人力資源管理師二級第二版考試指南答案

第一章參考答案二、簡答題【答案關鍵點】組織結構需要變革征兆主要有：企業(yè)經營業(yè)績下降，比如市場擁有率縮小、產品質量下降、成本增高、用戶意見增多，缺乏新產品、新戰(zhàn)略等。組織結構本身弊病顯露，如決議遲緩、指揮不靈、信息不暢、機構臃腫、管理跨度過大、“扯皮”增多、人事糾紛增加等。員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化提議降低，員工曠工率、病假率、離職率增高等。企業(yè)組織機構變革方式有：改良式變革，爆破式變革，計劃式變革。德菲爾法（教授評定法）進行人力資源需求預測通常步驟：(1)第一輪：提出預測目標和要求，確定教授組，準備關于資料，征求教授意見。第二輪：簡明扼要地以調查表方式列出預測問題（問題通常以25個為宜），交付教授組討論評價，然后組織統(tǒng)計整理。第三輪：修改預測結果，充分考慮關于教授意見。第四輪：進行最終預測，在第三輪統(tǒng)計資料基礎上，請教授們提出最終意見及依照。企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構關系：(1)組織結構功效在于分工和協(xié)調，是確保戰(zhàn)略實施必要伎倆：組織結構服從于戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產品和市場都發(fā)生了改變，企業(yè)應采取適合組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結構做出對應調整。主要戰(zhàn)略有：增大數量戰(zhàn)略；擴大地域戰(zhàn)略；縱向整合戰(zhàn)略；多個經營戰(zhàn)略。組織變革阻力表現及其根本原因有哪些？怎樣確保組織變革順利進行？(1)組織結構變革常招致各方面抵制和反對。表現為生產經營情況惡化，工作效率下降，要求調職與離職人數增加，發(fā)生爭吵與敵對行為，提出各種似是而非反對變革理由等。人們反對變革根本原因在于改革對他們已習慣了工作方法和已經有業(yè)務知識和技能造成了沖擊，使他們失去工作安全感；一部分領導與員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展必定趨勢。為確保變革順利進行，應事先研究并采取以下方法：讓員工參加組織變革調查、診療和計劃，使他們充分認識變革必要性并具備變革責任感。大力推行與組織變革相適應人員培訓計劃，使員工掌握新業(yè)務知識和技能，適應變革后工作崗位。大膽起用年富力強和具備開拓創(chuàng)新精神人才，從組織方面降低變革阻力。企業(yè)人力資源規(guī)劃基本程序是：(1)調查、搜集和整理包括企業(yè)戰(zhàn)略決議和經營環(huán)境各種信息。依照企業(yè)或部門實際情況確定人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現有些人力資源情況，為預測工作準備精準而翔實資料。在分析人力資源需求和供給影響原因基礎上，采取定性和定量相結合，以定量為主各種科學預測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預測。制訂人力資源供求協(xié)調平衡總計劃和各項業(yè)務計劃，并分別提出各種詳細調整供大于求或供不應求政策方法。人力資源規(guī)劃評價與修正。三、綜合分析題【答案關鍵點】計劃末期需要員工數量=現在業(yè)務量+計劃期業(yè)務增加量

現在人均業(yè)務量*(十生產率增加率)計劃末期需要員工數量=需要教師數量(人）【答案關鍵點】原有組織結構主要問題有：缺乏彈性；組織內部缺乏橫向交流；缺乏專業(yè)化分工，不利于管理水平提升；經營管理事務僅依賴于少數幾個人。要求企業(yè)領導人必須是經營管理人才，這是極難做到，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴大時，管理工作會超出個人能力所能承受程度，不利于集中精力研究企業(yè)管理重大問題。所以，直線制組織結構適用范圍是有限，它只適適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務簡單、穩(wěn)定企業(yè)。組織結構調整后以下列圖所表示：促進變革順利實施方法有：讓員工參加組織變革調查、診療和計劃，使他們充分認識變革必要性并具備變革責任感；大力推行與組織變革對應人員培訓計劃，使員工掌握新業(yè)務知識和技能，適應變革后工作崗位；大膽起用年富力強和具備幵拓創(chuàng)新精神人才，從組織方面降低變革阻力。3?