中小型生產(chǎn)企業(yè)的績效考核與薪酬管理范文分享

目 錄一、建立績效考核制度對中小型生產(chǎn)企業(yè)的特殊意義二、中小型生產(chǎn)企業(yè)績效考核制度的內(nèi)容三、績效考核的目的四、中小型生產(chǎn)企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀及存在問題（一）國內(nèi)中小型生產(chǎn)企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀分析（二）中小型生產(chǎn)企業(yè)績效考核存在的問題（三）考核與被考核者對績效考核的偏差認(rèn)識(shí)（三）考核結(jié)果不反饋給被考核者五、中小型生產(chǎn)企業(yè)實(shí)施績效考核制度的方法（一）建立績效計(jì)劃（二）按部門和員工兩個(gè)層次進(jìn)行績效考核（三）積極開展與員工各種形式的溝通六、避免績效考核出現(xiàn)問題的根本措施七、考核結(jié)果的應(yīng)用八、績效考核在中小型生產(chǎn)企業(yè)薪酬管理中的價(jià)值九、績效考核結(jié)果在中小型生產(chǎn)企業(yè)薪酬管理中的應(yīng)用十、總結(jié)參考文獻(xiàn)1/10中小型生產(chǎn)企業(yè)的績效考核與薪酬管理【摘 要】我國當(dāng)前正處于體制轉(zhuǎn)型期，經(jīng)濟(jì)格局從世界的加工生產(chǎn)中心向創(chuàng)造發(fā)展中心轉(zhuǎn)化，而中央政府于2009 年頒布新的勞動(dòng)法，正是為這一轉(zhuǎn)化奠定法律基礎(chǔ)，引導(dǎo)作為國家公民的生產(chǎn)者從原來的為養(yǎng)家糊口純粹出賣勞力的個(gè)體向享有勞動(dòng)尊嚴(yán)、追求勞動(dòng)價(jià)值的整體轉(zhuǎn)變。每一個(gè)企業(yè)包括中小型企業(yè)無一例外的面對著這種變化。但是每一事物都有它的兩面性，對于普遍使用農(nóng)民工和自由職業(yè)者的中小型生產(chǎn)企業(yè)而言，隨之帶來的問題和矛盾顯得相當(dāng)突出，比如員工的隨意性（包括進(jìn)出企業(yè)和工作上的）和金錢至上觀念相對大型企業(yè)更加明顯，等等。員工是企業(yè)生命的源泉，如何激發(fā)企業(yè)每一個(gè)員工的潛能，如何建立、運(yùn)用先進(jìn)合理的績效考核體系，使之發(fā)揮在薪酬管理中的公平和激勵(lì)作用，這些都是企業(yè)管理者首先必須認(rèn)真思考和做好的事情，更是企業(yè)穩(wěn)定員工隊(duì)伍、解決員工正確看待和處理個(gè)人與集體利益關(guān)系問題的有效途徑。筆者身處一家小型生產(chǎn)性企業(yè)從事人事管理工作多年，對處于轉(zhuǎn)型期的小型生產(chǎn)性企業(yè)中員工的思想行為特點(diǎn)進(jìn)行了長期的深入探究，為所在企業(yè)設(shè)計(jì)并建立了員工績效考核管理制度和一套與之相適應(yīng)的行之有效的薪酬管理模式，從而促使企業(yè)真正重視績效考核，邁出薪酬管理合理化和人性化的第一步，幫助企業(yè)較好地化解了員工的流動(dòng)性問題，使企業(yè)得到較快的發(fā)展?？冃Э己耸瞧髽I(yè)管理的重要內(nèi)容，對大型企業(yè)如此，對中小型企業(yè)也不例外。它為人力資源管理各個(gè)方面提供信息反饋，是整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)必不可少并與各個(gè)部分緊密聯(lián)系在一起的，是對員工進(jìn)行制度考核和客觀評(píng)價(jià)的重要依據(jù)，是調(diào)動(dòng)員工積極性的重要環(huán)節(jié)；它為企業(yè)管理者進(jìn)行企業(yè)各項(xiàng)人事決策乃至經(jīng)濟(jì)行為決策提供客觀的依據(jù)，也為員工崗位變動(dòng)，人員任用，干部評(píng)價(jià)，職業(yè)生涯發(fā)展和人員調(diào)配等提供可靠的參考尺度，并成為員工薪酬分配制度的前提條件。下面筆者對所在企業(yè)推行的員工績效考核管理制度和薪酬管理模式及其對中小型生產(chǎn)企業(yè)的普遍性意義進(jìn)行論證。【關(guān)鍵詞】績效；績效考核；薪酬；薪酬管理有效的績效考核是從企業(yè)的核心競爭力出發(fā)，以提高企業(yè)的綜合能力為目的，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的利益共享和雙贏?？