【S電子公司員工績效管理現(xiàn)狀、問題及對策9500字（論文）】

X圖3.1公司績效考核目的了解程度占比圖2.考核周期根據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，見表3-2和圖3-2所示，認(rèn)為公司績效考核周期合理的占比為27.1%，占四分之一左右，超過一半的人數(shù)認(rèn)為公司的績效考核周期不合理，公司績效考核制定的考核周期過長，不能短時間的評價一個人的績效情況，缺乏時效性，這樣就會導(dǎo)致員工工作不積極，沒有熱情。表3.2公司績效考核周期合理性表考核周期十分合理一般合理合理不太合理很不合理人數(shù)613253810圖3.2公司績效考核周期合理性占比圖3.考核內(nèi)容統(tǒng)計調(diào)查結(jié)果如表3-3、圖3-3中顯示：有45.6%員工認(rèn)為考核內(nèi)容針對性不太全面，9.8%的員工認(rèn)為考核內(nèi)容很沒有針對性。說明公司制定的績效考核內(nèi)容沒有針對性，大部分員工認(rèn)為公司考核的內(nèi)容沒有實際意義，因此，在開展績效考核就會很困難。表3.3公司績效考核內(nèi)容針對性表考核內(nèi)容十分針對一般針對針對不太針對很不針對人數(shù)81518429圖3.3公司績效考核內(nèi)容針對性占比圖4.考核指標(biāo)統(tǒng)計調(diào)查結(jié)果如表3-4、圖3-4顯示：有49.9%員工認(rèn)為考核指標(biāo)有不太全面，25%的員工認(rèn)為全面性，5.4%的員工認(rèn)為考核指標(biāo)很沒有全面性。說明公司制定的績效考核指標(biāo)缺乏全面性，不能夠完全的考核員工的績效，績效考核過程中就會造成員工的不滿。表3.4公司績效考核指標(biāo)全面性統(tǒng)計表考核指標(biāo)十分全面一般全面全面不太全面很不全面人數(shù)51323465浙江理工大學(xué)成人高等教育本科畢業(yè)論文圖3.4公司績效考核指標(biāo)全面性占比圖5.考核結(jié)果統(tǒng)計調(diào)查結(jié)果如表3-5、圖3-5顯示，只有6.5%的員工認(rèn)為考核結(jié)果反饋十分及時，一般及時的占比20.8%，認(rèn)為不及時和很不及時占比分別為41.3%，8.6%，兩者加起來接近一半的比率，說明公司在實行績效考核過程中，對績效考核的結(jié)果通知不夠及時，很多員工沒有及時的收到考核結(jié)果，這樣很不利于下一次績效考核的推進(jìn)。表3.5公司績效考核結(jié)果回饋情況表考核結(jié)果十分及時一般及時及時不太及時很不及時人數(shù)61921388圖3.5公司績效考核結(jié)果回饋情況圖6.績效應(yīng)用統(tǒng)計調(diào)查結(jié)果如表3-6、圖3-6顯示，只有3.2%的員工認(rèn)為績效應(yīng)用十分規(guī)范，一般規(guī)范的占比19.6%，認(rèn)為不規(guī)范和很不規(guī)范占比分別為41.3%，12%，說明公司在實行績效應(yīng)用方面，對績效應(yīng)用的范圍不夠規(guī)范，不能夠設(shè)計到績效的方方面面，不能完全的考核員工的績效。表3.6公司績效考核結(jié)果回饋情況表考核應(yīng)用十分規(guī)范一般規(guī)范規(guī)范不太規(guī)范很不規(guī)范人數(shù)318223811圖3.6公司績效考核結(jié)果回饋情況圖四、企業(yè)人員績效管理存在的問題（一）績效管理體系的目標(biāo)定位不清晰對公司績效管理模式研究、分析后，發(fā)現(xiàn)沒有明確的績效管理目標(biāo)就是公司績效管理最大的問題，公司整體發(fā)展戰(zhàn)略與績效管理目標(biāo)不一致，存在體系設(shè)置上的疏忽。對于公司目前制定的績效考核指標(biāo)來說，很多企業(yè)的績效管理只是單純談?wù)摽冃?，只是單純評價員工業(yè)績的工具，而不是說站在企業(yè)的高度上談?wù)摽冃Ч芾眢w系，因此很多指標(biāo)并不能表現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)以及發(fā)展規(guī)劃，也無法滿足企業(yè)內(nèi)部整改工作的需要。部門和員工績效考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)不一致的根本原因在于在制定指標(biāo)時缺乏有效分析公司戰(zhàn)略目標(biāo)。