【答案關鍵點】明年人員補充規(guī)劃（見下表）明年人員補充規(guī)劃①②③④生產及維修工人850850*8%=68850+850*5%?893893-(850-68)=111文秘和行政職員5656*4%?256+56*10%?6262-(56-2)=8工程技術人員4040*3%?140+40*6%^4242-(40-1)=3中層與基層管理人員3838*3%?13838-(38-1)=1銷售人員2424*6%?124+24*15%?2828-(24-1)=5高層管理人員1010*1%?01010-(10-0)=0共計1018731073128①一現有些人員數量；②一可能離職人員數量；③一預測期人員總需求；④一必須增補人員數量。人力資源規(guī)劃制訂流程：了解本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，搜集本企業(yè)經營環(huán)境相關信息。1)盤點現有些人力資源：核查人力資源數量、質量、結構及分布情況。這一部分工作需要結合人力資源管理信息系統(tǒng)和職務分析關于信息來進行。人力資源需求預測：這一步工作與人力資源核查可同時進行，主要是依照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)內、外部條件選擇預測技術，然后對人力資源需求結構和數量、質量進行預測。人力資源需求預測方法分兩類：即直覺預測方法（定性預測）和數學方法預測(定量預測）。人力資源供給預測：人力資源供給預測也稱為人員擁有量預測，是人力資源預測又一個關鍵步驟，只有進行人員擁有量預測并把它與人員需求量相對比之后，才能制訂各種詳細規(guī)劃。人力資源供給預測包含兩部分：一是內部擁有量預測，即依照現有些人力資源及其未來變動情況，預測規(guī)劃各時間點上人員擁有量；另一部分是對外部人力資源供給量進行預測，確定在規(guī)劃時間點上各類人員可供量。起草計劃匹配供需。起草計劃匹配供需包含：確定人員需求量。這步主要是把預測到各規(guī)劃時間點上供給與需求進行比較，確定人員在質量、數量、結構及分布上不一致之處，從而得到純人員需求量。制訂匹配政策以確保需求與供給一致。這步實際是制訂各種詳細規(guī)劃和行動方案，確保需求與供給在規(guī)劃各時間點上匹配。主要包含：人員配置計劃、人員需求計劃、人員供給計劃、人員培訓計劃、人力資源費用計劃等詳細行動方案。執(zhí)行規(guī)劃和實施監(jiān)控。評定人力資源規(guī)劃。第二章參考答案二、 簡答題面試中常見問題有：面試目標不明確；面試標準不詳細；面試缺乏系統(tǒng)性；面試問題設計不合理；面試考官偏見，包含：首因效應、對比效應、暈輪效應、與我相同心理以及錄用壓力等?；谶x拔性素質模型結構化面試基本步驟為：(1)構建選拔性素質模型；設計結構化面試提要；制訂評分標準及等級評分表；培訓結構化面試考官，提升結構化面試信度和效度；結構化面試及評分；做出用人決議。進行無領導小組討論前期準備工作有：(1)編制討論題目；設計評分表；編制計時表;對考官培訓；選定場地；確定討論小組。三、 綜合分析題1.(1)選出最適宜候選人：將表2—1中每行數據減去行中最小值，得到以下結果：計算得分：甲最終得分：分數*權重=*乙最終得分：丙最終得分：丁最終得分：戊最終得分：經過以上核實，可知戊得分最高，是最適宜人選。采取群體決議法優(yōu)點是：決議人員起源廣，能夠從不一樣角度對應聘者進行評價，比較全方面。決議人員不唯一，在一定程度上減弱了決議者主觀原因對決議結果影響，提升了招聘決議客觀性。該方法利用了運籌學原理，提升了招聘決議科學性與有效性。(2)評分說明：表2—2中團體管理能力C等級描述能夠不完全相同，不過應該在程度上表現出比B等級低，比D等級高。比如：“能夠了解團體組員不一樣特點，組織開展一些團體活動”。表2—2中等級分數，采取了百分比量化形式。等級分數排列有次序，等距，而且存在倍數關系。2.【答案關鍵點】(1)此次招聘失敗主要原因：人員招聘不是兩位經理就能包辦代替，此次招聘決議失誤純屬長官意志、個人決斷所造成。沒有對新設置崗位進行工作分析，撰寫工作說明書，明確地要求應聘人員資格條件和素質要求。在招聘方法選擇上存在不足，在大眾媒體上公布招聘廣告，成本過高。在招聘路徑選擇上過于單一，無視了內部招聘管理人才這一路徑主要性。在挑選程序確實定上不完整、不規(guī)范、不嚴格，人員挑選許多主要步驟或程序被省略，使挑選工作缺乏客觀性、公平性和公正性。改進提議：應依照企業(yè)中長久發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，制訂企業(yè)人力資源規(guī)劃，重視人員需求與供給預測，強化人員供求計劃管理，以應對企業(yè)發(fā)展中人才短缺和補充問題。完善各項人力資源管理基礎工作，如建立工作崗位分析與評價制度、定編定崗定員定額制度等。