冃Э己嗽谛匠旯芾碇械膽?yīng)用實(shí)質(zhì)上就是將員工被企業(yè)認(rèn)可的有效的績效通過薪酬予以回報(bào)和激勵(lì)。筆者從以下幾個(gè)方面來分析如何幫助企業(yè)建立員工績效考核制度和薪酬管理模式：一、建立績效考核制度對中小型生產(chǎn)企業(yè)的特殊意義筆者認(rèn)為，績效考核和薪酬管理的建立健全對大型企業(yè)固然是必要的，對中小型生產(chǎn)企業(yè)的重2/10要性也不容忽視，并且有它的特殊需要。中國實(shí)行改革開放以后，脫離土地“洗腳”入城的農(nóng)民工和數(shù)量龐大的脫離國企自尋職業(yè)的工人自以為是“浮萍”，特別是政府對這一階層的人事檔案管理的完全缺失，他們因此無所謂身處何地何企業(yè)，擇業(yè)幾乎都只為價(jià)高者得因而經(jīng)常跳槽，有些人甚至缺乏職業(yè)道德，將個(gè)人利益凌駕于企業(yè)之上，做出損害企業(yè)利益的事情。而中小型生產(chǎn)企業(yè)員工數(shù)量較少，如果人員流動(dòng)性大、員工又缺乏對企業(yè)的認(rèn)同，就給企業(yè)帶來了生產(chǎn)和管理上的困難。在這種情況下，建立員工績效考核制度，并將之納入薪酬分配管理中作為薪酬分配的依據(jù)條件，能夠使企業(yè)在員工的管理和使用上變被動(dòng)為主動(dòng)。同時(shí)，由于它的制度化和合理化，并從中顯現(xiàn)出的公正性，能夠提高員工對企業(yè)的認(rèn)同度，對穩(wěn)定員工隊(duì)伍，提高員工的工作專注力、工作責(zé)任和工作效率有關(guān)鍵性的作用，以此維持企業(yè)的穩(wěn)定，推動(dòng)企業(yè)的不斷發(fā)展壯大。筆者所在企業(yè)建立員工績效考核制度至今約三年時(shí)間的實(shí)踐證明了它的重要作用，企業(yè)之前的人員流動(dòng)率達(dá)到 86%，建立后三年的平均流動(dòng)率下降到28%，這一轉(zhuǎn)變無疑對企業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展起到了關(guān)鍵性的作用。二、中小型生產(chǎn)企業(yè)績效考核制度的內(nèi)容筆者認(rèn)為中小型生產(chǎn)企業(yè)建立員工績效考核制度應(yīng)包括以下三個(gè)層面的內(nèi)容：（一）從企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)，對員工的工作進(jìn)行考核，并使考評(píng)結(jié)果與其他人力資源管理職能相結(jié)合，推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)下中小型企業(yè)一般都實(shí)行“以銷定產(chǎn)”的經(jīng)營政策，企業(yè)根據(jù)客戶訂單制定生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)到生產(chǎn)車間再到員工，員工被要求按時(shí)按質(zhì)按量完成生產(chǎn)任務(wù)。筆者所在企業(yè)專門設(shè)立跟單統(tǒng)計(jì)部，規(guī)定跟單員負(fù)責(zé)每天下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)，統(tǒng)計(jì)員負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)每天每個(gè)員工的生產(chǎn)量，月終累計(jì)后作為車間主管和員工的績效進(jìn)行考核。同時(shí)，車間主管如連續(xù)兩個(gè)月或全年累計(jì)三個(gè)月考核不合格則將被免職或調(diào)離崗位，生產(chǎn)員工如連續(xù)兩個(gè)月或全年累計(jì)三個(gè)月考核不合格則將被列入重新培訓(xùn)名單。（二）將績效考核作為人力資源管理系統(tǒng)的組成部分，運(yùn)用一套系統(tǒng)和一貫的制度性規(guī)范、程序和方法對員工進(jìn)行考評(píng)。大型企業(yè)的崗位級(jí)數(shù)較多，薪酬等級(jí)相應(yīng)也較多，高職位的薪酬和待遇比較豐厚，對“往高處走”的人比較吸引，而中小型生產(chǎn)企業(yè)由于薪酬水平較低，薪酬差距較小，在吸引人方面很難與大型企業(yè)進(jìn)行競爭，并因此成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸。