiáng)調(diào)在合同條件下啟動項目。但由于政府干預(yù)、主管部門指令、EPC總承包商為了贏得項目讓步等原因，造成在項目合同尚未簽訂就啟動項目的情況屢有發(fā)生。合同尚未簽訂，工程總承包的范圍、風(fēng)險分擔(dān)、責(zé)權(quán)利均未明確，．在這種情況下啟動項目，必然會出現(xiàn)項目多變，糾紛頻發(fā)，造成，欲速則不達(dá)”的結(jié)果。(2)強(qiáng)調(diào)項目綜合管理工程總承包項目管理的實質(zhì)是E、P、C的綜合管理，如果不強(qiáng)調(diào)綜合，就失去EPC總承包的意義。工程總承包項目綜合管理是項目經(jīng)理的職責(zé)，有經(jīng)驗的項目經(jīng)理能熟練地協(xié)調(diào)、平衡和控制E、P、C之間及項目管理各要素之間的相互影響，滿足或超出項目干系人的需求和期望。(3)縮短建設(shè)周期工程總承包項目管理充分發(fā)揮在EPC總承包商一個主體協(xié)調(diào)下實施項目的優(yōu)越性，盡可能實行設(shè)計、采購、施工進(jìn)度的深度交叉，在保證EPC各階段合理周期的前提下，縮短總建設(shè)周期，為業(yè)主創(chuàng)造最大的效益。(4)著眼于最終產(chǎn)品(工程)質(zhì)量工程總承包項目管理，EPC總承包商承諾向業(yè)主提供具備使用條件的、保證最終產(chǎn)品(工程)質(zhì)量的工程。而傳統(tǒng)的分別承包的情況是設(shè)計、采購、施工單位不可避免地持有不全面的質(zhì)量觀。設(shè)計單位只考慮設(shè)計質(zhì)量，采購單位只考慮采購質(zhì)量，施工單位只考慮施工質(zhì)量，而當(dāng)他們之間發(fā)生矛盾時，很可能會出于己方利益考慮，出現(xiàn)各持己見、互不相讓的現(xiàn)象，這實際上就會影響整個工程的最終質(zhì)量。(5)服從整體優(yōu)化與著眼于最終產(chǎn)品質(zhì)量一樣，工程總承包項目管理強(qiáng)調(diào)局部優(yōu)化服從整體優(yōu)化的觀點(diǎn)。工程項目是一個系統(tǒng)工程，是一個整體，整體優(yōu)化才是最終的目標(biāo)。E、P、C分別承包，有一種設(shè)計、采購、施工各自關(guān)注局部優(yōu)化的傾向。工程總承包項目管理著力克服和解決上述問題，為使工程項目達(dá)到整體優(yōu)化的目的，采取許多措施，例如將采購納入設(shè)計程序，能保證設(shè)計圖紙和采購設(shè)備和材料的質(zhì)量；進(jìn)行可施9-l生分析，能優(yōu)化設(shè)計方案和施工方案；試運(yùn)行工程師審查設(shè)計圖紙，能使設(shè)計滿足試運(yùn)行的要求等。(6)重視HSE管理在工程項目管理中，HSE(健康、安全、環(huán)保)管理越來越被重視。在工程總承包項目中重視HSE管理，主要應(yīng)做到以下幾個落實：組織和職責(zé)落實、文件落實、管理落實。(7)加強(qiáng)項目文檔管理項目文檔管理是當(dāng)前工程總承包項目管理的薄弱環(huán)節(jié)之一，嚴(yán)重影響了項目地順利實施。因此，為加強(qiáng)項目文檔的管理應(yīng)采取一系列的措施，包括：>策劃工程總承包應(yīng)產(chǎn)生的文件，在項目前期階段提出文件清單。>統(tǒng)一文件的內(nèi)容、深度和格式。>制定文檔管理程序。>明確文檔管理職責(zé)。>落實專職項目文檔管理人員。(8)做好項目收尾工作工程總承包項目管理的收尾工作包括合同收尾和管理收尾兩個方面。合同收尾包括業(yè)主驗收(機(jī)械竣工之后管理權(quán)的移交，簽發(fā)接收證書)和缺陷通知期滿，簽發(fā)履約證書。簽發(fā)接收證書主要是辦理好文件和裝置設(shè)備的移交以及費(fèi)用的期中結(jié)算。簽發(fā)履約證書，主要是進(jìn)行最終決算，提交結(jié)清證書和回收履約保函，然后取得業(yè)主頒發(fā)的履約證書。開展工程總承包的意義如下。(1)有利于確立以工程總承包為主導(dǎo)的各方關(guān)系>一是業(yè)主與EPC總承包商之間的關(guān)系。業(yè)主需要的是合格的工程項目產(chǎn)品，EPC總承包商作為工程項目的建造者，負(fù)責(zé)提供最終產(chǎn)品并包括協(xié)作等事宜。>二是EPC總承包商與分包商之間的關(guān)系。業(yè)主選定EPC總承包商以后，再由EPC總承包商確定各分包商，這樣就減少了業(yè)主平行發(fā)包的工作，避免了發(fā)包主體主次不分的混亂狀態(tài)。(2)有利于優(yōu)化資源配置經(jīng)驗證明，實行工程總承包減少了資源占用與管理成本。在我國，則可以從三個方面予以體現(xiàn)。