從實際出發(fā)，制訂企業(yè)人員招聘配置管理制度，從人員招募、初選、甄選、終選，到錄用、評價，規(guī)范流程，明確標準，提出要求，使招聘納人科學化管理軌道。在企業(yè)人力資源部設置專門責任人員招聘工作崗位，提升招聘人員專業(yè)素質，從根本上確保招聘工作質量。采取集體決議方法，預防個人說了算，提升決議科學性。(2)企業(yè)人員招聘通常程序是：依照企業(yè)人力資源規(guī)劃開展人員需求預測和供給預測，確定人員需求量。依據崗位工作說明書，確認空缺崗位任職資格及選拔標準。據此確定采取哪些人員甄選技術。確定招聘計劃，提出人員補充主要起源和詳細渠道，上報企業(yè)高層同意。依照費用預算，確定招募方式，開展招聘廣告宣傳，做到最大化吸引人才。審查求職申請表，依照工作說明書提出任職資格條件，進行人員首次篩選。進行筆試，對考試合格者進行初步面試，依照錄用決議要求，提出應聘候選人。對篩選后人選，依照崗位要求進行必要心理素質、專業(yè)能力等方面測試。對預定錄用人員進行背景調查和體檢。由人力資源部會同用人部門責任人對招聘資料進行終審，提出最終錄用名單，報請企業(yè)領導層同意。發(fā)放錄用通知書，訂立勞動協(xié)議，進行人職前培訓。為測評綜合分析能力，考官設計結構化面試試題：“請談談高新行業(yè)人才流失比較高原因，你用什么對策來處理這個問題？”請設計評分標準，分成高、中、低三個等級描述。高：有個人獨到看法，能從問題產生背景、原因、過程、后果、危害等方面來分析；提出多個可行針對性方法。中：能看到某個方面問題和原因，分析不夠深人、不夠透徹、不夠全方面；提出方法單一性強。低：就事論事，觀點偏激，沒有分析；無可行處理方法?！敬鸢戈P鍵點】依照面試評價表答題：(1)素質測評三要素是：標準、標度、標識。所謂標準，就是指測評標準體系內在要求性，經常表現為各種素質規(guī)范化行為特征或表征描述與要求，如題中“衣著得體與行為舉止”“語言組織與表示能力”“知識面與文化涵養(yǎng)”和“對應聘崗位認知”。所謂標度，即對標準外在形式劃分，經常表現為對素質行為特征或表現范圍、強度和頻率要求，如題中“15%”“20%”“25%”。所謂標識，即對應于不一樣標度（范圍、強度和頻率）符號表示，通慣用字母(A、B、C等）、漢字（甲、乙、丙等）或數字（、2、3等）來表示，它能夠出現在標準體系中，也能夠直接說明標準。(2)從素質測評量化形式來看，該表屬于二次量化。二次量化即指對素質測評對象進行間接定量刻畫，即先定性描述后再定量刻畫量化形式。題中首先賦予了每個指標不一樣權重，即先對每個指標主要程度進行定性描述，完成第一次量化，即縱向量化；然后請對被測者各個指標進行打分，這是對每個指標進行定量刻畫，完成第二次量化，即橫向量化。該表是利用了當量量化。當量量化是碰到不一樣類別對象怎樣綜合問題時，即在不一樣質素質測評對象需要統(tǒng)一轉換情況下，對它們進行近似同類同質量化。在這里，每個應試者屬于不一樣質對象，極難直接比較，所以需要經過各項指標縱向加權進行量化，就是當量量化?！敬鸢戈P鍵點】(1)依照工作職責確定辦公室主任勝任素質模型。在此基礎上確定測評標準體系，明確測評指標以及相對權重，詳細可參見表1。表1序號勝任特征測評指標權重（％)得分1執(zhí)行能力執(zhí)行能力152溝通協(xié)調能力溝通協(xié)調能力153督導能力督導能力154應對突發(fā)事件能力應對突發(fā)事件能力155戰(zhàn)略性思維戰(zhàn)略性思維106調查研究能力調查研究能力107協(xié)作能力協(xié)作能力108表示能力表示能力59自我管理能力自我管理能力5每個測評指標評分標準可依照實際情況來確定，這里以“溝通協(xié)調與協(xié)作能力”為例，采取5級評分標準，其評分量表參見表2。表2指標名稱指標等級指標等級定義得分E級極難與他人進行溝通和協(xié)作1D級能與他人進行簡單溝通、簡單協(xié)作2溝通協(xié)C級能夠利用一定方式，協(xié)調與團體組員關系，營造團體合作氣氛3調與協(xié)作能力B級能夠利用各種溝通方式如語言表示等，協(xié)調與團體組員關系，營造團體合作氣氛，具備良好團體精神4A級能夠依照客觀情況改變，進行自我心理調試。善于利用各種溝通方式如語言表示等，協(xié)調與團體組員關系，營造團體合作氣氛5組建測評小組，小組組員要求有工作經驗，有公正之心，標準性強，作風正派，掌握測評技巧，有主見等。選擇測評方法，如無領導小組討論、結構化面試、公文筐測試等，不一樣測評方法有不一樣適用范圍，提議綜合使用以上三種方法，詳細參見表3。表3測評方法測評指標無領導小組討論溝通協(xié)調能力、應對突發(fā)事件能力、戰(zhàn)略性思維、協(xié)作能力、表示能力結構化面試戰(zhàn)略性思維、調查研究能力、自我管理能力公文筐測試督導能力、應對突發(fā)事件能力、戰(zhàn)略性思維、調查研究能力設計測試題目。