為此，建立先進(jìn)的員工績效考核制度對于吸引人才，留住人才，擴(kuò)大人力資源，增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展后勁具有重要意義。筆者所在企業(yè)在開展員工績效考評(píng)的同時(shí)，還特別設(shè)立企業(yè)福利基金，按每個(gè)員工每月的薪酬以統(tǒng)一的比例為員工存積基金款，員工辭職時(shí)再按其工作年限按不同比例給付，以此來吸引員工長期為企業(yè)服務(wù)，至今企業(yè)內(nèi)服務(wù) 10年以上的員工占員工總數(shù)的8%，服務(wù)8年以上的占14%，服務(wù)5年以上的占32%，服務(wù)3年以上的占27。（三）對企業(yè)員工在日常工作中所表現(xiàn)的能力、態(tài)度和業(yè)績，進(jìn)行以事實(shí)為依據(jù)的評(píng)價(jià)。中小3/10型生產(chǎn)企業(yè)員工的工作表現(xiàn)往往是直接和即時(shí)性的，其影響也是比較大和快速的，所以及時(shí)和公正地評(píng)價(jià)員工的工作業(yè)績對于正面鼓勵(lì)員工，或者盡快消除員工的消極因素就顯得非常重要。筆者所在企業(yè)為此專門設(shè)立兩個(gè)員工信箱，一個(gè)用于每月考評(píng)時(shí)收集員工的評(píng)分投票，另一個(gè)用于收集員工平時(shí)的意見和建議，以及對某一人員或某一事件的調(diào)查意見，這樣才能盡量做到考評(píng)結(jié)果“從群眾中來，到群眾中去”。當(dāng)然，我們不應(yīng)該僅僅局限在以上三個(gè)層面去理解績效管理，而是應(yīng)該從更高的層次來理解它，賦予它更高的價(jià)值，主要從如何提高企業(yè)的核心競爭力的角度去思考，通過這種系統(tǒng)化的績效考核和管理與企業(yè)的關(guān)鍵能力相連接，確保企業(yè)具有不斷提升的競爭能力。因此，先進(jìn)的績效考核與管理是從企業(yè)核心競爭力出發(fā)，以提高企業(yè)的綜合能力為目的，以績效管理為手段，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的利益共享和雙贏的。三、績效考核的目的中小型生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行績效考核的具體目的是：為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)；對員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)估；對員工的薪酬決策提供依據(jù)；對招聘選擇和工作分配的決策進(jìn)行評(píng)估；了解員工培訓(xùn)和教育的需要；對培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評(píng)估；對工作計(jì)劃、預(yù)算評(píng)估和人力資源規(guī)劃提供信息等。四、中小型生產(chǎn)企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀及存在問題（一）國內(nèi)中小型生產(chǎn)企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀分析在我國，人力資源管理起步較晚，雖然最近這些年一些企業(yè)發(fā)展非常迅速，但是企業(yè)的人力資源管理卻未能跟得上經(jīng)濟(jì)發(fā)展的速度，只有大部分外商投資企業(yè)和一些大中型企業(yè)引入或建立了先進(jìn)的績效管理體系，但還有相當(dāng)多企業(yè)特別是中小型企業(yè)，不注重員工的績效考核制度，缺少對員工的監(jiān)督和激勵(lì)措施，使得員工的工作積極性不高，在一定程度上制約了企業(yè)的發(fā)展。少數(shù)中小型企業(yè)雖然已經(jīng)認(rèn)識(shí)到績效考核的重要性，力求引入績效考核制度來提高企業(yè)績效，完善企業(yè)管理，但在績效考核的過程中，還存在許多問題需要解決，包括目標(biāo)不明確，標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，考核方法不當(dāng)，沒有溝通和反饋和結(jié)果利用不當(dāng)?shù)?。