>業(yè)主方：擺脫了工程建設(shè)全過程的繁雜協(xié)調(diào)工作，避免了人員與資金的浪費(fèi)。>總承包方：設(shè)計、采購、施工一體化，減少了變更、爭議、糾紛和索賠的耗費(fèi)，使管理各個環(huán)節(jié)銜接更加緊密，從而保證了建設(shè)產(chǎn)品的完整性與一致性。>分包方：社會分工專業(yè)化程度的提高，促使專業(yè)工程做成精品，從而做到了人盡其才、物盡其用。(3)有利于理順管理體制，防范風(fēng)險總承包體制的形成，有助于集中力量解決工業(yè)項目行業(yè)最突出的問題；也有助于實行風(fēng)險保障制度，因為惟有綜合實力強(qiáng)的大公司才容易獲得保證擔(dān)保。(4)有利于控制工程造價，提升招標(biāo)層次在我國工業(yè)項目行業(yè)實行工程總承包，集設(shè)計、采購、施工于一體，在強(qiáng)化設(shè)計責(zé)任的前提下，通過設(shè)計與價格的雙重競標(biāo)，把“投資無底洞”消滅在招標(biāo)過程中。并且，由于實行整體性招標(biāo)，工程總承包招標(biāo)可以節(jié)省成本、提高效率并引領(lǐng)我國招標(biāo)工作進(jìn)入新的境界。(5)有利于全面履約并確保工程質(zhì)量與工期實踐證明，工程總承包最便于充分發(fā)揮EPC總承包商所具有的較強(qiáng)技術(shù)力量、管理能力和豐富經(jīng)驗的優(yōu)勢。同時由于責(zé)任主體明確，各專業(yè)從設(shè)計、采購到施工各環(huán)節(jié)均置于EPC總承包商的指揮之下，便于統(tǒng)一調(diào)度、綜合協(xié)調(diào)，確保工程質(zhì)量和進(jìn)度。(6)有利于推動工程項目管理的現(xiàn)代化EPC總承包商作為項目的協(xié)調(diào)中樞，使各項工作實現(xiàn)了電子化、信息化、自動化和規(guī)范化，從而提高了管理水平和效率。3項目管理的組織3.1一般規(guī)定3.1.1公司組織成立工程總承包項目管理機(jī)構(gòu)――項目部，行使項目管理職責(zé)3.1.2根據(jù)公司實際情況，項目經(jīng)理由公司任命。設(shè)計經(jīng)理、采購經(jīng)理、施工經(jīng)理、控制經(jīng)理等管理人員由公司相關(guān)單位派出，并接受項目部和派出單位的雙重領(lǐng)導(dǎo)。3.1.3工程總承包項目管理，實行以責(zé)、權(quán)、利、效為統(tǒng)一原則的項目經(jīng)理責(zé)任制，并在“項目管理目標(biāo)責(zé)任書”3.1.4項目經(jīng)理根據(jù)公司授權(quán)和“項目管理目標(biāo)責(zé)任書”，對工程總承包項目實行自項目啟動至項目收尾的3.1.53.13.2任命項目經(jīng)理、組建項目部3.2.1公司在工程總承包合同簽訂后，及時任命項目經(jīng)理。項目部3.2.2項目部的設(shè)立及其工作應(yīng)1根據(jù)公司相關(guān)規(guī)定、程序及工程總承包項目的規(guī)模、組成、專業(yè)特點(diǎn)與復(fù)雜程度、人員狀況和地域條件等確定項目部的組織形式。2根據(jù)工程總承包合同和公司有關(guān)管理規(guī)定，確定項目部的管理范圍和任務(wù)。3確定項目部的職能和崗位設(shè)置。4確定項目部的組成人員、職責(zé)、權(quán)限。5項目經(jīng)理與公司簽訂“項目管理目標(biāo)責(zé)任書”，并進(jìn)行目標(biāo)分解。6組織編制項目部規(guī)章制度、目標(biāo)責(zé)任制度和考核、獎懲制度。3.3項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利3.3.1項目經(jīng)理是企業(yè)法人代表在項目上授權(quán)的委托代理人，是工程項目全過程所有工作的總負(fù)責(zé)人，是完成項目管理目標(biāo)的第一責(zé)任者。3.3.2項目經(jīng)理是項目經(jīng)理責(zé)任制中責(zé)、權(quán)、利、效的主體，是協(xié)調(diào)各方關(guān)系，使之相互緊密協(xié)作的橋梁和紐帶，是工程項目各種信息的集散中心。3.1代表公司實施工程項目管理，認(rèn)真貫徹執(zhí)行國家有關(guān)法律法規(guī)、方針政策和強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行公司制定的各項規(guī)章制度，維護(hù)公司的合法權(quán)益，確?！绊椖抗芾砟繕?biāo)責(zé)任書”中規(guī)定的各項經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)及管理指標(biāo)全面完成。