確定測評時間和地點。培訓考官，統(tǒng)一測評標準，掌握一致寬嚴程度，克服測評輕易發(fā)生心理偏差。公布招聘信息，利用篩選簡歷和求職申請表方法，對應聘者進行初步篩選。對篩選出來應聘者進行測評。測評結果處理，比較、產生測評匯報，確定最優(yōu)人選，做出最終決議。認真總結，為下次招聘工作提供經驗教訓。第三章參考答案二、簡答題【答案關鍵點】教學計劃設計標準包含：適應性標準。針對性標準。最優(yōu)化標準。創(chuàng)新性標準。教學計劃基本內容主要包含：教學目標，即在員工培訓中開展各種教學活動所要達成標準和要求。課程設置，即依照教學計劃要求，確定教學內容，建立合理培訓課程體系活動過程。教學形式，是指在教學過程中所要采取教學方式，即怎樣組織培訓師與受訓者之間教與學活動。教學步驟，是指整個培訓教學活動過程中各相關聯步驟。時間安排。教學計劃中時間安排，通常包含：①整個教學活動所需要時間（總課時、周課時設計），為完成某門課程所需要時間；②課程講授、復習、試驗、參觀、討論、自習、測驗、考查等各步驟時間百分比。【答案關鍵點】企業(yè)管理人員通常培訓內容是：知識補充與更新。技能開發(fā)。觀念轉變。思維技巧。管理技能開發(fā)基本模式包含：在職開發(fā)。替補訓練。短期學習。輪番任職計劃。決議模擬訓練。決議競賽。角色飾演。敏感性訓練。⑨跨文化管理訓練。怎樣制訂企業(yè)培訓計劃？答：培訓計劃必須從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，滿足組織及員工兩方面要求，考慮企業(yè)資源條件與員工素質基礎，考慮人才培養(yǎng)超前性及培訓效果不確定性，確定職員培訓目標，選擇培訓內容及培訓方式。落實責任人或負責單位。培訓計劃制訂和實施，關鍵是落實責任人或負責單位。確定培訓目標和內容。能夠經過組織分析、工作分析、個體分析進行。選擇適當培訓方法。必須依照培訓對象不一樣，選擇適當培訓方法。選擇學員和教師。除普遍輪訓之外，參加培訓學員必須經過適當挑選。制訂培訓計劃表。制表目標是明確培訓內容、時間、地點、方式、要求等，使人一目了然，同時也便于安排企業(yè)其余工作。為何在培訓過程中每個階段都要重視評定問題？答：培訓評定實質上是企業(yè)組織在員工培訓過程中，依據培訓目標和要求，利用一定評定指標和評定方法，檢驗和評定培訓效果過程。培訓效果取決于培訓過程中每一步，培訓評定意義表現就來自于對培訓過程全程評定。所以，在實施培訓項目之前、之中和之后都要考慮評定問題，即從培訓前、培訓中、培訓后三個階段進行評定。首先，在培訓前進行評定能夠確保：①培訓需求確認科學性；②培訓計劃與實際需求合理銜接；③幫助實現培訓資源合理配置；④培訓效果測定科學性。其次，在培訓中進行評定能夠確保：①培訓活動按照計劃進行；②培訓執(zhí)行情況反饋和培訓計劃調整；③能夠找出培訓不足，歸納出教訓，方便改進今后培訓，同時能發(fā)覺新培訓需要，從而為下一輪培訓提供主要依據；④過程監(jiān)測和評定有利于科學解釋培訓實際效果。最終，培訓效果評定有利于：①對培訓效果進行正確合理判斷，方便了解某一個項目是否達成原定目標和要求；②受訓人知識技術能力提升或行為表現改變是否直接來自培訓本身；③能夠檢驗出培訓費用效益，評定培訓活動支出與收人效益怎樣，有利于使資金得到愈加合理配置；④能夠較客觀地評價培訓者工作；⑤能夠為管理者決議提供所需信息?？傊?，培訓評定既能夠調整當前培訓活動，也能夠總結經驗，為完善以后培訓活動做準備。三、綜合分析題1.【答案關鍵點】(1)企業(yè)選配培訓師基本標準：具備經濟管理類和培訓內容方面專業(yè)理論知識；對培訓內容所包括問題應有實際工作經驗；具備培訓講課經驗和技巧；能夠熟練利用培訓中所需要培訓教材與工具；具備良好交流與溝通能力；具備引導學員自我學習能力；善于在課堂上發(fā)覺問題并處理問題；積累與培訓內容相關案例與資料；掌握培訓內容所包括一些相關前沿問題；擁有培訓熱情和教學愿望。面試中應該注意防止常見問題：面試目標不明確；面試標準不詳細；面試缺乏系統(tǒng)性；面試問題設計不合理；面試考官偏見。無領導小組討論優(yōu)勢：應用范圍廣，能測試出筆試和其余單一面試不能檢測出能力和素質；能觀察到被試之間相互影響；能依據被試行為特征來對其進行愈加全方面、合理、客觀評價；能夠包括被試多個能力要素和個性特質；能使被試在相對無意之中暴露自己優(yōu)勢和不足，所以，它在預測團體行為時，具備很高效度；能使被試有平等發(fā)揮機會，從而很快地表現出個體上差異；能節(jié)約時間，測評效率很高；能對競爭同一崗位被試表現進行同時比較（橫向對比）。