筆者所在企業(yè)屬于較早認(rèn)識(shí)到建立績效考核制度的重要性并付諸實(shí)施的，但至今仍存在不少問題，比如由于生產(chǎn)環(huán)節(jié)較多，人員經(jīng)常調(diào)動(dòng)崗位使得被考核對象和被考核內(nèi)容經(jīng)常變換造成考核結(jié)果難以準(zhǔn)確和全面等等。（二）中小型生產(chǎn)企業(yè)績效考核存在的問題筆者經(jīng)過調(diào)查了解，實(shí)行了績效考核的中小型生產(chǎn)企業(yè)普遍存在如下問題：考核標(biāo)準(zhǔn)制定不完備、不科學(xué)。有的企業(yè)制定的考核標(biāo)準(zhǔn)大而籠統(tǒng)，沒有具體（或不夠具體）評(píng)價(jià)明細(xì)標(biāo)準(zhǔn)，使考核者的評(píng)分會(huì)有一定的隨意性，容易使考核流于形式。根據(jù)這類標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)分4/10爭議性大，人為操縱可能性強(qiáng)，很難令員工信服。有的企業(yè)考核標(biāo)準(zhǔn)中有過多難衡量的因素。此類因素往往很難說清楚是否真的與工作有關(guān)或與工作的相關(guān)程度如何，也難以使員工信服。還有的企業(yè)考核標(biāo)準(zhǔn)與工作職能偏差較大。每個(gè)單位職位相同，職等相同的員工，由于工作性質(zhì)不同，職能也不同，考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該根據(jù)員工的工作職能而不是職位設(shè)定?？冃Э己撕臅r(shí)過多?？冃Э己诵枰罅康臅r(shí)間用來制定績效標(biāo)準(zhǔn)，判定可產(chǎn)生最佳績效的行，以及準(zhǔn)備和進(jìn)行考核的實(shí)施。很多中小型企業(yè)及其管理者基于人手不足不愿意花時(shí)間實(shí)施績效考核。（三）考核與被考核者對績效考核的偏差認(rèn)識(shí)?？冃Э己耸且粋€(gè)全面、連續(xù)的過程，而不是每年只發(fā)生一二次的事件。績效考核本身不是目的，而是為獲得更高的業(yè)績水平而使用的手段。但在實(shí)際工作中，管理者卻往往背離績效考核的目的，只是為了考核而考核，績效考核只是用來評(píng)價(jià)員工的工作狀況，只被作為發(fā)放工資的依據(jù)，只被作為一種拉開工資差距的工具。事實(shí)上績效考核是一種系統(tǒng)的管理工具，如果只作績效評(píng)估，而忽略績效考核流程中的其他環(huán)節(jié)，那么造成績效考核成效不彰的局面是難免的。管理者對績效考核一個(gè)普遍的誤解是認(rèn)為績效考核的目的是抓住那些績效低下的員工，對他們進(jìn)行處罰，甚至把他們淘汰掉。而作為被考核者，他們往往覺得自己是被監(jiān)視、被責(zé)備的對象，往往覺得不受尊重，沒有安全感。所以往往會(huì)出現(xiàn)消極溝通，防御心理極強(qiáng)，內(nèi)耗叢生的局面。（四）考核結(jié)果不反饋給被考核者一些企業(yè)基于主觀和客觀上的原因，不愿意將考核的結(jié)果和對考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，這樣容易形成“暗箱”操作，使被考核者無所適從，不知自己的工作表現(xiàn)哪些需要改進(jìn)，哪些需要加強(qiáng)。五、中小型生產(chǎn)企業(yè)實(shí)施績效考核制度的方法筆者認(rèn)為，在企業(yè)中建立有效的績效考核制度，首先要隊(duì)員工做好宣傳、解釋工作，使得績效考核思想能夠深入人心。同時(shí)，要設(shè)立強(qiáng)有力的自上而下的考核領(lǐng)導(dǎo)體系，一般由人力資源部門牽頭和負(fù)責(zé)，各部門主管參與和配合，統(tǒng)一對考核工作進(jìn)行布置和督導(dǎo)。此外，構(gòu)建良好的溝通平臺(tái)也是非常必要的?？己苏吲c被考核者應(yīng)該能開誠布公地交流。這種氛圍的創(chuàng)立不僅使績效考核能比較客觀、公正地開展，而且能減少企業(yè)內(nèi)耗，形成較強(qiáng)的凝聚力。幾年來，筆者所在企業(yè)對績效考核主要按照以下具體措施推行績效考核制度，獲得了良好的效果：（一）建立績效計(jì)劃。這是績效考核體系的基礎(chǔ)。首先是確立部門職責(zé)和崗位職責(zé)，同時(shí)制定工作流程。其次是建立目標(biāo)體系，做到每個(gè)部門有目標(biāo)，每個(gè)目標(biāo)都有專人負(fù)責(zé)。