2負(fù)責(zé)組建項目部，在滿足公司各項管理要求的前提下，確定項目部編制。根據(jù)公司相關(guān)管理制度，結(jié)合項目特點(diǎn)制定項目部管理人員的崗位職責(zé)和各項規(guī)章制度。3履行“項目管理目標(biāo)責(zé)任書”規(guī)定的任務(wù)，按"項目管理目標(biāo)責(zé)任書"的規(guī)定處理項目部成員之間的利益分配，決定對分包商和供貨商的支付。4對項目實施全過程進(jìn)行策劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，根據(jù)“項目管理目標(biāo)責(zé)任書”中確定的各項項目目標(biāo)，組織策劃項目的質(zhì)量目標(biāo)，組織編制項目成本計劃、質(zhì)量計劃、施工組織設(shè)計、施工方案并組織實施，制定實現(xiàn)目標(biāo)的途徑和措施。5認(rèn)真執(zhí)行公司財務(wù)管理制度，完善項目內(nèi)控體系，使項目部各項經(jīng)濟(jì)活動在總公司制度規(guī)定下規(guī)范運(yùn)行。6在授權(quán)范圍內(nèi)，處理和協(xié)調(diào)與業(yè)主、監(jiān)理、分包商及其他項目干系人的關(guān)系，保證工程項目協(xié)調(diào)有序?qū)嵤?嚴(yán)格執(zhí)行公司質(zhì)量及安全、環(huán)境管理體系標(biāo)準(zhǔn)，建立項目質(zhì)量管理體系和安全管理體系并組織實施，采取各種措施確保與質(zhì)量安全有關(guān)的資源(人、機(jī)、料、法、環(huán))和過程始終處于受控狀態(tài)，并形成記錄。8科學(xué)地組織和管理進(jìn)入項目的各生產(chǎn)要素，對項目各要素活動進(jìn)行優(yōu)化配置和動態(tài)管理，及時解決施工中出現(xiàn)的各種問題。9自覺接受并積極配合公司相關(guān)職能部門行使監(jiān)督、檢查、協(xié)調(diào)和鑒定職能。按照公司相關(guān)規(guī)定，按時、真實地向公司有關(guān)職能部門提交項目周、月、季度報告和公司要求的其它動態(tài)報告，在項目實施過程中自覺接受公司的監(jiān)督和檢查。10根據(jù)項目管理人員崗位責(zé)任制度對管理人員的責(zé)任目標(biāo)進(jìn)行檢查、考核和獎懲。11組織項目部成員學(xué)習(xí)項目的規(guī)章制度，檢查執(zhí)行情況和效果，并應(yīng)根據(jù)反饋信息改進(jìn)管理。12加強(qiáng)現(xiàn)場文明施工管理，發(fā)現(xiàn)和處理突發(fā)事件。13參與工程竣工驗收，準(zhǔn)備結(jié)算資料和項目的分析總結(jié)(包括技術(shù)總結(jié))，接受公司內(nèi)部的項目審計。14負(fù)責(zé)組織處理項目的管理收尾和合同收尾工作及項目部的善后工作。

15培養(yǎng)項目管理人才，使項目部成為培養(yǎng)人才的重要基地。9“項目管理目標(biāo)責(zé)任書”中約定的其它責(zé)任。3.1參與"項目管理目標(biāo)責(zé)任書"的制定。2經(jīng)授權(quán)組建項目部，提出項目部的職能、組織形式及相關(guān)崗位設(shè)置，選擇、聘用項目部成員，確定項目部人員的職責(zé)，并定期進(jìn)行考核、評價和獎懲。3主持項目部工作，對工程項目有生產(chǎn)指揮權(quán)，對進(jìn)入項目的生產(chǎn)要素有統(tǒng)一調(diào)配使用權(quán)。4在授權(quán)范圍內(nèi)，按3.5在授權(quán)范圍內(nèi)，處理與工程項目有關(guān)各方的業(yè)務(wù)洽商，簽署有關(guān)的業(yè)務(wù)文件及各種權(quán)限范圍內(nèi)的分包合同。6在符合公司質(zhì)量保證體系文件和有關(guān)職能部門管理文件的規(guī)定的前提下，有權(quán)在內(nèi)部或外部選聘勞務(wù)人員、采購材料、租賃設(shè)備、選擇生活服務(wù)。7在公司相關(guān)財務(wù)制度規(guī)定的范圍內(nèi)，根據(jù)公司授權(quán)和項目管理的需要，決定資金的投入和使用，決定項目部的計酬辦法。8在合同范圍內(nèi)有權(quán)使用公司的相關(guān)資源，并取得有關(guān)部門的支持。9有權(quán)按合同規(guī)定選擇項目內(nèi)部承包方式及分配方案及選擇分包隊伍的建議權(quán)和對分包隊伍的管理、獎懲權(quán)。10根據(jù)公司授權(quán)，協(xié)調(diào)和處理與項目管理有關(guān)的內(nèi)、外部事項。