2、【答案關鍵點】(1)該企業(yè)主要存在問題有：企業(yè)組織內部橫向管理十分微弱，每個部門各自為政，相互之間協(xié)調困難，一碰到交叉性問題，就都“矛盾上交”，直接反應給總經理，使賈總越來越感到力不從心；企業(yè)各個部門職責不清，造成出現問題無法追究對應責任，制訂戰(zhàn)略規(guī)劃也不能落實執(zhí)行；企業(yè)原有管理人員素質不適應企業(yè)發(fā)展要求，但因為是親戚和朋友關系，給管理層人員調整和撤換帶來了困難；造成企業(yè)出現“有米無法下鍋”困境，其根本原因在于企業(yè)沒有對人力資源管理工作給予足夠重視，沒有依照企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略要求，對企業(yè)人力資源做出全方面規(guī)劃，沒有對現有些人員素質和組成及時進行分析、預測和調整；企業(yè)缺乏合理績效考評體系，企業(yè)人力資源部門單純依靠上級考評來對全部員工進行績效考評，不能達成擇優(yōu)淘劣目標。詳細對策有：對企業(yè)組織結構進行必要調整。依照業(yè)務范圍和職能同類性和關聯性，將企業(yè)原有職能部門劃分為若干個職能中心，如財務中心、人力資源中心、企管中心和技術中心等，每個中心由一名副總經理負責分管，適度歸并職能機構，壓縮決議層管理幅度，緩解總經理壓力。建立健全人力資源管理各項基礎工作，經過工作崗位分析，撰寫部門和崗位工作說明書。在定編定崗定員定額基礎上，明確各部門職責范圍和業(yè)務分工，界定各個部門之間協(xié)作關系。在完善企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃基礎上，制訂企業(yè)人力資源規(guī)劃，對現有些人員素質結構進行分析，對未來所需人員進行預測，制訂出人員引進、替換、培養(yǎng)計劃，經過有效規(guī)劃來降低人力成本。設計合理績效考評體系。依照現有管理水平，采取愈加科學合理績效考評與激勵員工管理模式，充分發(fā)揮績效管理基礎性作用。在上述各項工作健全完善基礎上，經過企業(yè)內、外部招聘等多個渠道，采取多個方法，選拔和培養(yǎng)一批專門人才，逐步代替不合格中、高層業(yè)務主管，從而逐步建立起一支具備競爭優(yōu)勢高素質員工隊伍。3、【答案關鍵點】(1)已支總培訓費用=(60+25)*60+7000+6*10*60+6000+50*10*60+1200+=5100+7000+3600+6000+30000+1200+=54900(元）總培訓成本=54900*10%+54900=60390(元）每個受訓者成本=60390+60=1006.5(元）投資回報率=(1500000+60390)*100%=2484%4、【答案關鍵點】總培訓成本=培訓直接成本+培訓間接成本培訓直接成本=項目購置費用+教師課時費及補助+材料費+培訓教室和視聽設備租賃費+餐費=8000+3500++1200+800=15500(元）培訓間接成本=培訓管理費+受訓者工資和福利=2400+16000=18400(元）總培訓成本=15500+18400=33900(元)每個受訓者成本=33900+40=847.5(元）(2)投資凈回報率=項目凈利潤/項目成本*100%=(10+60000—33900)+33900*100%=431%5、【答案關鍵點】(1)對培訓部工作評價以下：第一，在培訓前沒有很好地做培訓需求分析。第二，培訓方法選擇與培訓目標應該一致，應依照企業(yè)培訓需要和可能、培訓內容以及培訓對象等方面，合理地選擇培訓方法。該案例中，培訓大多數采取了講授法，這種方法比較適合知識類培訓，對員工行為影響不很直接，對提升員工工作行為能力幫助不大。第三，請外部理論老師講課，輕易造成理論與實際脫節(jié)。角色飾演法、行為模仿法以及拓展訓練比較適適用于這次培訓。因為這些方法比較適適用于對員工行為調整和改變員工行為。比如，角色飾演法模擬事務處理，能夠提升員工處理各種問題能力；拓展訓練能幫助受訓者提升應付困難能力，培養(yǎng)團體精神。應該內外搭配，揚長避短。6、【答案關鍵點】(1)RB企業(yè)培訓不合理之處于于：沒有對員工進行培訓需求調查與分析，使得培訓工作目標不明確，也不了解員工對培訓項目標認知情況；培訓時間安排不合理，在周五晚上進行培訓，學員“心不在焉”，影響培訓效果；沒有對培訓進行過程監(jiān)控，不能及時發(fā)覺問題，處理問題；對培訓工作總結程度不夠，沒有對培訓效果進行評定；沒有詳細培訓計劃，詳細表現在對受訓員工態(tài)度問題上，沒有“制度性”要求，不利于提升受訓員工學習主動性。