最后，制定切實(shí)可行的考評(píng)體系，包括建立評(píng)價(jià)指標(biāo)和設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)定職責(zé)和目標(biāo)后，需要確定對各項(xiàng)工5/10作分別從什么角度去衡量，從哪些方面評(píng)價(jià)工作結(jié)果。而各個(gè)指標(biāo)上應(yīng)該達(dá)到何種水平，是評(píng)價(jià)員工做得怎樣，完成多少的標(biāo)準(zhǔn)問題。（二）按部門和員工兩個(gè)層次進(jìn)行績效考核部門考核。目的是通過檢查各部門工作和主要目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，加強(qiáng)企業(yè)對部門工作的導(dǎo)向，增強(qiáng)企業(yè)整體的團(tuán)隊(duì)意識(shí)。同時(shí)，對實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行原因分析，進(jìn)而提出改進(jìn)建議，保證下期工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對部門的工作情況考核分為縱向和橫向進(jìn)行，縱向又分由上而下和由下而上進(jìn)行，即上級(jí)主管和本部門員工分別在考評(píng)卷上共23個(gè)項(xiàng)目（工作負(fù)責(zé)任程度、整體工作水平和能力、工作努力進(jìn)取程度、工作認(rèn)真嚴(yán)謹(jǐn)程度、工作效率、領(lǐng)導(dǎo)與管理能力、執(zhí)行能力、判斷力與決斷力、辦事公正、公平與公開程度、集體利益和大局為重的認(rèn)知度、與其它部門配合程度、同事間工作配合程度、遵章守紀(jì)程度、模范帶頭作用、工作創(chuàng)新能力、關(guān)心愛護(hù)和維護(hù)企業(yè)程度、虛心接受批評(píng)意見程度、認(rèn)錯(cuò)改錯(cuò)態(tài)度、關(guān)心幫助員工程度、對員工傳幫教作用、對員工督導(dǎo)要求程度、精神面貌）對部門的工作情況按四個(gè)級(jí)別分別為“優(yōu)秀”、“良好”、“一般”和“差”進(jìn)行打鉤；橫向即部門之間在相同考評(píng)卷上互相打鉤，突出評(píng)價(jià)部門之間的工作配合程度和滿意度。員工考核。員工的績效考核分成兩部分：一是業(yè)績考核（業(yè)績分）。對從事行政或業(yè)務(wù)的員按部門主管與員工共同商定的目標(biāo)進(jìn)行：包括自評(píng)與他評(píng)；對生產(chǎn)員工則按完成生產(chǎn)任務(wù)的情況進(jìn)行。二是能力、態(tài)度、價(jià)值觀考核（工作表現(xiàn)分）。這一部分考核一般只做他評(píng)，由本部門員工對被考核人在考評(píng)卷上共37個(gè)項(xiàng)目（品德素質(zhì)、工作作風(fēng)、生活作風(fēng)、工作責(zé)任心、工作水平和能力、事業(yè)心與工作進(jìn)取心、工作認(rèn)真嚴(yán)謹(jǐn)程度、工作勤奮努力程度、工作效率、領(lǐng)導(dǎo)與管理能力、執(zhí)行能力、判斷力與決斷力、辦事公正、公平與公開程度、集體利益和大局為重的認(rèn)知度和操守程度、與其它部門、同事工作配合程度、遵章守紀(jì)程度、以身作則和模范帶頭作用、工作創(chuàng)新能力、關(guān)心愛護(hù)和維護(hù)企業(yè)程度、受同事尊重程度、對領(lǐng)導(dǎo)尊重程度、虛心接受批評(píng)意見程度、認(rèn)錯(cuò)改錯(cuò)態(tài)度、關(guān)心幫助同事程度、工作親歷親為程度、對員工傳幫教作用、與同事關(guān)系融洽程度、對屬下督導(dǎo)要求程度、工作犯錯(cuò)負(fù)責(zé)任程度、工作親和力、個(gè)人管理能力、個(gè)人精神面貌、自我進(jìn)修能力、接受新知識(shí)新事物能力、正義感并勇于和不良現(xiàn)象斗爭、正直并敢于揭露不良問題、善于發(fā)現(xiàn)問題和解決問題能力）分四個(gè)級(jí)別分別為“優(yōu)秀”、“良好”、“一般”和“差”進(jìn)行打鉤。此項(xiàng)考核的關(guān)鍵在于以員工的實(shí)際表現(xiàn)做依據(jù)，所以要注意在平時(shí)事件發(fā)生時(shí)就對員工做及時(shí)的表揚(yáng)、批評(píng)，并及時(shí)記錄在案，作為正式考核時(shí)的參考依據(jù)。