也可以說，公司缺乏明確的定位在建立績效管理體系時。除此之外，造成這一問題的主要原因也是公司高層管理人員和相關(guān)部門負(fù)責(zé)人對績效管理體系缺乏了解。在績效考核方面雖然一直比較重視，但是在績效考核的實質(zhì)內(nèi)涵以及內(nèi)容的理解上還具有一定的欠缺。很多員工，包括部分部門領(lǐng)導(dǎo)，將績效考核視為考核和懲罰，并被動接受。他們沒有意識大績效考核對于個人、部門甚至是企業(yè)的作用。長期使用這種管理方法也會讓員工感到抵觸，逐漸地，這一評估將會成為一種形式主義存在員工的心中。（二）績效考核過程溝通反饋不及時雙向溝通的關(guān)鍵作用就是績效管理強(qiáng)調(diào)的，但公司的管理實踐對這些方面的重視不夠。一是績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的制定員工很少參與。有些評價指標(biāo)是由管理者直接指定的。其他由經(jīng)理與綜合管理部門溝通后發(fā)布實施。溝通和反饋沒有自上而下，使得績效目標(biāo)缺乏動力和實施意義；二是不及時監(jiān)測和糾正偏差在評估過程中，導(dǎo)致無法及時發(fā)現(xiàn)和解決很多問題。這將集中在年度審查中，使其很難實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)計劃，最后，員工無法及時獲得績效反饋。員工只是考生，不參與績效管理計劃和執(zhí)行。大多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)使用工作情況作為績效溝通的重要內(nèi)容，然而很多時候單憑工作不能看出一個人的情況，需要關(guān)心員工的思想、學(xué)習(xí)等情況，因此員工與領(lǐng)導(dǎo)之間缺少有效的溝通。因此，對員工的積極性難以充分調(diào)動，引導(dǎo)員工形成正確的思維方式和績效行為難以進(jìn)行，績效周期上升的目標(biāo)難以實現(xiàn)。中達(dá)公司公司績效管理存在的問題及對策（三）績效管理責(zé)任落實不當(dāng)在公司管理人員看來，績效工作只由人力資源部管理，管理人員只處于被考核的地位。在這種氛圍下，每當(dāng)人力資源部制定績效管理計劃時，公司的其他部門都視而不見，不交換信息。然而，公司的績效管理實際上是一項非常大而復(fù)雜的任務(wù)，僅僅是人力資源部門的一個部門的工作是不可能完美完成的。優(yōu)秀的績效管理需要公司各部門力量的融合，參與和運(yùn)作是各層次的。在企業(yè)的績效管理中，雖然涉及到了相關(guān)的績效計劃，但是在實際的執(zhí)行過程中卻并沒有對此給予足夠的重視，認(rèn)為績效考核只是人力資源管理部的工作內(nèi)容。在公司績效管理中，員工績效管理只與人力資源部門相關(guān)，員工也只是與領(lǐng)導(dǎo)溝通，并未與其他部門的工作人員有效溝通，所以作為企業(yè)的高層人員來說，在沒有充分重視企業(yè)績效管理的前提下也沒有做到充分的參與，進(jìn)而導(dǎo)致其他的部分也采取了相應(yīng)的看法，統(tǒng)一地將人員的績效管理視為人力資源管理部門的責(zé)任。人力資源部門不可能對所有部門的員工和部門經(jīng)理的績效有詳細(xì)的了解和控制。因此，如果僅僅依靠單一的人力資源部門，是不可能考核公司所有員工的績效的。（四）績效激勵受到考核結(jié)果局限針對中達(dá)公司的員工來說，其實際考核結(jié)果的應(yīng)用程度是相對有限的，例如其員工的培訓(xùn)以及職位的調(diào)整等，都尚未與績效考核結(jié)果直接掛鉤?？冃Э己私Y(jié)果最直接的應(yīng)用應(yīng)該是績效工資，公司在這方面還存在一些不足。首先，沒有向員工解釋績效考核結(jié)果如何與工資掛鉤。其次，人力資源部單獨(dú)負(fù)責(zé)績效工資的計算和分配，缺乏其他部門的參與和監(jiān)督。這引起了一些員工的懷疑，并對績效管理產(chǎn)生了負(fù)面影響?？冃Ч芾淼臉?biāo)準(zhǔn)沒有明確，容易使得員工不愿意去為企業(yè)制造經(jīng)濟(jì)效益。因此，有必要加快這方面的探索，使績效考核能夠充分發(fā)揮其實際效果，而不只是將其作用僅僅局限在現(xiàn)存的績效考核報告中。浙江理工大學(xué)成人高等教育本科畢業(yè)論文五、中達(dá)公司人員績效管理優(yōu)化對策建議為了使中達(dá)公司行政管理人員績效管理得到有效的實施，提高各級員工的績效，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，針對目前存在的問題，中達(dá)公司應(yīng)采取以下措施：（一）建立明確的績效考核制度管理體系不同的管理方向和效果是由不同的目的所產(chǎn)生的，也會影響績效管理工具的實施。