(2)作為RB企業(yè)人力資源部經理，在此次培訓工作中應該做到：首先進行培訓需求分析，了解員工對質量監(jiān)管培訓認識，了解員工要求；對培訓做總體規(guī)劃，包含合理培訓時間、地點，培訓經費預算，培訓講師安排，甚至對講師培訓等；選派適宜人選對培訓全過程進行監(jiān)控，及時發(fā)覺問題，處理問題；培訓結束時，對受訓人員進行培訓考評，以了解培訓工作效果；對培訓總過程以及結果進行總結，保留優(yōu)點，剔除問題缺點，為下一次培訓積累經驗。7、【答案關鍵點】(1)這次培訓無效原因是沒有抓好培訓需求分析這個步驟。(2)啟示以下:總體而言.請您為此培訓打分（總體滿意度為100分） 總體而言.請您為此培訓打分（總體滿意度為100分） 分。除了此次培訓之外.您還期望在哪幾個領域得到培訓？懇請您對此次培訓提出意見或提議:第二，當尋找真正培訓需求時，應從多個渠道搜集信息；第三，搜集相關培訓需求信息時，也應使用多個方法，并進行科學分析；第四，經過對現在和未來分析找出差距，來確認真正需求，才能依據需求分析設計出對應課程，達成對應效果，進而幫助企業(yè)達成預期目標。8.【答案關鍵點】課程名稱日期講師您是否在課前對于本課內容有清楚了解? ^課程名稱日期講師您是否在課前對于本課內容有清楚了解? ^ 是〇否H活動期間您有哪些感悟？本課程對您工作有幫助部分為何處？分項評定課程內容 請?zhí)岢龈倪M意見1.課程結構好很好通常差2.氣氛營造好很好通常差3.練習活動好很好通常差講師表現1.專業(yè)能力好很好通常差2.講授技巧好很好通常差學員參加度1.本人參加度好很好通常差2.其余學員參加度好很好通常差部門：姓名：部門：第第四章參考答案二、簡答題績效考評指標體系設計標準有：針對性標準；關鍵性標準；科學性標準；明確性標準；完整性標準；合理性標準；獨立性標準;可測性標準?？冃Э荚u指標體系設計方法有：要素圖示法；問卷調查法；個案研究法；(4)面談法；經驗總結法；頭觸風暴法?？冃лo導作用和方式績效輔導作用有：與員工建立一對一親密聯絡，幫助員工深入明確目標任務，并提供幫助支持；營造一個激勵員工負擔風險、勇于創(chuàng)新氣氛；為員工提供學習機會，使他們有機會與不一樣人一起工作?？冃лo導方式有：指示型輔導；方向型輔導；激勵型輔導。提取關鍵績效指標程序和步驟為：利用客戶關系圖分析工作產出；提取和設定績效考評指標；依照提取關鍵指標設定考評標準；審核關鍵績效指標和標準；修改和完善關鍵績效指標和標準。績效考評方法能夠分為幾類？各類績效考評方法分別采取那些效標？答：員工績效具備多因性、多維性和動態(tài)性等基本特征，在設計和選擇績效考評方法和指標時，能夠依照被考評對象性質和特點，對考評對象進行全方面考評。因為采取效標不一樣，從績效管理考評內容上看，績效考評能夠分為四類：品質主導型、行為主導型、結果主導型和綜合型。(1)品質主導型績效考評方法，采取特征性效標，以考評員工潛質為主，著眼于“他這個人怎么樣”，重點是考量該員工是一個具備何種潛質，如心理品質、能力素質人。主要包含心理測量方法和關鍵事件法。行為主導型績效考評方法，采取行為性效標，以考評員工工作行為為主，著眼于“干什么”“怎樣去干”，重點考量員工工作方式和工作行為。主要包含：主觀考評方法，主要有排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法和結構式敘述法；客觀考評方法，主要關于鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權選擇量表法。結果主導型績效考評方法，采取結果性效標，以考評員工或組織工作效果為主，著眼于“干出了什么”，重點考量“員工提供了何種服務，完成了哪些工作任務或生產了哪些產品”。主要包含目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績統(tǒng)計法和勞動定額法。綜合型績效考評方法，綜合采取各種效標，是對員工綜合水平進行考評方法。主要包含圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結法和評價中心法。三、綜合分析題1.360度考評方法優(yōu)勢和不足：(1)360度考評法優(yōu)勢有：360度考評法打破了由上級考評下屬傳統(tǒng)考評制度，具備全方位、多角度等方面優(yōu)點，能夠防止傳統(tǒng)考評中考評者極輕易發(fā)生各種偏誤。一個員工想要影響多個人是困難，360度考評法可反應出不一樣考評者對于同一被考評者不一樣看法，能使管理層取得更準確信息。360度考評法有利于強化企業(yè)關鍵價值觀，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢，建立更為友好工作關系。360度考評法考慮不但僅是工作產出，還考慮深層次勝任特征，能夠防止被考評者急功近利行為（如：僅關注與薪酬親密相關業(yè)績指標）。360度考評法較為全方面地反饋信息，有利于被考評者多方面能力提升，有利于促進員工個人全方面發(fā)展。