以上考評(píng)卷交由人力資源部按優(yōu)秀為100分、良好為 70分、一般為50分、差為 0分進(jìn)行分?jǐn)?shù)計(jì)算，得出各部門和每個(gè)員工的工作表現(xiàn)分，再按照業(yè)績分和工作表現(xiàn)分權(quán)重70%：30%（生產(chǎn)員工為80%：20%，不同企業(yè)可以根據(jù)自己的情況和需要設(shè)立不同的權(quán)重比例）計(jì)算出當(dāng)期各自的總6/10分，由人力資源部予以公布結(jié)果。。部門主管在員工取得考評(píng)分的基礎(chǔ)上，對照工作職責(zé)、目標(biāo)體系以及員工的實(shí)際業(yè)績和表現(xiàn)可以對員工的考評(píng)分進(jìn)行修正。但修正情況必須公開，員工若有異議，可以找部門主管或人事資源部門進(jìn)行溝通，根據(jù)實(shí)際情況取得一致意見。難以取得一致意見的，員工可以向更高層反映意見。（三）積極開展與員工各種形式的溝通。在績效考核中是十分重要的。這不僅是對員工的一種激勵(lì)，同時(shí)能讓員工明白自己在企業(yè)中的真實(shí)表現(xiàn)和企業(yè)對員工的期望，形成一致的企業(yè)價(jià)值觀。開放式的溝通還有利于營造企業(yè)良好氛圍，從長遠(yuǎn)看還能減少企業(yè)內(nèi)耗。經(jīng)常舉行員工座談會(huì)、員工述職報(bào)告會(huì)等應(yīng)被作為不可少的輔助形式存在。六、避免績效考核出現(xiàn)問題的根本措施筆者所在企業(yè)規(guī)定每月財(cái)務(wù)部門要對各個(gè)部門的營運(yùn)業(yè)績進(jìn)行核實(shí)，檢查效果，發(fā)現(xiàn)問題即時(shí)糾正偏差。檢查不僅是對目標(biāo)管理的支持，同時(shí)也是績效考核公正、客觀的保證。七、考核結(jié)果的應(yīng)用對績效考核的結(jié)果應(yīng)加以分析和反饋。這是中小型生產(chǎn)企業(yè)往往容易忽視的重要環(huán)節(jié)，大多數(shù)企業(yè)只是將績效考核結(jié)果作為量性和剛性的數(shù)字游戲，而不懂得在這一環(huán)節(jié)里，既可以了解本企業(yè)的現(xiàn)狀，又可以了解到員工與部門的差距、部門與企業(yè)核心競爭力目標(biāo)的差距，通過發(fā)現(xiàn)問題，解決問題來提升企業(yè)，改進(jìn)企業(yè)當(dāng)前工作，使員工和企業(yè)都有所發(fā)展。正常地，員工的績效評(píng)估結(jié)果出來后，企業(yè)對員工應(yīng)該采取以下兩項(xiàng)處理措施：（一）行政措施：獎(jiǎng)勵(lì)、升職、加薪、免職、降職、降薪等。筆者認(rèn)為，以上各項(xiàng)措施都應(yīng)該作為常規(guī)制度和績效考核制度一并制訂、建立健全，并堅(jiān)決按制度辦事，杜絕“一言堂”或“暗箱操作”。筆者僅就績效考核結(jié)果應(yīng)用于薪酬管理方面在后面進(jìn)行重點(diǎn)論述。（二）開發(fā)培養(yǎng)措施：確定員工的優(yōu)缺點(diǎn)，分析指導(dǎo)其職業(yè)方向，開展培訓(xùn)開發(fā)等。通過考核了解員工的“短處”所在，從而有針對性地設(shè)計(jì)實(shí)施培訓(xùn)改善計(jì)劃，幫助員工的成長和發(fā)展。同時(shí)，通過考核，了解員工的潛質(zhì)，為儲(chǔ)備后備干部或人員配置建立人力資源庫源。八、 績效考核在中小型生產(chǎn)企業(yè)薪酬管理中的價(jià)值一般來說，中小型生產(chǎn)企業(yè)的薪酬管理體系設(shè)計(jì)得比較簡單，比較容易引用實(shí)施績效考核結(jié)果。績效考核在薪酬管理中充分的應(yīng)用，無論對個(gè)人，還是對企業(yè)都具有十分重要的作用。從個(gè)人方面看，績效考核可以給員工提供反饋信息，幫助員工認(rèn)識(shí)自己的長處和優(yōu)點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)自己的不足和缺點(diǎn)，從而有利于員工個(gè)人事業(yè)的發(fā)展。從企業(yè)方面看，績效考核可以為甄別高效和低效員工提供標(biāo)準(zhǔn)，從而為員工的培訓(xùn)、晉級(jí)、調(diào)崗、轉(zhuǎn)崗和下崗決策提供依據(jù)。