11公司法定代表人或其授權(quán)人授予的其它權(quán)利。3.33.4項目部職能3.3.4.2項目部必須3.4.3.4.4在工程總承包合同范圍內(nèi)，具有3.4.3.5項目管理目標(biāo)責(zé)任書3.5.1公司在任命項目經(jīng)理后，應(yīng)與項目經(jīng)理簽訂確認(rèn)3.1規(guī)定應(yīng)達(dá)到的項目安全目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、成本目標(biāo)和進(jìn)度目標(biāo)等。2明確公司決策層、公司各相關(guān)職能部門與項目部之間的關(guān)系。3明確項目經(jīng)理的責(zé)任、權(quán)限和利益。4明確項目所需資源及計算方法，明確公司為項目提供的資源和條件。5明確項目部使用分包商、供貨商的方式。6企業(yè)對項目部人員進(jìn)行獎懲的依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)和辦法，及應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險。7項目經(jīng)理解職和項目部解體的條件及方式。8在公司制度規(guī)定以外的、由公司向項目經(jīng)理委托的事項。4項目管理策劃4.1一般規(guī)定4.1.1項目策劃針對項目的實際情況，結(jié)合公司的特點(diǎn)進(jìn)行編制，包括項目管理計劃的編制和項目實施計4.1.24.1.3項目管理計劃由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)組織編制，由公司主管領(lǐng)導(dǎo)審批。4.1.4項目實施計劃的管理須符合下列要求：1項目實施計劃由項目經(jīng)理簽署并經(jīng)業(yè)主認(rèn)可。2當(dāng)業(yè)主對項目實施計劃有異議時，經(jīng)協(xié)商后可由項目經(jīng)理主持修改。3在項目實施過程中，對項目實施計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控，必要時可進(jìn)行調(diào)整。4項目結(jié)束后，項目部對項目實施計劃的編制、執(zhí)行中的經(jīng)驗和問題進(jìn)行總結(jié)分析，并歸檔。4.2項目策劃內(nèi)容4.2.1項目策劃應(yīng)綜合考慮技術(shù)、質(zhì)量、安全、成本、進(jìn)度、職業(yè)健康、環(huán)境保護(hù)等方面的要求，并4.2.2項目策劃包括但不限于1明確項目目標(biāo)，包括技術(shù)、質(zhì)量、安全、成本、費(fèi)用、進(jìn)度、職業(yè)健康、環(huán)境保護(hù)等目標(biāo)。2確定項目的管理模式、組織機(jī)構(gòu)和職責(zé)分工。3制定技術(shù)、質(zhì)量、安全、成本、費(fèi)用、進(jìn)度、職業(yè)健康、環(huán)境保護(hù)等方面的管理程序。4制定資源配置計劃。5制定項目溝通的程序和規(guī)定。6制定風(fēng)險管理計劃。5設(shè)計管理5.1一般規(guī)定5.1.15.1.2設(shè)計應(yīng)遵循國家有關(guān)的法律法規(guī)和5.1.35.1.4設(shè)計質(zhì)量計劃滿足合同約定的質(zhì)量目標(biāo)與要求，同時滿足公司的質(zhì)量方針與質(zhì)量管理體系的要求。5.1.5設(shè)計進(jìn)度計劃符合項目總進(jìn)度計劃的要求，充分考慮與勘察、采購、施工、試運(yùn)行的進(jìn)度協(xié)調(diào)。5.1.6項目部建立限額設(shè)計控制程序，明確各階段及整個項目的限額設(shè)計目標(biāo)，通過優(yōu)化設(shè)計方案實現(xiàn)對項目成本的有效控制，嚴(yán)格控制設(shè)計變更并按公司相關(guān)規(guī)定程序處理設(shè)計變更，評價其對成本和進(jìn)度的影響。5.1.7項目完成后，項目部組織編制設(shè)計完工報告，進(jìn)行設(shè)計工作總結(jié)，將項目的經(jīng)驗與教訓(xùn)反饋給公司有關(guān)職能部門，進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。5.2設(shè)計與施工、采購的接口關(guān)系管理5.2.1項目部制定設(shè)計協(xié)調(diào)程序，按工程總承包項目的設(shè)計計劃與采購、施工等進(jìn)行有序的銜接并處理好接口關(guān)系。