360度考評法采取匿名評價方式，能消除考評者顧慮，使其客觀地進行評價，確保了評價結果有效性。360度考評法是員工參加管理主要方式之一，在一定程度上提升了員工對企業(yè)忠誠度、工作滿意度，乃至工作自主性和主動性。360度考評法充分尊重組織組員意見，有利于組織創(chuàng)造愈加好工作氣氛，從而激發(fā)組織組員創(chuàng)新性。360度考評法加強了管理者與員工雙向交流，提升了組織組員參加性。(2)360度考評法不足有：360度考評法成本較高。360度考評法側重于綜合評價，定性評價比重較大，定量業(yè)績評價較少。360度考評法培訓工作難度大。組織要對全部員工進行考評制度培訓，因為全部員工既是考評者又是被考評者。從考評者角度看，因為自己對被考評者工作內容等方面信息掌握得不夠深人、全方面，很輕易產生考評“盲區(qū)”，因而影響了考評結果準確性和正確性。360度考評法信息起源渠道廣，不過從不一樣渠道得來信息并非總是一致。360度考評可能成為一些員工發(fā)泄私憤路徑。一些員工不正視上司及同事批評與提議，利用考評機會“公報私仇”。在實施360度考評過程中，假如處理不妥，可能會在組織內造成擔心氣氛，影響組織組員工作主動性。2.【答案關鍵點】(1)該企業(yè)“末位淘汰制”主要存在以下問題：沒有對不一樣部門進行區(qū)分對待，搞“一刀切”，種子項目部就是一個經典事例。沒有建立一套非?？茖W而合理績效考評體系，而是由部門責任人進行考評，人為原因影響過大。沒有建立與之配套相關制度，如培訓制度、晉升制度、薪酬制度等。沒有依照企業(yè)不一樣發(fā)展階段改變及時進行激勵機制調整。(2)能夠考慮從以下幾個方面加以改進：在健全完善各項基礎工作基礎上（如：工作崗位分析評價，定編定崗定員定額等工作），建立一套先進合理考評評價體系，而且還要盡可能使它們相互配套，盡可能地科學和量化。采取多個管理模式，如KPI法、360度考評法，激勵企業(yè)員工主動參加，進行全員性民主考評，盡可能降低績效考評中各種人為原因干擾。建立完善企業(yè)職員內部待崗制度，強化員工培訓，提升后進員工崗位技能水平。(3)對“末位淘汰制”評析是：“末位淘汰制”在企業(yè)建立之初，人員過剩、人浮于事情況下不失為一個行之有效激勵機制。而在企業(yè)人員結構合理，經營連續(xù)穩(wěn)定時，并不是一個有效激勵機制?！澳┪惶蕴啤鼻疤崾强陀^公正績效評定。假如沒有客觀公正績效評定，其激勵和鞭策員工功效將喪失?！澳┪惶蕴啤痹诮M織中實施前提是假設企業(yè)員工素質和表現符合統(tǒng)計學中所謂正態(tài)分布，即大多數人表現是中等，表現很好和表現不好人都是少數。所以，它應用范圍具備一定不足?！澳┪惶蕴啤边B續(xù)利用和不妥使用，有可能使員工產生不公平感和危機感，使全體員工，尤其是那些表現突出員工身心疲憊，從而產生抵觸情緒，影響績效水平提升。沒有包治百病“靈丹妙藥”，任何一個管理模式和方法，都有其適用范圍和應用條件。伴隨事業(yè)發(fā)展，企業(yè)應該在不一樣階段，選擇不一樣管理方法。3.【答案關鍵點】(1)PBC四級評等標準：MBS企業(yè)個人業(yè)務承諾（PBC)考評評等標準表考評等級評等標準PBC—1超出全部要求：出眾完成任務，員工所取得結果遠遠超出所設目標要求，并對企業(yè)目標達成做出重大貢獻PBC—2達成全部要求：員工完成或部分超出了承諾要求PBC—3沒有達成全部要求：員工達成了多數目標要求，但依然需要増加對應經驗并改進其原有結果PBC—4結果不滿意：員工離既定目標相去甚遠，須經過對應努力來提升，如在既定期限內沒有改進將造成離職(2)PBC考評法優(yōu)點和不足：1)主要優(yōu)點：簡化了評定等級，更突出了對大多數員工激勵；員工自始至終參加績效計劃制訂過程，增強了員工自主性，提升了年度績效計劃科學性和可行性；使各級員工深入明確了企業(yè)、部門以及自己在本年度內，所應該達成目標、工作要求，以及努力方向；突出了“行動”主要性，主動提倡重視團體建設個人承諾企業(yè)文化；依照管理人員特殊性，采取了具備針對性績效管理新模式，經過有效績效反饋，最大程度地調動各級主管主動性和主動性；新績效管理模式更有利于促進各級員工成長和發(fā)展。主要不足：PBC考評法實質上是目標管理法深入發(fā)展，因為計劃目標是依照詳細情況確定，各個部門乃至各個崗位員工績效水平，難以橫向進行比較；輕易造成份配上不公平，因為該企業(yè)推行是鐘形績效分配標準，即除非有例外情況，絕大多數員工都能得到2等，這對績效優(yōu)異部門會認為不公，因為部門主管會認為本單位得2等人要多一些；而對績效差單位，也拿到一樣百分比2等，也造成份配上不公平；從考評者角度看，以各級主管考評為主是科學合理，由員工自己另外尋找6位同事，進行所謂“360度反饋”具備片面性和盲目性，會直接影響考評結果信度和效度。