7/10（一）績效考核有利于在薪酬制度中將員工薪酬與可量化的工作績效掛鉤，從而將激勵(lì)機(jī)制融入企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人業(yè)績的聯(lián)系之中。而且這種激勵(lì)機(jī)制要比那種不區(qū)分工作績效，僅根據(jù)生活費(fèi)用上漲情況給予報(bào)酬的機(jī)制公平。（二）有利于在薪酬管理中建立科學(xué)的薪酬結(jié)構(gòu)。在薪酬結(jié)構(gòu)中，依據(jù)什么拉開薪酬差距，不同人員之間的薪酬關(guān)系怎樣處理，可以采用多種標(biāo)準(zhǔn)，而績效是一個(gè)重要的依據(jù)。有了績效考核，不同崗位的員工的業(yè)績就可以進(jìn)行比較，不同人員薪酬的調(diào)整也可依據(jù)績效考核結(jié)果來進(jìn)行，這樣不僅有利于從薪酬制度上將薪酬向業(yè)績優(yōu)秀者傾斜，而且有利于強(qiáng)化結(jié)果導(dǎo)向的企業(yè)文化。（三）有利于簡化薪酬方案設(shè)計(jì)過程，降低設(shè)計(jì)成本，并提高薪酬方案運(yùn)行的效率。有了績效考核，薪酬結(jié)構(gòu)的改變、薪酬水平的調(diào)整可完全由績效自行決定，這樣，薪酬方案運(yùn)行的效率將大大提高。九、績效考核結(jié)果在中小型生產(chǎn)企業(yè)薪酬管理中的應(yīng)用績效考核與薪酬的銜接是通過薪酬管理體系實(shí)現(xiàn)的，基本上由兩步驟組成：1．制訂企業(yè)薪酬制度時(shí)，對應(yīng)于薪酬制度的需要來設(shè)計(jì)績效考核的項(xiàng)目、項(xiàng)目要素和考核標(biāo)準(zhǔn)，并運(yùn)用績效考核方法，實(shí)施績效考核。這樣就能夠避免由于績效考核的目的和對象不同使得績效考核結(jié)果不適合于直接與薪酬制度連接起來。筆者所在企業(yè)實(shí)行的薪酬制度，針對不同崗位的員工實(shí)行不同的薪酬制度。企業(yè)高管、部門和車間主管實(shí)行績效薪酬，即基本工資+職務(wù)工資+績效工資；行政業(yè)務(wù)部門主管及員工實(shí)行業(yè)績薪酬，即基本工資+職務(wù)工資+業(yè)績工資；生產(chǎn)員工實(shí)行計(jì)件薪酬，即基本工資+績效工資。其中績效工資和業(yè)績工資都按照員工的考核結(jié)果計(jì)算所得。例如總經(jīng)理的薪酬計(jì)算如下：當(dāng)月企業(yè)完成生產(chǎn)任務(wù)的 90%，其考評(píng)總分為86.7分（工作表現(xiàn) 79分x30%+績效分90%*100分*70%），則其當(dāng)月的薪酬為：基本工資4500 元+職務(wù)工資1500 元+ 績效工資（4500 元+1500 元）*（86.7%-100% ）=5202元又如某生產(chǎn)員工當(dāng)月完成生產(chǎn)任務(wù)的110%，其考評(píng)總分為106 分（工作表現(xiàn) 90分*20%+ 績效110%*100 分x80%），則其當(dāng)月的薪酬為：基本工資3000 元+績效工資3000 元X（106%-100 %）=3180 元由上面可看出計(jì)算薪酬的公式里含有各種考評(píng)因素在內(nèi)，也就是說必須按照薪酬體系的要求來設(shè)計(jì)績效考核體系，使得績效考核結(jié)果與薪酬直接掛鉤并相適應(yīng)。2、績效考核結(jié)果在薪酬管理中的應(yīng)用。績效考核結(jié)果在薪酬管理中的應(yīng)用實(shí)質(zhì)上是將員工被企業(yè)認(rèn)可的有效的績效通過薪酬予以回報(bào)和激勵(lì)。由于員工的績效要素包括投入和產(chǎn)出兩個(gè)方面，8/10因此，績效考核結(jié)果在薪酬管理中的應(yīng)用方式也可以從這兩個(gè)方面進(jìn)行。從產(chǎn)出角度看，主要有：計(jì)件薪酬，即將薪酬直接同生產(chǎn)員工的產(chǎn)出量聯(lián)系起來；業(yè)績薪酬，即在對有關(guān)員工進(jìn)行周期性績效考核的基礎(chǔ)上，按同一尺度增加薪酬；績效薪酬，即不僅考慮工作結(jié)果或產(chǎn)出，而且還關(guān)注實(shí)際工作效果，比如生產(chǎn)車間績效薪酬就是將生產(chǎn)車間的績效考核結(jié)果同個(gè)人薪酬聯(lián)系起來。