5.2.2設(shè)計經(jīng)理負(fù)責(zé)組織各專業(yè)的資料收集及外部設(shè)計條件的落實，并按設(shè)計的相關(guān)流程及規(guī)定，組織設(shè)計人員按設(shè)計進(jìn)度完成設(shè)計任務(wù)。5.2.3初步設(shè)計完成后或設(shè)計方案確定后，設(shè)計經(jīng)理與采購經(jīng)理溝通，為其提供主要設(shè)備清單及相關(guān)信息；施工圖設(shè)計完成后，向采購經(jīng)理提交全部材料清單及設(shè)備清單。5.2.4設(shè)計方案確定前，與施工經(jīng)理溝通，確定最佳施工方案。設(shè)計產(chǎn)品交付后，根據(jù)項目經(jīng)理的安排，參加施工圖的設(shè)計交底活動，說明設(shè)計意圖，解釋設(shè)計文件，明確設(shè)計要求。5.2.5在施工過程中，及時提供技術(shù)支持，處理施工中碰到的相關(guān)問題。6采購管理6.1一般規(guī)定6.1.1采購管理由采購經(jīng)理負(fù)責(zé),并組建項目采購組。在項目實施過程中，采購經(jīng)理6.1.2根據(jù)項目合同、項目管理計劃、項目進(jìn)度計劃6.16.1.4采購工作遵循“公平、公開、公正”和“貨比三家7施工管理7.1一般規(guī)定7.1.1施工管理由施工經(jīng)理負(fù)責(zé),并組建施工組。在項目實施過程中，施工經(jīng)理接受項目經(jīng)理的7.1.2施工經(jīng)理被授權(quán)在現(xiàn)場代表項目經(jīng)理與業(yè)主、施工分包商系工作，建立現(xiàn)場管理機(jī)構(gòu)和現(xiàn)場管理制度。7.1.3項目部在施工前組織圖紙會審及設(shè)計交底，理解設(shè)計意圖和設(shè)計文件對施工的技術(shù)、質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)要求。7.2施工計劃7.2.1施工組依據(jù)合同規(guī)定和項目計劃的要求編制施工計劃，經(jīng)項目經(jīng)理批準(zhǔn)報業(yè)主確認(rèn)7.2.2當(dāng)施工采用分包時，須在施工計劃中明確分包范圍、分包7.2.3在確定分包商后，項目部負(fù)責(zé)審查批準(zhǔn)分包商的施工組織計劃和重大施工方案，7.2.4項目部對施工計劃實行目標(biāo)跟蹤和監(jiān)督管理，對施工過程中發(fā)生的工程設(shè)計和（或）施工方案等的重大變更，7.3施工分包管理7.3.2項目部7.3.3分包商確定后必須簽訂施工分包合同，施工分包合同簽訂按公司有關(guān)合同審批流程進(jìn)行。7.3.7.3.5嚴(yán)禁項目部（項目經(jīng)理）以公司或項目部的名義為分包商做任何形式的擔(dān)保（如材料采購、租賃、工資等），嚴(yán)禁項目部（項目經(jīng)理）以公司或項目部的名義替分包商簽訂任何合同，嚴(yán)禁項目部替分包商在材料采購、租賃等合同上蓋項目部公章。7.4施工進(jìn)度控制7.7.47.4.3項目部對施工進(jìn)度計劃中的關(guān)鍵路線、資源配置等執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，編制施工進(jìn)展報告；7.4.4項目部編制項目年度、季度、月度7.4.5當(dāng)施工進(jìn)度計劃需要調(diào)整時，項目部按規(guī)定程序進(jìn)行協(xié)調(diào)和確認(rèn)，并保留相關(guān)記錄。7.5施工費(fèi)用控制7.5.1根據(jù)項目施工計劃，進(jìn)行施工費(fèi)用估算，7.5.2采用合適的方法，測量施工費(fèi)用偏差并預(yù)測其發(fā)展趨勢7.5.37.6施工質(zhì)量控制7.6.17.6.2項目部對施工過程的質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督和檢查，加強(qiáng)對特殊過程和關(guān)鍵工序的識別與質(zhì)量控制，并保持質(zhì)量記錄。7.6.37.6.47.6.57.6.6定期召開質(zhì)量分析會，積極尋找改進(jìn)機(jī)會。7.6.77.6.87.6.97.6.107.7施工安全管理7.7.1項目部7.7.2項目部7.7.3項目經(jīng)理和安全工程師（安全管理員）7.7.47.7.57.7.67.7.77.7.8施工過程的安全。7.7.9當(dāng)發(fā)生事故時，項目部7.7.107.8現(xiàn)場管理7.8.1項目部按項目計劃和施工分包合同7.8.2根據(jù)國家相關(guān)環(huán)境管理制度和規(guī)范7.8.3項目部及安全管理人員必須嚴(yán)格按照國家關(guān)于安全管理的相關(guān)7.8.4項目部7.8.5項目部根據(jù)公司的有關(guān)規(guī)定，負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場場容文明形象管理的總體策劃和部署，現(xiàn)場設(shè)置公司的標(biāo)志。采用施工分包時，督促分包商認(rèn)真搞好施工現(xiàn)場管理，做到文明施工、安全有序、整潔衛(wèi)生、不擾民、不損害公眾利益。