作為一個公司的管理者，他可以從公司自身的總體戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，為員工制定相應(yīng)的工作目標(biāo)，并給各個部門傳達(dá)總體目標(biāo)的要求，使每個部門的每個崗位都是公司的工作核心目標(biāo)和方向一致。公司在制定績效目標(biāo)時，依據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)重點、戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵績效指標(biāo)，然后通對具體崗位目標(biāo)的認(rèn)真分配和實施，通過這種分類方法，公司的每個崗位都有具體的作用，并根據(jù)公司的總體目標(biāo)，共同向著公司的戰(zhàn)略方向努力。因此，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的最重要步驟是實施，在實施過程中還需要對問題的步驟進(jìn)行監(jiān)控和改進(jìn)。外部力量對公司完全可以依靠，相應(yīng)的人事績效管理體系在盡可能短的時間內(nèi)建立起，明確考核的績效標(biāo)準(zhǔn)，明晰績效考核的評價方式從而讓員工心甘情愿工作，所以只有建立明確的績效考核制度，員工工作才有效率，公司才能產(chǎn)生最大化的經(jīng)濟(jì)利益。明確的考核績效制度員工可以知道績效的真正掛鉤所在，員工的有待改進(jìn)的地方。比如，公司可以通過咨詢或聘請咨詢公司有成功案例經(jīng)驗的學(xué)者或顧問，以及在有相關(guān)成功經(jīng)驗的公司工作過的員工，在較短的時間內(nèi)建立相對科學(xué)規(guī)范的行政管理系統(tǒng)。（二）積極做好績效溝通工作績效溝通是指在績效管理的現(xiàn)實生活中，管理者與員工之間的訪談。溝通問題可以是績效管理體系的矛盾，也可以是管理過程的不足。這種溝通的目的是解決工作中的問題，提高工作績效。在溝通中，管理人員需要做到：與員工保持溝通，協(xié)調(diào)工作計劃。當(dāng)實際情況不能滿足績效計劃或兩者不相容時，有必要對績效計劃進(jìn)行調(diào)整，使其更具實用性和可行性。應(yīng)該時刻關(guān)注員工的平常工作以及生活情況，以便績效管理人員可以進(jìn)一步了解員工的情況，關(guān)注員工的感受，采取有效的溝通，那樣方可完成有效的績效溝通工作。多次與員工溝通與員工成為朋友可以了解員工最真實的想法，為員工提供績效實施的最大信息，為員工的發(fā)展提供最大幫助。為員工提供與績效實施相關(guān)的信息。隨著工作環(huán)境的不斷調(diào)整，員工的實際工作情況是多變的、繁重的，因此以往的績效計劃已不再實用，無法在實際情況下實施和預(yù)測問題，無法解決困難和障礙。在績效實施階段，大多數(shù)員工希望得到上級的幫助，所以管理者應(yīng)該密切關(guān)注員工的工作表現(xiàn)。管理者需要不斷了解員工的實時績效，了解員工績效的實施情況，從而對績效進(jìn)行真實的評估，并對不足之處進(jìn)行指導(dǎo)。只有這樣才可以進(jìn)行真正的1績效評估，便于員工與企業(yè)之間的經(jīng)濟(jì)利益。創(chuàng)造如果管理者不通過溝通了解員工的實際績效，就不可能根據(jù)實際的績效評估來對員工進(jìn)行評估，這樣可以避免意外的情況。（三）合理安排績效考核周期工作績效考核適用于短期。季度考核是主要方法，指標(biāo)在年中、年末完成。季度考核有利于工作績效的提高，工作進(jìn)展和存在的不足可以是由季度評審周期幫助員工及時認(rèn)識到，通過溝通和反饋防止問題積累。從審查員的角度來看，季度周期了解員工的工作情況，可以立即糾正員工在工作中出現(xiàn)的問題，有效記錄工作績效的進(jìn)步，充分調(diào)動員工的積極性。所以，對不同的員工采用不同的績效方法，鼓勵員工在工作中發(fā)揮最大的效率，為公司創(chuàng)造最大收益，創(chuàng)造自己的最大價值。由于能力和態(tài)度對員工來說是穩(wěn)定的因素，不容易在短時間內(nèi)發(fā)生改變，所以對能力和態(tài)度的評估需要較長時間的評估和觀察，與每一份工作的績效相比較。