從投入角度看，主要有：技術(shù)薪酬，這種方式是將員工獲得的技術(shù)和知識(shí)與基本薪酬聯(lián)系起來，這種掛鉤形式首先要建立技術(shù)薪酬計(jì)劃來確定需掌握的技術(shù)，然后企業(yè)對員工的這些技術(shù)水平進(jìn)行考核，最后必須提供給有關(guān)員工相關(guān)工作的培訓(xùn)機(jī)會(huì)和企業(yè)目標(biāo)；能力薪酬，這種方式假定作為員工最基本特征的能力與工作績效之間存在著因果關(guān)系，其中能力可以是動(dòng)機(jī)、自我觀念、態(tài)度、價(jià)值和行為技巧。筆者在上一點(diǎn)所列舉的薪酬例子都說明了分別從產(chǎn)出角度和投入角度薪酬管理體系應(yīng)用績效考核結(jié)果的過程和最終從薪酬結(jié)果中反映出來的獎(jiǎng)罰效果?？傊⒖茖W(xué)的績效考核體系是進(jìn)行科學(xué)薪酬管理的首要條件，是有效整合各種激勵(lì)手段的管理工具，是一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)營管理的基礎(chǔ)，是中小型生產(chǎn)企業(yè)發(fā)展壯大的必要前提。十、總結(jié)當(dāng)前，對于國內(nèi)中小型生產(chǎn)企業(yè)而言，要推動(dòng)企業(yè)管理進(jìn)步，和世界接軌，關(guān)鍵在于建立和健全科學(xué)規(guī)范的考核體系，完善與考核相配套的分配體系。我國實(shí)行市場經(jīng)濟(jì)已經(jīng)多年，但是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影子還是揮之不去，國企大型企業(yè)的壟斷地位固若金湯使企業(yè)的公平競爭環(huán)境缺失，分配制度的不合理造成的貧富差距越拉越大，這些都直接間接地影響了占國內(nèi)企業(yè)總數(shù) 99%以上的中小企業(yè)的快速、健康和可持續(xù)發(fā)展，也不利于中小企業(yè)內(nèi)部先進(jìn)分配制度的確立。所以，“評(píng)介”和“分配”就成為了中小型企業(yè)管理中的熱點(diǎn)問題，同時(shí)也是難點(diǎn)問題。綜前所述，企業(yè)考核體系的完善與否，與薪酬管理的配合與否，是影響管理效率和員工積極性的關(guān)鍵。企業(yè)的考核工作，不能簡單地把它當(dāng)作一件獨(dú)立和簡單的技術(shù)工作，它本身就融合了企業(yè)的文化和發(fā)展戰(zhàn)略，其有效運(yùn)用，特別是在薪酬管理中的科學(xué)運(yùn)用，將是中小型生產(chǎn)企業(yè)擺脫環(huán)境制約和體制制約，走向國際舞臺(tái)的有效武器。特別要強(qiáng)調(diào)的是，中小型生產(chǎn)企業(yè)績效指標(biāo)的確定和績效考核結(jié)果在薪酬管理中的運(yùn)用更要具有科學(xué)性。選擇和確定什么樣的績效指標(biāo)是績效管理中的一個(gè)重要問題，同時(shí)也是比較難解決的問題。員工的績效評(píng)介指標(biāo)中有一部份應(yīng)該是與其工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，也就是直接對其工作結(jié)果的評(píng)介，比如產(chǎn)品的質(zhì)量、數(shù)量、成本等；另一部份績效指標(biāo)是對工作結(jié)果造成影響的因素，但并不是以結(jié)果形式表現(xiàn)出來的，一般為工作過程中的一些表現(xiàn)。這樣就使得績效評(píng)價(jià)的指標(biāo)形成了一套體系，同時(shí)也具備了可操作性。中小型生產(chǎn)企業(yè)績效體系和薪酬體系的結(jié)合有其特有的規(guī)律性，從選擇績效指標(biāo)，到考核評(píng)分的采用，到薪酬計(jì)算，都必須符合其規(guī)律性使到薪酬結(jié)果更加科學(xué)合理。9/10還有，要理順績效評(píng)價(jià)的主客體關(guān)系。要想使評(píng)價(jià)有效進(jìn)行，必須確定好由誰來實(shí)施評(píng)價(jià)，也就是確定好評(píng)價(jià)者與被評(píng)價(jià)者的關(guān)系。對于中小型生產(chǎn)企業(yè)來說，評(píng)價(jià)關(guān)系與管理關(guān)系保持一致是一種有效的方式，因?yàn)楣芾碚邔Ρ还芾碚叩目冃ё钣邪l(fā)言權(quán)。當(dāng)然，管理者是不可能得到被管理者的全部績效指標(biāo)，還