7.8.6施工現(xiàn)場管理列入項目經(jīng)理經(jīng)常性的巡視檢查內(nèi)容，并與日常管理有機(jī)結(jié)合，認(rèn)真聽取業(yè)主、社會公眾的意見和反映，及時抓好整改。

7.8.7項目部采取技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、組織、合同措施保證進(jìn)入現(xiàn)場的物資按照有關(guān)規(guī)定進(jìn)行妥善保管，對施工機(jī)械及時進(jìn)行維護(hù)。

7.8.8項目部對進(jìn)入現(xiàn)場的人員加強(qiáng)思想教育工作，防范各種人身意外事故的發(fā)生。同時7.8.9當(dāng)現(xiàn)場發(fā)生事故時，7.9技術(shù)管理7.9.17.97.9.3對工程圖紙的審查是保證項目工程質(zhì)量的第一道關(guān)口，施工經(jīng)理和現(xiàn)場工程師對設(shè)計部門提交的工程設(shè)計文件和圖紙進(jìn)行嚴(yán)格地內(nèi)部審查，組織7.9.4在施工過程中，如發(fā)現(xiàn)設(shè)計圖紙中存在問題，或因施工條件變化必須補(bǔ)充設(shè)計，或需要材料代用，由施工經(jīng)理簽署意見后向設(shè)計組提出工程變更要求，并督促設(shè)計組及時給予答復(fù)。

7.9.5工程開始前，組織編制施工組織設(shè)計和重大施工方案，并按合同規(guī)定的程序報業(yè)主審查批準(zhǔn)。

7.9.6施工過程中及時組織業(yè)主和監(jiān)理對隱蔽工程的檢驗并做好記錄，對合同規(guī)定進(jìn)行分部移交的工程及時辦理業(yè)主和監(jiān)理檢驗和竣工手續(xù)。

7.97.10施工變更管理7.10.1項目部根據(jù)工程7.10.2對業(yè)主或分包商提出的施工變更，按合同約定，對成本7.10.38設(shè)計管理、采購管理、施工管理的總體接口關(guān)系與協(xié)調(diào)8.1公司與項目部接口8.1.1通過簽訂項目管理目標(biāo)責(zé)任書，公司確定項目成本，進(jìn)度、質(zhì)量、安全、服務(wù)等目標(biāo)。8.1.2在項目結(jié)束后，公司根據(jù)項目管理目標(biāo)責(zé)任書的規(guī)定，對項目部進(jìn)行獎懲，兌現(xiàn)項目承諾，并結(jié)合人力資源考核，納入個人年度考核。8.2設(shè)計與采購工作接口關(guān)系8.2.18.2.2項目部成立后：設(shè)計組開展詳細(xì)設(shè)計，提出設(shè)備清單；采購組進(jìn)行市場調(diào)查，將選定的設(shè)備資料反饋給設(shè)計組以完成相關(guān)設(shè)計；設(shè)計進(jìn)行綜合計算，結(jié)合造價中心意見，適度調(diào)整設(shè)計參數(shù)。如需設(shè)備變更8.3設(shè)計與施工工作接口關(guān)系8.3.18.3.2施工開始后進(jìn)行技術(shù)交底，在施工過程中根據(jù)需要對關(guān)鍵工序的開展進(jìn)行現(xiàn)場指導(dǎo)8.4采購和施工工作接口關(guān)系8.4.1施工準(zhǔn)備階段，施工組提出物資材料到場計劃，交由采購組按計劃采購。對發(fā)現(xiàn)的物資質(zhì)量等問題8.4.2采購組因進(jìn)度問題無法滿足施工組需求，經(jīng)項目經(jīng)理確認(rèn)8.5項目結(jié)束階段，設(shè)計組、采購組、施工組根據(jù)各自工作，做出項目總結(jié)交項目經(jīng)理，項目經(jīng)理整合為整個項目的完工報告上交公司有關(guān)職能部門。9項目資源管理9.1一般規(guī)定9.1.19.1.2實現(xiàn)項目資源的動態(tài)管理及優(yōu)化配置。