（四）合理應(yīng)用績效考核結(jié)果績效評價結(jié)果確定后，下一步要做的就是如何充分利用績效結(jié)果，從而有效地發(fā)揮績效管理結(jié)果所具有的巨大激勵作用。依據(jù)相關(guān)學(xué)者的統(tǒng)計研究，發(fā)現(xiàn)績效管理的好壞與績效結(jié)果的運(yùn)用程度有著直接聯(lián)系。一般來說，績效考核的結(jié)果應(yīng)用范圍主要在薪酬、崗位調(diào)整等內(nèi)容上?；诳冃гu估結(jié)果的獎金分配是績效結(jié)果的一種非常常見的應(yīng)用。利用績效對員工進(jìn)行獎勵，以此激勵員工的積極性。但與此同時績效應(yīng)該不僅僅與學(xué)生平常的表現(xiàn)息息相關(guān)，更應(yīng)該從多方面掛鉤1績效。為了提高薪酬的激勵效果，員工薪酬結(jié)構(gòu)的一部分通常與績效有關(guān)。對于從事不同類型工作的人來說，工資與績效的比率是不同的。此外，薪酬調(diào)整往往是由績效決定的，這可以引導(dǎo)員工專注于提高績效?？冃Э己私Y(jié)果在建立和完善企業(yè)的薪酬體系中提供了數(shù)據(jù)支持。根據(jù)員工工作績效的大小，工資水平體現(xiàn)了按勞分配、多工作、多收益的原則。只有員工在工資分配上感覺公平合理，才能充分調(diào)動員工的工作積極性。六、結(jié)論績效管理理念、人力資源技能以及心理契約的廣泛運(yùn)用是中小公司對行政人員績效管理有效開展的條件和保障。以上所述，我國中小公司雖然初步建立了績效管理體系，但現(xiàn)實情況是，大多數(shù)公司都是在復(fù)制其他企業(yè)模板的基礎(chǔ)上創(chuàng)建的，并沒有充分意識到企業(yè)之間的差異，對自身的實際情況了解晨讀不夠，進(jìn)而在運(yùn)用過程中出現(xiàn)了明顯的張冠李戴，不論是針對性還是有效性上都明顯不足。要解決這些問題，需要中小公司管理者和相關(guān)員工轉(zhuǎn)變觀念，正確認(rèn)識績效管理的本質(zhì);行政管理工作表現(xiàn)的重要性要從戰(zhàn)略角度深入了解;并根據(jù)公司的現(xiàn)狀和發(fā)展需要、部門的目標(biāo)、行政管理工作的特點，結(jié)合行政人員的特點和需求，相關(guān)的績效管理制度并嚴(yán)格監(jiān)控制度進(jìn)行不斷完善，以創(chuàng)造一個有利于公司發(fā)展和員工成長的環(huán)境，盡可能保證中小公司能在市場經(jīng)濟(jì)的風(fēng)浪中乘風(fēng)破浪。當(dāng)然，因為本人知識和研究時間有限，本文僅選取中小型公司——中達(dá)公司為例，研究分析績效管理相關(guān)問題。所以，肯定會有很多缺點，請大家海涵和糾正。參考文獻(xiàn)[1]袁芳,陳四良.企業(yè)績效管理優(yōu)化路徑探討[J].財會學(xué)習(xí),2017(11):184-184.[2]曾嘉.企業(yè)技術(shù)員工績效管理與優(yōu)化路徑研究[J].技術(shù)經(jīng)濟(jì)與管理研究,2019(6):62-66.[3]林粼[1].YD公司績效管理體系優(yōu)化探析[J].南方論刊,2017(7):79-81.[4]崔娜.企業(yè)績效管理的影響因素及創(chuàng)新風(fēng)險評估探討[J].中國集體經(jīng)濟(jì),2017(4):57-58.[5]楊雨欣.加強(qiáng)企業(yè)員工績效考核與績效管理研究[J].中外企業(yè)家,2016(20).[6]喬珺.如何建立科學(xué)有效的企業(yè)員工績效管理體系[J].商場現(xiàn)代化,2016,834(27):115-116.[7]謝錦華.淺談國有企業(yè)員工績效管理[J].勞動保障世界,2019(15):2-2.[8]劉延新.企業(yè)績效管理問題的思考[J].財經(jīng)界(學(xué)術(shù)版),2019(14).[9]仝玲玲,高博.中小企業(yè)員工績效管理模式研究[J].南北橋,2017(10):186-186.[10]田秀政.企業(yè)員工績效管理研究[J].全國流通經(jīng)濟(jì),2016(28):43-44.[11]崔煒,范毅.現(xiàn)代企業(yè)績效管理現(xiàn)狀與對策分析[J].中國集體經(jīng)濟(jì),2016(21):32-33.[12]程雅龍.Y公司績效管理現(xiàn)狀、問題及對策研究[D].2016.[13]廉軍政.淺析企業(yè)績效管理實踐中以人