第五章參考答案二、簡答題企業(yè)年金是指企業(yè)及其員工在依法參加基本養(yǎng)老保險基礎上，自愿建立補充養(yǎng)老保險制度。企業(yè)年金制度設計程序是：確定補充養(yǎng)老金起源。確定每個員工和企業(yè)繳費百分比。確定養(yǎng)老金支付額度。確定養(yǎng)老金支付形式。確定實施補充養(yǎng)老保險時間。確定養(yǎng)老金基金管理方法。對薪酬調查數據進行分析可采取以下方法：(1)數據排列法；頻率分析法；趨中趨勢分析；離散分析；回歸分析法圖表分析法。薪酬調查作用以下：(1)為企業(yè)調整員工薪酬水平提供依據。(2)為企業(yè)調整員工薪酬制度奠定依據。(3)有利于掌握薪酬管理新改變和新趨勢。有利于控制勞動力成本，增強企業(yè)競爭力。工作崗位橫向分類標準以下：(1)崗位分類層次宜少不宜多。直接生產人員崗位分類應依照企業(yè)勞動分工與協(xié)作性質與特點來確定；而管理人員崗位分類則應以其詳細職能來劃分。大類、小類數目多少與劃分粗細程度關于，在分類粗細方面，應以實用為第一標準。管理性崗位縱向分級方法以下：大多數企業(yè)單位設置管理崗位沒有經過科學設計，崗位設置龐雜混亂，因人設崗現象比較嚴重，給管理人員崗位歸級帶來極大困難。在總結國內外崗位分析和分類先進經驗基礎上，提出以下分級思緒和提議：精簡企業(yè)組織結構，加強定編定崗定員管理，對企業(yè)崗位進行科學設計和改進。對管理崗位進行科學橫向分類。在將管理人員崗位劃分為若干中或小類過程中，應充分表現分類管理標準，將企業(yè)單位管理崗位劃分為管理類、技術類、事務類等多個中類之后，再細分為若干小類，并在每一職系建立對應崗位評價指標體系和評價標準。為了有效地完成管理崗位劃崗歸級任務，評價要素項目分檔要多，崗級數目也應多于直接生產崗位崗級數目（通常為1.4?2.6倍）。在對管理崗位劃崗歸級后，應對管理崗位崗級進行統(tǒng)一列等，從而建立管理類、技術類以及事務類等管理崗級之間對應關系。三、綜合分析題【答案關鍵點】(1)該企業(yè)原有工資等級類型屬于分層式，而新工資等級類型采取是寬泛式，亦即寬帶式。分層式工資等級類型特點是：包含工資等級比較多（本案例為25個），呈金字塔形排列。員工工資水平提升是伴隨個人崗位級別向上發(fā)展而提升。這種等級類型在成熟、等級型企業(yè)中常見。寬帶式工資等級類型特點是：包含工資等級少（本案例為6個），呈扁平狀。員工工資水平提升既能夠是因為個人崗位級別向上發(fā)展而提升，也能夠因橫向工作調整而提升。這種等級類型在不成熟、業(yè)務靈活性強企業(yè)中常見。這種工資等級類型表現了一個新薪酬策略，即讓員工明白提升本身技術和能力也能提升工資水平。寬帶式工資結構作用有：寬帶式工資結構支持扁平型組織結構，有利于企業(yè)提升效率以及創(chuàng)造參加型和學習型企業(yè)文化。寬帶式工資結構能引導員工自我提升。寬帶式工資結構有利于崗位變動。寬帶式工資結構有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員角色轉變。寬帶式工資結構有利于員工工作績效促進與提升。2.【答案關鍵點】(1)將平均月工資按由高到低次序進行排列:被調查企業(yè)平均月工資（元）排序（由高到低）F56001B52002C52003D48004E43005A39006G39007H35008I32009(2)各點處工資水平分別為：25%點處：3900元50%點處：4300元75%點處：5200元3.【答案關鍵點】(1)策略A企業(yè)新薪酬制度應以提升企業(yè)產品市場競爭力、擴大企業(yè)產品市場份額為宗旨，要充分表現企業(yè)以人為本企業(yè)理念和薪酬分配制度競爭性、激勵性作用。(2)詳細方案和操作程序基本標準：按勞取酬、效率優(yōu)先、兼顧公平。收人與貢獻掛鉤，實施浮動考評、動態(tài)管理。為了表現薪酬分配制度對外公平功效，企業(yè)對一線部門員工提倡實施“市場化工資分配制度”。企業(yè)對市場部、銷售部各職位采取平等競爭、擇優(yōu)上崗。企業(yè)一線部門（研發(fā)部、市場部、銷售部）人員工資調整后由三部分組成：市場工資+分成工資+津貼。市場部和銷售部人員工資組成：市場工資：（當地域）同類人員平均工資水平75%;分成工資：是指銷售人員完成企業(yè)銷售計劃后按企業(yè)確定百分比分成；津貼：企業(yè)將對新、老產品銷售員給予不一樣津貼（津貼依照產品推廣難度確定，新、老產品津貼百分比確定為3:1，基數由企業(yè)確定）。研發(fā)部人員工資組成：市場工資：（本行業(yè)）同類人員平均工資水平80%;分成工資：以產品銷售額為基礎按產品投放市場時間，采取遞增方式計提，1?6月為銷售額8