9.1.3項目資源管理的全過程9.2人力資源管理9.2.1項目經(jīng)理根據(jù)項目特點(diǎn)和項目實施計劃的要求，確定項目管理組織結(jié)構(gòu)，并在此基礎(chǔ)上編制項目管理人員需求和使用計劃，報9.2.9.2.3重視9.2.4項目部有責(zé)任在項目實施過程中培養(yǎng)項目管理人才，根據(jù)施工安排，有針對性的加強(qiáng)人才的培養(yǎng)，9.3設(shè)備材料管理9.3.1項目部9.3.2項目部對擬進(jìn)場的工程設(shè)備材料進(jìn)行檢驗，進(jìn)場的設(shè)備材料必須做到質(zhì)量合格，資料9.3.3項目部10進(jìn)度管理10.1項目部對項目總進(jìn)度和各階段的進(jìn)度進(jìn)行管理，體現(xiàn)設(shè)計、采購、施工合理交叉，相互協(xié)調(diào)的原則。10.2項目部建立以項目經(jīng)理為責(zé)任主體，由項目控制經(jīng)理、設(shè)計經(jīng)理、采購經(jīng)理、施工經(jīng)理、試運(yùn)行經(jīng)理等組成及各層次的項目進(jìn)度控制人員參加的項目進(jìn)度管理體系。10.3在進(jìn)度計劃實施過程中由項目進(jìn)度控制人員進(jìn)行跟蹤監(jiān)督，督查進(jìn)度數(shù)據(jù)的采集，及時發(fā)現(xiàn)進(jìn)度偏差，分析產(chǎn)生偏差原因，向項目控制經(jīng)理作出書面報告。10.4項目進(jìn)度管理按項目工作分解結(jié)構(gòu)逐級管理，用控制基本活動的進(jìn)度來達(dá)到控制整個項目的進(jìn)度。10.5項目部定期發(fā)布項目進(jìn)度計劃執(zhí)行報告，分析當(dāng)前進(jìn)度和產(chǎn)生偏差原因，并提出糾正措施。10.6項目部要明確統(tǒng)計人員，每月統(tǒng)計工程量并上報公司有關(guān)職能部門。當(dāng)施工進(jìn)度計劃需要調(diào)整時，項目部要與公司有關(guān)職能部門及時溝通，按規(guī)定程序進(jìn)行協(xié)調(diào)和確認(rèn)，并保留相關(guān)記錄。10.7項目部根據(jù)合同規(guī)定將業(yè)主指定分包的工作進(jìn)度納入項目進(jìn)度控制范疇。10.8科學(xué)應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，加強(qiáng)動態(tài)管理，以實現(xiàn)項目的合同工期。11質(zhì)量管理11.1工程總承包項目質(zhì)量管理應(yīng)堅持“質(zhì)量第一，預(yù)防為主”的方針和“計劃、執(zhí)行、檢查、處理”（PDCA）循環(huán)工作方法，不斷改進(jìn)過程的質(zhì)量控制。11.2項目質(zhì)量管理滿足公司、業(yè)主、監(jiān)理單位及其他相關(guān)方的要求及建設(shè)工程有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和產(chǎn)品的要求，建立以項目經(jīng)理為中心的責(zé)任體系。項目經(jīng)理代表公司對項目質(zhì)量向業(yè)主負(fù)責(zé)。11.3項目質(zhì)量管理按公司質(zhì)量管理體系的要求進(jìn)行，明確體系各崗位人員的分工與職責(zé)，建立項目質(zhì)量責(zé)任制和考核評價辦法，設(shè)立質(zhì)量管理人員，負(fù)責(zé)項目的質(zhì)量管理工作，以規(guī)范工程總承包項目的質(zhì)量管理。11.4項目部通過對人、機(jī)、料、法、環(huán)等要素的全過程質(zhì)量管理，實現(xiàn)對過程、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量目標(biāo)。11.5項目部要認(rèn)真接受公司相關(guān)職能部門的檢查，對檢查中發(fā)現(xiàn)的問題和不符合，及時組織人員采取糾正措施，認(rèn)真進(jìn)行整改。11.6采用分包施工時，通過施工分包合同，明確分包商應(yīng)承擔(dān)的質(zhì)量職責(zé)，審查分包商的質(zhì)量計劃與項目質(zhì)量計劃的一致性。11.7項目部組織分包商按合同約定，完成并提交質(zhì)量記錄、竣工圖紙和文件，并對其質(zhì)量進(jìn)行評審。11.8項目部對項目實施過程中形成的質(zhì)量記錄進(jìn)行標(biāo)識、收集、保存、歸檔。11.9項目結(jié)束時，項目經(jīng)理組織人員對項目部的質(zhì)量管理體系運(yùn)行情況進(jìn)行分析、總結(jié)，形成書面文件，上報公司有關(guān)職能部門。12成本管理12.1項目經(jīng)理應(yīng)將成本控制、進(jìn)度控制和質(zhì)量控制相互協(xié)調(diào)、統(tǒng)一決策、實現(xiàn)項目的總體目標(biāo)。12.2公司的項目成本管理體系包括兩個不同層次的管理職能：12.2.1公司管理層是項目成本管理決策中心，確定項目投標(biāo)報價和合同價格，確定項目成本目標(biāo)，并通過項目管理目標(biāo)責(zé)任書確定項目部的責(zé)任成本。12.2.2項目部是項目成本的控制中心，在公司授權(quán)范圍內(nèi)實施可控責(zé)任成本的控制。通過建立與項目成本管理相適應(yīng)的項目部組織機(jī)制和管理體系，實現(xiàn)對項目成本的動態(tài)管理。12.3項目目標(biāo)責(zé)任成本由公司造價中心在與項目部進(jìn)行充分溝通的情況下進(jìn)行核定，由能源安裝分公司審批。目標(biāo)成本控制范圍應(yīng)包括人工費(fèi)、由項目部施工組采購的材料費(fèi)、施工機(jī)械費(fèi)、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)等。12.4項目部應(yīng)編制"目標(biāo)成本管理計劃"并報公司有關(guān)職能部門備案。12.5項目經(jīng)理主持編制各項實施性的計劃成本，并通過項目管理實施計劃尋求降低成本的途徑，采用逐漸細(xì)化項目成本控制預(yù)算的方式，在項目運(yùn)行過程中嚴(yán)格控制各項成本，實現(xiàn)公司下達(dá)的項目成本目標(biāo)。12.6在公司相關(guān)職能部門的指導(dǎo)下，建立項目成本核算制，明確項目成本核算的原則、范圍、程序、方法、內(nèi)容、責(zé)任及要求，并設(shè)置核算臺賬，記錄原始數(shù)據(jù)。12.7對成本管理過程中出現(xiàn)的偏差及時分析原因，預(yù)測后期成本的變化趨勢和狀況，制定改善成本控制的有效措施。12.8加強(qiáng)項目定額管理和任務(wù)單管理，堅持按照增收節(jié)支、全面控制、責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，用目標(biāo)管理方法對實際項目成本的發(fā)生過程進(jìn)行有效控制。12.9加強(qiáng)合同管理，根據(jù)合同的約定及時收取工程進(jìn)度款。12.10加強(qiáng)對業(yè)主變更和索賠的管理，正確運(yùn)用合同條件和有關(guān)法律法規(guī)，及時獲得項目費(fèi)用補(bǔ)償，控制項目成本風(fēng)險。12.11根據(jù)項目進(jìn)度計劃、成本計劃、合同價款及支付條件，編制項目資金計劃、項目財務(wù)用款計劃及年、季、月度資金收支計劃，對項目實施過程中的資金流進(jìn)行管理，制定資金管理目標(biāo)和資金管理計劃，制定保證收入、控制支出、降低成本、防范資金風(fēng)險等措施。12.12項目部要將成本管理活動情況及動態(tài)調(diào)整情況如實列入項目月度報告中，提交公司相關(guān)職能部門和主管領(lǐng)導(dǎo)，以便公司及時檢查和指導(dǎo)。12.13在項目機(jī)械竣工完成后，項目成本核算人員立即啟動項目竣工決算工作，保證在合同規(guī)定的時間內(nèi)按要求向業(yè)主遞交工程竣工結(jié)算報告及完整的結(jié)算資料。12.14項目竣工后，結(jié)合成本核算進(jìn)行項目成本分析，上報公司相關(guān)職能部門。12.15當(dāng)采用施工分包時，根據(jù)施工分包合同制訂施工費(fèi)用支付計劃和管理辦法。13安全、職業(yè)健康與環(huán)境保護(hù)管理13.1項目經(jīng)理依法對項目安全、職業(yè)健康、環(huán)境保護(hù)管理全面負(fù)責(zé)，建立相應(yīng)規(guī)章制度、操作規(guī)程和教育培訓(xùn)制度，保證項目安全、職業(yè)健康、環(huán)境保護(hù)所需資源的投入，落實項目安全、職業(yè)健康及環(huán)境保護(hù)管理目標(biāo)。13.2項目安全、職業(yè)健康、環(huán)境保護(hù)管理必須貫穿于工程設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行各階段。13.3項目的安全管理堅持“安全第一，預(yù)防為主”的方針。通過系統(tǒng)的危險源辯識和風(fēng)險評估，制訂并實施安全管理計劃，對人的不安全行為、物的不安全狀態(tài)、環(huán)境的不安全因素以及管理上的缺陷進(jìn)行有效控制，保證人身和財產(chǎn)安全。13.4項目的職業(yè)健康管理堅持“以人為本”的方針。通過系統(tǒng)的污染源辯識和評估，全面制訂并實施職業(yè)健康管理計劃，有效控制噪音、粉塵、有害氣體、有毒物質(zhì)和放射物質(zhì)等對人體的傷害。13.5項目環(huán)境保護(hù)要堅持環(huán)境保護(hù)設(shè)施工程與主體工程同時設(shè)計、同時施工、同時投入使用的“三同時”原